当前位置：首页 > 实用文档 > 其他范文> 核心竞争力范文

核心竞争力范文

时间：2023-11-17 07:57:23 其他范文收藏本文下载本文

核心竞争力范文（整理19篇）由网友“敏捷不败”投稿提供，以下是小编为大家准备的核心竞争力范文，仅供参考，欢迎大家阅读。

核心竞争力范文

篇1：航天技术核心竞争力初探

航天技术核心竞争力初探

本文首先对核心竞争力的`概念及内容作了论述,认为核心竞争力应包括领导者、技术、策略、文化、组织、环境等6个要素,并通过部分案例阐述了各个要素的作用和相互关系.通过对航天技术发展的分析,认为微电子技术已成为航天技术的核心竞争力.同时,通过对国外军工(航天)微电子技术的分析,佐证了军工(航天)微电子技术存在、发展的必要性和其核心作用.

作者：江帆陈荣秋作者单位：华中科技大学管理学院,湖北,武汉,430074 刊名：科研管理 ISTIC PKU CSSCI英文刊名：SCIENCE RESEARCH MANAGEMENT 年，卷(期)： 25(5) 分类号：V443 关键词：核心竞争力航天微电子技术

篇2：再说核心竞争力

核心竞争，一个被探究过无数次的领域，同时也是一个无法被穷究的领域，在市场中参与竞争的企业、单位和个人，都在竭尽全力去寻找到一块尽可能的市场“净土”，希冀成长茁壮。

我们看到，许多企业在不断增大投入，希望利用现有资源，抢滩市场；我们还看到，许多单位和个人在尽力彰显自我，希望面面俱到。可惜成者寥寥，败者无数，究竟市场竞争中企业和产品的核心竞争是在竞争什么？资金实力？人才储备？渠道建设？还是竞争差异化？实效化？可操控化？不妨一起探讨一刻。

创造具有市场“领先性”的核心竞争力

在了解我们自己的核心竞争力是什么前？首先一起探究一下，竞争对手是如何辨析的。

如果你是一个公司的员工，你的竞争对手是谁？是在你对面公司内同职位的工作人员，你做的好与坏，都在和他进行直接比较。做的好，那么他所在公司等同部门工作的效率就不如你所在公司；做的差，那就正好相反。

如果你是一家搞电子技术的公司，那你的竞争对手就是可怕的国际巨型公司，因为你的核心竞争力是电子科技，而电子科技正是那些大公司赖以生存和发展的基石。你要谋求自我的生存空间，所产出的电子科技产品，是直接与他们进行市场竞争的。

通过以上两点，我们发现，竞争对手的定义竟不是我们一贯理解中的对象，它不再具体指向某一点，而发散成为无数个可能性，

但是可以清晰的看出，这无数个可能性都指向同一个方向，核心竞争实力。

那么，企业该如何介定自身核心竞争力呢？同样，跳出自我视线，以另类角度检索核心竞争“真空”点。

举一个例子：

丰田汽车，一个家喻户晓的品牌。在最初，丰田却是一家日本著名的纺织机械厂，可能许多人都不知道它这段历史。到1933年，丰田的第一辆汽车“AA”才面世。我们不需要去说丰田的发展史，在这里，我们一同去关注丰田的品牌加速。

在之前，丰田同目前许多企业一样，在行业中处于对领先同行追逐的行列，追逐是没有发展的，丰田仔细阅读了市场，并检索自身，重新寻找自我的核心竞争点。不久，丰田率先生产出“混合式”汽车，这款车结合了内燃引擎和电力驱动，领先于市场将节油特点发挥，汽车更节油，更环保的概念被首次推向市场。这成功的转变核心竞争力成就了丰田一跃而成为世界领先汽车品牌。

通过丰田，我们看到，将追随型核心竞争力通过科学的调整，转变为领先的核心竞争力，所带来的品牌提升与市场扩张有多么大的力量。我们许多的企业其实不乏优秀的独特核心竞争潜力，但是却从未去科学的探究过，使的市场近在眼前，却疲于奔命。

篇3：企业文化不是核心竞争力

企业文化，不是企业竞争力的某个构成要素，不是企业价值的某个组成部分，不是企业运作链条中的某个环节，不是企业发展到一定阶段才应关注的推进器和治病药方，也不是指企业的这样或那样的文化活动，更不是指这样或那样的精神口号，企业文化，是企业的起点也是企业的终结，企业文化不是企业的局部，而是全部。正如“文化”是人类社会的全部现实，“企业文化”也是企业的全部实在。正如“文化”是人的根本属性，“企业文化”也是企业与生俱来的属性。衡量企业文化的标准，只有优劣、大小、高低和现实性，而不是有或无。

企业文化，不能被看成是企业发展的推动力，而是品牌价值的发动机；企业文化不是企业的包装，而是品牌的助燃剂。因为行业、企业间的竞争本质上是品牌间的竞争，因为消费者不为企业而消费，而是为品牌而消费。企业文化如果不是为了提升品牌价值，如果不是以品牌为导向，企业文化就无异于原始人的部落文化。企业文化不能脱离品牌而存在，如果不是以联结消费行为的品牌价值为皈依，企业文化就没有任何现实意义。因此，我们可以说企业文化的形态和发展方向需要以品牌价值为指引，通过品牌的战略发展规划来建立适应于品牌发展的企业文化形态。品牌是企业文化和消费文化的共同产物，也是生产与消费的核心中介。企业文化建设必然应该围绕品牌价值而展开，任何不以创造、提升品牌形象与价值为目标的企业文化建设都是不切实际的人文装饰。

企业文化的重要性是人所共知的事实，但其核心意义并不是人尽皆知。在当前的主流意识中，企业文化是企业的核心竞争力，是企业可持续发展的推动力。这从企业自身发展的角度来看似乎没有什么不妥，但为什么企业文化建设往往流于形式而无法发挥应有的作用？除了具体执行的不力，更核心的关键就在于人们并没有为企业文化建设找到一个核心的行为目标和判断指标，

事实上企业的“可持续发展”是由品牌来推动的，企业可持续发展的作用力来自于品牌而不是企业文化，企业的核心竞争力来自于品牌价值而不是企业文化。企业文化创造和提升品牌价值，品牌价值才反过来成为企业的核心竞争力和可持续发展的保障。“可持续发展”并不能为企业文化形态提供明确的指引和实践指标，只有品牌价值才能为企业文化建设提供明确可见的目标，从而确立现实有效的形态。“可持续发展”是一种想象和愿望，“品牌价值”却是一个可以建构和解构的实在体系，包括建立在产品或服务意义上的使用价值、交换价值和品牌意义上的消费价值。我们说企业文化建设应以品牌为核心，实际上也就是以交换价值、使用价值和消费价值为核心来建构，所有的企业文化建设都应该以创造和提升交换价值、使用价值、消费价值为战略指引和目标。

以创造、提升品牌形象和价值（交换价值、使用价值、消费价值）为目标，企业文化建设就在于创造企业三个同体异质的企业能力：有形的资金和技术能力、行为的规划和管理能力、无形的信念和创意能力。这三种能力就是创造和提升品牌价值的根本力量，而所有围绕着培养、促进、提升、保障这三种能力的企业组织行为就是“企业文化”的完整体现。

核心观点：企业文化不是企业核心竞争力，品牌才是。企业文化致力于创造、提升品牌价值，并通过品牌价值建立企业核心竞争力，保障企业可持续发展。

欢迎与作者探讨您的观点和看法，电子邮件：wutianyou@163.com

篇4：如何提高核心竞争力？

网上看到提出了这样的观点“……是个人的核心竞争力是是他独特的个性知识经验组合。彼此之间真正的不同在于你身上有别人没有的独特的个性、背景、知识和经验的组合。如果这种组合，

1，绝无仅有，

2，在实践中有价值，

3，具有可持续发展性。

那你就具备核心竞争力。因此，当设计自己的发展路线时，应当最大限度地加强和发挥自己独特的组合，而不是寻求单项的超越。而构建自己独特组合的方式，主要是通过实践，其次是要有意识地构造。”

这里给出的方法显然很笼统，大家是怎样提升自己个人的“核心竞争力”的呢?(非公司的)希望各个领域的人都能谈谈。

[如何提高核心竞争力？]

篇5：如何提高「核心竞争力」？

网上看到blog.csdn.net/myan/article/details/3247071

1，绝无仅有，

2，在实践中有价值，

3，具有可持续发展性。

这里给出的方法显然很笼统，大家是怎样提升自己个人的“核心竞争力”的呢?(非公司的)希望各个领域的人都能谈谈。

[如何提高「核心竞争力」？]

篇6：浅谈高校核心竞争力

浅谈高校核心竞争力

随着高等教育的大众化,国际化以及教育需求的多样化,高校之间的竞争逐渐形成.尽快培育和提升高校核心竞争力是高等教育研究中不容回避的.重要问题.将企业的核心竞争力概念引入到高等教育,就必须加强时高校核心竞争力的实现途径及过程中的问题进行思考.只有这样才能在竞争中求得生存和发展,立于不败之地.

作者：丁雷作者单位：江苏大学后勤集团刊名：法制与社会英文刊名：LEGN SYSTEM AND SOCIETY 年，卷(期)： “”(12) 分类号：G647 关键词：高等教育核心竞争力管理

篇7：基于核心竞争力的变革

明确核心竞争力的特征，有利于辨识企业内部的核心竞争力，从而为核心竞争力的培育与提升奠定基础。

在Prahalad和Hamel看来，核心竞争力首先应该能为企业提供进入不同市场的潜力。其次，核心竞争力对最终产品的顾客价值，贡献巨大。最后，一个企业的核心竞争力应该是难以被竞争对手所模仿和复制的。正如海尔集团总裁张瑞敏所言：“创新（能力）是海尔真正的核心竞争力，因为其不易或无法被竞争对手模仿。”

除了以上主要特征以外，核心竞争力还具有一些其它特征。首先，核心竞争力是一种集合能力。一般情况下，它是企业内部不同能力的集成组合，很少有企业的单一能力，能够成为该企业的核心竞争力。它是企业跨部门人员不断学习、获得知识、共享知识和运用知识而形成的整合知识和技能。这也是为什么一家企业的核心竞争力，不容易被其竞争对手模仿或复制的原因。单项能力比较容易模仿和复制，但是要仿制经过整合了的核心竞争力就困难得多，因为核心竞争力的'整合机制和相关环境条件是难于模仿和复制的。核心竞争力还是看不见、摸不着的东西，必须经过它的载体如核心产品才能体现出来。因此，核心竞争力也是无法（因为是集合的、无形的）或者不易（因为成本太高）购买到的。

篇8：基于核心竞争力的变革

变革战略的管理是一个包括辨识变革需求、确定变革目标、实施变革措施和衡量变革效果等步骤在内的循序渐进、周而复始的循环过程。从核心竞争力的角度看，变革战略管理也是一个核心竞争力的辨识和评估，培育和提升，以及再评估的循环过程。

辨识变革需求，就是要回答“是否需要变”的问题。变革的最终目的，是使企业能拥有持续的竞争优势，从而能在剧烈而多变的市场竞争中取得主动，实现永续经营。作为持续竞争优势的源泉，核心竞争力自然成为辨识变革需求的出发点和落脚点。面对竞争环境的变化，变革的始作俑者首先需要根据核心竞争力能否转换成持续的竞争优势，来判断变革的必要性和迫切性。

确定变革目标，是要回答“在哪些方面变，变成怎样”的问题。变革的首要问题是企业的业务或者业务组合是否需要变？核心竞争力基本上决定了这个问题的答案：建立在核心竞争力基础之上的业务可以发展，否则就不要涉足；甚至是在企业现有的业务中，如果存在其核心竞争力已经消亡的，也要忍痛割爱，将其从业务组合中裁减掉。

核心竞争力是否能转变成竞争优势，取决于相应的转换机制和环境条件是否促进这种转换。因此，在确定变革目标的过程中，还需要对企业的组织结构、流程制度、管理风格、企业文化、资源状况等进行评估，按照是否有利于促进培育和提升企业的核心竞争力，既而向持续竞争优势转化的标准，决定在哪些方面进行多大程度的改革。实施变革措施，实际上是解决“怎么变”的问题。在决定“业务组合是否需要变”，以及“在核心竞争力的培育、提升和转换的机制和环境条件上，有哪些方面需要做多大程度的改革”等问题之后，就可以制订和实施具体的变革措施。在这当中，变革措施的实施者要始终绷紧核心竞争力这根“弦”，借以对照并修订变革措施，使变革措施的实施最终达到预期的目的。同时，在衡量变革效果中，是否有利于增强和转换企业的核心竞争力，应该成为变革成功与否的判断标准。

篇9：基于核心竞争力的变革

基于核心竞争力的企业战略，并非一定就是专一业务经营的战略。企业决策的关键，在于所经营的业务是否建立在自己的核心竞争力的基础之上。在实施基于核心竞争力的多元化经营方面，佳能公司提供了一个很好的例子。

以照相机起家的佳能公司，经过专注经营，以独特的影像技术为核心，集成了最先进的精密机械技术、光学技术和微电子技术，构成了图象化方面的核心竞争力。在此基础上，把业务领域从原来单一的照相机业务，延伸到复印机、打印机、传真机等新行业，取得了多元化经

营的巨大成功。同时，进入新业务领域的成功，并未影响照相机的技术领先和市场地位，反而促进了照相机产品的更新换代和继续发展。

1988年，该公司提出了“二次创业”，再次以自身的核心竞争力为基础，进入信息机器、映像机器和液晶装置、半导体这三大发展潜力大的新领域。如今，该公司已经实现了从“影像的佳能”到“信息的佳能”的过渡，并开始迈向“社会生态学的佳能”。

实施基于核心竞争力的变革战略，在考虑核心竞争力的基础作用的同时，要以人尤其是企业高层的变革为突破口。成功的变革大多是由高层发动、自上而下的，并且拥有一个推动变革的灵魂人物，如通用电气（GE）的韦尔奇、IMB的郭士纳、诺基亚的奥利拉等。在中国，科龙集团、长虹电器、联想集团、华帝燃具等都在高层推动变革方面也做出了极大的努力和尝试。

篇10：基于核心竞争力的变革

在核心竞争力的观念进入企业领导人的意识之前，核心竞争力的形成，是一种无意识的企业行为的结果。其形成和成长的速度和强度，同企业有意识的塑造和提升行为的影响相比，要慢得多，弱得多。与此相比，根植于核心竞争力观念的企业领导人，往往能够在认准市场需求和产品技术变化趋势的基础上，对企业的核心竞争力进行准确定位。然后他们建立相应的企业机制，配备相应的环境条件，来塑造和提升核心竞争力，并将其转化成竞争优势。同时，这一切反过来又进一步增强了企业的核心竞争力。

培育和提升核心竞争力，并把它转换成竞争优势的机制，一般包括企业的组织结构和流程制度，而管理风格、企业文化和资源状况则构成了转换环境。成功的企业往往能够完善这种转换机制和环境条件，从而实现以核心竞争力制胜。以高屋建瓴之势首先打开欧美家电市场的海尔公司就是这样的一个企业。创新能力是海尔的核心竞争力，这种能力的形成以及显示出来的竞争优势，得益于海尔文化的完善。在海尔，创新能力同企业文化水乳交融，总裁张瑞敏对此的解释是：“创新是海尔文化的价值观。”

篇11：企业如何拥有核心竞争力

企业如何拥有核心竞争力

核心竞争力首先是知彼知己知时局的能力

中国企业报：我们已经知道，企业的竞争力包括技术、人才、管理、生产率、劳动力成本、公司业绩和管理的有效性、企业文化等诸多指标。拥有核心竞争力首先必须拥有哪方面的能力？

陈炳才：如果企业在市场上比较对手、同行的多项竞争力指标，比如业绩、研究与开发投入、技术水平及领先、市场占有率、企业管理阶层的人员流动频率、内部和谐程度、国际化经营的阅历、应付内外危机能力、创新与消化力、对本土市场的.熟悉与适应力等等，就可以发现这个对手或同行在哪些方面衰落、哪些发展是稳定和巩固的、哪些是薄弱环节，也可以发现自身的问题。拥有核心竞争力首先必须有这个能力。

竞争力有公开的可以学习到的，但也有秘密的或无法学到的。后者实际是企业竞争力的秘密武器或手段。作为专利的技术和知识产权实际上是企业的一种垄断竞争力，企业需要利用，不能停留。而有些东西不容易学到，尤其是企业领导人的文化、心理素质、敏感力、亲和力、团结力以及威信力、表率力、企业的历史基础和实力差别。但是，只要谦虚，企业家加强自身的修养，这些也是可以学到或发展起来的。

很多企业学习外部企业，觉得很难，或不得要领，问题就在于忽视了这些非语言和文字方面的东西，包括企业决策者的个性素质、心理素质。

中国企业报：核心竞争力是对企业生存、发展最关键、最具有影响的竞争能力，您能否对核心竞争力进行概括总结？

陈炳才：核心竞争力第一个含义是企业知彼（内外之彼、人、技术以及各种信息）、知己、知（把握）时局（包括机遇、市场）的能力，也就是分析、比较、判断、选择、决策、对时机、机遇的敏感、把握的竞争力。这首先是企业领导人在这个方面的能力；其次是其组织机构和人员在这些方面的能力。

孙子兵法曰：知己知彼，百战不殆；只知己，不知彼，一胜一负；不知彼，不知己，每战必殆。这里，非常强调了解对方更需要了解自己。对于了解自己，很多企业实际上做不到。这实际上就是要具有经常跳出自己看自己、把自己也作为“彼”来研究的思维方法。很多人不知道用这个方法。当然，这种情况是对两个企业的垄断和竞争市场来说的，很多企业没有到那个位置，因此还需要加一个，那就是知时局及其变化。如果这个不能把握，也不能获得长久的生存与发展。中国有很多成功的企业寿命很短，往往在于知道和了解外部，而对自己缺乏了解和把握，特别是对人缺乏把握。

第二个含义是对所知进行运用的能力，其实就是企业领导人的领导能力或素质，它通过企业之间业绩的比较体现。

第三个含义就是企业不同阶段最具有影响或最关键的竞争力。因此，要注意在不同阶段和时代对企业核

[1] [2] [3] [4]

篇12：基于核心竞争力的变革

中国企业已经普遍意识到市场竞争的持续制胜之道，就是在产品功能、质量、成本、服务等满足顾客需要的要素方面，比竞争对手做得更强更好。那么，怎样才能实现呢？中外企业的经验说明，用有限的资源，做自己最擅长的事，就可以在竞争中领先对手，保持企业的持续发展。人们对这些成功和失败的企业进行分析，逐步形成了对核心竞争力的宝贵认识。

什么是核心竞争力

“核心竞争力”这一术语首次出现是在1990年。这一年，著名管理专家C. K. Prahalad和Gary Hamel在他们所著的The Core Competence of the Corporation一书中指出：“核心竞争力是在一组织内部经过整合了的知识和技能，尤其是关于怎样协调多种生产技能和整合不同技术的知识和技能。”形象地说，一家多元化经营的企业好比一棵大树，核心产品（即核心零部件）是树干，业务单位是树枝，树叶、花朵和果实则是顾客所需要的最终产品。而支撑着所有这一切的正是企业内部能力的不同组合。而核心竞争力实际上是隐含在核心产品（核心零部件）里面的知识和技能或者它们的集合。

核心竞争力是企业持续竞争优势的源泉，然而它本身不会自动转化成竞争优势。如果没有相应的机制和条件加以支持，核心竞争力将一无是处，毫无价值。也正是基于这一点，如今人们又把核心竞争力的外延拓展到企业的方方面面，包括各个职能系统，而不是象过去那样主要局限在研究开发和产品生产上。

篇13：基于核心竞争力的变革

明确核心竞争力的特征，有利于辨识企业内部的核心竞争力，从而为核心竞争力的培育与提升奠定基础。

除了以上主要特征以外，核心竞争力还具有一些其它特征。首先，核心竞争力是一种集合能力。一般情况下，它是企业内部不同能力的集成组合，很少有企业的单一能力，能够成为该企业的核心竞争力。它是企业跨部门人员不断学习、获得知识、共享知识和运用知识而形成的整合知识和技能。这也是为什么一家企业的核心竞争力，不容易被其竞争对手模仿或复制的原因。单项能力比较容易模仿和复制，但是要仿制经过整合了的核心竞争力就困难得多，因为核心竞争力的整合机制和相关环境条件是难于模仿和复制的。核心竞争力还是看不见、摸不着的东西，必须经过它的载体如核心产品才能体现出来。因此，核心竞争力也是无法（因为是集合的、无形的）或者不易（因为成本太高）购买到的。

核心竞争力的形成和提升

在核心竞争力的观念进入企业领导人的'意识之前，核心竞争力的形成，是一种无意识的企业行为的结果。其形成和成长的速度和强度，同企业有意识的塑造和提升行为的影响相比，要慢得多，弱得多。与此相比，根植于核心竞争力观念的企业领导人，往往能够在认准市场需求和产品技术变化趋势的基础上，对企业的核心竞争力进行准确定位。然后他们建立相应的企业机制，配备相应的环境条件，来塑造和提升核心竞争力，并将其转化成竞争优势。同时，这一切反过来又进一步增强了企业的核心竞争力。

培育和提升核心竞争力，并把它转换成竞争优势的机制，一般包括企业的组织结构和流程制度，而管理风格

[1] [2] [3]

篇14：企业核心竞争力识别方法

企业核心竞争力识别方法

识别核心竞争力是培植、运用核心竞争力的`前提.核心竞争力具有特定的内涵、特征、外延,且这些因素之间在逻辑上具有密切的相互联系.识别企业核心竞争力的方法主要有三种,即价值链识别法、技能图识别法和模糊综合评价法.

作者：肖小勇肖兵作者单位：肖小勇(中南大学,商学院,湖南,长沙,410083)

肖兵(湖南文理学院,湖南,常德,415000)

刊名：湖南文理学院学报(社会科学版) 英文刊名：JOURNAL OF HUNAN UNIVERSITY OF ARTS AND SCIENCE 年，卷(期)： 28(5) 分类号：F27 C939 关键词：企业核心竞争力识别方法

篇15：核心竞争力与核心业务

企业家要有所为有所不为，知进知退，使有限的资源聚集于核心业务，才能做强、做大、做久，遗憾的是，中国企业普遍反映出“惜退”的倾向，进入的决策易行，退出的决心难下。事实上，确定退――不做什么，往往比确定进――做什么更重要、更需要智慧。

按照郎咸平教授的统计，在世界500强靠前的企业中，多元化经营的公司只有通用一家，其他都是专注做自己的核心产业。

另据统计数据表明，20世纪70年代，美国一个大企业进入的行业是4.3个。到了90年代，一个大企业进入的行业只有1.2个，进入的行业越来越少。

杰克・韦尔奇说过，我对通用的最大贡献，是拒绝了至少1000次的投资机会。

核心竞争力是企业的立身之本。形成、强化、持续发展核心竞争力，应该是任何一个企业孜孜以求的。而要实现这一点，就必须握紧拳头，集中有限的火力，专攻一点，不断创新，使自己的企业在这一方面始终走在前列，带着这一领域持续向前发展，提高该领域的进入门槛，有效阻挡竞争对手的进入。

英特尔的芯片、微软的操作系统、戴尔的直销模式等，无不是通过对核心竞争力的持续强化而始终走在最前列，并带动相关产业的发展。

反观国内，很多企业选择的是盲目跟风，什么赚钱干什么，使得企业选择多元化经营领域过多过滥，并不适合企业核心竞争力的转移。

在这方面，无数的失败案例足以使人警醒，就拿最典型的来说，中国有巨人，韩国有大宇。

巨人集团当初在汉字处理软件领域具有明显的战略优势和核心竞争力，后来转向医药保健和房地产领域的投资。其在汉字处理软件领域的核心竞争力没有得到有效的转移，最终因多元化经营分散核心竞争力而陷入泥潭，使巨人集团一夜倒塌。

韩国的大宇集团给人的教训也应该是足够深刻的。其拥有上百亿美元的资产，横跨123个行业，创造了超级规模的奇迹，而其经营中根本不考虑企业核心竞争能力转移的适合性。这样企业不垮才是奇迹。

企业没有核心业务，就不会有核心竞争能力；没有核心竞争能力，就根本谈不上做多元化的选择。在这个战略逻辑前提下，西方经济学分析企业集团发展的过程是：集中发展核心产品――形成核心竞争力――发展相关多元化经营――不相关多元化经营。而就赢利和管理情况言，也是按这种梯度由弱到强的。

遗憾的是，许多的中国企业并没有注意到这一点，而是将偶然的成功看做是必然。在无所不能的幻觉下，盲目扩张，产业选择没有能服从于核心资源能力，没有最大限度地利用原有的管理能力，没有能超越以往无往而不胜的幻觉，最终掉入多元化的陷阱。前车之鉴

从1987年生产出我国第一根西式火腿肠开始，春都曾以“会跳舞的火腿肠”红遍大半个中国，市场占有率最高达70%以上，资产达29亿元。

“春都”火腿肠也多次被评为“全国名牌产品”和“著名商标”，几乎成为中国火腿肠的代名词。

然而，仅仅经历几年短暂的辉煌，这家明星企业便倏然跌入低谷。上百条生产线全线停产，企业亏损高达67亿元，并且欠下13亿元的巨额债务。

春都牌火腿肠和春都牌妇科药

春都的前身是洛阳肉联厂。1984年，国家一纸令下取消了生猪的统购统销政策，享受国家政策庇护长达30年之久的肉联企业一夜之间被“断奶”，被强行推向了市场，

在众多肉联厂哀叹之际，春都的领导者高凤来以敏锐的眼光和超前意识，率先从日本引进了我国第一条火腿肠生产线，投资上马火腿肠生产项目。1987年 8月，春都牌的火腿肠在河南洛阳诞生。

当时，春都火腿肠广告成为中央电视台的亮丽风景。“会跳舞的火腿肠”上下翻飞，迅速红遍全国。春都的销售收入、利润连年翻番，获得了巨大的经济效益，企业规模和实力都在迅速变大。春都火腿肠的生产能力在短短几年间猛增了100倍，生产线由7条增至109 条，生产规模由不足万吨扩大到年产20万吨，却依然无法满足市场的需求。

到20世纪90年代初，春都成为收入超10亿元、利润过亿元的国内著名大型肉制品生产加工企业。

也许成功来得太容易，春都的经营者头脑开始膨胀发热，当地领导也要求春都尽快做大做强，带动一方经济的发展。

1993年8月，春都进行股份制改造，组建春都集团股份有限公司，向社会432家股东定向募集法人股1亿股，募集资金近2亿元。

资金多，用对了是好事，用错了，可能就是一场灾难。此时春都恰恰把这笔钱用来搞盲目多元化。

1994年下半年，春都集团聘请的顾问提出走多元化之路，以形成春都新的经济增长点。一时间，扩张、兼并、追求规模效益成为春都发展的“关键词”。

春都在较短的时间内投巨资增加了医药、茶饮料、房地产等多个经营项目，并跨地区、跨行业收购兼并了洛阳市旋宫大厦、平顶山肉联厂、重庆###食品公司等17 家企业，使经营范围涉及生猪屠宰加工、熟肉制品、茶饮料、医药、旅馆酒店、房地产、木材加工、商业等产业，走上了一条多业态并举的道路。这些企业经营项目繁杂、相互间关联度低，且投资时间又很集中，一时发展神速。

这个神速扩张不但没有为春都带来收益，反而使企业背上了沉重的包袱。资源分散，主业优势丧失殆尽，给春都埋下失败的“定时炸弹”。最多的时候，春都同时上马8个项目，所需资金高达10亿元。

此时春都年利润仅有15亿，只能大量举债。

春都兼并和收购的17家企业中，半数以上亏损，近半数关门停产，这无疑又是雪上加霜。

最致命的错误是，春都在进行多元化的扩张时，恰恰又丢掉了自己的核心业务。在人才、技术、设备上有着明显优势、对企业至关重要的屠宰工序，春都全部转让给了原料供应商，主营业务大幅萎缩。

此时，春都这艘“ ”远看气势雄伟，近看则已是千疮百孔。

核心竞争力的丧失

在春都盲目多元化的同时，双汇等火腿肠企业迅速上产量、上规模，抢占市场。

，生猪收购成本上升、原料成本大幅上扬，双汇抓住不可多得的机遇揭开行业价格大战的序幕。

而此时的春都由于多元化，不仅需要大量的固定资产投资和流动资金支持，在生产、技术、质量、管理、市场、人才等方面的有限资源也被分散，以至于在这个最需要投入的时候，产品研发、市场营销、内部管理等各个方面的资源均严重不足。

仓促间，春都又不得不选择了降低产品质量参与价格战的下下策，使火腿肠含肉量迅速从80%降到15%左右，春都火腿肠成了名副其实的“面棍”，以至春都的员工都说，“春都火腿肠，连狗都不吃”。

这种自毁声誉的做法使春都火腿肠的销量快速下降，全国市场大面积萎缩，市场份额急剧减小，从此迅速走向衰败的不归路。

7月，春都已经没有可用的周转资金，主业基本停产，亏损数亿元。银企关系、业务伙伴关系全面恶化，市场几乎丧失殆尽，人员大量出走，账户常被冻结。

更为严重的后果是春都品牌核心价值的快速弱化和流失，在消费者眼里，春都由火腿肠的代名词变成了妇科药、心脏药、猕猴桃汁、大红枣汁、木材甚至猪饲料。

由小到大，由盛至衰，春都在中国国有企业发展史上留下了一条弧度极大的抛物线。

篇16：工作中的核心竞争力

工作中的核心竞争力

今年公司的核心价值观调整了个词“竞争”，对于我们研发人员来说，重心当然要放在提升自身竞争力上来了，如何提升呢？先从周围的人身上找起吧。

认识老大时是十多年前了，那时他还是个工程师，话不多，在办公桌前专注工作。遇到问题时，跟同事虚心请教。周末了，办公室经常加班的人中，总少不了他的身影。他还经常跟同事聊到一些新科技，新行业资料。私下里，同事经常问他借硬盘拷资料，因为他那里资料最丰富了。

除了工作，老大的篮球也打得很漂亮。有一次事业部篮球决赛，因为我是球队中一员，记得决赛第四节时，我们还差对方两个球。双方都已疲惫不堪，我已有些打退堂鼓，跟他说太累了，换个人吧。老大很严肃的说:“不行，这个节骨眼上，主力要坚持到最后。”队员们深受鼓舞，那一次部门在他的带领下拿了个冠军。

，公司研发中心要从上海搬往深圳。许多人动摇了，上海周边环境多好，数不清的零部件厂商，无数有名公司带给良好的人才发展环境。公司一个小部门能有多少空间和机会？留下来的有经验的工程师寥寥无几，老大就是其中的一个。因为他的表现突出，院长委任他为科长。工作三四年，从大学毕业生到工程师再到科长，手下还有大批嗷嗷待哺的新入职工程师，身上胆子有多沉可想而知。就是这种状况，老大没有任何退却，干起工作来通宵达旦已是家常便饭。

周围时常有同事聊到房价，聊到猎头，聊到股票，老大很少发表意见，他说自己喜欢简单，喜欢产品设计，期望自己能研发一款优秀的产品出来。在他那里，试制前能看到对产品的期盼，试制后对产品完美的追求。他说自己设计的产品从规划到数据再到试制量产，一步步像自己的孩子成长过来，那种成就感就是自己心里的追求。

当时部门有个张工，经常回到办公室发牢骚。“XX的，这单子写的什么玩意还拿来让签”

“这什么破电脑，慢的要死。”“这产品做的这么差……”

周围很多同事被这种氛围影响着。

“唉，老徐请教下，我想做这样个结构，这几个命令有什么不同讨论下。”

“那里有几份图纸着急做，你们几个来帮下忙。”

“工作推不动了，一齐找同事商量下怎样解决”

……

“世上无难事，只怕有心人。”事儿在老大面前一件件都解决掉了。

老员工都明白，**项目是公司正向研发的第一款车型，我们部门新开发产品最多。应对积累少，经验欠缺，我们这位新上任的科长没有退却，凭着自己的领悟和虚心请教的.态度，还有对技术执着的追求，这个项目用了仅仅18个月的时间就干成了。这在几年前，同行最少开发周期24个月的基础上又是一次大的进步。这个项目做下来，不光收获了成绩，还收获了一个团队，一个敢做敢想紧密合作的团队，发现了一个个有潜力有活力的潜力兵。

再之后，老大升职当部门经理，自己也带了项目。

老大也不是只明白工作，工作外他经常组织大家自驾游，休闲游，与同事们员工们聊八卦，聊科技，聊美食。还曾被评为“最受欢迎的经理。”

以前有几个得力的员工离职找老大面谈，老大内心都十分不舍，每次他的眼眶都充盈着热泪。这眼泪不光是对员工的不舍，更是对员工这么多年亲情感情的积蓄，如同兄弟姐妹之情，如同同窗离别之情，如同良师益友之情。

另一个同事小刘，喜欢潇洒地生活和工作。早上睡到自然醒，睁眼一看：“我去，还有五分钟就8:30。”于是总是走在临打卡的高压线上。

到了工作岗位上，跟周围同事吹嘘下自己刚好没迟到。再一看领导不在，刷会微信朋友圈，看看邮件，这天要完成一份文件。“对了，服务器上找找别人编写的，改改不就得了。”

主管安排任务时，小刘总是站在后面等着，产品设计过程中，遇到问题不明白怎样解决，主管说怎样改就怎样改，有问题就找主管。

试制了，“怎样我负责的产品问题这么多？”“这也算个问题要被记录？”……

之后他的工作推动越来越困难。

有一天听说他要离开了，要去另一个离老家近的单位过自己的舒适生活了。

回到自己，我对如何具备竞争力总结了以下几点：

1.不断学习，并拓宽自己的兴趣

只有不断学习提升自己才能充实自己的知识库，适应此刻日新月异的社会发展。拓宽自己的兴趣和知识面，了解各行各业最新发展趋势，才能增加自身综合实力。打造自己坚实的航母，不被海浪冲击沉没。

2.有自己的规划和目标

每个人的精力是有限的，明确自己的方向和目标，好好想想自己想要什么，突出重点，把好航向，不要迷失在汪洋大海中。

3.踏实认真，不抱怨

人生没有一帆风顺，失败还是成功的母亲呢。

高管教练第一人马歇尔.戈德史密斯说过：“真正的人才，不是那些能够评判是非、指出对错的人，因为几乎每个人都能做到这一点。真正的人才，是能够让事情变得更好的人。”

因此，应对困难要用心应对，从自身出发，认真做好自己的事。风浪再大，把握好手中方向盘，控制好速度，而不是手插着腰与狂风暴雨去咆哮。

4.勇于创新，不断尝试

人生不能缺少激情，设计是个不断反复的工作，抠抠自己的脑洞在成熟了的产品上来点创新，不也是一种乐趣么。要突显自身的竞争力，没有创新谁能注意到你？此刻创业没有创新，恐怕小名都难保，更不用说长寿了。

5.会生活，爱队友。

有人说，一群人能够走的更快更远，但这得是志同道合的人。当然“近朱者赤，近墨者黑。”那里的一群人必然是志同道合的队友了。这群人兴趣相投，用自己的方式享受生活，不禁让人羡慕和向往。

最后，期望每位员工都能具备强大的竞争力，营造更繁荣的盛况。

篇17：如何提升网络广告核心竞争力

网络化作为知识经济时代的重要特征，其发展势头已使人们看出，商品生产者和经营者这一市场主体在网络中发布商品信息、广告，商品消费者则在网络中有选择地看广告，了解商品市场、信息，网络的普及，使网上销售和购买成为现实，无形的网络市场正毫不留情地切入有形的商品市场争夺消费者，网络市场的巨大潜力一旦得以发挥，原有的商品营销方式将会有较大的变化。如何在这场席卷全球的网络革命中求得生存和发展，已经成为商品生产者和经营者需要考虑的问题了。

企业竞争力的形成来自三方面力量：商品力、销售力和形象力。利用网络技术优势提升销售力与形象力成为必然之选。从至今的七年中，网络广告从无到有，历经几年发展，网络广告极其行业逐渐走向成熟。据统计，中国内地网络广告市场增速达67%，而全球市场则有可能实现91%的增幅，全年全球市场支出将达到220亿美元。和传统媒体比较，中国网络广告很不发达。尽管中国互联网用户数量已经排名全球第二，但是中国的互联网经济却远未达到发达的程度。

从另一个角度看，网络门户赖以盈利的短信，因发展时间短存在许多不规范，而网络游戏则受国家政策主导，所以网络广告也成为网络门户发展的重点。

对现代企业而言，广告的最终目的就是销售或建立品牌资产，

这一点，传统媒体广告和网络广告都是如此。网络广告传播除能像传统广告一样推销品牌外，还可以获得受众的直接反应(如：让受众来访问站点、访问站点的受众认识你的产品、填写一份调查表，配合你进行市场调查、使消费者购买产品，下定购单等)。这是网络广告与传统媒体广告所能达到目标的最大不同。企业(广告主)和代理商必须充分了解网络媒体的特点，提升网络广告的核心竞争力，充分发挥网络广告的效果。

网络广告优势分析

网络广告是从模仿和简单移植开始的，其最初的表现形式与传统媒体广告没有什么区别，所不同的只是从传统媒体――报纸、广播和电视――移植到网上，但是，互联网给我们带来的决不仅是交易或者交流媒介的变化，互联网变革的真正意义恰恰体现在对交易或者交流模式的变革上。

虽然网络广告的发展仍然处于一个初级阶段，由于上网人数、受众人群、技术环境等诸多原因的限制，其广告效果与传统广告相比还有一段距离，但也拥有不可替代的优势：

覆盖面广。网络广告的传播范围广泛，可以通过国际互联网络把广告信息全天候、24小时不间断地传播到世界各地，不受地域限制，也不受时间限制。

自主性强。传统媒体广告都具有强迫性，千方百计吸引你的视觉和听觉，强行灌输到你的脑中。而网络广告则属按需广告，具有报纸分类广告的性质却不需要你彻底浏览，你可以自由查询，将要找的信息集中呈现给你，既节省了时间又避免无效的被动的注意力集中。

统计准确性。在传统媒体上做广告，有人说，“我明明知道我做广告的钱有一半被浪费了，可问题在于我不知道浪费掉的是哪一半。”在网络上做广告，不会产生这种问题，并且可以帮助客户正确评估广告效果，审定广告投放策略。

篇18：企业文化是核心竞争力吗

企业文化学者刘光明先生曾在其编著的《企业文化》第三版前言说：“美国著名管理学家沙因在《企业文化生存指南》一书中指出：大量案例证明，在企业发展的不同阶段，企业文化再造是推动企业前进的源动力，企业文化是核心竞争力。”“技术、高科技可以学，制度可以制定，但企业全体员工内在的追求这样一种企业文化、企业伦理层面上的东西却是很难移植、很难模仿的。在这个意义上说，企业理念才是最终意义上的第一核心竞争力。”

为什么呢？刘先生继续论证：

“任何企业（包括高新技术企业）的产品竞争力都是企业竞争力的最直接的体现，围绕产品竞争力做文章是提升企业竞争力的关键。而产品竞争力是由技术竞争力所决定的，所以说技术是第一竞争力。而技术竞争力是由制度竞争力所决定的，制度高于技术，制度是第一竞争力。认识到此还远未结束，这是因为，制度无非是物化了的理念的存在形式，没有正确的理念就没有科学的制度。因此，理念高于制度，理念才是第一竞争力。总之，理念决定制度，制度决定技术，技术决定产品。”

（一）

如上所述看起来、听起来似乎很有说服力，很有逻辑性。但我总觉得，这理论是在天上，不是在地上。按照这种理论去努力，就好像鲁迅先生说的，是提着自己的头发要离开地球一样。请问，如果说企业文化、企业理念是“第一核心竞争力”，那么如何解释邓小平的“科学技术是第一生产力”？如何理解马克思所说的“科学是最高意义上的革命力量”？二者是什么关系？理念是可以学到、可以移植、可以模仿的，内在追求一致的企业有的是，但其核心竞争力却不见得一样，其市场表现也不见得一样。

说“理念决定制度，制度决定技术，技术决定产品。”那么，有相同的理念就一定会有相同的制度、相同的技术、相同的产品、相同的竞争力了吗？这显然是说不通的。说理念决定制度，决定技术，一定是先有理念，后有制度、技术，对吧？可我想，爱因斯坦发现相对论的时候，牛顿发现万有引力的时候，居里夫人发现镭的时候，瓦特发明蒸汽机的时候，不会是因为头脑里先有了一个创新的理念才发明发现的吧。我国文化学者刘梦溪先生在谈到我国自然科学方面属于自己原创的发明创造还是少之又少的时候说：“这只能靠科学技术的革命，而不是靠传统文化就能够解决的。”刘梦溪先生并没有因为钟情于文化而持一种文化决定论观点，我觉得这很客观，是实事求是的观点，也是唯物主义的观点。

什么是核心竞争力？我们所说的核心竞争力，在西方一直被认为是“核心专长”，这种核心专长，我认为可以被解释为人无我有，人有我优，人优我新，总之，在迎合和满足顾客需求方面就是比竞争对手高一头，胜一筹，始终处于领先地位，处于有利的竞争地位。这种核心专长我以为不是“企业理念”、“企业文化”能够担当的。同属一个民族，同在一个社会，同处一个世界，大家所了解和接受的思想文化都差不多，没听说有什么文化秘籍和理念宝典成为了谁家的祖传秘方或核心专长，我也始终没有发现有哪家企业是以理念文化独步天下的。软实力只有在硬实力的基础上才有根，才给力。

把企业理念、企业文化作为第一核心竞争力，就是把企业文化视为一种目标而不是一种手段，从而误导了管理者，使他们认为文化、理念能自动导致企业的成功。而实际上，企业文化和企业理念不能代替清晰、合理的企业目标、标准、政策、规则、制度，以及对实现企业目标至关重要的其他管理职能、管理工具和管理手段。这在中外合资企业里表现得更加突出。西方的契约文化与中国的道德文化不同，中国的道德文化重道德，轻规则，“大道无形”，“君子一言，驷马难追”，而西方的契约文化重法治，习惯于按规则办事，他们相信白纸黑字的契约而不是人与人之间的口头约定，在这样一个理念与文化截然不同的组织内，不能指望仅用理念和文化来统一思想，统一行动，那么你怎么把企业理念、企业文化打造为第一核心竞争力？而且，过于夸大企业文化的力量，将企业文化抬到第一与核心的地位，存在着把管理与文化割裂开来，形成两张皮的危险，而事实上，企业文化应该是所有管理的背景、环境和有机内容。

按照马克思主义的经典理论，是存在决定意识，而不是意识决定存在。理念对实践有反作用，但也是先有实践后有理念，实践决定理念。决定人类社会前进以及社会生活的每一个领域发展的是社会生产方式，起根本决定作用的还是生产力，这才是真正的“源动力”，而不是上层建筑和意识形态。从对历史的推动所起的作用来看，“科学是最高意义上的革命力量”，“科学技术是第一生产力”是科学论断，因为历史证明，是科技进步促进了经济发展，改变着人类文化和人们的价值观，而企业文化是第一竞争力缺乏说服力。早年就听过（没有读过）国外的一位学者断言：“企业文化在下一个内很可能成为决定企业兴衰的关键因素。”很多人都引用过这句名言。可是10多年过去了，这句话应验了吗？还是科学技术起关键作用。

（二）

无独有偶，罗国杰、张大忠先生在刘光明先生的《企业文化》第三版的序言中说：“‘学习型组织’理论，企业再造理论等都已证明，产品创新、市场创新、企业制度创新首先来源于管理思想和企业文化的创新。”

这又是一个意识决定存在的理论。我要说，不！事实上首先是生产力的发展引起生产方式的变革与创新，而后是管理思想、企业文化的整理、提炼和创新，再推动大面积的企业变革与创新。“学习型组织”的理论，“企业再造”理论都是从企业实践中总结出来的，在深入实践的基础上创作出来的，不是作者躲在屋子里“畅想”出来的。“科学管理之父”泰勒早在100多年前就说过：“在任何情况下，都是先有实践，后有理论。”即以理念与制度的关系而言，既不是先凭空产生了理念，而后再依理念制订制度，它一定来自于人们的实践，是人们的实践的抽象；而且，恰恰是许多理念都是从具体的规章制度中提炼出来的，而规章制度则是人们具体实践的总结。

我们注意到，在企业文化传入我国以后，尤其是在企业文化就是企业理念、企业文化是核心竞争力等一些理论的误导下，人们一下子对企业理念顶礼膜拜起来，似乎只要有了这种金科玉律般的理念，企业的一切问题都可以迎刃而解。事实真是这样的吗？企业文化有那么大的效力吗？企业理念有那么大的威力吗？其实非也！

我们说，企业文化很重要，正确的理念的指导作用很大，但是决定一个企业生死盛衰的原因很复杂，既有主观原因，也有客观原因，既有政治的、经济的、地缘的原因，也有市场的、技术的、社会的原因，要作具体分析，决不仅仅是文化一个原因，更不是决定的原因，不能把任何一个企业的成功或失败统统归于文化，归于理念，事实上也不是如此。一个企业的生死盛衰往往是多种因素共同作用的结果，一个企业的变革，一定是对外部经营环境的适应性变化，一定是源自生产力发展的需要，而不是源自主观的、理想化的文化设计和理念设计。事实上后者也只是在前者改变的基础上或为了适应前者变化才发生变革的，是社会存在决定社会意识，理念也只是客观事物、事实、现象和过程在人脑中的反映、抽象和总结。由于文化具有覆盖性广的属性，人们在总结事业成败的时候，总能总结出几条文化方面的原因，也总能提炼出几条所谓文化理念，这很正常，但并不能说明这就是成败的全部、核心或决定因素。

李光耀先生在评说美国的发展成就时说了这么一段话，我觉得符合实际，很有道理。他说：“美国人相信他们的理念具有普世价值，比如个体至上理论，无拘无束的言论自由。其实并非如此，过去不是，现在也不是。实际上，美国社会之所以能这么长时间内维持繁荣，并不是这些理念和原则的功劳，而是因为某种地缘政治意义上的运气、充足的资源、大批移民注入的能量、来自欧洲的充裕的资本和技术，以及两个大洋使美国免受世界冲突的影响。”（《李光耀对中国、美国和世界的真知灼见》）这段话，我觉得同样可以作为对于企业理念的作用和组织发展的归因的理解。

不错，精神可以改变物质，但在谁是本源，谁决定谁的问题上，是存在决定意识，物质决定精神，而不是相反，理念也只是客观物质世界在人脑中的反映，而精神改变物质也必须经过实践，更何况，理念能否化为精神还另说。因为即便理念是正确无比、高尚无比的，如果没有强有力的领导人，如果广大员工并不认同，也只是空中楼阁，所谓理念也只是嘴上“念念”而已，不是吗？

还有一点也必须指出，企业文化“决定论”和“核心论”还明显带有唯意志论的色彩。唯意志论在哲学上属于主观唯心主义的理论，这种理论无视和否认客观规律，坚持人类意志有决定性的、头等的作用，认为只要进行教育、普及知识，改变人们的观点（也就是理念），就足以改变社会环境。文化决定论认为只要在观念上先有一套理念体系，而后才会有制度，而后才会有技术，而后才会有产品。马克思主义则认为，决定历史进程的不是意志、不是精神、不是意识，而是不以人的主观意志为转移的客观规律。企业的管理和文化的形成自有它的客观规律，不是主观上有了一套理念就能形成的。我们只有发现、认识、遵从这些客观规律，从实践中来，到实践中去，从群众中来，到群众中去，管理才能有效，文化才能化成。

辩证唯物主义和历史唯物主义始终认为正确反映社会存在的社会意识能够推动社会向前发展，正确预测未来，反映社会发展规律的社会意识能够成为社会实践的向导。我们所要强调的是：社会意识发展的源泉和动力来自社会存在，是社会存在决定社会意识。正确发挥意识的能动作用，首先要对意识的能动作用有一个恰当的估计，不夸大，不缩小，才能发挥得充分，过与不及都不利于能动作用的发挥，我们要全面科学地理解物质与意识、物质的决定作用与意识的能动的反作用的相互关系。真理向前多走一步就是谬论，不要把企业文化抬到吓人的地步。