人力资源管理的四种人性假设（共3篇）由网友“skyboy5602”投稿提供，下面是小编为大家整理后的人力资源管理的四种人性假设，仅供参考，大家一起来看看吧。
篇1：人力资源管理的四种人性假设
四种人性的假设
一、“经济人”的假设
(一)“经济人”假设的基本要点
1.多数人天生是懒惰的，都尽可能逃避工作;他们没有雄心壮志和负责精神，而宁可期望别人来领导和
指挥;他们对组织的要求与目标不关心，只关心个人，而且其个人目标都是与组织目标相矛盾的;他们缺
乏理性，不能自律，容易受他人影响;他们工作的目的在于满足基本的生理需要与安全需要。
2.只有少数人是勤奋、有抱负、富有献身精神的，他们能自己激励自己、约束自己。这些人应当负起管
理的责任来。
(二)相应的管理措施
与“经济人”假设相应的管理措施可归纳为以下三个方面：
(一)管理是领导者的事，与广大被管理者无关。
(二)为使被管理者努力工作，必须强迫他们、控制他们，用惩罚威胁他们，同时用金钱、福利引诱他们，
采用“胡萝卜加大棒”的政策。
(三)主要采取任务管理的方式，管理的重点是制定各种科学操作规程、规章制度，加强对被管理者的控制
，以保证任务的完成，而无需考虑被管理者作为人的思想感情以及对人所应负的道义上的责任。管理就是
计划、组织、经营、指导和监督。
二、“社会人”的假设
(一) “社会人”假设的基本要点
1.人是“社会人”，是由社会需要而引起工作动机的。因此，金钱不是激励职工积极工作的唯一动力，
职工的社会心理需求才是影响职工积极性的主要因素。
2.生产效率的高低主要不决定于工作方法和工作条件，而取决于职工的“士气”。“士气”取决于企业
中的人际关系、职工的社会生活和家庭生活。
3.工人对同事给予的影响的重视程度，要比对管理者所给予的经济诱因与控制的重视程度大得多。职工
中存在着“非正式群体”，这种无形的组织有其自身的规范，能更有效地影响其成员的行为。
4.工业改革与合理化的结果，使工作本身失去了意义，职工只能从工作之外的社会关系中寻求生活的意
义，于是工人的工作效率便随着管理者能满足他们的社会需要的程度而变化。
(二)相应的管理措施
人性的假设变了，相应的管理措施也必然随之变化。霍桑实验提出了新型领导的必要性，据此假设引申出
来的管理措施是：
(一)管理人员不能只注意生产任务的完成，而应把注意的重点放在关心人、满足人的需要上。
(二)管理人员不能只注意指挥、监督、计划和组织，更应该注意职工之间的人际关系，努力提高职工的认
同感、归属感、依恋感，激励职工对组织的献身精神。为此必须提倡集体奖励制度，限制使用个人奖励，
以增进组织的凝聚力。
(三)管理者应该认真了解本单位非正式群体的构成情况，做好调节工作，使非正式群体的社会需要与组
织目标取得平衡协调。
(四)管理人员的职能不再只限于制定计划、组织工序、检验产品，还包括在职工与上下级之间起联络人的
作用，担负上下级之间信息沟通的责任，一方面将上级的意图与部署向下级传达，另一方面把职工的意见
、职工的需要与情感等向上级反映与呼吁。
(五)管理不再仅仅是管理者的事，被管理者也应不同程度地参与管理工作，这会大大提高职工的工作积极
性。由此提出的新的管理方式是“参与管理”，即让员工在不同程度上参加企业决策的研究和讨论。
三、“自动人”的假设
(一)什么是“自动人”的假设
“自动人”又称“自我实现人”。“自动人”的假设产生于20世纪50年代，起源于人本主义心理学，该学
派的代表是美国心理学家马斯洛(A.Masl.w)。他认为人的需要的最高层次乃是“自我实现”，即以其最
有效和最完整的方式表现他的潜力。“每个人都必须成为他自己所希望的那种人。
“自动人”的假设还起源于美国组织心理学家阿基里斯(c.Argyris)提出的“不成熟成熟”理论。他
认为：人都是从不成熟逐渐发展到成熟的，这种发展是一个自然的过程，但由于环境、管理制度的限制，
很多人没有完成这一过程，只有少数人达到了完全成熟，但随着社会的发达，成熟的人越来越多。从不成
熟到成熟的过程包括如下七个方面：
1.被动 发展到 主动;
2.依赖 发展到 自主;
3.只有少数技能 发展到 能做多种动作;
4.兴趣浅薄 发展到 兴趣深刻;
5.目光短浅 发展到 远见卓识;
6.服从地位 发展到平等地位或优越地位;
7，缺乏自我意识 发展到 自我意识、自我控制。
“自动人”假设的基本要点
1.人生来就是勤奋的，如果没有不良条件的限制，运用体力和脑力从事工作，如同游戏和休息一样自然
。
2.外来的控制和惩罚的威胁并不是促使人为实现组织目标而努力的唯一方法。人在达到自己所承诺的目
标过程中，是能够自我约束、自我控制的。
3.职工自我实现的需要和完成组织任务、使组织的绩效更富成果，这二者之间并无必然的矛盾。如果给
以机会，职工会自愿地把他们个人的目标与组织目标结合为一体。
4.职工在适当条件下不但能接受责任，而且会追求责任。逃避责任、缺乏雄心和强调安全是经验的结果
，而不是人的天性。
5.不是少数职工，而是许多职工都具有解决组织问题的想象力、独创性和勤奋精神。
6.在现代工业生活的条件下，一般职工的智慧潜能只被利用厂很少一部分。
(二)相应的管理措施
“自动人”的假设与“经济人”的假设大不相同，由此引申出来的管理措施全然相异。其具体的管理措施
如下：
(一)管理重点和制度的改变。“经济人”的假设只重视物质因素和任务的完成，忽视人的作用和人际关系
。;“社会人”的假设重视人的作用与人际关系，却忽视工作任务本身。“自动人”的假设则把关心人与
重视工作结合起来，要求尽量把工作安排得富有意义，对职工具有挑战性，使职工通过工作和工作获得的
成果得到满足，得到发展，从而实现自己。
(二)激励方式的改变。“经济人”的假设靠物质报酬激励职工的积极性，“社会人”的假设靠良好的人际
关系来调动职工的积极性，而“自动人”的假设认为这些都是外在的激励因素(诸如工资、奖金、职务提
升、人际关系)，对于人来说，最根本的、长远起作用的是内在的激励因素，即工作本身的意义、创造的
愉快、成功的满足、获得知识及施展才华的欢乐等。麦格雷戈说：“管理的任务只是在于创造一个适当的
环境一个可以允许和鼓励每一位职工都能从工作中得到‘内在奖励’的环境。”
(三)管理职能的改变。根据“自动人”的假设，管理人员不再是生产的监督者、指导者，也不再是人际关
系的调节者，而是人才的发现者、使用者。管理人员的主要任务就是选贤任能，为工作挑选适当的人选，
为职工安排最具有挑战性、最能满足其自我实现需要的工作，引导职工做出成绩，并从中感受到工作的意
义和自身的价值，达到个人的自我实现和完成组织目标的统一。从“自动人”假设中引申出来的管理方式
被叫作“目标管理”，即管理者不仅让职工参与制定组织目标，而且也指导职工制定个人目标，并把二者
结合起来，激励他们努力工作。
四、“复杂人”的假设
(一) “复杂人”假设的基本要点
经长期研究，人们发现，实际生活中的人既不是单纯的“自动人”，也不是单纯的“社会人”和“经济人
”。关于人性的上述三种假设，虽然各有其合理的成分，但并不适用于一切人。因为人是极其复杂的，不
仅人的个性因人而异，而且还因时、因地、因地位和人际关系等各因素的变化而异。正如有人说的“见了
狼他会显出羊的模样，见了羊又显出狼的模样”。这样，“复杂人”的假设便应运而生了。
1.人有着层次与水平不同的、多种多样的需要，这些需要不仅是复杂的，而且是随着人的发展和工作条
件的改变而不断变化的。
2.每个人的多种需要不是并列，而是相互联系、互相影响，结合为一个统一的整体，并形成一定结构的
。有的人经济上的需要居于中心位置，有的人社会性需要占主导地位，有的人最迫切的需要是施展自己的
才华，于是各个人就形成了错综复杂的动机模式。
3.个人此时此地的需要乃是他原有需要与当今社会存在交互作用的结果。因此，人的工作性质不同，社
会地位不同，能力不同，与周围人的关系不同，其需要与动机的模式也不同。
4.由于每个人的需要、动机和能力不同，因而对不同的管理方式就有不同的反应，所以并不存在对任何
时代、任何组织或任何人都普遍适用的管理方式。从“复杂人”的假设中引申出来的管理方式被叫作“应
变管理”。
(二)相应的管理措施
“复杂人”假设并不要求管理人员放弃上述几种人性假设为基础的管理理论，而要求管理人员根据具体人
的不同情况，灵活地采取不同的管理措施。其具体的管理措施如下：
(一)采用不同的组织形式提高管理效率。根据工作性质不同，时而采取固定的组织形式，时而采取灵活、
变化的组织形式。
(二)根据企业情况不同，采用弹性、应变的领导方式，以提高理效率。若企业任务不明确，工作混乱，应
采取较严格、控制的领导方式;若企业任务明确，则应采用民主的、授权的领导方式。
(三)善于发现职工在需要、动机、能力、个性方面的个别差异，因人、因时、因事、因地制宜地采取灵活
的管理方式与奖酬方式。
这四种人性假设的依次出现，反映了对人和人性认识的逐步深化和社会的进步。
四种人性假设及以其为基础所提出的许多管理主张、措施有其合理性、科学性一面，至今仍有借鉴意
义。四种人性假设有其片面性、非科学性一面。例如，“经济人”“社会人”“自我实现人”三种假设，
分别认为人天生就懒惰、勤奋、善良，是彻头彻尾的唯心论，当然不
[人力资源管理的四种人性假设]
篇2：人力资源管理中的绩效考核与管理假设
绩效考核作为人力资源管理的一项重要职能，其重要性和必要性已经越来越被很多企业所接受，很多的企业在建立绩效考核管理系统方面可谓不遗余力，还有很多企业聘请专业咨询机构协助建立或者优化绩效考核系统，然而，客观的说，不是每家企业都可以实现预期效果。于是有的企业就对绩效考核系统提出质疑，更有甚者干脆全盘否定和废弃辛辛苦苦建立起来的绩效考核体系。
不可否认，绩效考核是一项复杂度较高的管理技术，所以绩效考核体系本身是否合理是否科学会影响其实施效果。然而，完全将没有实现预期效果的责任归咎于绩效考核体系本身是不恰当的。管理作为一门实践科学，没有任何一种管理方法或技术可以适用于任何环境，真正有效的管理技术往往不是最先进最科学的技术，而是与环境最匹配的技术。换言之，任何管理技术有效发挥作用都存在一定的管理假设和前提。
绩效考核管理体系是整个企业管理体系中的一个子系统，绩效考核管理体系不可能也不应该游离于整个管理体系之外，这个子系统的运作必然会受到整个企业管理体系的影响。所以，有效的绩效考核体系也需要有与之相对应的管理假设。
考察国内外企业的实施绩效考核的实践，为了实现绩效考核的预期效果，不同的企业都会有自己的“绝招”。有的是使用行为锚定评分法而有的是使用关键事件法；有的是每个月进行考核而有的是每年进行考核，有的是由直接上级进行考核而有的却实行360度考核，可谓是“八仙过海，各显神通”。然而，真正有效的绩效考核体系都具备以下特征：
特征一：把实现组织目标视为绩效考核的最根本出发点
管理不是目的而是手段，绩效考核也是如此。企业为什么要实施绩效考核？有人可能会说管理者为了防止职员“偷懒”，有人说可以通过绩效考核奖励优秀职员淘汰不称职职员……这些固然没错，但如果把绩效考核的全部意义界定与此就未免太狭隘了。从管理控制理论上讲，绩效考核不仅是一项重要的人力资源管理职能，还是保证实现组织目标的有效管理控制手段，一方面组织通过绩效考核体系把组织目标分解成为个体绩效目标，同时通过绩效考核来衡量组织现状，并将现状和未来目标进行比较，寻找其中的差距，在此基础上调整和优化企业的资源（人力资源只是其中的一项资源）和管理机制来不断地缩小差距，最后实现组织目标。所以说，实现组织目标才是绩效考核的真正出发点。
特征二：员工的职责履行情况是绩效考核的主要依据
绩效考核应该考核什么？一种非常普遍的说法就是“德”“能”“勤”“绩”。然而果真如此吗？真的需要每年、每个季度甚至每个月对员工的品德和能力进行考核吗？一个人的品德和能力每个月或者每个季度都会发生变化吗？绩效考核体系能够准确衡量出这种变化吗？答案显然是否定的。其实这样的理解是扩大了绩效考核的外延，“德”“能”“勤”“绩”是员工全面考核而不是绩效考核。不是说“德”“能”不需要考核，而是应该在招聘过程中进行考核，或者是在晋升决策过程中进行考核，“德”“能”应该作为任职者的门坎，在他任职前考核，而一旦让他通过了这个门坎之后，在他进入下一个门坎之前，我们可以认为他的“德”“能”是符合现行职位的要求的，所以不需要每个月或者每个季度来进行考核。
“绩效考核”顾名思义就是要考核“绩”和“效”，也就是说考核员工的职责履行情况，具体来讲就是“工作业绩”和“工作表现”，只不过有些员工的职责履行情况更多体现在“工作业绩”上，比如说销售人员，有些员工的职责履行情况更多体现在“工作表现”上，比如说秘书。所以在设置考核指标是要根据不同的职位来合理设置，也就是说要把员工的职责履行情况当作绩效考核的主要依据。
特征三：管理者是绩效考核的直接责任者
谁对绩效考核应该负责呢？很多人都把责任归咎于人力资源管理部门，绩效考核体系没有实现预期效果往往都认为是人力资源部工作不得力。这其实也是对绩效考核的误解，当然不可否认人力资源部是绩效考核工作的组织部门，是应该承担一定的责任，但是人力资源管理部门的主要责任在于建立和维护一套可以帮助管理者更好的评价下属工作的绩效考核管理体系，所以承担的不是直接责任而是间接责任，换言之，没有人力资源部，管理者同样负有对下属工作绩效进行考核的职责。只有各级管理者才知道组织的目标知道如何把组织目标合理分解成个人目标，才能实现绩效考核的根本目的；也只有各级管理者才能全面了解下属的职责履行情况，才能使考核结果不偏离客观事实。所以说，组织的各级管理者是绩效考核的直接责任者。
特征四：对员工绩效通过量化方式来进行考核
组织实施绩效考核就是希望可以对员工的工作绩效进行量化。一方面，现代企业的管理精细化程度越来越高，对于员工的绩效，仅仅得出是否理想的定性判断是不够的，而要对员工的工作绩效进行定量描述。另一方面，现代管理科学理论和技术（例如IT技术）的日趋成熟也为定量衡量员工绩效提供了理论支持和技术手段。绩效考核体系的复杂度就是体现在如何量化评估员工的工作绩效？如何准确识别员工实际工作绩效和预定目标的差距？如何准确衡量两个员工之间工作绩效的所存在的差距？这也就是人力资源管理部门作为绩效考核组织部门所负有的最重要的职责。很多成功的企业的人力资源管理部门就是通过利用现代管理理论和相应的技术手段，结合企业的实际现状建立一套量化的绩效考核体系。也有的企业由于受制于自身的管理技术能力，就通过引进外部专业咨询机构来帮助建立科学有效的绩效考核体系。
特征五：员工绩效考核结果直接运用于员工薪酬调整或员工职业发展的决策中
绝大部分实施绩效考核管理体系的企业都将绩效考核结果与员工薪酬等级和职业发展机会之间直接挂钩，他们希望员工能够对绩效考核有足够的重视，同时根据绩效考核结果来进行薪酬调整和人事任免决策可以体现决策依据的充分性，
其实这样的安排还有更积极的意义，一方面，绩效考核结果与员工薪酬相挂钩可以让员工分享企业的经营效益，或者当企业经营效益不好时可以分担部分经营分享；另一方面，绩效考核结果与员工职业发展结合起来，可以有效实现员工发展和企业发展的有机结合，有助于塑造员工和企业“同呼吸共命运”的企业文化。
在了解了有效绩效考核体系的特征之后，我们也就不难理解很多企业的绩效考核体系没有发挥预期效果的原因在于没有建立有效的绩效考核体系。那么如何才能建立有效的绩效考核体系？除了要求人力资源部立下“军令状”或者引进外部咨询机构之外，企业还应该全面审视一下自身现状，是否具备建立有效绩效考核体系的条件。换言之，建立有效绩效考核体系应该具备以下管理假设。
假设一：企业存在明确的价值取向和目标
既然绩效考核体系的根本出发点是实现组织目标，那么很显然的前提条件就是企业要有明确的价值取向和目标。有一次在与客户讨论绩效考核方案时，客户说你们这套方案是不错，很科学也很系统，但是还是不太实用。我表示不解。他接着说，你们只是给出了考核方法和考核指标，但是没有明确考核指标的目标，我还是不能用。真是令人啼笑皆非！可能这样的客户有些极端，但是中国有多少企业是有着自己明确的价值取向和发展目标的？企业自身不知道何去何从，又谈何绩效考核？
假设二：员工的职责是明确的
既然员工的职责履行情况是绩效考核的主要依据，那么很显然的前提条件是员工的职责是明确的。职责明确不仅是绩效考核的前提，也是企业管理的基本要求，然而很多企业显然也不具备这一条件，尤其是很多的民营企业，规模快速膨胀的过程并没有建立起一套规范的管理体系，“因人设岗”“多头领导”“越级指挥”的现象比比皆是。有一家客户是典型的家族企业，老板是董事长兼总经理，老板娘管财务，老板娘的妹妹管采购，老板娘的妹夫管市场和销售，还有其他亲戚散步于企业各个角落，照说大家各管一摊也行，但是事实上并非如此，比如老板娘就经常下车间去指挥工人。老板问我向他这样的企业如何实施绩效考核？我开玩笑说不如有时间开个家庭会议，效果可能也不亚于进行一次绩效考核。
假设三：管理者存在客观评价下属的工作绩效的动机
既然管理者是绩效考核的直接责任者，那么很显然的前提条件是管理者存在客观评价下属工作绩效的动机，也就是说要敢于肩负起一个管理者的基本职责。然而，这样的前提条件是否具备，对于很多企业依然是打问号。尤其是在很多传统的国企，当管理者知道绩效考核结果直接影响到员工的收入和任免，就自然不自然的把表现欠佳的下属也给予一个不错的考核结果，而表现出色的下属的考核结果也没有脱颖而出，“息事宁人”是很多管理者的基本管理哲学，万一不小心因为绩效考核得罪了哪个下属，谁知道会给自己惹出多大的麻烦？企业高管人员总是抱怨自己没有时间过问绩效考核的事情，不会有意识监督下属管理者在执行绩效考核时是否尽责，对于考核结果的审核或者审批从来都是走走过场。这样的企业，绩效考核最后流于形式奇怪吗？一点都不奇怪。怪人力资源部没有尽责吗？不公平！怪咨询公司设计的方案不科学吗？不讲道理！
假设四：企业愿意支付一定的考核成本
管理是需要成本的，越精细的管理就需要支付越多的管理成本。绩效考核也是如此，设计考核反案请咨询公司要花钱，考核方案需要借助IT平台来实现所以要买软件也要花钱，管理者进行考核要花时间，组织考核沟通也要花时间，记录关键事件作为考核信息也要花时间……于是有的管理者就开始抱怨了，怎么考核要这么费劲？没错！要想让绩效考核系统真正发挥作用，就得花钱又花时间。从经济学角度来说，既然任何一项管理都需要支付成本，那么是否值得投入成本进行管理在于该项管理获得的效益是否高于所投入的成本。绩效考核是否值得花大力气去推行在于绩效考核能否带来足够多的效益？很多企业管理者为此感到困惑，因为对于绩效考核的投入和付出是实实在在的，但是绩效考核所带来的效益是个未知数，而且如何准确计量绩效考核所带来的效益也是一个难题。恐怕没有人能够在理论完全解答这些困惑，但是国内外成功的企业已经用实践告诉我们，对于期望持续发展的企业来讲，实施绩效考核管理是必要的，也是经济的。所以，企业应该为绩效考核支付财务成本，企业的管理者应该为绩效考核支付时间成本。
假设五：企业现有的薪酬水平或者职业机会对于被考核者来说是有吸引力的
员工对于绩效考核结果表示关注最主要原因在于他们期望自己的工作结果能够在薪酬或者职业发展上得到回报，所以企业现有的薪酬水平或者职业机会对于被考核者来说是有吸引力的是有效绩效考核的重要前提。如果员工对于绩效考核结果都漠不关心，很难想象绩效考核系统会发挥出什么作用。有些客户在执行绩效考核时，总是抱怨说绩效考核的结果很难兑现，通过考核结果要是增加了收入大家皆大欢喜，但是要是收入降低了那人肯定会辞职，一旦有人辞职后，下次管理者再也不敢给出真实的考核结果，因为辞职容易但是引进并不容易，所以时间长了以后，绩效考核就难免流于形式了。对于这样的企业，绩效考核失效的主要原因在于企业现有的薪酬水平或者职业机会对于被考核者的吸引力不够，所以应该重新审视薪酬水平和员工职业发展通道建设，而不是停留在如何改善绩效考核体系。
行文至此，想起一句话“幸福的家庭是相识的，不幸的家庭各有各的不幸”。其实绩效考核也是如此，有效的绩效考核体系是相识的，无效的绩效考核体系各有各的不足。绩效考核系统就像是一台机器，需要众多零件都正常时，这台机器才能正常运转，才能发挥出应有的作用，任何一个零件缺损，机器运转就会受到影响，缺损的零件越多，机器运转所受到的影响就越大。如果不及时更换缺损的零件，怎么能苛求机器正常运转呢？
来源：中青在线
篇3：人力资源管理四种角色提高绩效管理效率
绩效管理是人力资源管理的核心，在人力资源管理中起着举足轻重的作用。但是，绩效管理又是很多管理者比较不愿意做的工作，他们对绩效采取回避甚至是厌烦的态度。
造成这种局面的一个很大原因就是绩效管理实施的主体直线管理者，没有很好地认识自己在绩效管理中所扮演的角色。在绩效管理中，直线管理者是实施的主体，起着桥梁的作用，上对公司的绩效管理体系负责，下对下属员工的绩效提高负责。如果，直线管理者不能转变观念，不能很好地理解和执行，再好的绩效体系，再好的绩效政策都只能是水中花，镜中月。
那么，绩效管理中，直线管理者应该扮演哪几种角色，做好那些工作?
一、合作伙伴
在笔者看来，管理者与员工的绩效合作伙伴的关系是绩效管理的一个创新，它将管理者与员工的关系统一到绩效上来，突破了传统意义上的上下级观念。
管理者的绩效通过员工的绩效体现，员工绩效的提高即是管理者绩效的提高，员工的进步即是管理者的进步。绩效使管理者与员工真正站到了同一条船上，风险共担，利益共享。在这里，帮助员工，与员工一起制订绩效目标已不再是一份额外的负担，也不是浪费时间的活动，而是管理者的自愿，因为为员工制订绩效目标的同时就是管理者为自己制订绩效目标，对员工负责，同时就是管理者对自己负责。
二、教练员
绩效目标制订后，管理者要做的工作就是如何帮助员工实现目标。在这一过程中，管理者应做好教练员，与员工保持及时、真诚的沟通，持续不断地辅导员工业绩的提升。
由于绩效目标往往略高于员工的实际能力，员工需要跳一跳才能够得着。所以，在实现的过程中难免出现困难和挫折。这时，管理者就要发挥自己的作用和影响力，努力帮助员工排除障碍，与员工做好沟通。
沟通包括正面的沟通和负面的沟通。在员工表现优秀的时候给予及时的表扬和鼓励，以扩大正面行为所带来的积极影响，强化员工的积极性。在员工表现不佳，没有完成工作的时候，也应及时真诚地予以指出，以提醒员工需要改正和调整。管理者不能假设员工自己知道而一味姑息，否则于自己绩效的提高和职业生涯的发展无益。
三、记录员
绩效管理的一个很重要的原则就是没有意外，即在月度和年终考核时，管理者与员工不应该对一些问题的看法和判断出现较大的分歧。相反，管理者与员工对绩效考核的结果的看法应该是较一致的。
为了避免分歧的出现，使绩效管理变得更加自然和谐，管理者有必要花点时间，花点心思，认真当好记录员，记录下有关员工绩效表现的细节，形成绩效管理的文档，以作为月度和年终考核的依据，确保绩效考核有理有据，公平公正。当然，记录的文档一定是切身观察所得，不能是道听途说，道听途说只能引起更大的争论。
四、公证员
绩效管理的一个较为重要也是备受员工关注的环节就是年度和月度的绩效考核。绩效考核是一段时间内绩效管理的一个总结，管理者需要综合各个方面给员工的绩效表现做出评价。同时，绩效考核也是公司薪酬管理、培训发展的一个重要依据。所以，公平、公正显得至关重要。管理者不仅仅是考官，更应该是站在第三者的角度看待员工的考核，作为公证员公证员工的考核。
管理者之所以可以作为公证员来进行考核，主要是因为前面三个角色铺垫的结果。在前面工作的基础上，员工的考核已不需要管理者费心，可以说是员工自己决定了自己的考核结果。
[人力资源管理四种角色提高绩效管理效率]
★ 议论文的各种分类
★ MBA开题报告
★ 人类作文700字
【人力资源管理的四种人性假设（共3篇）】相关文章：
以为命题写作文2022-10-10
初三语文知识点总结之岳阳楼记古今异义2022-06-09
学术论文选题的方式2023-01-08
英文即兴演讲自我介绍2022-04-29
写行政法的论文2022-11-14
开题报告ppt免费模板2022-05-08
管理心理学论文2023-04-01
《孔乙己》读后感五年级2022-12-22
本科毕业论文范文2023-02-14
开题报告ppt模板2023-11-15