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《招聘与人才测评》中的职场法则

时间：2024-03-05 07:24:19 其他范文收藏本文下载本文

《招聘与人才测评》中的职场法则（精选6篇）由网友“tianya270”投稿提供，下面就是小编给大家整理后的《招聘与人才测评》中的职场法则，希望您能喜欢！

《招聘与人才测评》中的职场法则

篇1：《招聘与人才测评》中的职场法则

《招聘与人才测评》中的职场法则

招聘与人才测评中的职场法则是什么呢?下面应届毕业生为您解答!

【招聘与人才测评是什么】

苏轼曾写道：“人之难知，江海不足以喻其深，山谷不足以配其险，浮云不足以比其变”，对这句话，同学们在工作和生活中都有深切的体会。

招聘与人才测评课的目的，是让同学们能够将所学的招聘理论和人才测评理论与具体实际工作联系起来，特别是人才测评指标体系的构建和人才测评方法的应用。

这就要求招聘者能够通过较短的时间接触，了解应聘者的性格和气质特点，从而判断其是否合适本职位。

【性格、气质与职业选择】

许老师先从“性格”和“气质”这两个耳熟能详的词语着手，为大家介绍了心理学的基础知识，性格和气质的不同类型，以及不同的性格气质对心理、对职业的影响。

随后，许老师为同学们做了气质色彩的测试，她讲到，气质分为绿色、红色、黄色和蓝色四种类型：

绿色性格的人，是开放的、亲近的、友好的，可以提供支持和可靠的，他们是以人际为导向的人，因此也有很强的能力获得别人的支持;

红色性格的`人是开放的和直接的，他们具有生动和活力的个性，但有时也会被认为是主观的、鲁莽的、易冲动的;

黄色性格的人是目的导向的，有很强的自我管理能力，他们自觉完成工作并给自己新的任务，他们善于控制他人和环境，果断行动和决策;

蓝色性格的人是间接和严谨的，

这类人非常注重思考过程，能够全面、系统性的解决问题。通过气质色彩的学习，同学们更好的认识了自己，并学会了如何认识他人。

【人才测评的方法与应用】

人才测评的应用虽然有灵活性，但也有一定的方法可循，就像骑自行车或驾驶汽车，要享受它带来的便利，前提是掌握并遵循恰当的规则和程序。

许老师为同学们讲解了一系列自陈式测验和投射式测验。她说，人的心理就像一座冰山模型，水面以上使我们平常能够认识到的事物，而水面以下则是人的潜意识，是人的本能欲望。而只有通过无意识的一些模糊刺激，了解人的潜意识，才能够真正的深入了解人的内心。

随后，许老师为大家讲解了用于检测病态心理问题的罗夏墨迹测验，用于人格测验和病例分析的主体统觉测验，反映自身潜意识的画树测验，以及如何运用词语补全和词语联想等言语技术进行测验等。

许老师接着讲到了投射测验在招聘中的应用。应用人才测评辅助招聘选拔的起点，是明确职位的要求，只有确立了明晰的职位需求，才为人才选拔的楼阁搭建了稳固的基石。

如采购人员的测验，需要尽量避免其利用职务之便进行不当得利，要用“马无夜草不肥，人无横财不富”来测试他;如职业适用性的测量，需要了解受聘者的价值观，可通过“借船过河”来测试等，多种测试各有其应用范围和方式，听得同学们兴趣盎然。

在对应聘者的考察评估中，职业测评结果只是决策信息的一部分，需要将个人履历、面试、测评等多方面的信息综合起来作出决策。

LGD无小组领导讨论就是一种能够全面观察被测者能力的测试方法。许老师结合模拟视频中羊、狼、蝴蝶、虎、象派不同的表现，为大家讲解了在无小组领导讨论的过程中的注意事项，告诉我们，需要根据自己面试的职位，来选择所要扮演的角色，通过这种方式，为在座的同学上了一堂生动的面试课。

篇2：校园招聘中的人才测评攻略

校园招聘相对于其他企业外部招聘方式具有显著差异，主要体现在应聘学生职业经验大多基本空白，同质化比较突出，校园招聘工作也因此表现出三个方面特点：第一，数量大。应届毕业生群体基数大，应聘简历数量多。第二，时间集中。毕业生应聘时间段集中且求职心态的阶段化特征明显，招聘时间需要压缩。第三，强调预测性。毕业生招聘，重点是要发现综合基础素质好、能力强、潜力大、能适应组织文化氛围的人才，借此预测经过岗位培训后的业绩表现。软性内容多，评价内容的显著性偏低。

如何在众多候选人中，特别是岗位各异且招聘人数众多的背景下，以最短时间挑选出适合企业的人才，是校招季节HR必须面对的问题，也是导致HR较高工作压力的原因。因此，在校园招聘中大量的人才测评方法被引入，包括简历筛选、专业能力测试、心理测试、行为面试以及无领导小组讨论等等。

在测评技术引入之初，科学性提升、成本降低、效率增加等效果颇为明显，尤其是线上与线下测评的有效结合使多家企业受益良多。然而，由于多环节、多方法而引起招聘过程延长，应聘人员耗时过多，导致人才流失或误差增加；甚至因为测评方法的误用、滥用降低了效率、增加了成本，没有达到选准人的目的。

实践分析，未能从岗位出发有的放矢地选择人才测评方法是导致校园招聘出现问题的重要根源。在校招过程中如何“招准人”，特别是在大规模校园招聘中“多招人”，都需要从岗位出发，对校园招聘的人才测评方法恰当运用。

基于专业技能与职业经验的岗位分类

众所周知，能力与经验是招聘岗位要求的核心要素，招聘过程中人才测评技术正是检验这两项内容。但是对于校园招聘而言，应聘者的低经验特质决定了经验指数高的岗位只能通过深入地测评其素质潜能以便保证其能够积累经验并胜任岗位，初阶胜任经验指数低的岗位关注点需转向应聘者的专业技能或其他。

基于能力-经验的二元分类，针对校园招聘岗位可以分为三类典型岗位，一为培养型岗位，二为竞争型岗位，三为事务型岗位。高经验指数、低专业技能要求的岗位不作为典型岗位进行介绍。

培养型岗位经验要求与技能素质要求都较高，通常此类岗位是按专门岗位招聘的。招聘过程中需要基于相应素质模型，严格选拔是否具备岗位成长潜力与专业素质能力。将应届毕业生准确地招聘到对应岗位，尤其是在具备经验前评估其能否在培训后完全胜任是较困难的。比如各行业的专业业务管理岗都具备此类岗位的突出特质。

竞争型岗位通常专业技能要求较高，经验指数不是显著要求的，此类岗位通常会按类招聘。此类岗位只要具备基本专业技能就可以胜任该岗位的最低级别，通俗地讲就是“招来就能做”。虽然招之能做，但是由于专业技能要求高，技能区分度显著，所以进入后在成长过程中竞争性强、层级淘汰率也相对较高。销售类岗位、基础技术开发类岗位等是竞争型岗位的代表。

事务型岗位通常是经验要求与专业技能岗位要求都较低的岗位，也就是说在此类岗位上校园招聘与社会招聘的对象是没有显著差异的，

此类岗位的员工招之能用或经过基本培训后就可以胜任该岗位，然而由于经验要求较低，一旦员工进入到该岗位，成长性也不是非常显著。

鉴于事务型岗位在校园招聘中适用性较低，培养型岗位与竞争型岗位将作为关注重点进一步研究。

培养型岗位的“三级漏斗”模式

培养型岗位对成长潜能与专业素质能力要求较高，由于后期员工培训费用与经验积累的资源投入较高，所以在招聘过程中成本承受能力较强，招聘所产生的价值也较高，特别是会因招聘失误而导致巨大损失，所以此类岗位需要在全链条中严格把关。我们建议按照由宽泛到精细的“三级漏斗”模式选拔。

所谓“三级漏斗”模式，就是按照广泛吸纳、精心选拔的思路，在前期简历初筛和纸笔测验控制基本素质和技能，突出在中期行为面试与无领导小组讨论测评潜能，最终为用人部门的高端专业技能测评奠定基础的一套测评模式。人才测评技术主要使用在两个阶段，即初阶评估阶段和进阶精选阶段。

初阶评估阶段处于三级漏斗第一级，开口最大，包括简历初筛和纸笔测验，通常简历初筛后选出录取人数10倍以上的候选人，而纸笔测验后会保留5倍以上的候选人，此阶段关注降低误淘汰率与提升测评速率。

进阶精选阶段处于三级漏斗的第二级，开口缩小。本级实践中经常采用行为面试与无领导小组讨论的评价技术，不仅对综合能力进行评价，还能对发展潜能和行为模式实现有效评估。其中，行为面试主要考察候选者的态度、思考方式与行为方式。无领导小组讨论考察候选者在人际环境中的能力，如说服力、组织协调能力、人际理解能力等。测评结果将对初阶评估阶段进一步印证，综合确定拟录用人数大约3倍的候选人推荐给部门做三级评价。

此外，采用三级漏斗模式测评培养型应聘者时，要对测评对象细分考查，提升识别精准度，并随着求职者能力的提升和求职辅助工具的增加，全面寻找契合企业、契合岗位的人才。

竞争型岗位的“快速扫描”模式

竞争型岗位更关注员工的岗位基本能力和自我提升能力，由于后期的自动淘汰机制，使招聘过程中“快招”和“多招”成为主要关注点。所以在招聘技术应用时应采取“快速扫描”模式，也就是通过对候选人的快速而有效地甄别实现招聘的目标。这就意味着高效率、低成本和相对精准是应对竞争型岗位的基本原则。

快速扫描模式通常会结合岗位的胜任力模型，采取线上测评或线下测评等自助式考察方式，通过定制化评测题库的应用对基本技能进行选拔，再通过对候选者的纸笔测试或快速面试对其品质和基本潜能进行测评，通常大量的候选人的纸笔考试等形式测评会在同一天统一组织，组织者在测评当天完成测试数据收集、统计、测评报告的生成等工作，在提高效率的同时也保证评测过程的公平性。

在繁复多样的测评技术中，根据岗位与选拔人才预期在校园招聘选择恰当的，是提升校招效率、降低校招成本重要环节。在新的校招季，各位是否已把握好招聘岗位的脉络，选准人才测评的方法了呢？

篇3：HR最关心招聘中人才测评常见问题

近年来，随着经济发展形势的发展变化，招聘难已经成为诸多中小企业面临的一大问题，而在新的劳动法颁布实施后，人员的招聘孕育着各种风险，如何招聘适合企业需求和发展需要的人才成为企业越来越慎重的问题。面对人才市场成百上千的候选者，为更有效地招到有用的人才，越来越多的企业开始利用人才测评来进行人才选择。然而，在现实中，由于实际操作者对人才测评工具了解程度不一，从而使得人才测评在招聘中使用的有效性大打折扣。因此，如何有效地利用人才测评工具来辅助企业的招聘工作成为不少企业HR急需了解的问题。

1、推荐几本关于人才测评的书籍和一些人才测评实施的案例?

支招：市面上关于人才测评的书很多，但大多是理论说明，具体将人才测评实施，并且说明如何链接企业业务目标的书很少，建议可以先看看一些行为科学和心理学的相关书籍。

2、测评的专业性要求很强，目前在国内想学到正规且能够独立操作的本事还比较难，现在我感觉很多公司都是在拿测评来搞算命。也许过于贬低了测评。实际我很希望能在湖南周边有注册人才测评师的培训机构。

支招：测评和算命是完全不同的概念，后者是对人的命运的猜测，属于神秘主义范畴，而测评是通过对人的行为进行科学的分析归纳总结，并以此来判定这个人的行为优势和行为倾向。

3、倒想知道是用什么工具进行人才测评的，或者执行方案?

支招：人才测评的工具有很多种，比如有在线的标准化测评，有人机互动的测试，有测评师与测评者互动的测试，有角色扮演，也有团体活动等等，这要看具体是要用人才测评来做什么，以及现实的操作空间如何。

4、目前主流的人才测评工具有哪些?又各有哪些优劣势?

支招：分为四代测评技术，分别是心理测验技术、problem solving assessment技术(倍智独家研发，即是基于问题解决的情景模拟技术)、360反馈技术和评价中心技术。

心理测验技术便捷快速，能一定程度上反映出测试者的心理底层素质，但容易因为利益关系出现假装某一特征的倾向。

至于360反馈技术，是采用被评价人自己和其周边的工作伙伴来共同对其的工作能力进行反馈，一次评价能力优势和短板，但这一技术在国内运用时如果关乎个人利益，就容易受复杂的人际关系影响，因此国内运用一般是用来发展。

以上三种测评技术都是标准化作答的，这种测评形式肯定有其局限性，就是信效度往往存在极限值，因此对于需要对能力进行全面评估的，我们一般采用实体评价中心技术，也就是由专业的测评师来进行活动设计，与测评者互动，给予评价。这种测评形式一般是最准确的，但也操作复杂，成本较高。

以上四种就是主流的人才测评工具，如何选择并且组合运用，要根据企业具体情况来。

5、在招聘COO(首席运营官)时应注意什么?我们是一家制造业集团，有10间工厂，分布在广东惠州、天津、苏州、无锡、上海等地，现拟集团管控，拟招聘一COO，主要负责集团全面运营工作。您认为，这类人才好找吗?若空降一个，如何才能保证其存活?如何提高他的的存活率?企业应做什么?人才应注意些什么?

支招：COO在每个企业的定义是有差别的，取决于和CEO的分工，所以不同企业的COO不能划等号。对于制造企业而言，COO需要对供应链管理，生产运营，质量安全等都比较了解，对于市场，销售的模式也要非常清楚。这类人不好找，外资企业在本土的高管没有这么综合，本土企业大型集团的副总裁可以考虑。

6、像集团COO这样的高管职位是第一次，子公司总经理是自己培养的。我们的业务合作伙(外国人)希望招一个外国人，而CEO(中国人)一面试就觉得不合格，不希望招，应解决两人的茅盾;这种人为面试主观性很强，相对面言，智尊测评软件可否提供帮助?或会出什么样的专业报告?涉及哪些方面?

支招：高管的测评不建议单独使用测评软件，需要使用测评中心。另外高管的测评需要考虑高管团队的能力组合问题，比如CEO的风格和COO的风格是否匹配，能力是否匹配。

7、有一个针对高管的性格测评工具Facet5，和高管的领导风格测评工具 LSI.老外到中国来做COO也可以，主要看你们的产品和服务是什么。低端岗位往往留不住人，怎么才能愿意来工作，并且能留得住人呢?测评工具测出的概率是多大啊支招：有一些基层岗位，有其典型的特征，比如工作时间(倒三班)，比如工作环境(噪音大，有刺激性气味)，比如工作压力(有很高的学习进步压力)，比如工作内容(需要一定的体力劳动)等等，一个人在这类岗位上工作不长，往往是因为这些因为工作所带来的震撼性，使其内心无法抵抗。

而通过大量的实践调研发现，有部分能跟企业长期绑定的基层员工，他们最典型的特征就是能在目标岗位上有着很高的工作沉浸感，并且也能抵抗住这些工作给他们带来的震撼因素。

因此根据岗位特征定制化开发出系列的测评工具，是可以在一定程度上在招聘环节就找到比较适合的人群，提前规避离职风险。

当然要员工与企业长期的共同发展，不仅找到合适的人，企业作为人才的土壤也要不断寻求改进的方向，这样才能系统性的解决这个问题。

8、在对技术职位进行评估时，采用什么工具比较合适?如美世IPE或HAYS?技术职位评估时是否需要与企业规模挂钩?子公司规模不同时，技术职位的(如项目工程师)的价值是否相同?从我个人角度来说，认为技术职位是管事的，同级等职级的工程师(如同为一级工程师)应价值一样。如何操作这样的项目?需要注意哪类事?

支招：1：对于技术岗位的价值评估，各个公司的工具都可以用，核心都是要素评估，IPE或者GGS都比较适合

2：技术岗位的初中级可以不同公司规模挂钩

3：但技术岗位通常采用宽级制，即一个岗位跨2～3个职等

4：技术岗位的人是有学习曲线的，所以在岗位上的时间长短带来的绩效是不一样的

9、我们是小企业，考虑到费用的问题，测评能否内部的HR来操作?

支招：测评本质上来说是一项专业技术门槛较高的领域，内部的HR如果有相应的知识背景，也是可以来进行操作的。

但对于发展型企业来说，可能并没有那么多经历和人员去实施测评，也可以采用与第三方合作的形式，在合作过程中慢慢内化，逐步建立起自身运作的能力。

10、想精通的学好薪资和绩效这两个模块，老师推荐几本书。

支招：看看《奔跑的蜈蚣》和《吹口哨的黄牛》，另外清华大学出的《人力资源管理》丛书都是经典。

11、关于90后员工的测评，现贵公司是用哪一种呢?

支招：职业价值观测评。

12、不同的测验评软件测试的结果可能不同，但若不大不相同就可怕了，智尊测评软件的优势是什么?有什么可吸引眼球的?

支招：不同测评软件测试结果不同，出现这种情况可能有很多种，建议采用经过严格科学论证过的测评产品，并且也要清晰地知道测量的是什么维度。

13、老师可以推荐一些有关人力测评模型的资料。这可能是目前HR比较薄弱的地方。

支招：出版的书籍《胜任能力模式的设计和应用》咨询的经验总结，可以看看

14、我有一个困惑，在招聘当中，采用一些测评工具做一些素质的测评肯定能够帮助我们更客观、更深层次、更理性的去看待这个人的素质是否能够胜任这个岗位。但是，针对哪些素质应该使用测评工具?或者是怎么样去选择合适的测评工具，有没有一些原则或者是规律可参考?另外，如果一个企业想要成立一个评价中心，应该具备什么样的条件?或者作为人力资源人员可以从哪些方面去主导这个项目的引进、实施和落地?

支招：企业内部评价中心的建立不是一蹴而就的，一般我们说从开始规划到最后落地，最少都需要两年的时间。我们第一步可以先考虑如何采用标准化的测评产品帮助我们的素质模型落地，通过这样慢慢积累企业自己的内功。

15、怎么进行人才测评?都用到哪些理论、方法?是否对于所有要进行招聘的人都要进行测评?人才测评的年平均费用大概是多少?怎么才能保证测评的信度、效度?

支招：进行人才测评关键是要考虑我们要解决什么业务问题。测评的理论依据是来源于心理学和行为科学。对招聘的人当然都要进行测评，而且我们企业现在也正在做着，比如面试，也是测评的一个环节。

16、同一个部门应聘，有本科生，有研究生，该怎么选择才能选到合适的人呢?

支招：学历不是主要的，能力模型及匹配度更重要。

17、餐饮业基本上都是低门槛的员工，如何在招聘的时候运用人才测评?

支招：情景模拟测评。

18、人才评估要如何做才有效?

支招：人才评估要解决企业内部具体的业务问题，只有这样才能带来高的投入产出比。

19、对于中基层员工来说，人才测评的报告结果在整个是否录用的决策中所占权重应该是多少?

支招：我们任务测评是招聘过程中的一个环节，有汰劣和择优两个作用。对于汰劣来讲，参考就是100%，对于择优来讲，需要基于企业现有人员的平均能力水平确定标准。总体的参考性在6～7成。

20、请问怎样才能很快锁定你所需要的人才的简历呢?

支招：使用汰劣测评技术，可以进行简历排序 .

21、对于校园的宣讲招聘，怎么让学生提起兴趣以及有什么诀窍?

支招：这个和雇主品牌建设有关系。但其实核心还是花了多少时间和精力在上面。校园宣讲前的准备工作，学生的邀约，同就业指导中心的沟通，校园网站的发布，以及谁来宣讲，宣讲的主题是什么，宣讲材料的准备等。这个和推出一个新产品搞市场活动是相通的。没有捷径可以走。

22、对人才测评其实挺茫然的。很少接触到这个。可能和我日常的工作有关吧。是不是高新技术的人才招聘才会更多用到人才测评呢?

支招：不是，原则上所有企业都可以用。

23、我们在人才测评的时候遇到这样一个问题，团队的领导人喜欢用和自己性格比较一致的类型(比如九型人格中的某一类)。我们现在HR很难去引导。有没有好的办法去解决?

支招：团队组合，未来的人才结构考虑的是团队组合和能力组合。团队的能力组合需要考虑的是：性格组合，风格组合，能力组合等，性格只是一方面。

24、有一种说法，同一种测评工具不能在同一个人身上用两次，想问一下老师，如何在测评的时候最大可能的保证结果的客观和公正?

支招：这个说法是误区。测评产品有一个数据，叫做重测信度，我们一般会根据这个数据来看看测评产品的稳定性。当然也有些测评工具是具有学习效应的，也就是一个测评者如果做过一次后，第二次做就会有倾向。测评保证结果的客观和公正，都是通过数据来说话，也就是测评产品本身的信效度。

25、使用测评方式效果比较好的是哪一类的职务?采用什么测评工具效果比较好。

支招：测评工具的选择对于不同的人群、层级是有差异的。在线测评对于基层岗位和一线管理人员比较有用。360度测评对于反馈和发展比较有用，中高管使用测评中小技术。

26、提升招聘效率的方法，除了人才测评还有哪些?

支招：1：标准的设定并达成共识 2：面试官的能力一致性 3：招聘流程的优化 4：招聘渠道的思考和优化 5：招聘外包供应商的选择总之就是用最少的人和资源最快的找到合适的人。

27、招聘测评，现在有什么新的测评方法吗?哪个更全面一些，或者面对某些岗位更准确一点!

支招：招聘测评，具体还是要根据岗位的能力素质要求来匹配相应的测评产品。传统的测评产品只采用单一的心理测验技术，这种测评技术容易伪装，因此在这个基础之上，我们将测评产品整合了部分的情境模拟技术，大大降低了测评的可伪装性。

28、金钱留人，事业留心，文化留魂。魂飞魄散，重新招人“，如何甄别应聘人的品德，短短的面试时间里，如何甄别应聘人的契合度?人才测评如何才能简单有效?

支招：这个问题比较大，我简单回答一下：

1：首先要考虑招聘流程的优化问题

2：招聘的有效性不是靠一个技术手段就完全实现的，

确实我要说的是，企业花在招聘上的投入比培训低很多，这个有点本末倒置

3：在招聘过程中，基于企业过去的经验教训，重点考察一下Critical 和Criminal point

4：关于品德的问题：考虑职业价值观测评和情景模拟测评。

29、汰劣测评技术?能解释下吗

支招：劣汰测评，是通过一些基础的心理底层素质和认知能力测量，来快速的筛选大批量候选人的有效工具。

30、招聘过程当中，无领导小组面试法的结果表现好的人员，测评结果反而并不是最优秀的该如何选择?

支招：不是所有岗位都适合做无领导小组讨论。无领导小组讨论适合于招聘管理人选，销售人员等非常注重同外部沟通和团队沟通的岗位。

31、一般企业用人：靠经验、凭感觉!二班企业用人：靠工具、做测评!所谓的测评，对基层，中层，高层，分层次，分岗位进行?

支招：测评的信效度取决于常模，就是和谁比较的问题。大部分企业的测评比较难做到基于岗位的，除非是定制化的测评系统或者测评服务。一般可以考虑不同层级和不同的职能，使用不同的测评产品。比如高层，中层和基层，销售人员，客服人员，财务人员等。

32、我们单位是一民营企业，好多制度不完善!人员稳定性很差!各部门要人也是很随意!我这边招聘感觉还可以的吧，领导要不以人家不漂亮啊，要么不够完美等为理由不要!招不来人吧就老崔，现在招人我都觉很痛苦!这种现象怎么解决比较好啊?

支招：明确各岗位的素质要求，形成正式文档，再以这种标准招人，采用科学的测评，结果以数据呈现，摆脱人过于主观的决策。

33、新时代测评变的很重要，不过测评最终还是需要人去评定。测评只能是帮助人进行分析。

支招：测评结果是个重要的参考，可以提高筛选的效率，但不能完全代替决策。

34、在大学校园招聘时，是在进校园前用测评软件还是入校园后用，效果好呢?智尊有否专门针对大学生的测软件呢?

支招：我们的建议是进校园后用，最好是宣讲完了用，这样的效率会高一些。我们的经验表面，听过宣讲的同学走完所以流程的拒签率比没有听宣讲的拒签率低50%，没有听宣讲的同学的拒签率高一倍。

我们有针对大学应届生的招聘测评，300道题，大约75分钟。

35、怎样实施人才测评才能达到预期的效果?

支招：这要看你实施人才测评是要达到什么目的，解决什么业务问题。只有科学看待人才测评能够在企业内部所发挥的作用，才能正确衡量效果。

36、如何提高招聘效率?有没人才测评的工具介绍啊?

支招：提高招聘效率的前提是应聘者的来源没有问题，就是有足够的应聘者，这个时候在线测评的作用就比较明显。我们有一个针对招聘的测评系统，浪淘沙系列，是一个标准产品，性价比比较高。

37、我在校园招聘时，听学生说，有些人都是乱填的，一个学生填两次有两个结果，这是不是也反映学生对测评软件的抵触呢?

支招：如果一个学生在校园招聘时的测评是乱填的，那也表示他对他所应聘的岗位并没有那么在意。

38、有时候，做HR很难为情的，你认为可用之人而用人部门却认为不行?如何解决?

支招：前期的沟通和梳理很重要，就象医生o病人看病，没有沟通就开方子，病人肯定不放心的啊。

39、关于小组面试，如何组织?

支招：您所指的是无领导小组面试吧?

首先是人数，一般不能太少人，例如4个人，这样就很容易达成一致，讨论不起来，也不能太多人，例如10个人，这样也很难达成一致。一般操作来说，我们建议是6-8人。

其次是题目，题目的设计很关键，要具有可争议性。

再者是测评师，每个人都需要依据科学的行为量表，通过他们在小组讨论中展现的行为进行评分。

40、评软件用时需要注意什么?即在公司推时，如何说服相关人士，有否培训?

支招：测评软件的使用的关键是：要多用，只有在使用中才可以找到最佳的匹配点，找到企业和人才的匹配点。

对于高管的说服，可以从中高管的能力盘点和中高管的能力发展入手引入测评。或者从岗位竞聘开始引入测评，让他人可以在实战中感受测评的作用。

41、我现在遇到一个很头疼的问题，招不到业务员?有什么好的方法呢?

支招：你们o多少钱，薪酬水平是市场水平吗?另外，你们的产品或服务在市场上常见吗?两个思路：长期：自己培养，从校园招聘开始;中短期：使用批量招聘服务，成本大约是业务员年薪的10%左右。

42、最近经常见到人才测评的新闻，不知道人才测评到底有哪些作用?

支招：人才测评在商业领域的应用，主要是对人的职业能力评估，它可以高度链接招聘，预测应聘者的未来绩效，也可以高度链接培养，发现团队的优劣势以做出改进行动。

43、听说现在的职业测评师前景很好，而且人才很缺，如果想要从事专业的测评工作，要具备哪些能力呢?

44、怎样设计好人才测评管理信息系统?

支招：测评不是一个独立的模块，他要能与企业的招聘环节和培养环节高度链接，因此测评系统应该是高度整合在招聘系统和发展系统中的。

45、如何对人才测评师做人才测评?我们单位想招募一位专业的人才测评师，我们如何去测评他?

支招：主要考核其专业技能扎不扎实，比如心理学基础、统计学基础等等。

46、关于人才测评的常用测评量表有哪些?

支招：人才测评的常用量表有很多，比如国外的MBTI ，16PH， FACET5，DISC等等，但这些大多数是测量心理底层素质的，如果要在应用在具体岗位上，还是找专业的测评公司给岗位匹配的职业能力测试量表。

47、请问什么是人才测评维度?

支招：人才测评的维度，简单说就是想考察/测评的项目，比如能力项：包括沟通能力，战略思维能力，团队合作能力等。企业的测评维度的设定是一个选择，基于未来业务发展的要求，价值取向的要求或者岗位的任职资格的要求进行的项目选择，基于这些项目，设计测评题目，工具和手段。

支招：最好先做人才测评师认证。从个人能力上来讲：人际沟通能力，语言理解能力，快速学习能力是很重要的。

48、人才测评里面的评估模型是什么?

支招：我们提如何科学测评人才，有一个评估模型，叫IPO评估模型。

I指的是Input，也就是这个岗位所需要的知识技能的基础;

P指的是Process，也就是人才在运用知识技能时智力和态度的影响因素;

O指的是Output，也就是这个人在职场上最终的行为表现;

I是前提，P是保证人才的可持续性，O是预测最终的高绩效。人才测评解决的问题就是如何去识别或发展可持续高绩效的人才。

49、很多企业都喜欢用情景模拟的方式来考察求职者，但是现在90后都不喜欢这种方式。我们企业也用过一段时间，结果在电话通知他们时，不少人一听是集体面试就表示不来参加面试了，原因是他们认为集体面试总是整什么情景面试，所以不愿意来。这是不是说情景面试就不适合面试?

支招：这里混淆了情景模拟测评和无领导小组讨论两种测评方式。关于无领导小组讨论的适用群体，我在前面讲过了。我们认为情景测评是基于岗位的，基于岗位面料的可能需要处理的问题，来设计情景，这样的情景测评针对性强一些，而且更加结果导向。

50、我们公司是制造业，没用过人才测评，老板招聘也比较随意，就是简单的面谈，想了解一下人才测评在制造业是否适合?

支招：非常适用，从工人到干部都可以用，只是测评项不同。测评是另外一种形式的考试，只是标准答案基于企业情况的不同有差别。比如对于工人的问题，我们在宝洁公司看到的是90后工人不愿意倒班的问题，所以我们建议题目考虑职业价值观测评，只有性格里面倾向于稳定，条理性强工作的人更愿意倒班。另外比如有些企业，出现员工跳楼等极端事件，我们建议考虑心理健康测评和抗压能力测评。

51、在面试时，怎样设计测试题比较合理，比如说编辑和销售?什么样的岗位比较适合利用测试工具呢?

支招：你说的是面试题吧?面试题和测评题不一样，测评题目是系统设计好的，基于常模来判断，面试题可以结构化，但个体差异会比较大。

好的测评系统会在测评完成后提供面试建议，即这个人在面试的时候要注意些什么，要重点问什么。

工具类的测评，适合初中级岗位和专业岗位

首先，编辑和销售在能力要求上就有差异，根据各自的能力要求来设计相应的题目。

严格说来，任何岗位都适合测评工具，只是每一个岗位适合的工具不同，反映的侧面也不同。

52、评价中心技术如何能够简便实施操作?

支招：评价中心技术是多种技术组合的使用，他可以根据企业的实际情况来进行灵活调整。

53、企业如何正确选择人才测评工具?有专业人才招聘的量表工具么?

支招：根据岗位要求和测评工具测量的维度匹配，根据不同的专业序列的人才有不同的量表工具。

54、企业如何招到一个适合自己企业的人才，通过哪些测评手段效果最好?

支招：招聘测评中不仅测量能力高低，也考察匹配因素。一方面通过能力评估，来看候选人在未来岗位上能不能胜任，另一方面通过职业兴趣、工作价值观、工作风格等的测量，来去观察候选人跟团队、岗位和企业的匹配程度，这样才能找到既能优秀承担岗位工作职责，又能长期跟企业共同发展的人才。

55、人才测评工具有哪些?主要涉及在招聘过程中

支招：人才测评的工具很多，基本上都可以用到招聘上，大致的分类是：1：性格测评测属于什么类型的人 2：认知测评测智商，数据处理能力等 3：价值观测评测认为什么最重要 4：心理健康测评测有无人格障碍等 5：情景测评测与岗位的匹配度如何 6：素质和能力测评：测潜力如何。

56、应用在招聘过程中和应用在培训需求分析的过程中，其侧重点有哪些不同?

支招：测评工具在招聘过程中的应用，主要是考虑如何进行科学的人才决策，因此会从心理底层素质到行为能力的全面考核，既观察人才的能力层面，也观察人才的匹配因素。

在培训需求分析方面，主要是能力层面的改善，会根据能力的重要程度和能力的紧缺程度来分析能力培养的优先次序。

57、九型人格有用么?

支招：九型人格是国外的人格类型测量工具，和MBTI等性格类型工具一样，不区分类型的好坏，关注典型的行为特征，以此来发挥优势，规避风险。关键是要学会正确使用。

58、如何评估人才测评方法的有效性?

支招：人才测评方法的有效性是用数据来说话的，信度表示测评方法的稳定性，效度表示测评方法的有效性。

59、心理素质测评的市场有多大?

支招：心理素质测评的市场不会太大，测评中心的市场以及测评后的应用包括解读，建议和咨询会比较大。

60、什么是人才测评中的素质剖面技术?

支招：素质剖面技术实际上就是素质的行为描述，展现了素质的内在稳定结构。

61、人才素质测评报告有用吗?

支招：人才素质测评报告根据具体的应用会有好几种形式，比如招聘版的报告能够提升企业招聘决策的科学性，培养发展版的报告能够帮助我们确定团队长短板，能力发展的优先次序。

62、请问测评软件和测评工具有什么不同?

支招：测评软件是基于相对成熟的题表开发的测评模板，实现在线测评，是测评工具的一种表现形式。

篇4：心理测评在人才招聘中的运用

人的心理特质具有内隐性的特征，需要借助于专业的心理测评才能够准确地把握到应聘者的内在特质，心理测评是美国心理学家卡特尔首次提出，卡特尔通过设立了16种人格心理测量量表来对人的性格特征来进行划分。此后众多学者纷纷开始介入心理测评领域，并在卡特尔量表的基础之上发展出了多种测评工具，心理测评在人才招聘领域的运用也越来越广泛。

一、心理测评的功能

1.鉴别功能。心理测评作为一种工具能够鉴别出应聘者的心理特质。面对众多的应聘者，企业很难通过其学历、证书等物质形式的东西来认识到其特质。不同的岗位对于员工的心理特质要求是不一样的，如果二者之间不一致，就会影响到员工的工作效果。这就需要借助心理测评来对应聘者的心理特质进行鉴别，从众多的应聘者当中选择到那些心理特质与岗位需求相符的人员。

2.预测功能。预测功能也是心理测评的功能的一个重要方面，心理测评的基本假设就是通过心理测评选拔出来心理特质良好的人才能够在工作岗位做出一番成绩。将每一个应聘者都放到招聘岗位上进行锻炼显然是不现实的，通过对招聘岗位进行工作分析，提炼出与工作效果密切相关的心理特征，然后借助心理测评来预测哪一个应聘者与招聘岗位之间的契合度更高，即可以确定选择哪一个应聘者。

3.导向功能。通过心理测评可以将应聘者心理特质方面存在的不足反馈给应聘者，这对于应聘者而言是一个提升与进步的机会，而对于招聘单位来说，也可以借助心理测评的结果来对以后的招聘提供指导。导向功能对于招聘单位和应聘者都具有重要的作用，尤其是企业应利用好心理测评的导向作用，实现招聘效果的提升。

二、心理测评运用中存在的误区

1.盲目信赖测评软件。在心理测评中，很多用人单位招聘人员认为心理测评是一个很神秘的事情，需要专业的心理测评软件才能够准确地鉴别出应聘者的心理特质，因此对于心理测评软件盲目相信，觉得测评软件的结果就是一个人的心理特质。事实上，这就无限地拔高了测评软件的功能与作用，

且不说很多企业是从网上下载的或者购买的软件是否符合企业招聘岗位的实际，单单是应聘者就可能故意的隐藏自己的特质，让心理测评失去效果。因此，仅仅依靠测评软件，并不能确保测评的信度以及效度。

2.测评被当成了考试。很多时候用人单位将心理测评当成了一项考试来进行，对于那些应聘者，不是考虑应聘者是否与岗位相匹配，而是将心理测评的分数作为是否决定应聘者合格的一项重要指标。事实上，心理测评的目的是看看应聘者具有哪一种特征，这种特质是否符合岗位要求。人才本身并没有好坏之分，只有与岗位要求适合不适合之分。很多招聘者抱怨，好不容易找到了一个理想的人才，但是其心理测评分数太低，真是纠结。其实招聘者对此没有必要纠结，毕竟人无完人，关键要看心理特质与岗位性质之间的匹配性。

3.过于依赖情景设计。除了测评软件以外，情景面试也是企业进行心理测评的主要工具。很多企业对于情景设计非常依赖，事实上目前情景面试的信度究竟如何，业界看法不一。有的专家认为情景面试比较隐蔽，能够真实地反映出应聘者的特质；而有的专家则认为情境面试可信度不高。招聘者应辩证地看待，切不可过于依赖情景面试。

三、心理测评在人才招聘中的运用策略

首先，选择合适的心理测评工具。目前广泛应用的心理测评工具很多，除了文中提到了心理软件测评、情景面试，还有角色扮演、小组讨论等。这些心理测评工具本身各有优缺点，企业应根据招聘岗位的特性灵活选择心理测评方法。当然，如果招聘岗位重要的话，也可以综合使用上述方法，从而实现心理测评效度的提升。

其次，应注意选择心理测评方面的专业人才来负责心理测评的实施。心理测评是一项技术性以及经验性都非常强的工作，如果选择没有专业技能以及经验欠缺的人员来进行，很容易出现偏差，使得心理测评达不到效果。

最后，心理测评应建立在充分的工作分析基础之上。对于招聘岗位应进行工作分析，通过工作分析确定究竟什么样的心理特质才能与岗位实现较好的匹配，根据工作分析的结果来指导整个心理测评工作的开展。

总之，作为人才招聘中不可或缺的环节，企业招聘者应高度重视心理测评的作用，通过充分地利用心理测评，提升人才招聘的效果。

篇5：人才测评中的“侦察”与“反侦察”

现代的人才测评，由于其技术设计和方法上的科学性，比传统的选人用人方法要更为准确、客观和有效，人力资源经理可以利用现代测评技术降低经验选材的失误率，因此，现代人才测评越来越受到各级各类组织的重视，受到人力资源经理的欢迎。但由于人才测评的复杂性和测评对象的模糊性，在实际操作过程中也难免会产生偏差，所以，人力资源经理对人才测评的准确性不能期望过高。此外，品德测评是否有效现在仍是一个未知数。

在人才测评的过程中，考官对考生的评价过程就好像是一个“侦察”过程，通过“侦察”了解受测者的能力、个性特质、行为风格等。一些考生知道了测评的方法和技巧，掌握了“反侦察”的手段和方法，在测评过程中就会迎合考官的偏好，抓住考官心理，使自己在测评过程中的表现带有表演性。他们所表现的并非真实的自我，而是经过自我包装和掩饰过后的自我。他们对一些问题的回答近乎是完美的，这时作为人力资源经理如何识别这些“老江湖”，保持清醒的头脑？某单位欲招聘一位财务总监，在结构化面试中一个三十多岁的考生在面试中的回答近乎是无可挑剔，回答问题思路开阔而清晰，有条有理，言语表达流畅，有现代财务管理的知识，有良好的管理技能和方法，有良好的人际合作的意识和技巧，也表现出强烈的责任心和事业心。应试者目前在一家收入颇丰的外企从事财务工作，为什么要跳槽加入到国企？受测者说是受民族情结的推动，能给民族企业做贡献是多年来的心愿，

但是当问及一些其他有关的背景材料时，他说不了解，当时人力资源部的经理感到疑惑，作为那家大的外企公司的财务高层管理人员他应该知道，但受测者表示自己对这场招聘考试事先一无所知，纯粹是为了一个多年的夙愿。当时在场的许多考官都有些为这位考生的精彩回答而啧啧称赞，觉得这位受测者从各方面来说都是最佳和最合适的人选。但招聘单位的人力资源部经理总觉得有点蹊跷。事后这个单位的人力资源部经理通过一些途径到这位受测者曾经工作过的公司进行调查和核实，得知这位考生的能力的确很强，但在对公司的诚信度上有问题，在财务方面也有些问题。

现代人才测评只是为人事决策提供一些参考信息，它本身并不能取代用人决策。现代人才测评就好像西医用先进科学的仪器如心电图、B超、CT给人做检查，传统的经验选材相当于中医用望、闻、问、切的手段来诊断，最后要确诊是什么病，仅靠科学仪器的检查是不够的，仅靠中医的经验也是不够的，最终还是有赖于医生综合各种化验结果后的主观判断。用人单位可以在用人决策前向测评专家进行咨询，测评专家可以给用人单位提供受测者的发展建议以及提出其可能不太适合的工作岗位与工作环境。因为一个人是否可以录用和晋升，不仅要看这个人本身的素质状况，而且要考虑到岗位的要求和环境状况。所以再先进的测评技术只能提供一些决策依据，如该受测者的认知能力、个性特点、管理技能、专业知识和经验等是否胜任招聘岗位，而最终的用人决策必须由招聘方作出决断，人才测评只是降低这种决断的失误率。如果当初这位人力资源部经理为受测者的一些表象所迷惑，事后也没有去做一些调查和核实，这会导致招聘的失败。（谭林斐）

篇6：弟子规中的职场法则：与老板保持一致

弟子规中的职场法则：与老板保持一致

亲所好力为具亲所恶谨为去

【原文解释】父母喜欢的事情，应该竭尽全力为他们准备好;父母不喜欢的事情，要小心谨慎地帮父母排除掉，

碰到一家企业员工李某，一直喜欢给张老板提建议，但这些建议在老板看来是有些华而不实的，就没有采纳。但这位仁兄还是经常提及这些建议，甚至企业一旦遇到些问题时，就抱怨是老板没有采纳其建议造成的。后来老板急了，说这个公司姓张，不姓李!最后弄得不欢而散。

问题的解决方案有很多种，比如营销中要开店的模式，有加盟、合营、自营，没有哪种模式一定是最好的，各有利弊。构建区域经销模式也有分公司制、总经销或扁平化分销等多种模式。如果老板根据其个性或资源等因素特别偏爱某种模式，员工就无需非要建议其他，而是应该努力把老板所偏爱的模式做到最好，这才是一个员工应该有的责任和态度。

对老板喜欢的努力去做，不喜欢的努力排除，这不是愚昧，不是一心奉承，而是隐含了很多的哲理。老板创办一个企业，承担了很大的'责任，他必须要承担所有的风险。作为一名员工，承担的风险肯定要小得多，甚至感觉心里不爽了，想跳槽就跳槽，但老板能跳槽吗?当所有员工都可以离开时，老板还是要最后一人留下，他要为所有的行为和决策埋单。

老板与员工所占的角度不同，自然对一件事物的判断结果也会有所不同。所以，我们应该与老板心往一处用，劲往一处使，才能形成很强的合力，

如果自己是个老板，天天遇到一个唱对台戏的，你会怎么想?所以，不如顺其道而行之。如果老板反感虚假行为，那么就应该将虚伪奉承之人挡在公司门外;如果老板喜欢把品牌定位到传统经典，我们就不要再去争辩西化和时尚;如果老板说向东，我们就不要向西。老板喜欢的，努力去做;不喜欢的，就不去做。

从另外一个角度来说，老板的做法代表老板的个性，而人的个性是很难改变的。胳膊是拧不过大腿的，既然拧不过，还去拧，那不是自找没趣吗?看到很多想方设法改变老板做法的人，最终发现很少成功，如果一直针锋相对，离开的只是自己。

有位老板就喜欢事无巨细，还号称是细节管理，结果就是越权，中层领导很不舒服。老板也爱想学习、去听课，好像也悟懂了放权才能做大，不断给员工说，我们公司要规范化运营，该放权就放权。可结果，一次会议上，他说自己做了很大的调整，给了副总裁1000元的审批额度，这已经是放权了吧?老板的个性难改，员工一直对此耿耿于怀，也无济于事。最终这家企业还不是职业经理人进进出出，但企业不照样是发展壮大，也并没有因此受多大影响，企业执行的还是符合老板喜好的相应管理。

当然，如果觉得实在受不了某个老板，可以选择跳槽。要说明的是，每个企业都有各自难念的经，总是很难尽如其意。完全按照自己个性的企业必须是自己创办的才行，否则就要听从老板的，这是尊重，也算是无奈。不过，尊重的成分越高，未来的空间也就会越大。

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