当前位置：首页 > 实用文档 > 其他范文> 管理知识：什么是功能固着心理？

管理知识：什么是功能固着心理？

时间：2022-05-08 12:38:58 其他范文收藏本文下载本文

管理知识：什么是功能固着心理？（精选10篇）由网友“吃点什么好”投稿提供，以下是©无忧考网为大家整理后的管理知识：什么是功能固着心理？，希望对您有所帮助。

管理知识：什么是功能固着心理？

篇1：管理知识：什么是功能固着心理？

什么是功能固着心理

功能固着心理指的是：一个人看到一种惯常的功用或联系后，就很难看出它的其他新用途：如果初次看到的功用越重要，也就越难看出它的其他用途。

在一次课堂教学活动中，老师拿出一只蜡烛、一枚图钉、一盒火柴，要求学生利用这三个条件，把蜡烛点燃，固定在教室直立的墙壁上。全体学生思考了很久，无人想出解决这个问题的方法。

这是一个趣味实验，解决这个问题的方法很简单，只需用火柴把蜡烛点燃，然后用图钉把空火柴盒固定在墙上，再用蜡油把蜡烛粘在火柴盒上，这个问题就这么轻易地解决了。

大家之所以没能想出这一解决问题的方法，原因是他们在思考解决问题的过程中，只是把火柴盒看作是装火柴用的，而没想到它还可以用来固定蜡烛。“功能固着”现象使我们趋向于以习惯的方式运用物品，从而妨碍以新的方式去运用它来解决问题。

这里所反映的实际上就是一种功能固着心理。

功能固着心理的实验分析

赫林和希尔的一个实验，让测试者站在一间小房子的白线后面，把两个铁环放在垂直的木钉上。他可以在室内自由走动，运用任何物品帮助他解决此问题;但不许把铁环拾起来直接放在木钉上。房间里有两根木棒，单独用一根够不到铁环，两根木棒用绳子接起来就能顺利地解决问题。

对于一组测试者，绳子挂在墙上的一枚钉子上，它没有固定的用途;这时被试很顺利地用这根绳子解决了问题。对于另一组被试，绳子也挂在那枚钉子上，但它用来挂日历或其他别的东西;这时大多数被试没有发现绳子能用来解决问题。虽然他们都知道室内的任何物品均可用来解决问题;但绳子挂了日历，它的用途似乎“固定了”，因而就看不出它还能用来捆木棒。

类似的现象在日常生活和学习中会经常发生。功能固着是思维活动刻板化的反映。我们在日常生活中经常碰到，硬币好像只有一种用途，很少想到它还能用于导电;衣服好像也只有一种用途，很少想到它可用于扑灭烈火。

但是具体的现实，永远高于理论的教条。

功能固着心理的实例分析

在一次研究人的创造思维的会议上，日本创造学家村上信雄走上主席台，拿出一把曲别针，同时提出一个问题。他问：“这些曲别针有多少用途?”

当时在场的一位中国学者说有30多种。村上信雄自己证明有300多种。大家为他热烈鼓掌。这时台下有人递上来一个条子，条子上写：我明天将发表一个观点，证明这个曲别针可以有亿万用途。

这个人叫许国泰。他提出的这个方案后来被称为魔球现象，根据他的论证，曲别针由于相同的质量可以做各种法码;作为一个金属物，曲别针可以和各种酸类及其他的化学物质产生不知道多种反应;曲别针可以变顾1、2、3、4、5、6、7、8、9和加减乘除，可以变成英文、拉丁文、俄文字母，于是天下所有语言能够表达的东西，曲别针都可以表达。

对于这些难度不是很大的实际问题，许多人不能解决的主要原因是因为在他们的视野和心理上存在局限，受到某种物体的通常用途的影响，所以难以发现这种物体的其他新用途，因而束缚了自己的思维，妨碍了问题的解决。

一个东西能否发挥出多大的作用，就看拥有和使用者的聪明智慧，运用的方式和途径不同，得到的结果也就会有天壤之别。所以任何东西，包括任何思想和制度都不会主动发挥作用，而要看人能否善加运用，从中发掘出它的最大效益。正如歌德所说：“理论是灰色的，生活之树长青。”

宋国有一家人，有一个祖传秘方，能在冬天里涂在身上，不生冻疮，手上皮肤不会裂开来，所以这家人，凭了这个秘方，世世代代漂布，都不会伤手，因而漂的布又好又快又多。

有一个商人经过这里，听说这家人有这个秘方，要求以一百金——也许相当于现在一百万美金的价值，购买这个秘方。后来果然以这个大数目，把秘方买来了，然后到南方去游说吴王，吴越地在海边，打仗要练海军作水战，他游说吴王成功，做了吴国的海军司令，替吴国练兵。到了冬天，和越国打仗，吴国的海军涂了他的药，不怕冷，不生冻疮，大败越国，因之立了大功，裂地而封。他就是利用这个百金买来的方子，能够功成名就以至于封王。

庄子说，就是这样一个不生冻疮的方子，有的人能够利用它不生冻疮，不裂皮肤这一点而封侯拜将，名留万古。而这一家人却只能用这同一个方子，世世代代替人家漂布。

功能固着心理的产生原因

为什么会产生功能固着这种心理现象呢?这是因为一个人在遇到新出现的问题时，总是容易用过去处理这类问题时的方式或经验来对待和解决新出的问题。如果在一切条件都没有发生变化情况下，运用已有的经验和方法会使问题得到迅速解决，提高工作和学习效率。但是如果在条件已经发生变化的情况下，仍然照搬过去的老办法，以固定的模式去应付多变的生活和学习，就会走许多弯路，使问题不能很好地解决。

一个人对某种物体的通常用途越熟悉，就越难发现这种物体在其他方面的新功能。例如：发卡是女同学用来卡头发的，所以有些人想不到它可以充当螺丝刀拧螺丝钉;尺子是用来测量物体长度的，有些人则想不到它还可以做教鞭和指挥棒;有些人手中有尺子则能测量物体的长度，没有尺子则完不成任务等等，都是受物体的一般固定功能所限制而不能变化思考的结果。功能固着的消极影响是十分巨大的，因此我们一定要消除其消极影响。

如何消除功能固着心理

消除功能固着的消极影响能消除一个人对物体用途方面的呆板、机械的认识，使其对物体的用途认识更丰富、更全面，使思维变得灵活和敏捷。

有一次，德国化学家李比希去英国考察，到一家工厂参观绘画颜料“柏林蓝”的配制过程。他见工人们先用药水煮动物的血和皮，调制成“柏林蓝”的原料，然后把原料溶液放在铁锅里再煮，并用铁棍长时间搅拌，边搅边把铁锅捣得卡卡响。李比希感到很奇怪，一个工头向他解释道：“搅拌锅里的溶液时，一定要用铁棍搅，而且发出的声音越大，‘柏林蓝’的质量越好。”

李比希笑道：“不需要这样搅，只要在‘柏林蓝’原料里加点含铁的化合物就行了。用铁棍使劲磨蹭，无非是把锅上的铁屑蹭下来，使它与原料化合成‘柏林蓝’。这样虽然也行，但太浪费时间啦!”

遇到问题能从不同的角度、不同的方面去考虑，使问题更加容易解决。对于培养我们的创造力有着特殊的意义，还可以增强一个人的自信心和探索新问题的勇气。那么，怎样才能消除功能固着的消极影响呢?

第一，遇到问题时能随机应变，多变换角度去思考问题，寻找答案，锻炼思维的灵活性。

第二，善于运用问题现场所提供的条件和物品，因地制宜、因陋就简地解决当前所面临的问题。

第三，在思考和解决问题的过程中，能够把有关的信息向各个方向、各个方面扩散，以此引出更多的信息，以多种设想，找出多项解决问题的方法，而且每个方案都切实可行。

第四，丰富自己解决实际问题的经验，因为解决问题是以知识和实际经验为前提的。这就要求我们不仅对周围事物的通常用途特别熟悉，而且对其他用途也十分清楚，只有这样才能在解决问题的过程中应付自如。

第五，我们既要有常规的解决问题的方法，又要养成勤于动脑和善于思考的好习惯。

篇2：管理知识：什么是摩尔定律？

摩尔定律概述

摩尔定律是指IC上可容纳的晶体管数目，约每隔18个月便会增加一倍，性能也将提升一倍。摩尔定律是由英特尔(Intel)名誉董事长戈登·摩尔(Gordon Moore)经过长期观察发现得之。

计算机第一定律——摩尔定律Moore定律1965年，戈登·摩尔(Gordon Moore)准备一个关于计算机存储器发展趋势的报告。他整理了一份观察资料。在他开始绘制数据时，发现了一个惊人的趋势。每个新芯片大体上包含其前任两倍的容量，每个芯片的产生都是在前一个芯片产生后的18-24个月内。如果这个趋势继续的话，计算能力相对于时间周期将呈指数式的上升。Moore的观察资料，就是现在所谓的Moore定律，所阐述的趋势一直延续至今，且仍不同寻常地准确。人们还发现这不光适用于对存储器芯片的描述，也精确地说明了处理机能力和磁盘驱动器存储容量的发展。该定律成为许多工业对于性能预测的基础。在26年的时间里，芯片上的晶体管数量增加了3200多倍，从1971年推出的第一款4004的2300个增加到奔腾II处理器的750万个。

由于高纯硅的独特性，集成度越高，晶体管的价格越便宜，这样也就引出了摩尔定律的经济学效益，在20世纪60年代初，一个晶体管要10美元左右，但随着晶体管越来越小，直小到一根头发丝上可以放1000个晶体管时，每个晶体管的价格只有千分之一美分。据有关统计，按运算10万次乘法的价格算，IBM704电脑为1美元，IBM709降到20美分，而60年代中期IBM耗资50亿研制的IBM360系统电脑已变为3.5美分。

后来人们对它进行归纳，主要有以下三种“版本”：

1、集成电路芯片上所集成的电路的数目，每隔18个月就翻一番。

2、微处理器的性能每隔18个月提高一倍，而价格下降一倍。

3、用一个美元所能买到的电脑性能，每隔18个月翻两番。

以上几种说法中，以第一种说法最为普遍，第二、三两种说法涉及到价格因素，其实质是一样的。三种说法虽然各有千秋，但在一点上什同的，即“翻番”的周期都是18个月，至于“翻一番”(或两番)的是“集成电路芯片上所集成的电路的数目”，是整个“计算机的性能”，还是“一个美元所能买到的性能”就见仁见智了。

摩尔定律历程

摩尔定律产生

“摩尔定律”的“始作俑者”是戈顿·摩尔，大名鼎鼎的芯片制造厂商Intel公司的创始人之一。20世纪50年代末至用年代初半导体制造工业的高速发展，导致了“摩尔定律”的出台。

早在1959年，美国著名半导体厂商仙童公司首先推出了平面型晶体管，紧接着于1961年又推出了平面型集成电路。这种平面型制造工艺是在研磨得很平的硅片上,采用一种所谓“光刻”技术来形成半导体电路的元器件，如二极管、三极管、电阻和电容等。只要“光刻”的精度不断提高，元器件的密度也会相应提高，从而具有极大的发展潜力。因此平面工艺被认为是“整个半导体工业键”，也是摩尔定律问世的技术基础。

1965年4月19日，时任仙童半导体公司研究开发实验室主任的摩尔应邀为《电子学》杂志35周年专刊写了一篇观察评论报告，题目是：“让集成电路填满更多的元件”。摩尔应这家杂志的要求对未来十年间半导体元件工业的发展趋势作出预言。据他推算，到1975年，在面积仅为四分之一平方英寸的单块硅芯片上，将有可能密集65000个元件。他是根据器件的复杂性(电路密度提高而价格降低)和时间之间的线性关系作出这一推断的，他的原话是这样说的：“最低元件价格下的理杂性每年大约增加一倍。可以确信，短期内这一增长率会继续保持。即便不是有所加快的话。而在更长时期内的增长率应是略有波动，尽管役有充分的理由来证明，这一增长率至少在未来十年内几乎维持为一个常数。”这就是后来被人称为“摩尔定律”的最初原型。

摩尔定律修改

1975年;摩尔在国际电信联盟IEEE的学术年会上提交了一篇论文，根据当时的实际情况，对“密度每年回一番”的增长率进行了重新审定和修正。按照摩尔本人9月接受(科学的美国人)一名编辑采访时的说法，他当年是把“每年翻一番”改为“每两年国一番”，并声明他从来没有说过“每18个月翻一番”。

然而，据网上有的媒体透露，就在摩尔本人的论文发表后不久，有人将其预言修改成“半导体集成电路的密度或容量每18个月翻一番，或每三年增长4倍”，有人甚至列出了如下的数学公式：(每芯片的电路增长倍数)=2(年份-1975)/1.5。这一说法后来成为许多人的“共识”，流传至今。摩尔本人的声音，无论是最初的“每一年翻一番”还是后来修正的“每两年翻一番”反而被淹没了，如今已鲜有人知。

历史竟和人们开了个不大不小的玩笑：原来目前广为流传的“摩尔定律”并非摩尔本人的说法!

摩尔定律的验证

摩尔定律到底准不准?让我们先来看几个具体的数据。1975年，在一种新出现的电荷前荷器件存储器芯片中，的的确确含有将近65000个元件，与十年前摩尔的预言的确惊人地一致!另据Intel公司公布的统计结果，单个芯片上的晶体管数目，从1971年4004处理器上的2300个，增长到19 Pentium II处理器上的7.5百万个，26年内增加了3200倍。我们不妨对此进行一个简单的验证：如果按摩尔本人“每两年翻一番”的预测，26年中应包括13个翻番周期，每经过一个周期，芯片上集成的元件数应提高2n倍(0≤n≤12)，因此到第13个周期即26年后元件数应提高了212=4096倍，作为一种发展趋势的预测，这与实际的增长倍数3200倍可以算是相当接近了。如果以其他人所说的18个月为翻番周期，则二者相去甚远。可见从长远来看，还是摩尔本人的说法更加接近实际。

也有人从个人计算机(即PC)的三大要素--微处理器芯片、半导体存储器和系统软件来考察摩尔定律的正确性。微处理器方面，从1979年的8086和 8088，到1982年的80286，1985年的80386，年的80486，1993年的Pentium，的 PentiumPro，年的PentiumII，功能越来越强，价格越来越低，每一次更新换代都是摩尔定律的直接结果。与此同时PC机的内存储器容量由最早的480k扩大到8M，16M，与摩尔定律更为吻合。系统软件方面，早期的计算机由于存储容量的限制，系统软件的规模和功能受到很大限制，随着内存容量按照摩尔定律的速度呈指数增长，系统软件不再局限于狭小的空间，其所包含的程序代码的行数也剧增：Basic的源代码在1975年只有4,000 行，后发展到大约50万行。微软的文字处理软件Word，1982年的第一版含有27,000行代码，20年后增加到大约200万行。有人将其发展速度绘制一条曲线后发现，软件的规模和复杂性的增长速度甚至超过了摩尔定律。系统软件的发展反过来又提高了对处理器和存储芯片的需求，从而刺激了集成电路的更快发展。

这里需要特别指出的是，摩尔定律并非数学、物理定律，而是对发展趋势的一种分析预测，因此，无论是它的文字表述还是定量计算，都应当容许一定的宽裕度。从这个意义上看，摩尔的预言实在是相当准确而又难能可贵的了，所以才会得到业界人士的公认，并产生巨大的反响。

摩尔定律的变种

摩尔定律的响亮名声，令许多人竞相仿效它的表达方式，从而派生、繁衍出多种版本的“摩尔定律”，其中如：

摩尔第二定律：摩尔定律提出30年来，集成电路芯片的性能的确得到了大幅度的提高;但另一方面，Intel高层人士开始注意到芯片生产厂的成本也在相应提高。1995年，Intel董事会主席罗伯特·诺伊斯预见到摩尔定律将受到经济因素的制约。同年，摩尔在《经济学家》杂志上撰文写道：“现在令我感到最为担心的是成本的增加，…这是另一条指数曲线”。他的这一说法被人称为摩尔第二定律。

新摩尔定律：近年来，国内IT专业媒体上又出现了“新摩尔定律” 的提法，则指的是我国Internet联网主机数和上网用户人数的递增速度，大约每半年就翻一番!而且专家们预言，这一趋势在未来若干年内仍将保持下去。

摩尔定律的终结

摩尔定律问世至今已近40年了。人们不无惊奇地看到半导体芯片制造工艺水平以一种令人目眩的速度提高。目前，Intel的微处理器达芯片Pentium 4的主频已高2G(即1M)，则要推出含有10亿个晶体管、每秒可执行1千亿条指令的芯片。人们不禁要问：这种令人难以置信的发展速度会无止境地持续下去吗?不需要复杂的逻辑推理就可以知道：芯片上元件的几何尺寸总不可能无限制地缩小下去，这就意味着，总有一天，芯片单位面积上可集成的元件数量会达到极限。问题只是这一极限是多少，以及何时达到这一极限。业界已有专家预计，芯片性能的增长速度将在今后几年趋缓。一般认为，摩尔定律能再适用左右。其制约的因素一是技术，二是经济。

从技术的角度看，随着硅片上线路密度的增加，其复杂性和差错率也将呈指数增长，同时也使全面而彻底的芯片测试几乎成为不可能。一旦芯片上线条的宽度达到纳米(10-9米)数量级时，相当于只有几个分子的大小，这种情况下材料的物理、化学性能将发生质的变化，致使采用现行工艺的半导体器件不能正常工作，摩尔定律也就要走到它的尽头了。

从经济的角度看，正如上述摩尔第二定律所述，目前是20-30亿美元建一座芯片厂，线条尺寸缩小到0.1微米时将猛增至100亿美元，比一座核电站投资还大。由于花不起这笔钱，迫使越来越多的公司退出了芯片行业。看来摩尔定律要再维持十年的寿命，也决非易事。

然而，也有人从不同的角度来看问题。美国一家名叫CyberCash公司的总裁兼CEO丹·林启说，“摩尔定律守于人类创造力的定律，而不是物理学定律”。持类似观点的人也认为，摩尔定律实际上守于人类信念的定律，当人们相信某件事情一定能做到时，就会努力去实现它。摩尔当初提出他的观察报告时，他实际上是给了人们一种信念，使大家相信他预言的发展趋势一定会持续。

篇3：什么是其他功能

什么是其他功能

MP3播放器除了播放MP3等格式的.音乐外，还具有FM调频、录音功能、移动存储，除此之外，还有许多附加的功能，如：

A-B复读、跟读、对比复读功能静音检测（VOR功能）可自由设定开、关机时间外部扩展MMC/SD卡可用作数码相机特强的防震功能，耐震不抖音支持多国语言歌曲名显示TTS

篇4：管理知识：什么是乔治定理？

乔治定理

乔治定理由美国管理学家小克劳德·乔治提出。

有效地进行适当的意见交流，对一个组织的气候和生产能力会产生有益的和积极的影响。

点评：沟通是企业成功之本。

乔治定理

对于企业管理来说，管理的主体是人。管理就是如何做人的工作，所以说，人的因素是企业成功的关键因素。所有的管理问题归根到底，都实通的问题。通过沟通可以增强员工的信心，可以把团队的目标深入到团队中每位成员的心中，集合每个人的力量，将之引向整个团队最终追求的目标。

随着市场竞争的不断升级，有效的内部沟通已经成为企业成功的关键因素之一。根据国际权威机构的调查分析，企业绩效的提高70%来源于企业内部的沟通和反馈。引起思想共鸣的“沟通”是实现企业上下一条心的主要方法。通用电气公司前总裁韦尔奇曾说：“现代企业必须使公司更团结、更容易与人沟通，并鼓励员工同心协力为越来越挑剔的顾客服务，这样才能成为真正的赢家。”

为真正做到这一点，韦尔奇领导的通用电气公司从最高决策层到各级主管，均实行敞开式办公即“门户开放”政策，随时欢迎职工进入他们的办公室反映各种情况。最具特征的一点就是：公司从上到下，不论是总经理还是一般员工没有尊卑之分。提倡互相尊重，相互依赖，上下级之间的关系非常亲切、融洽，员工的感觉就像是一个和睦的大家庭。正是在这种感情沟通式的管理下，通用电气公司的发展速度远远超过其他公司。

[编辑]乔治定理的启示

一个企业要实现高速运转，要让企业充满生机和活力，有赖于下情能为上知，上意迅速下达，有赖于部门之间互通信息，同甘共苦，协同作战。要做到这一点，有效的沟通渠道是必需的。权威调查资料表明，在一个企业中，中级领导大约有60%的时间在与人沟通，高级领导则可达80%，沟通的有效性对领导力和企业发展的影响由此可见一斑。国内外事业有成的企业无不视沟通为管理的真谛。正如英特尔公司的前任CEO安迪·格鲁夫所言，“领导公司成功的方法实通、沟通、再沟通”。

4月，摩托罗拉(中国)电子有限公司推出了“沟通宣传周”活动，内容之一就是向员工介绍公司的12种沟通方式。比如员工可以书面形式提出对公司各方面的改善建议，全面参与公司管理;可以对真实的问题进行评论、建议或投诉;定期召开座谈会，当场答复员工提出的问题，并在7日内对有关问题的处理结果予以反馈;在《大家》、《移动之声》等杂志上及时地报道公司的大事动态和员工生活的丰富内容。另外，公司每年都召开高级管理人员与员工沟通对话会，向广大员工代表介绍公司经营状况、重大政策等，并由总裁、人力资源总监等回答员工代表的各种问题。

通过这一系列的举措，摩托罗拉让员工感到了企业对自己的尊重和信任，从而产生了极大的责任感、认同感和归属感，促使员工以强烈的责任心和奉献精神为企业工作。

沟通还能化解矛盾、澄清疑虑，消除误会。在联想的企业文化手册中明确写道：放开自我，让别人了解你的需求，让别人了解你的困难，让别人知道你需要帮助。主动了解他人的需求，让他人感到能得到理解和帮助。做到五多三少：多考虑别人的感受，少一点儿不分场合地训人;多把别人往好处想，少盯住别人的缺点不放;多给别人一些赞扬，少在别人背后说风凉话;多问问别人有什么困难，多一些灿烂的微笑。正是通过这些沟通渠道，联想充分唤起了员工间家庭般的和谐与温暖的感觉，营造了一个和谐温馨，信息畅通的工作氛围，达到了一种真正的上下同心。古语云：上下同心，其利断金。联想取得的成就很好地说明了这一点。

篇5：管理知识：什么是乔布斯法则？

乔布斯法则：网罗一流人才

一位出色的人才能顶50名平庸的员工。

提出者：美国苹果电脑公司老板史蒂夫·乔布斯

点评：宁要一个诸葛亮,不要三个臭皮匠。

乔布斯法则

乔布斯法则：网罗一流人才。

乔布斯说，他花了半辈子时间才充分意识到人才的价值。他曾在一次讲话中说：“我过去常常认为一位出色的人才能顶两名平庸的员工，现在我认为能顶50名。”由于苹果公司需要有创意的人才，所以乔布斯说，他大约把四分之一的时间用于招募人才。高级管理人员往往能更有效地向人才介绍本公司的远景目标。而对于新成立的富有活力的公司来说，其创建者通常在挑选职员时十分仔细，老板亲临招聘现场，则可使求职者以最快速度了解与适应公司的文化氛围和环境。

经典案例

微软公司网罗一流人才秘诀

微软公司的普力爵提供了网罗一流人才的秘诀：高层主管必须参与招聘流程。直到现在，比尔·盖茨仍会亲自打电话给微软看中的大学毕业生，问对方有无兴趣来工作。普力爵强调，高层主管如果不参与招聘流程，其他人就会认为高层不在乎人才。如果高层主管都不在乎人才，还有谁会在乎?

IBM重用“野鸭”

美国国际商业机器公司(IBM)是世界首屈一指的高科技公司，在这个公司里，具备“野鸭精神”的人才受到青睐和重用。公司总经理沃森,把丹麦哲学家歌尔科加德的一段名言,作为自己的格言：“野鸭或许能被人驯服，但是一旦被驯服，野鸭就失去了它的野性，再无法海阔天空地自由飞翔了。”沃森强调:“对于那些我并不喜欢、却有真才的人的提升，我从不犹豫。我所寻找的就是那些个性强烈、不拘小节、有点野性，以及直言不讳的人。如果你能在你的周围发掘许多这样的人，并能耐心地听取他们的意见，那你的工作就会处处顺利。”沃森把创新作为“野鸭精神”的化身，他采取种.种措施激励员工创造发明，不断地发展新技术产品，取得了国内外市场的制胜权。“野鸭精神”成为IBM公司迅猛发展的基石和动力。

通用食品公司、花旗银行和安龙天然气等大公司，其高级主管都直接参与人才的招募过程，并亲自主持一些面谈。

以实际行动重视人才。久负盛名的沃顿商学院负责职业开发的安德鲁?亚当斯说：“公司不能只是在口头上说引进人才多么重要，却又不采取实际行动。公司的高级主管应当参与人才招聘活动。”领导亲自出马，势必使求职者从心理上感到一种满意和欣慰，这对消除他们对洋老板的心理障碍大有好处。

选择更优秀的人才。老板亲自出马，能在招聘会上引起许多人的关注，当然也能吸引更多的应聘者。如此，选择余地大大增加，有利于选到更优秀的人才。一些高级管理人员说，他们的招聘程序不同于专职的招聘人员

负责人事关系的部门总是在寻找能填补某些职位空缺的人员，而老板和高级管理人员则不同，他们总是先搜罗人才，然后为他们安排合适的岗位。

提高招聘效率。老板亲临招聘现场，与求职者面对面地直接交谈，能从心理素质、外语水平、专业知识等方面对他们进行全面系统的考核。这不仅避免了过去招聘过程中的某些失误，同时也简化了筛选过程，节省了人力物力，特别是节省了宝贵的时间。

使员工感到亲和力。老板亲自参加人才招聘，等于向求职者发出了这样的信息：一旦加盟本公司，就更容易接触到公司高层管理人员。如果求职者在被招聘以前就有机会和高层管理人员交谈，那么他们就会认为，当自己成为公司职员后，更容易受到关注。此外，高级管理人员往往能更有效地向人才介绍本公司的远景目标。而对于新成立的富有活力的公司来说，其创建者通常在挑选职员时十分仔细，老板亲临招聘现场，则可使求职者以最快速度了解与适应公司的文化氛围和环境。

篇6：管理知识：什么是青蛙法则？

青蛙法则的故事

“青蛙法则”是说把一只青蛙放在一个盛满凉水的容器里，然后慢慢地给容器加热，控制在每两天升温一度的状态。那么，即使水温到了90°C--虽然这时青蛙几乎已经被煮熟了，它也不会主动从容器中跳出来。其实，这并不是因为青蛙本身的迟钝，事实上，如果将一只青蛙突然扔进热水中，青蛙会马上一跃而起，逃离危险。青蛙对眼前的危险看得一清二楚，但对还没到来的危机却置之不理。人又何尝不是这样?正如孟子所说：“生于忧患，死于安乐。”

青蛙法则的案例

未雨绸缪是人们常挂在嘴边的一句话，但真正能做到的却不多。人类天生有一种惰性，不到迫不得已就不会去改变现行的各种还过得去的做法，当这种做法还能够让人得到很大的满足时尤其如此。但是，如果一个管理者、一个部门、一个单位失去了必要的刺激，处在一种安逸的工作氛围中而不自觉，那么，就会失去工作活力。等危机真正到来时，就来不及了。青蛙法则告诉我们的，也正是如此。

百事可乐公司作为世界软饮料行业的大哥大级人物，可谓春风得意，每年有几百亿的营业额，几十亿的纯利润。但是，展望公司的未来发展前景，公司的管理者们看到汽水业会趋于不景气，竞争也会更加激烈。为避免被市场打败的命运，他们认为应该让自己的员工们相信公司在时刻面临着危机。但百事公司一路凯歌高奏，让员工相信危机这回事谈何容易?

公司总裁韦瑟鲁普决定要制造一种危机感。他找到了公司的销售部经理，重新设定了一项工作方法，将以前的工作任务大大提高，要求员工的销售额要比上年增长15%。他向员工们强调，这是经过客观的市场调查后作出的调整，因为市场调查表明，不能达到这个增长率公司的经营就会失败。这种人为制造出来的危机感马上化为了百事公司员工的奋斗动力，使公司永远都保证处于一种紧张有序的竞争状态中。正是这些，保证了百事公司能永远欣欣向荣地走向未来。

如果一位经营者不能向他的员工们表明危机确实存在，那么他很快就会失去信誉，因而公司就会失去效率和效益。美国技术公司总裁威廉•韦斯看到，全世界已变成一个竞争的战场，全球电讯业正在发生深刻变革，美国技术公司应该在变革中发挥重要作用。因此，他先从公司上层推行“末日管理”计划，启用了两名大胆推行改革的高级管理人员为副董事长，免去了4名倾向于循序渐进改革者的高级职务。在职工中广泛宣传由于某些小单位忽视产品质量，成本上升，导致失去用户的危机。他要让全体员工知道，如果技术公司不把产品质量、生产成本以及用户时刻放在突出的位置，公司的末日就会来临。正是通过这样的末日管理，才使得美国技术公司永远走在同行们的前面。

在国内，很多企业也渐渐认识到了危机管理的重要性，开始在实践中推行这种管理方式。江苏无锡小天鹅集团就是一个很成功的危机管理的例子。

被同行业称为“大哥大”的小天鹅全自动洗衣机，全国市场占有率已达42?2%，销量在全国连续多年保持了第一，并成为国内洗衣机行业首家跨进亿元利润的企业。然而，这个行业的“排头兵”却在大好形势下，充满了危机感，采取令人警醒的“末日管理法”来鞭策自身不断进取，向世界高水准冲击。

集团董事长朱德坤对员工有一个很有意思的要求：要唱好两首歌。一首是《中华人民共和国国歌》，一首是《国际歌》。他强调，小天鹅的处境就像国歌里唱的那样“到了最危险的时候”，不愿工厂破产的人们，请跟我一起拯救小天鹅。唱《国际歌》就是要大家明白“世上没有救世主”、“全靠自己救自己”的道理。朱德坤认为，一个没有忧患意识与危机感的企业，是没有希望的企业，所以要求员工们天天唱这两首歌，唱出信心，唱出志气，唱出发展小天鹅的新举措!

小天鹅公司的领导班子非常精干，在他们的领导下，企业效益年年提高。然而，他们每个人的心中，始终充满了危机意识。他们认为，众多企业在市场大潮中都领过风骚，有的青春常在，但有的却昙花一现，其原因在于经营者不仅要有高度的责任感，更要有强烈的危机感。因为，一种产品的销量愈是接近鼎盛期，也就愈接近衰退期。所以，不管企业取得多大成绩，一定要保持清醒头脑，要时时刻刻与国内、国外同行中的先进企业比。只要世界上有一个企业排在你的前面，你就是落后的，就必须毫不松懈地追赶对方。这种危机感督促该公司班子全体成员，在班子建设、人才培养、新产品开发等方面做了许多超前性工作。

小天鹅把“末日管理”融入到决策、生产、销售、服务等各个环节之中，特别是把高标准的质量管理作为企业“末日管理”的核心环节来抓。一次，有一批“小天鹅”洗衣机已装上火车准备发往广州，在抽检时，发现有一台洗衣机的排水管有轻微的漏水现象。有的人认为，排水管轻微漏水不算质量问题，换一根排水管就是了。还有的说，干脆把这台撤下来，重新换一台好的就行了。事情反映到朱德坤那里。他立即赶到现场，要求对600台洗衣机全部开箱检查一遍。最后尽管检查结果只有两台出现类似问题，但全厂员工的质量意识却提高了。市场给予小天鹅的回报是等价的。小天鹅全自动洗衣机不但连连保持了全国销量第一，而且企业与五年前相比，产量和销量双双增加了10倍，效益增加了130倍。

企业经营者和所有员工面对着市场和竞争，都要充满危机感，不要陶醉在一度的“卓越”里。今天的成功并不意味着明天的成功，企业最好的时候往往是没落的开始。

篇7：管理知识：什么是刻板效应？

什么是刻板效应

所谓刻板效应，又称刻板印象、社会定型、定性效应，是指对某人或某一类人产生的一种比较固定的、类化的看法。是还没有进行实质性的交往，就对某一类人产生了一种不易改变的、笼统而简单的评价，这是我们认识他人时经常出现的现象。

有些人总是习惯于把人进行机械的归类，把某个具体的人看作是某类人的典型代表，把对某类人的评价视为对某个人的评价，因而影响正确的判断。刻板印象常常是一种偏见，人们不仅对接触过的人会产生刻板印象，还会根据一些不是十分真实的间接资料对未接触过的人产生刻板印象，例如：老年人是保守的，年轻人是爱冲动的;北方人是豪爽的，南方人是善于经商的等等。

刻板效应的特征

刻板效应主要有三个特征：

(1)对社会人群的简单化的分类方式和泛化概括的认识;

(2)同一社会人群中刻板印象具有很大的一致性;

(3)与事实不符，甚至有时完全错误。

它常常是造成人们认知偏差或偏见的主要原因，但在某些条件下有助于把现实中的人们加以归类进行概括性地认识，成为知觉他人的捷径。

如何克服刻板效应

克服刻板效应的关键：

一是要善于用“眼见之实”去核对“偏听之辞”，有意识地重视和寻求与刻板印象不一致的信息。

二是深入到群体中去，与群体中的成员广泛接触，并重点加强与群体中有典型化、代表性的成员的沟通，不断地检索验证原来刻板印象中与现实相悖的信息，最终克服刻板印象的负面影响而获得准确的认识。

刻板效应的表现

刻板效应的表现多种多样。比如，有的领导者认为爱挑毛病的人一定是“刺儿头”，沉默寡言的人一定城府很深;活泼好动的人一定办事毛糙，性格内向的人一定老实听话;青年人单纯幼稚、容易冲动，老年人经验丰富、保守、稳重。此外，还有地域上的刻板印象。

刻板效应的实验

苏联社会心理学家包达列夫，做过这样的实验，将一个人的照片分别给两组被试看，照片的特征是眼睛深凹，下巴外翘。向两组被试分别介绍情况，给甲组介绍情况时说“此人是个罪犯”;给乙组介绍情况时说“此人是位著名学者”，然后，请两组被试分别对此人的照片特征进行评价。

评价的结果，甲组被试认为：此人眼睛深凹表明他凶狠、狡猾，下巴外翘反映着其顽固不化的性格;乙组被试认为：此人眼睛深凹，表明他具有深邃的思想，下巴外翘反映他具有探索真理的顽强精神。

为什么两组被试对同一照片的面部特征所做出的评价竟有如此大的差异?原因很简单，是人们对社会各类的人有着一定的定型认知。把他当罪犯来看时，自然就把其眼睛、下巴的特征归类为凶狠、狡猾和顽固不化;而把他当学者来看时，便把相同的特征归为思想的深邃性和意志的坚韧性。刻板效应实际就是一种心理定势。

刻板效应的举例分析

《三国演义》中曾与诸葛亮齐名的庞统去拜见孙权，“权见其人浓眉掀鼻，黑面短髯、形容古怪，心中不喜”;庞统又见刘备，“玄德见统貌陋，心中不悦”。孙权和刘备都认为庞统这样面貌丑陋之人不会有什么才能，因而产生不悦情绪，这实际上也是刻板效应的负面影响在发生作用。

比如，人们一般认为工人豪爽，农民质朴，军人雷厉风行，知识分子文质彬彬，商人较为精明，诸如此类都是类化的看法，都是人脑中形成的刻板、固定印象。此外，性别、年龄等因素，亦可成为刻板效应对人分类的标准。例如，按年龄归类，认为年轻人上进心强，敢说敢干，而老年人则墨守成规，缺乏进取心;按性别归类，认为男人总是独立性强，竞争心强，自信和有抱负，而女性则是依赖性强，起居洁净，讲究容貌，细心软弱。由于刻板效应的作用，人们在认知某人时，会先将他的一些特别的特征归属为某类成员，又把属于这类成员所具有的典型特征归属到他的身上，再以此为依据去认知他。造成这种偏见存在于人们的头脑里，有其认识方面的根源。因为人的思维总是从个别到一般，再从一般到个别，如果在没有充分掌握某一类人全面感性材料的基础上就作出概括，往往会形成不符合这一类人的实际特征的印象。而依据这种印象去评价与判断人时，又不考虑个人的具体生活经验，自然就会产生“刻板印象”偏见了。刻板效应既有积极作用也有消极作用。由于刻板印象建立在对某类成员个性品质抽象概括认识的基础上，反映了这类成员的共性，有一定的合理性和可信度，所以它可以简化人们的认知过程，有助于对人迅速作出判断，增强人们在沟通中的适应性。但它也容易阻碍人们对于某类成员新特性的认识，使人认识僵化、保守，一旦形成不正确的刻板印象，用这种定型去衡量一切，就会造成认知上的偏差，如同戴上有色眼镜去看人。

篇8：管理知识：什么是哈罗效应？

哈罗效应概述

晕轮效应在心理学上也叫感觉上的印象概推和“哈罗效应”。“晕轮”原是欧洲中世纪宗教画中天使与圣教徒头上所围绕的一圈光环，“晕轮效应”则是指人们只要看见某人有晕轮，便据此判定此人是位完人的这种心理现象。在绩效考核中，晕轮效应意味着一个考核者对被考核者的某一绩效要素的评价较高，就会导致他对该人所有的其它绩效要素也评价较高;反之，如果对被考核者的某一绩效要素的评价较差，则会导致他对该人所有的其它绩效要素也评价较差。实质上，晕轮效应应是一种“以偏概全”的心理弊病,评估者在员工绩效评估过程中，把员工绩效中的某方面甚至与工作绩效无关的某一方面看得过重，用员工的某个特性去推断其其他特性，造成“一好百好，一差百差”，以偏概全的评估偏误。当被考核者是那些对考核者表现特别友好或特别不友好时，晕轮效应是最容易发生的。

如何克服哈罗效应

克服哈罗效应的办法是在选择考评要素时，不选择那些易观察、不便于单独抽出或不能明确加以定义的要素。克服这种误差，应让考评者了解哈罗效应对考评的影响;应理解各考评要素间的相互关系;对各考评要素应分别考评，不要同时进行考评;对每一考评要素，应考评所有的被考评者以后再转向下一项考评要素。

哈罗效应实际中应用

在判断别人时，有一种倾向，就是首先把人分成好的和坏的两部分。当一个人被列为好的一部分时，一切好的品性便加在他的身上。相反，如果一个人被归为不好的部分时，一切不好的品性又容易加到他的头上。

篇9：管理知识：什么是横山法则？

横山法则

横山法则：最有效并持续不断的控制不是强制，而是触发个人内在的自发控制。

提出者：日本社会学家横山宁夫

点评：自发的才是最有效的，激励员工自发地工作

横山法则实例

有自觉性才有积极性，无自决权便无主动权。在管理的过程中，我们常常过多地强调了“约束”和“压制”，事实上这样的管理往往适得其反。如果人的积极性未能充分调动起来，规矩越多，管理成本越高。聪明的企业家懂得在“尊重”和“激励”上下功夫，了解员工的需要，然后满足他。只有这样，才能激起员工对企业和自己工作的认同，激发起他们的自发控制，从而变消极为积极。真正的管理，就是没有管理。

促进员工自我管理的方法，就是处处从员工利益出发，为他们解决实际问题，给他们提供发展自己的机会，给他们以尊重，营造愉快的工作氛围。做到了这些，员工自然就和公司融为一体了，也就达到了员工的自我控制。

做软件，到微软

“做软件，到微软。”这是每一位在微软中国研究开发中心工作的人经常自豪地讲的一句话。去微软做软件，可以说是每一个做软件的人梦寐以求的事。为什么?因为除了过硬的技术外，微软能为自己的员工提供最大的实现自己创意的空间，能使你的自我发展和自我实现价值得到最完美的实现。

微软公司的企业文化强调充分发挥人的主动性，让员工有很强的责任感，同时给他们做事情的权力与自由。简单地说，微软的工作方式是“给你一个抽象的任务，要你具体地完成”。对于这一点，微软中国研发中心的桌面应用部经理毛永刚深有体会。毛永刚说，他刚被招进微软中国研究开发中心时负责做Word。当时他只有一个大概的资料，没有人告诉他该怎么做，该用什么工具。和美国总部交流沟通，得到的答复是一切都要靠自己去做。就如要测试一件产品，却没有硬性规定测试的程序和步骤，完全要根据自己对产品的理解，考虑产品的设计和用户的使用习惯等，发现许多新的问题。这样，员工就能发挥最大的主动性，设计出最满意的产品。

微软是个公平的公司，这里几乎没有特权。盖茨只是这两年才有了自己的一个停车位。以前他来晚了没地儿，就得自己到处去找停车位。正是这种公平和富有挑战性的工作环境，促成了微软员工巨大的工作热情，这种热情就是管理员工的最大工具。在微软，员工基本上都是自己管理自己。

青岛澳柯玛集团

增强员工的自发控制可以大大提高管理的效率，这一点已经受到了国内许多企业的重视。青岛澳柯玛集团在这一点上就做出了不错的成绩。作为国有特大型企业集团，澳柯玛始终恪守人本管理的原则，成功地建立起了以“善待员工，厚爱企业”为核心的企业文化，大大加快了企业的发展，同时调动了职工爱岗敬业的积极性，有效地促进了员工们的自我管理。

对企业来说，出现劳资纠纷是最平常不过的事情。但在澳柯玛，这种现象没有存在过，也从未出现过一次职工上访情况。为此，青岛市授予他们“信访工作先进单位”的荣誉称号。而这正是澳柯玛善待员工的一个注脚。

澳柯玛集团公司特别注重通过人性化管理和为职工谋福利来共求发展。这些年来，从为职工解决住房、进行技术培训、开展困难救助到改善工作环境、开通班车，凡是职工在工作、学习、生活中有要求的，公司几乎没有不考虑到并努力去做到的。公司在细微之处体现出的人情味特别让人感动。据悉，从1995年至今，澳柯玛共拿出了1?7亿元来解决职工住房问题。澳柯玛集团公司现有职工8000多人，其中农民工大约占到一半以上。公司不仅在合同、保险等方面对农民工和城镇职工一视同仁，还通过考察学习、技术培训和业务培训等，尽快提高农民工的素质和技能，并对有能力的农民工委以重任。目前，集团有相当一部分中层干部就是从农民工中产生的。

市场经济条件下，职工和企业是利益共同体。企业善待员工，员工必然会对企业充满感情。在澳柯玛，职工们工作的积极性特别高，自我管理能力也很强，尤其是提合理化建议的热情特别高。职工王义照等人为降低冰柜产品成本，对展示柜产品进行了结构改造，只这一项一年就可以为公司节约成本280万元;职工赵定勇等人对冰箱环形发泡线进行技术改良，从而给公司创造经济效益80万元。据统计，近三年来，职工提合理化建议共计3200余条，其中被采纳1560条，创造经济效益达6300万元。

“善待员工，厚爱企业”，良性互动让企业与职工的心贴近了，企业发展步伐由此更快了。如今，澳柯玛每年销售收入的增幅都在20%左右，职工人均年工资收入超过1?2万元，远高于当地平均水平。

篇10：管理知识：什么是怀特定律？

什么是怀特定律

怀特定律：领导在群体外的声望有助于巩固他在群体中的地位，而他在群体中的地位又提高了他在外界的声望。领导权威即影响力，是由职务权威(即权力)和信任权威(即威信)构成的。职务权威是进行领导活动的必备条件，领导的信任权威是领导功能的基础，是领导活动成败，事业盛衰的关键。

提出者：美国社会学家S·怀特。

怀特定律操作实务

较高的领导权威的3个形成因素：

1.能客观公正地认识和评价下级，这是决定领导者与群众交往的频率、性质和范围的首要条件。

2.具有正确的自我意识。对领导者来说要同群众建立良好的人际关系，必须找准与群众的共同点与不同点。

3.养成良好的性格。领导者在一个工作群体中处于核心地位，要同上级、下级、同级、同事和其他群体发生广泛而复杂的联系，领导者的性格决定了人际关系的协调。

怀特定律的管理启示

树立领导者的品牌管理应用领导者如何提高自己的声望、树立品牌

怀特定律的相关寓言故事

一、寓言佛塔上的老鼠

一只四处漂泊的老鼠在佛塔顶上安了家。

佛塔里的生活实在是幸福极了，它既可以在各层之间随意穿越，又可以享受到丰富的供品。它甚至还享有别人所无法想象的特权，那些不为人知的秘笈，它可以随意咀嚼;人们不敢正视的佛像，它可以自由休闲，兴起之时，甚至还可以在佛像头上留些排泄物。

每当善男信女们烧香叩头的时候，这只老鼠总是看着那令人陶醉的烟气，慢慢升起，它猛抽着鼻子，心中暗笑：“可笑的人类，膝盖竟然这样柔软，说跪就跪下了!”

有一天，一只饿极了的野猫闯了进来，它一把将老鼠抓住。

“你不能吃我!你应该向我跪拜!我代表着佛!”这位高贵的俘虏抗议道。

“人们向你跪拜，只是因为你所占的位置，不是因为你!”

野猫讥讽道，然后，它像掰开一个汉堡包那样把老鼠掰成了两半。

二、故事魏文侯的平衡策略

春秋战国时期，韩、赵两国发生战争，双方都派使者到魏国借兵，但魏文侯一口拒绝了。

两国使者没有完成任务，怏怏而归。当他们回国后，才知道魏文侯已分别派使者前来调停，劝告双方平息战火。韩、赵两国国君感激魏文侯化干戈为玉帛的情谊，都来向魏文侯致谢。韩、赵两国力量相仿，都不可能单独打败对方，因此都想借助强国魏国的力量。在这种情形下，魏国的行动直接关系到韩赵之战的胜负。魏文侯没有去介入两国之争，以第三者公平的立场加以调停，战争变成了和平，从而使魏国取得了三国关系中的主导地位。

【点评】领导的影响力从哪里来呢?一方面来自于“权”，即管理者所处的职位本身具有的权力，如奖赏权、惩罚权，这就象佛塔对于老鼠一样，老鼠站在佛塔上，便会有善男信女的虔诚，但这跟老鼠自身无关。那些缘于职务的影响力往往体现在员工的 “口服”上，尽管可能有不同的意见，员工至少会在表面上认可领导的想法，心理上往往没有很强的认同感。在这种情况下，员工的执行更多的是按步照搬的行动;另一方面来自于“威”，即管理者的个人权力，如人格魅力、丰富的经验、卓越的工作能力、良好的人际关系。这种影响力往往是员工从心底里支持领导的决策，能很好地领会领导的意图。员工在执行上更多地会有创造性，并极力达成目标的完成。寓言故事中的老鼠如果换成“狮子”“眼镜蛇”可能就是另外一种结果，毕竟它们本身就是人们敬畏的对象。

从故事中我们可以看出，当双方相争时，第三者越是不介入，其地位越是重要，当他以置身事外的态度进行仲裁时，更能显示其权威性。一个高层的管理者很多时候也需要一种置身事外的艺术。如果你手下的两个部门主任为了工作发生了争执，你已经明显感到其中一个是对的，而另一个错的，现在他们就在你的对面，要求你判定谁对谁错，你该怎么办?其实一个精明的头儿在这时候他不会直接说任何一个下属的不是。因为他们是为了工作发生的争执，而影响他们作出判断的因素有很多，不管对错，他们都是非常出色的人才。当面说一个手下的不是，不但会极大地挫伤他的积极性，让他在竞争对手面前抬不起头，甚至很可能你会因此失去一个得力助手，而得到表扬的那个下属会更加趾高气昂，也不利于你的管理。

怀特定律的经典案例

1997年，周宏钧进入报喜鸟集团从事信息化工作。当时，他只是一个普通的电脑操作员。而那时的报喜鸟只有3台用来打字的电脑，整个集团的业务全是手工操作。在这种情况下，周宏钧自己开始学习编写进销存软件，一点一滴地推进企业的信息化进程。后来，作为IT经理的周宏钧准备在集团内上一个视频会议系统。对于年产几十亿元的报喜鸟而言，这实在是一个很小的系统。即使这样一个小系统，公司老总在总裁办公会议上提及好几次。为的是提醒副总们、各部门负责人予以重视。周宏钧说：“有的主管业务的副总与视频会议系统根本没有关系，但老板这样重视，他们不能不重视。”而他之所以能够得到老板的鼎力支持，与他在企业中确立的权威有很大关系。

★ 海绵的作文