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hr们常用的“识才”招数

时间：2023-07-15 08:11:45 其他范文收藏本文下载本文

hr们常用的“识才”招数（共8篇）由网友“杏仁小圆饼”投稿提供，下面是小编整理过的hr们常用的“识才”招数，欢迎您能喜欢，也请多多分享。

hr们常用的“识才”招数

篇1：hr们常用的“识才”招数

要达到“火眼金睛”识人才的境界，HR的识别功力不能不炼，这里，向阳生涯员工职业发展导师跟你一起来分享HR们常用的“识才”招数。

步骤/方法

1员工职业发展导师文章谈：日常的工作流程也要迟疑吗?

在一次网络编程员的招聘中，对面的坐的男生从自我介绍到从业经历的介绍都说得挺好。看起来应该没有问题，这时面试官突然问到：“你编程是在A环境下进行，还是B环境下?”，他迟疑了一下，回答说：“在A环境下”。紧接着两个细节问题，他都是迟疑一下才作答。面试官立马在心里的对他有了清晰的判断：这个工作他并不熟悉。

向阳生涯专家点评：

这样的问题，其实本意并非是技术考察，只是从细节考量求职者对工作的熟悉程度。不论什么岗位，日常工作都有它自有的流程，并且在日常工作中，每个人都会养成自己的工作习惯。面对这样的问题，熟悉的人就会像平常工作时一样，顺口就能给出答案，而不是斟酌迟疑。

2员工职业发展导师文章谈：回答问题一个模板?

有这么一场让人哭笑不得的面试。一个工作两年的姑娘来应聘公关，面试官问：“你的缺点是什么?”她很聪明，在之前已经编好了一套说辞，先说自己性格有些急躁，再说自己又经过怎么的改变和方式方法来调节，最终把这个缺点一点点克服掉了。后来面试官问：“你在工作中遇到困难，都是怎样克服的?”她差不多按照先前的故事，又说了一遍。这让面试官有些无语，虽然看起来她都回答了，但其实她没有展现自己更多的能力或特点，只是把一些“故事”在重播，不能不让人对她产生疑问，她是在有意回避什么呢?

向阳生涯专家点评：

有的人在面试前，为了通过测试，会为自己编好一些故事，当面试官问及一些敏感的问题时，为了不想暴露自己的问题，他的这些故事会一遍遍重复，可能是某段“经历”或者某个自认为很完美的“片段”。这样的人往往存在问题，且内心有些不自信。

3员工职业发展导师文章谈：工作业绩还要看简历回忆?

面试即将开始，从简历上看，这个姑娘的资历和工作经历等各方面都滴水不漏，“应该是个不错的人”。走进接待室，一个仪容大方的女孩子已坐在里面等候。“请先做我介绍吧”，女孩很快用简洁的话语作答。“那么对你刚刚辞掉的那份工作，能做稍微详细点说一下你的业绩情况么?”她手中握着一份简历，正想打开看，被面试官委婉的阻止了，“自己的工作经历都不熟悉，还要看简历?”

向阳生涯专家点评：

就像文章开头所说，面试是一场战争。求职者身上或多或少的会存在一些问题，如果非原则性的问题，不会有太大影响，如果是求职者自己都感到问题很大，比如：职业空白期、试用期未到的离职等，那么他们一定会想方设法的掩饰。在简历上会仔细的一再修改确认，但经历毕竟是经历，让他不看“讲稿”心里一般会一下心虚，担心自己说错，自述上必然会露出破绽。

4员工职业发展导师文章谈：同类问题连环拷问

某公司招聘新员工，在求职者面试前发了一套问卷，问题是你的理想是什么?很多人提笔就答，并不多想，就像在做一篇曾经写过的小学作文。随后的面试中，当被问到“你对将来的打算”时，很多人的回答就谨慎了很多，结果很多人说的和卷面回答的结果出入非常大。

向阳生涯专家点评：

如果想知道一个求职者真实的想法，不妨围绕一个考查点(尤其是有疑问的地方)设计几个不同角度的问题，在面试时穿插在面试过程中询问，甚至可以是在不同阶段，不同面试官之间进行，通过对问题答案的比较也可以分辨出求职者说的是“真话”还是“假话”。如果一个人，心中目标明确清晰，介绍自己的经历时也实实在在的说，那么基本他的答案出入不会很大。

5员工职业发展导师文章谈：追问过往经历中的细节

一次销售招聘中，有个男孩表现非常好，顺利地通过了第一论面试。第二轮面试，主管要亲自考核几个候选人。轮到这个男孩时，几个问题下来都没有太大问题。可主管仍然对他的经历有些不放心，这是开始追问他一些细节。“刚才你说你曾经做过几个大单，能说说哪个客户让你印象最深么?”这个问题他勉强能应付。“这样的大单，很不容易谈下来啊，客户怎么设置障碍，最后你是用什么方法搞定的呢?”随着这样细节问题的提出，他的回答就开始思路紊乱，不知所措。

向阳生涯专家点评：

在求职者中，有一些是很聪明，并且准备很充足的人。一种可能是，他确实十分优秀，另一种可能就是，他把自己包装得很好，他未必文章充足，也未必适合这个岗位。因此这个就需要面试官用技巧来辨别。对于一个包装得很好的求职者，他也许能把他的故事说得很好，但细节就很难杜撰了。

6员工职业发展导师文章谈：职业生涯规划是否清晰?

行政助理，是一个基层岗位，门槛也不是很高，但公司仍然希望能招到一个可以长期供职的人来协助行政工作。可越是这样基层的岗位，流动性越大，很难遇到能安下心来在这个岗位发展的人，大部分人都是抱着“过渡”的想法来的，但在面试时，他们都千方百计的隐藏内心真实的想法。如果你问她“能谈一谈你的职业规划么?”有的人完全不知道什么是职业规划，有的人在诉述的时候就会不小心泄露出自己真实的打算。

向阳生涯专家点评：

对公司来说，最担心的招进来心思不定的人。也许你的能力还有欠缺，也许你的资历还不够深，但只要你能安下心来努力学习，公司也愿意培养。可就是怕这里成了新兵训练营一样，培养好的人就等着往外跳，这对公司来说是无形资产的流失。面试官要想排除这样的隐患人物，通过询问关于职业规划的问题，可以识别出求职者会不会只为解燃眉之急而来应聘，他是否有清晰的定位，是否容易受到外界因素影响而轻易跳槽等。

注意事项

向阳生涯提醒各位HR，面试中有太多的真真假假，为了在职场上杀开一条“血路”求得生存，求职者当然会想方设法进行自我包装，打造一个完美的自己。为了保卫公司利益的面试官们，怎能不擦亮眼睛，透过现象看本质呢?

[hr们常用的“识才”招数]

篇2：HR如何慧眼识才

说到招聘人才，通常人们会想到“高薪必有高才”，其实并不尽然，一方面，奔高薪而来的，除了人才外还有不少“志大才疏”之辈，需要仔细加以甄别，才能得到真才。下面就是很好的例子。

90年代初浙江天翁集团在报纸上登广告：60万年薪招聘总经理，曾经轰动一时，但是招来的“高才”并没有达到人们的“热切期望”，只做了一年即被解职，直到今天天翁集团依然是名不见经传。

另一方面，一家企业有许多职位和员工，不可能给每个层次的员工高薪。但是一个企业要长远成功的话，每个层次的员工都应该是“人才”，而不是只靠几个精英就可能达到的。因此，应从应聘者中挑选出各个层次的人才。

西方国家，特别是美国，科技的高速发展带动经济的繁荣，人才显得愈发重要。美国通用电器公司的总裁约翰．威尔奇（John Welch）曾经说人才已经“成为决定一个企业长期成败的重要因素”。国内的企业、经济学界也开始注意到人才对于企业发展的巨大作用。西方企业，形成了比较完整的当代招聘理论体系。这些经验和理论对于国内的企业管理和人力资源管理人士有相当的借鉴意义。

招聘员工要对口。不同的企业有不同的文化和价值观念，形成了各自的“水土”。比如，制作电脑游戏软件的公司的管理风格是宽松自由、强调技术和思维突破，这样员工们才能发挥想象力和创造力，制作出好玩的游戏。

法国育碧（Ubisoft）游戏软件公司的招聘广告就赫然写到：“在育碧，工作就是乐趣”；遍布世界的肯德基快餐连锁店的管理风格则是运营程序严密、循规蹈矩，这样每个店的员工才能严格遵守操作程序，给顾客提供清洁标准、味道、外观统一的炸鸡。只有想象力和创造力的人在这里可能会“水土不服”，而咨询公司如翰威特（Hewitt）公司注重跟客户建立良好的关系，要求员工都善于跟人打交道、乐于听取不同意见和交流各自的想法，一个十分内向的人会觉得这里的工作非常“烦”。

研究公司的企业文化和管理风格，就可以推断合适的人需要具备哪些素质、特性。然后以此为指导、来考察应聘是否能跟企业的环境很好地融合。

所聘员工要胜任工作岗位。胜任可以从硬技能和软技能两个方面来讲：硬技能就是我们通常讲的技术专长、比如工程师要掌握专业技术、财务经理要懂财务，而软技能就是除硬技能以外，员工所需具备的相关技术、态度、认识观念等。如一个做客户服务工作的工程师光懂技术还不够，他还要具备良好的人际沟通能力和很强的客户服务意识。如财务经理除了懂财务，还要有能力领导下属，调动下属工作积极性。

我们可以把这些技术、态度、认识观念包括科研技能统称为胜任因素（competencics）。胜任因素广义上讲，还可以包括上面所提到的应聘者要适合企业环境所要具备的素质和特性。以胜任因素作为标准来选拔人才是西方企业当前的通行做法，

确认一个应聘者是否具备硬技能相对比较容易。可以通过笔试、技术考试等来考察。而确认应聘者是否具备软技能就相对难得多。

西方的心理学家们设计了许多如问卷、情景模拟等测试应聘者的心理素质和个性。这些方法非常复杂，必须经过多次试验来证明其可行性、而且要由心理专家来操作，因此费用非常昂贵。比如全球顶尖的一家心理测试咨询公司SHL集团，每测试一位初级管理职位的应聘人的价格是200美元。

通常企业考察应聘者的方式是面试。我们常见到一些企业招人时面试比较随意，凭感觉取人。这样做随机性、主观性太大。

比较可行的是以胜任因素作为标准、有计划地面试。首先，对某职位进行分析、明确该职位的胜任因素。具体的做法是征询该职位的级或者该职位的绩优员工，由他们确定胜任因素、哪些行为可以表现出这些胜任因素，以及哪些情景可以考察这些胜任因素。

然后，根据确定要考察的胜任因素和相关的行为表现，来设计面试问题及评估标准。比如说要考察一个大学毕业生是否具有组织能力、可以问他在大学里或者社会上参加过什么活动，他所扮演的角色和作用。如果应聘人仅仅说他总是积极参与、把该做的事做好，则不能说明他具备组织能力。而如果他说他召集大家进行活动、协调大家的行动，以自己的行动做出示范、鼓励大家等等，可以说明此人具备良好的组织能力。

根据应聘者的回答，参照行为指标来评估应聘者是否具备胜任因素，根据评估结果，择优录用。按照这样的方式来面试，需要注意的地方是主持面试的人必须对胜任条件和行为指标非常熟悉、而且还要有良好的面试即提问技巧。比如，“谈谈你过去工作比较辛苦的经历”，这样的问题就比“我们这里有的时候工作任务很重、很辛苦、你不会在乎工作辛苦吧？”更能看出应聘者是否能够吃苦耐劳。如果应聘人回答的时候把算不上很辛苦的事说成很辛苦，就可以说明这个人吃苦能力是值得怀疑的。有的时候，必须对面试工作人员进行正规的一到两天的培训，这样能尽可能的消除面试考官的主观认识的不利影响，对于应聘者来说也更加客观和公平。

当然有人会提出疑问、没有做过某事，并不能说明一定不会做或做不好。比如一个从没当过“头”的人未必不能成为一个能干的经理。这里涉及到可能性有多大的问题。西方现代的面试理论是“一个人过去的行为，是惟一可靠的能预示在将来他在相似情景下能表现出这种行为的依据。”比如一个公司要招一位公关人员，两个应聘者如果都没有做过公关工作，一位应聘者善于人际沟通、通晓社团法；另一位仅读过一些公关书籍。那么前者做好这份工作的可能性比后者要大得多。至于一位曾做过公关的应聘者，不能仅仅因为她有经验就想当然认为她能胜任现在的工作、还是要根据胜任因素和行为指标来考察。做过某项工作固然是个优势，但做得好不好是更重要的事情。

由此可见，一个错误的聘用决定给企业带来的损失是很大的，企业在这方面不得不慎之又慎，慧眼识才！

篇3：HR们，节日快乐！

八月十八号是中国的人力资源节，是全体hr的节日!在此向战斗在人才招聘岗位的hr致以崇高的敬意!“起的比鸡早，睡得比狗晚”的hr们，一定要注意身体啊!!

[HR们，节日快乐！]

篇4：亲爱们：HR加油！

刚走入HR这个岗位中，开始还是有些不熟练，招聘的渠道，和招聘计划面试过程，以及员工上岗正式签写新员工入职资料，

员工培训的计划和培训整个过程要一星期左右，对员工进行考核，以及正式通过，分配到每个区域，平时的行政工作，7S管理，

7S管理开始的时候我还是有点抵触的，慢慢的适应了几天，都走向了正规化。其实整个过程是艰难的，当把每天路走下来，酸甜苦辣咸，

都尝过以后，当把真正的这个过程走下来，剩下的时间确实平平淡淡的生活。得到的是HR真正的开始的幸福。

或许每天忙忙碌碌，坎坎坷坷，说不完的人事长青，酸甜苦辣，恨不玩的人间恩怨，可是时间在改变，人在成长，孩子也在发芽。

也许我们做不到更好，但是我们把我们应尽到的责任或者对孩子的义务，尽到责任，不让孩子的路上有任何阴影，宝贝快成吧，

朋友们加油吧！为我们幸福的明天，宝贝的快乐成长，我们一起加油吧！加油！加油！

[亲爱们：HR加油！]

篇5：我与HR们

我与HR们

旺年会过去了，心里一向有种东西挥之不去，我明白这是一种力量，一种感触，而我务必抒发出来。

12月18日，我入职了三安集成电路，加入了HR团队，虽说还有其他的工作安排，但是跟一群仙女们同坐在一个办公室，却是倍感荣幸。

为什么说是仙女们呢，HR团队今年准备的节目是舞蹈“凉凉”，几经波折后，才最后确定了舞台服装：白色衣裙、红色花钿，舞台上款款走来，翩翩起舞，恰如三生三世十里桃花的白浅一般。让人惊呼，这是仙女下凡了！

舞台上的赏心悦目，离不开舞台下的付出与努力。HR团队早早就定了主题与舞蹈，利用下班时间、午后午休时间，一齐练习，互相验收成果，为了提前找到感觉，在大冬天，穿上薄薄的舞蹈服练习，甩袖、旋转，一个个颇有难度的动作，让在一旁穿着厚厚棉衣观看的我，直为她们的努力鼓掌加油。

皇天不负有心人，舞蹈‘’凉凉“美美地完成了，舞台屏幕上还飘着桃花瓣，仙女们完成舞蹈后，面带微笑向前走来，我仿佛望见水袖甩开来，衣袖舞动，似有无数花瓣飘飘荡荡的凌空而下，飘摇曳曳，一瓣瓣，牵着一缕缕的沉香。

篇6：HR们，怎样做好职业规划呢？

RT，小生很迷茫，虽然也读过这方面的很多书，还是一头雾水，感觉理论太多了

[HR们，怎样做好职业规划呢？]

篇7：HR们到底是怎么判断潜力的？

在职场上你一定听到过类似“看看这个人是否有潜力”这样的话，尤其是在找工作或升职这种职业发展大事上，一句“这个人潜力不足”就可能成为你被淘汰的直接理由—说法并不陌生，但潜力这个词听起来始终让人感觉很难量化。德勤中国区人力资源部招聘总监王文佶对它的解释是，企业对潜力的看重是因为员工进入公司之后不可能永远只做现在的工作，他还需要成长。hr们喜欢用冰山模型来对潜力作比喻，“冰山以上部分”包括基本知识、基本技能，是外在表现，容易了解与测量，相对而言也比较容易通过培训来改变和发展。而冰山以下那些难以测量的部分就是一个人的潜力了，它不太容易通过外界的影响而得到改变，但却对人的行为与表现起着关键性的作用。

对于公司的hr来说，他们自有一套考察办法，即通过一套具体的能力模型来进行判断。比如很多应届生都会去关注的宝洁胜任力模型，就是企业对于公司人潜力判断的一种标准。不过，凯捷咨询跨国企业业务高级经理韦玮同时也认为，对于企业来说，所谓的潜力不足应该都是针对某个特定职位的，不应该是一个普适的概念。

《第一财经周刊》采访了几位职场专家，试图把这个看起来很虚的概念具象化，让大家能直观地了解公司在考查潜力时到底是考察什么，以及怎么考察。同时也帮助公司人在升职和职业的重要关口知道如何通过考察，成为“有潜力”的人才。

a 潜力模型，就是你的发展方向

每家公司都会有一套适用于自己员工的能力模型，如何判断员工的潜力，从而尽早的识别高潜力员工，并为之量身定制能力发展计划，是公司人才管理、人才发展战略需要仔细考虑的问题。

实际上“潜力”这个概念并不永远指潜在的能力，而是员工今后的发展方向和努力的目标，发掘得早，培养的好，你的“潜力”就会更早更好地变成“软实力”，成为你加速职业发展的基石。

王文佶举例说，德勤在识别高潜力员工时，会借助于lomiger学习敏锐度模型来判断候选人的潜力。这一模型提出了心智敏锐度、人际敏锐度、变革敏锐度、结果敏锐度和自我认知这五个识别高潜力人才的维度。

在这五个维度中，王文佶表示，心智敏锐度可以看做潜力的基础，它在职业生涯开始之前就已经初步形成。心智敏锐度通俗一点来讲指的就是一个人的价值观和做人做事的方式，这些光靠企业培训是难以快速改变的。

“在职业环境中企业更能够帮你改变的是自我成熟度，随着你的年龄增长，你的阅历丰富，你越来越知道自己是谁。”王文佶说，因为不同公司本身文化不同，所以要找到一个好的公司，好的平台来契合，跟对人，然后自己慢慢磨练。

“最终脱颖而出的，一般在前面几点上都已经相对稳定，而使他们拔尖的一定是在人情、人际、变革和创新等方面。”王文佶说，“能不能成为一个ceo，你知道70%是因为他们的沟通能力，他的人际敏锐度，他的结果敏锐度，而往往不是因为他们的业务能力。为什么有些外行能够指导内行，因为内行的人往往太注重技术和方法，但是对于如何领导大家一起运用技术，如何应对外部不断变化的环境，也许这种领导影响力不够强。”

王文佶建议公司在人才选拔时就对人才的潜力有所评测。而对于职场初阶人士来说，应把重心放在结果敏锐度上，知道怎么样把一件事干成。而越往上发展，越要偏向于变革敏锐度和人际敏锐度。

b 从“营销岗位”看潜力发展

韦玮表示，过去的观点中大多认为潜力要与显性能力分开界定，潜能力经过经验的积累、时间的沉淀会激发“显能力”的展现，但现在比较流行的观点会从行为的角度去界定各项组织能力。

以“营销能力”举例，有一些企业会将“营销能力”界定成五个级别的能力描述：意识(aware)、发展(developing)、实践(practicing)、优化(optimising)、领导(leading)。其中市场专员可能需要达到“营销能力”3级、渠道或区域市场经理达到4级、营销总监达到5级。

对于员工来说，要完成1到5级的能力发展，第一步是对后续的能力要求有意识和认识，第二步去想如何开发的问题，第三步才是把能力展现出来，第四步再去引领这个能力的发展。因此，企业在判断潜力时，第一步就是确定员工是否对一些能力要求有意识。

c 企业怎么看员工的潜力

招聘

很多企业的面试官会通过一些方式来考查应征者的一些行为特质，或逆境、压力下的应激情况。例如，德勤在面试中会有一个无领导小组讨论的案例分析环节。案例都是关于商业和经营管理方面的，在这个过程中，面试官考查的是应征者能否把他在学校里学习到的理论知识用到真实的商业环境中去，以及他能不能影响、说服他人，能不能在一个比较紧张严肃的环境中自由地表达。这些都是潜力的展现。

对于一定层级的员工，王文佶在面试过程中会提出一个开放性的问题：过去获得的成功经验将如何运用到将来的工作当中去。这需要求职者展开想象，很多东西是触类旁通的。“有些条件我可以给你，有些条件我也不知道但是你可以假设，然后以假设为真的前提下，再去描述你会怎么做。”面试官首先会判断假设靠不靠谱，然后看面试者现有解决问题的办法是否能够应用到新的、陌生的环境中去。

另外一种判断潜力的方法就是考察候选人看待事物、认识问题的格局，看候选人能否站在比自己职阶高两到三个层级的位置上来看待问题。“比如面试一个经理，在谈到他目前公司面临的业务难题时，我们会问，假定你是这家公司的ceo，你会怎么做?如果你的这个建议是合理的，那为什么ceo没有这样决策呢?如果你回答我说，我没当过ceo，我怎么知道，那么就是潜力不够。”王文佶说。

升职

能力的发展需要一个从认识到开发再到运用的过程。大部分企业的人力资源部都会对岗位提出明确的任职要求，而如果层级较低的员工已经能够显现出进入相关能力发展的第一个阶段认识或者第二个阶段考虑如何开发上，就说明他算得上有潜力。如果说一些企业没有这么大，或者没有清楚地列清能力要求，员工就应该自己有意识地去规划。

直线上级也会从一些日常工作中的行为表现来判断下属是否有潜力。比如韦玮会观察他带领的那些咨询员与客户访谈时的表现，“有一些人喜欢做记录，笔头子很勤，我觉得这就算是一个优秀的品质。”

d 如何让自己成为“有潜力”的人才

找到适合自己潜力发展的工作

由于不同岗位的潜力要求不同，每个人的先天因素又很难被改变，因此，找到合适的工作岗位来发展自己的潜力就变得非常重要。

如果你希望职业生涯得到好的发展，王文佶建议公司人一定要入对行，找对真正合适你的那份工作。接着需要找对公司，因为不同公司文化也不一样。“it、互联网就是最需要创新的，而相对来说制造业或者医药、化工、审计等讲规范性的行业，对创新能力显然没有google那么高。”

再接着，则是需要在工作职业的环境中加强自我认知，因为只有自己才能清楚的认识到自己是怎么样的一个人，怎么样的一块料。只有在此基础上，才能将勤补拙，然后不断发展自己的长板优势。

实践

有很多能力光看书学习理论知识是无法有实质性进步的，拿领导力来说，就只能在工作之中锻炼和学习到。如果说你想提升自己的领导力，那么按照你目前的职级，你能去领导谁呢?

“大部分企业都是通过经验来提升这方面的能力。”韦玮说，在培养继任者时会有意识地让他去带一些团队，从最初的一两个人，慢慢地增加至10人规模，然后慢慢把团队组成复杂化，通过循序渐进的方式培养这方面的领导力。

确实，领导力的提升只有企业培养才是最高效的，但是有一些东西，比如说分析能力、洞察能力，这一块则是需要个人在日常工作中有意识地去培养，这时积极主动性就尤为重要。

像ceo一样思维

我们常听到的一句话就是“像ceo一样去思考”，它其实是提醒公司人要培养自己习惯于站在一个比较高的格局上去思考问题的意识。王文佶建议公司人可以多去做一些“如果我是ceo我会怎么去处理”的思考，并把自己的想法与实际情况作对比。

你可以有几个入手点。例如，ceo发给全体员工的邮件里其实包含了很多信息。有一些人可能只关注奖金，但另一些人就会去留意一些公司的新动向，例如收购，并多问几个为什么这样做。把自己放在决策者的位置去考虑问题，通过理解已经做出的决策来想问题就是一种锻炼的方法。

另一种情况是经济危机来了，在没有听到公司的决策的时候，一些人就会开始像预测股票一样来预测公司接下来怎么走，每一块的市场战略会做什么调整，公司会不会裁员、减薪。等到三个月之后，公司的新政策真正出台时，他就已经做好准备了。

“预测的准确度是一个能力问题，也是潜力问题。”王文佶说，假定公司每一次大的决定都被你“蒙”对了，那么你的潜力还真的是蛮高的。因为你在还不具备ceo所获得的信息之前，已经可以做一些靠谱的预判，说明已经拥有了部分把握大局的能力了。

找到学习的榜样

如果你在某方面自我感觉有所不足，韦玮建议去找一个好的老师或是职业榜样进行模仿“你可以观察他的行为，学他的做法，看他是怎么做笔记、跟客户打交道、跟别人交谈的。”在观察的背后还要试着去分析他为什么看这个问题会从这几个维度去看?为什么他能看到别人说话的潜台词。再接着试试依样画葫芦地去模仿。

有些企业已经有比较成熟的“导师制度”，会通过一整套测试帮助低层级的普通员工找到与自己匹配的导师来获得提升。而如果企业没有给你搭建这个平台的话，那就只有自己去开发。王文佶建议，在当下借助于便利的社交平台，去拓展人脉，结交一些忘年交也是一个提升视野和格局的好方式。

保持好奇心

王文佶说，对于培养潜力，保持好奇心、进取心和学习的敏锐度也很重要。“因为任何时候，任何事情都可能有不同方法能解决的。公司培训平台是对所有人的，你要发展快，肯定要自己额外去塑造。”

另外，高潜力的人才，一定是跳出自己所在的领域，有广泛的兴趣，不断去吸收新的知识。“你现在见到的所有的it界领袖，他们文史哲的知识一般都很好的，所有获取信息、消化信息的能力，都能帮你预测将来。”王文佶说。

篇8：HR们到底是怎么判断潜力的？

关于HR们到底是怎么判断潜力的？

在职场上你一定听到过类似“看看这个人是否有潜力”这样的话，尤其是在找工作或升职这种职业发展大事上，一句“这个人潜力不足”就可能成为你被淘汰的直接理由—说法并不陌生，但潜力这个词听起来始终让人感觉很难量化，德勤中国区人力资源部招聘总监王文佶对它的解释是，企业对潜力的看重是因为员工进入公司之后不可能永远只做现在的工作，他还需要成长。HR们喜欢用冰山模型来对潜力作比喻，“冰山以上部分”包括基本知识、基本技能，是外在表现，容易了解与测量，相对而言也比较容易通过培训来改变和发展。而冰山以下那些难以测量的部分就是一个人的潜力了，它不太容易通过外界的影响而得到改变，但却对人的行为与表现起着关键性的作用。

对于公司的HR来说，他们自有一套考察办法，即通过一套具体的能力模型来进行判断。比如很多应届生都会去关注的宝洁胜任力模型，就是企业对于公司人潜力判断的一种标准。不过，凯捷咨询跨国企业业务高级经理韦玮同时也认为，对于企业来说，所谓的潜力不足应该都是针对某个特定职位的，不应该是一个普适的概念。

A 潜力模型，就是你的发展方向

王文佶举例说，德勤在识别高潜力员工时，会借助于Lomiger学习敏锐度模型来判断候选人的潜力。这一模型提出了心智敏锐度、人际敏锐度、变革敏锐度、结果敏锐度和自我认知这五个识别高潜力人才的维度。

“在职业环境中企业更能够帮你改变的是自我成熟度，随着你的年龄增长，你的阅历丰富，你越来越知道自己是谁。”王文佶说，因为不同公司本身文化不同，所以要找到一个好的公司，好的平台来契合，跟对人，然后自己慢慢磨练。“最终脱颖而出的，一般在前面几点上都已经相对稳定，而使他们拔尖的一定是在人情、人际、变革和创新等方面。”王文佶说，“能不能成为一个CEO，你知道70%是因为他们的沟通能力，他的人际敏锐度，他的结果敏锐度，而往往不是因为他们的业务能力。为什么有些外行能够指导内行，因为内行的人往往太注重技术和方法，但是对于如何领导大家一起运用技术，如何应对外部不断变化的环境，也许这种领导影响力不够强。”

王文佶建议公司在人才选拔时就对人才的潜力有所评测，

而对于职场初阶人士来说，应把重心放在结果敏锐度上，知道怎么样把一件事干成。而越往上发展，越要偏向于变革敏锐度和人际敏锐度。

B 从“营销岗位”看潜力发展

韦玮表示，过去的观点中大多认为潜力要与显性能力分开界定，潜能力经过经验的积累、时间的'沉淀会激发“显能力”的展现，但现在比较流行的观点会从行为的角度去界定各项组织能力。

以“营销能力”举例，有一些企业会将“营销能力”界定成五个级别的能力描述：意识(Aware)、发展(Developing)、实践(Practicing)、优化(Optimising)、领导(Leading)。其中市场专员可能需要达到“营销能力”3级、渠道或区域市场经理达到4级、营销总监达到5级。

C 企业怎么看员工的潜力

招聘

另外一种判断潜力的方法就是考察候选人看待事物、认识问题的格局，看候选人能否站在比自己职阶高两到三个层级的位置上来看待问题。“比如面试一个经理，在谈到他目前公司面临的业务难题时，我们会问，假定你是这家公司的CEO，你会怎么做?如果你的这个建议是合理的，那为什么CEO没有这样决策呢?如果你回答我说，我没当过CEO，我怎么知道，那么就是潜力不够。”王文佶说。

升职

D 如何让自己成为“有潜力”的人才

找到适合自己潜力发展的工作

由于不同岗位的潜力要求不同，每个人的先天因素又很难被改变，因此，找到合适的工作岗位来发展自己的潜力就变得非常重要。