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小企业怎样变成大企业

时间：2022-04-29 12:07:59 其他范文收藏本文下载本文

“巴啦啦能量”为你分享7篇“小企业怎样变成大企业”，经本站小编整理后发布，但愿对你的工作、学习、生活带来方便。

小企业怎样变成大企业

篇1：小企业怎样变成大企业

随着网络应用正在深入，网络营销知识在普及，越来越多企业老总、管理人员意识到：没有网站信息化的企业做不大，但是一个一两年没更新过的网站，以及一个做得精美但没有多少人知道的网站，完全是在浪费资源。

中小企业究竟应该怎么实际运用网络呢?

先说网站部分。如果你还问我是不是网站就是介绍一下你们企业的资料，简单背景就可以，那么您可能需要再及时更新自己的信息化思想了。企业网站在以前而言是企业一张永远的名片，长期不变，主要起一个形象和宣传作用，但是今天，网络要给大家带来的是经济效益，是实实在在的利润!

所以，您的网站除了要有正常的介绍栏目，新闻事件，客户留言等等之外，最重要的一点是直接将您的产品放到上面进行直接的销售，还有一些可以进行代理的企业，也要有让别人直接可以加盟代理的功能，要让自己可以直接在网上进行分级管理。无纸化办公不是空口说的，是要将这些工作都在一个平台上实现!也许每个企业主都能想到自己的网站上究竟该有一些什么，但是看着昂贵的网站建设费用以及繁琐的后期维护就望而却步了。。。

如果您是想花几万上十万去订做一个网站，然后再专门请几个人维护。除非是确实有着这样的需求，否则就完全没有必要这样了。一般来说，市场上有少数的几家专业公司生产的成熟系统就完全解决了资金的问题，网站加上空间加上顶级域名，一年也不过就三四千块钱而已，而且别人还免费维护，只当一个技术员一个月的工资。比如像深圳华为、成都网亚科技等等都是值得信赖的公司。

做好了网站后也不能撒手不管，最简单的工作您还是要做的，比如更新产品及说明文字。只要有完整而细致的后台内容管理系统，这一切都是很简单的事情。

总之，网站运营不是一劳永逸的事，也不能抱着要立杆见影的思想。但长期来看，良好的运营维护是一定会产生好效果的，已经有越来越多传统行业的企业网站对销售业绩的增长产生不小的作用。

篇2：中小企业：怎样成功“跟风”？

最近一段时间，受几家企业的邀请，一直在青岛进行企业的品牌与营销诊断，

在诊断过程中，几家企业都有一个共同的困扰：船小好调头本来是中小型企业的优势，然而，在市场运作中，由于不断的调整方向，不仅没有做到快乐的跟随，反而事与愿违，经营业绩下滑。

做不了行业领导者，就做快乐的跟随者。这是中小企业的成功法则之一，并没有错。

然而，市场变化的速度，让中小企业有些迷茫：有时看到了市场的热点，但好不容易挤进去了，却发现财富盛宴已经上了最后一道菜，等费尽心机找到了座位，已经是残羹冷饭了。不仅没吃到油水，反而搭上了门票钱。

这样的例子还少吗？这次我接受咨询的几家中小企业，都遇到了类似问题。一家纺织品企业，一直做外贸定单。在国内保暖内衣市场风起云涌的时候，看到在自己厂里做加工的一些品牌，赚的利润比自己高几倍，按捺不住冲动，于进入了保暖内衣行业。却连呛了几口水。营销费用花的不少，但渠道、终端建立十分困难，广告费花了不少，却声音淹没在保暖内衣行业价格战的隆隆枪炮声中，至今产品不温不火，进退两难。

还有一家企业，一直做保健品的区域市场代理，是烟青威地区知名的营销公司。看到王老吉等一批“去火”概念的保健品、饮料在国内大行其道之时，也投入资金，自己做了一个去火饮品的品牌，想从区域市场开始，三年时间占领全国市场。运作之后，却难以再现王老吉的风光，市场进展十分艰难。赔了一笔资金之后，只好再去做区域代理商。

中小企业尤如股市中的“散户”，没有庄家的实力与翻云覆雨的功力，“跟庄”是最好的策略。散户有散户的优势，绝大部分的庄家，也都是从跟庄开始起步的。

但如果对市场没有清晰的认识，盲目跟庄，选股不佳，只能做“垃圾股”的接盘者。这就再次印证一句名言：选择比努力更重要。

中国消费者市场，每个行业一般三五年就有一次热点，如电子通讯行业中的VCD热、PDA热、学习机热，纺织行业中的保暖内衣热、美体内衣热、彩棉热、，饮料行业中的果汁热、茶饮热、个性饮料热，食品行业中的炒货热、果冻热、薯片热等。

保健品行业更是一年一个热点：肠胃、减肥、补血补铁、排毒、补肾、解酒、抗衰老、维生素……

在热点面前，中小企业跟还是不跟，什么时候跟，该怎么判断与决策？

跟风要点一：热点能热多久，取决于是否“与势俱进”。

这里所说的“势”，是指社会发展的趋势，技术与市场的走势。只有乘势而上，方可生命长久，

有些产品，看起来形成了热点，市场启动也较快，但由于是市场短暂空白期的一个表现，即旧的技术失去市场，新的技术诞生，但新技术的完善导致出现功能需求上的短暂空白期。

在这个空白期中，消费者的需求非常容易激发，然而一旦新技术完善并整合，这个空白期马上被挤掉。

最典型的例子是以“商务通”为代表的PDA产品，曾经风光一时，跟风者众，广东中山一带大大小小的PDA生产厂家有几百家。然而，PDA的市场需求，是建立在手机、笔记本电脑等功能不太完善，没有整合个人办公系统的前提之下。在手机及时调整，吸纳了个人办公系统之后，PDA迅速降温。如今，商务手机风行天下，谁要是掏出个PDA来，“都不好意思和人家打招呼。”

，许多企业看到洗消类产品热销，纷纷跳入海中。然而洗消类产品的热销，是由于非典的刺激，非典过后，人们的生活习惯并没有因此产生质的改变，短暂的需求很快成为记忆，大多数中小企业因此产品滞销，导致失败。“田七”就在这方面吃了大亏。

社会洗牌、行业间的交叉洗牌、技术革命的洗牌，都将使一些市场热点如昙花一现。中小企业如果不能站在“趋势”的高度考察这个热点的生命力，往往容易站错队，上错船。

趋势成就优势地，方向大于方法。这话没错。

跟风要点之二：是否泡沫“热点”，取决于有无真正的市场需求为支撑。

很多明星产品、市场热点，是强行轰炸出来的。中国市场太大了，总有不理智的消费者为这些明星产品捧场，但很快就会醒悟。在这种泡沫的热点面前，如果中小企业定力不够，盲目跟风，只能往冰山上的篝火添上几把劈柴，然后眼睁睁看着火光黯淡。

中国的保健品市场，是典型的“有需求要上，没有需求制造需求也要上”。泡沫热点的特征，就在于：需求是制造出来的，但不是引导出来的。

排铅市场曾经红极一时，虽然有中小企业跟风，但却没有做成大市场。原因在于，排铅没有真正的市场需求，单靠“恐怖诉求”吓唬出一批心疼孩子的消费者来，无法支撑长期的市场热点。解酒、戒烟类产品，也不停有广告轰炸，也不断有中小企业跟风，但就是做不起来。为什么？违背了消费心理，看似有市场，其实无需求。原因何在？很简单：注重健康的人根本不喝酒不抽烟，喝酒抽烟的人对于健康危害已经有了“广告免疫力”。老婆都管不了，你用广告能说服？

这样的泡沫热点，我称之为“三拍产品”：做决策时拍脑袋，做广告时拍胸脯，没做起来拍屁股。

拍脑袋的决策失误，大企业赔得起，但跟风的中小企业，却做了泡沫的牺牲者。

篇3：小企业如何成为大企业

毋庸置疑，有些小公司确实可以一举跃过高高的障碍物，或者像谷歌公司(Google)那样，在不到的时间里，就从一文不名一跃成为数10亿美元的巨头。尽管能飞得如此之高的企业少之又少，但小企业依然可以通过承担战略性的社会责任而获得动力，无论其产品是巧克力块，还是计算机芯片。

在我的超级企业候选名单中，就包括波士顿一家拥有60名员工、怀有不断发展远大抱负的房地产开发商。这家企业的创始人在其分包的工作、保证供货商的质量以及为房主营造舒适环境的工作中，一直严格恪守“端对端”(end-to-end)的责任。他很重视社区服务、“绿色建筑”技术以及工作场所的快乐。他认为，这就是他的公司在数10年来最严重的房地产危机期间依然保持赢利的原因。

这可不是什么理想主义，而是“组织2.0”(Organization 2.0)，是对21世纪的经济需求和社会需求的务实反应。不妨考虑一下以下四个方面，它们能让任何企业以同样的小规模一揽子计划创造革新、利润、增长以及社会公益。

1有一个鼓舞人心的目标

超级企业会将员工团结在目标感(a sense of purpose)之下，从而赢得影响力。对诚实茶公司(Honest Tea)――一家创建于，现已成长为最大瓶装茶生产商来说。其目标不但嵌入了公司名号，而且也深植于企业的运营模式之中。正如对新一代知识工人的多项研究所表明的，鼓舞人心的目标有助于吸引、激励和留住最优秀的人才。

当以目标、价值观和原则来指导决策时，企业就可以给予人们更多的自治和自我管理了。共同的思想有助于解决争端，也有助于在一场危机中迅速反应。在黎巴嫩-以色列战争中，宝洁公司(P&G)中东业务部比任何企业都更早地撤出了自己的员工，因为宝洁公司的每个人都知道做正确的事情。

同样，在服务类公司中，拥有清晰价值观和原则的员工，也更愿意为团队队员提供支持，更可能超越顾客的期望。梅西百货公司(Macy’s)等大型零售企业和威格曼公(Wegman’s)等小型食品杂货连锁企业的领导者，经常与一线员工讨论价值观问题。小公司可以更容易将目标和原则的讨论当作每周的例行活动，因为公司每个人都聚在同一房间里。

2走出围墙：与用户建立密切的关系

超级企业与终端用户有着密切的关系，了解他们的需求和问题，感到对他们的成功负有责任。不是躲在公司的围墙后面，认为自己的方法是最好的方法，超级企业会设法接近用户，并通过审视用户的背景环境来寻求新的构想。

欧姆龙公司(Omron)――日本一家跨国公司，要求一线销售代表从拜访顾客的过程中寻找新想法。宝洁公司的领导者会经常拜访自己居住地的家庭。创建于的互动营销机构Digitas公司，从运营伊始便寻求比客户自己更了解他们的业务，以期通过创新更好地为他们服务。

为社区做贡献可以激发创新，因为这需要以拓展性思维解决从用户角度发现的未解决的问题。在IBM公司为美国的公立学校提供的无偿法律服务中，为了观察教师的行为，为了在教学现场完善软件，技术开发人员索性驻扎在学校(有时候会住在翻新的门房里)。学校得到了最新也是最出色的技术，而不是“残羹剩菜”，这些技术是投入商用市场之前专为他们开发的。

不妨设想一下：首先奉献某些东西，接着因对一项事业做出巨大贡献而得到好评，然后获得一项有利可图的业务。

3强化关系：扩大影响力

超级企业通过扩展家庭责任而接触到客户，获得影响力。为了承担系统性责任――客户和公众对系统性责任的需求在不断增长，从供应商的供应商，到客户的客户，超级企业会在供应链的每个环节都建立伙伴关系――这也是星巴克(Starbucks)购买公平贸易(fair trade)咖啡、李维史特劳斯公司(Levi-Strauss)和耐克公司(Nike)提高其亚洲工厂劳工标准的原因。

合作伙伴能帮助企业发现趋势，能给企业提供有关新能力的预报(在供应端)，也能给企业提供市场的新偏好(在市场端)。墨西哥的全球性水泥公司墨西哥水泥集团(Cemex)为小规模的独立五金店创造了一个品牌，并给他们提供计算机、培训以及参与社区服务的机会。这些商店得到了生意，墨西哥水泥集团则得到了更好的分销渠道和终端用户信息。伙伴关系网络提供的业务能量比企业单打独斗要大。

4价值观先行：谋求水到渠成的交易

在谈交易之前先谈论价值观，超级企业可借此赢得客户或伙伴。在欧姆龙公司所在的行业(电子感应器行业)，半数销售人员拨打冷电话(cold call)都会遭到回绝，然而，当欧姆龙公司的销售人员首次电话拜访客户时，几乎总能达成初步沟通，因为欧姆龙公司首先说到的是自己的原则。

就像硅谷一家垂涎欲滴的公司一样，欧姆龙公司首先进行有关价值观的长谈，之后，再在市场上“攻城略地”。同样，阳狮集团(Publicis Groupe)会诱惑无法搞定的广告公司加入它的全球网络，因为公司的首席执行官可以就此在谈生意之前与各公司所有者产生共鸣、讨论价值观，并建立密切的社交关系。

因为在行动中展示价值观，所以，热情参与社会事业效果会更好。非营利组织的董事会或者市民委员会会为关系先行、之后交易提供机会。IBM公司一位资深国际销售高管说，公司的社区项目是其最好的销售沟通。小公司也可以在这个环节有所作为，那就是贡献才华而不是美元，同时，用他们的能力给伙伴留下深刻印象。

把自己的规模想象得更大，同时强调自己的价值观，规模更小的公司也能获得商业界的“超级强权”，并进而取得高绩效目标。为了经济的复苏，我希望他们在这一点上跑得比火车头还快。

篇4：中小企业怎样打造创新的基础？

创新是这个时代的主题，无论大企业还是中小企业，创新都是企业发展的要务，而在现实情况下，很多中小企业把创新想象的过于复杂与高不可攀，使创新仅仅停留在口头上，从而错失了发展的良机，其实，创新不仅仅是大企业的事情，它对中小企业更为重要，中小企业甚至在创新方面具有一定的大企业所不具有的优势(顾虑少，反应速度快，组织灵活)，我们应有效地利用这些优势，尽早打造创新的基础，从模仿和跟随中跳将出来，以期在竞争中胜出，实现可持续的发展。具体的说，中小企业可从以下三个方面构筑创新的基础：

一、活力：

创新是抛弃旧有观念不断提升的认识，是通过方法和手段促进改变的一种力量。对很多中小企业来说，目前创新在中小企业日常的运营活动中所占的比重还很小，放置的高度还不够高，这一方面的原因是担心改变企业的现状造成混乱，另一方面是过多地考虑到资源的问题，这都与对创新的认识偏差有直接的关系，因为无论是在组织层面还是在市场运营层面，中小企业都不能忽视其灵活性的特点，所以也应该将这种灵活性延伸到创新上，保持企业的活力，使之成为创新的基础。我们要认识到，创新之于中小企业并不一定要多么系统(彻底改变现状)或需要多么庞大的资源支撑，而是以充满活力的状态为创新提供生长的土壤，进而以点突破，有效整合。中小企业在保持活力上可以参考以下方面进行，如：引进人才，将有着不同思想见地和技能的人才补充进来，促进组织活化;加强在创新方面的学习，适当的借助外界的力量来保持活力;设置一个创新机构，以松散的小组形式存在，从各个角度对现有的流程和创新的思路进行评估，找到可行性的项目进行试点和推广;在整体预算中留出10%左右的创新基金，用于奖励创新与进行小范围的试点等。中小企业目前的状态本身就是个创新的绝好契机，即在尚未真正形成僵化的组织体系之前，注入活力，使企业焕发生机，谋求从创新上超越竞争，赢得市场。

二、平衡中的不平衡：

企业发展到一定阶段就会自然而然的追求各方面的平衡，这种平衡可能是思想上的，也可能是组织秩序上的，或者是权力上的，当然平衡对企业的稳定发展相当重要，然而，有时候却并不利于创新，甚至会扼杀创新意识(如：为了保持某种平衡自然不自然的排斥和压制新的思想和行为)，因此，中小企业打造创新的基础要寻求平衡中的不平衡，即在思想上，在一个大的统一的企业发展的思想框架下鼓励多元化的思想，通过碰撞产生创新的火花;在管理的组织层面上，引入内部的竞争机制，在正常的管理中加入创新管理，使这些不平衡能够得以被有效引导至创新层面，并将创新作为这种机制的绩效指标之一;在管理的责权上，为创新型人才或团队提供更大的空间，使其充分发挥引领作用，带动创新风气的形成和创新的实施，

三、让创新成为常态：

创新就在日常的工作中，需要实实在在的去做，中小企业的创新并不一定要从根本上建立新的东西，而是可以通过对现有的(内部的或外部的)流程中的某一点加以研究，进行有效的超越性创新，或者是对现有元素的重新组合使之产生新的生命力，而这一切都要求中小企业从务实的角度出发，让创新成为常态。我们首先建立坚定地创新理念，要明确创新并不是某个部门或者某个人的事情，而是企业内部所有人的事情，如果说市场运营是中小企业当下的核心任务，那么，在战略框架下的创新则是决定中小企业未来的首要任务。对于创新，我们既不能放过在日常工作中能促进绩效提升的任何改变，从细微处做起，逐渐建立起相应的机制，同时又需要建立创新的信息过滤系统，将有效的信息摘选出来，以进行进一步的研究深化。另外，在当前的状态下，中小企业家个人对创新的作用仍然十分重要，企业家本人应倡导强调和发挥积极作用，并最终通过这种认识和倡导的行为实现的效果使自身的素质得以提升，升华企业家精神。[next]

总之，创新不是今天开始明天就能出成果的速成事物，更不是简单地口号，中小企业只有让创新成为常态，才能逐渐发现并找到适合自身的前进路径，使更大的发展成为可能。

在消费需求正快速由大众化向小众化过渡的今天，模仿和跟随显然不能制胜市场，创新是我们必然的选择，而构筑创新的基础正是这一选择的开始，中小企业的创新基础可从增加活力、寻求平衡中的不平衡入手，使创新成为常态，渐进地发现并找到适合本企业的要素，着力把它们融汇到市场行为之中，最终变成企业竞争力的一部分。

中小企业创新，打造基础，马上开始!

篇5：小企业如何越做越大

战略思想：和时代刻意保持一点“脱节”

华尔的战略判断，讲一个非常简洁的思考结构，叫“点线面体”。

举个例子，华尔成立，最早是做(袜机)设备销售的，相当于一个“产业点”。当时江浙一带个体经济活跃，但个体户普遍缺少资金，我们提供没有担保的借贷，市场一下就打开了。

蓬勃了6年时间，其它厂商开始山寨我们的设备，价格只有四分之一，个体户们都跑去买便宜的设备，整个企业基本上没有生意可做。一个“产业点”的失利，导致华尔几乎要破产。

挺过来以后，开始切入袜子制造的纺织、染色、生产等环节，将上下游各个“产业点”连成一条“产品线”。但不止于此，华尔年产3亿双袜子，大家都以为我们是袜厂，其实我们从袜子到外套、夹克、内衣、头戴等不同的产品线全都在做。这些不同的产品线连在一起，就构成了一个“产业面”。

这就是我们要谈的“点线面”。再接入物流、渠道、智能科技等其它完全不同的“产业面”，最后形成一个“体”。最实际的好处是，企业的根基会非常扎实，上下游的转化非常灵活，甭管哪一个环节出现问题，企业还是可以稳健地经营下去。华尔20多年发展至今，就是源于对“点线面”战略的坚持。

华尔的经营策略有个“不好”的习惯：喜欢把供应链从头做到底。刚开始，很多人质疑我不自量力，涉及纺纱、染色、印花、制造、污水处理等20多个行业，确实要克服人才、技术方方面面的困难，为什么还能坚持下去?

关键在于，跟时代刻意保持一点“脱节”，因为有的事要随着时间慢慢沉淀。我是一个心很定的人，不会去看外面的世界，也不会去比较隔壁张三做了100亿，李四做了1000亿。

因为我关注的不是企业赚多少“快钱”。做任何行业，都要有起码的坚定，把你的事业做成一个平台，坚持创新就会生出更多内容。

商业价值：从代工转向自主品牌

两年前，我们的加工业务遭遇了两方面压力：国际上，沃尔玛开始对供应厂商和中间商压价，如果我们继续扩大投资，体量越来越大，利润又萎缩的话，库存量会越来越多。国内政策又开始限水限电，一大堆的东西。所以我就想，一定要重塑袜厂的商业价值，开始整个企业层面的改变。

产品线：改造工艺，快速响应前端需求

袜子属于圆针织，整个筒子织下来。但仔细一想，你穿的衣服、袖子、底裤不是也是一个个圆筒子结成的吗?无非是两个圆还是三个圆的区别。

想通了这一点，我就把所有东西打通了。当我把袜子的“小圆”，延伸到服装的“大圆”，基本上你穿戴的每一种产品，我都能做。

有人问这有什么奇怪，该裁剪的不得裁剪?这么想就错了。按传统工艺，你要先纺纱、织布、印花，然后结成一个圆，但我们新工艺的起点就是一体化的圆针织，前面几步起码1/3的供应链全部砍掉!从而节省出大量的生产周期、资金和库存。

随着5G时代到来，这个“圆”(圆机针织制造)可以快速响应用户的个性化定制需求，只要我把这个圆织好，随时都可以印你的名字、号码，而且从设计到生产，速度比传统工艺快出几倍，而且不需要开很多门店，24小时内通过线上的电商平台就可以销售出去。

产品设计：发掘“身体的大数据”

说到大数据，大家都不陌生，但是“身体的大数据”，比如你的心跳、肌电、脑电、体温、湿度等等，如何跟贴身的衣物挂钩，实现人和设备的智能互联，很少有企业去下工夫研究。

有人说卖袜子、卖服装早已是夕阳行业，改良的余地很小。去年年度大会，我跟大家讲，按照传统思路确实很难创新，但我们要完全转变思维，利用身体的大数据去变革纺织业。

前不久，我们开发一款尿不湿，即使家长在外面，通过手机App也能随时查看孩子有没有跌倒，走了多少步，尿量是否正常，保姆有没有给他喝水。

我们总讲工业4.0、中国制造2025，一大堆东西，但是未来我们的服装怎么做?很多厂家只会拿智能穿戴做噱头，其实都没搞清楚，所以这块的机遇很大。

商业模式：从传统代工转向自主品牌

讲产品线的话，华尔是从“小圆”做到“大圆”，企业的供应链是从最原始的袜机代理商(2B)一直做到C端，从头做到底。目前我们商业模式有4种：

第一， OEM，即传统的代工生产业务;

第二， ODM(原始设计制造商)，作为战略合作伙伴，与耐克、阿迪达斯等品牌商一起进行产品的设计研发;

第三， OBM(原始品牌制造商)，也就是我们的IP、自主品牌，包括运动、妇幼、医疗健康三大品类;

第四，智能化服装、穿戴。

目前华尔最大的板块OEM部分占比大概是60—65%，明年会下降到45%左右。自主品牌我们已经花了很多精力，也跑了一定距离，随着企业转型的深入，其它3个板块的占比会越来越大。

为什么中国企业利润这么微薄?因为过去30年，我们主要做中间的制造、代工，最前端的品牌端以及最末端的零售端都被国外企业占据了，而这两个环节恰恰是生产链最具价值和利润的两端。

从纯加工企业转向研发型企业，从OEM变成ODM，再变成OBM，这就是华尔的转型升级路径。

全球化：华尔的“移动”工厂

启动无人化车间，主要是受美国牵头的TPP政策刺激。TPP对中国生产厂家来说，是一个极大威胁。当年我就想了一个办法，叫“全球移动工厂”。有了它不用受任何限制，因为我可以到任何的国家(建厂)。

很多人问我：老王，你到美国开工厂，人工不是很贵吗?其实不然。成本高低不能只用钱衡量，真正的标准是效率高低，没有效率的东西就是贵，有效率的东西就是便宜。从这个角度看，即便在美国开厂，也能通过效率的提升来降低成本。

过去中国培养了大量技术人才，效率高又勤快。我们完全可以利用现在的科技，将生产车间放在美国，远端控制在中国。美国的机器坏了，中国的技术人员利用现有的数据库和现场的摄像头，指挥美国车间的普通工人搞定。所以，在美国办厂也可以很便宜。

这就是全球移动工厂，它的好处在于：

1.不受制于贸易政策

特朗普不高兴，今天要加税，明天又搞别的，如果我把国内做的东西运到美国，那我就要多付关税。但是我在美国当地设工厂，就不受中美贸易政策的波动影响。

2.灵活调整生产线

未来是电商全球化的时代。把国内生产的东西运到美国，在亚马逊上分销，起码要被扣掉40个点，也就是说，你卖10块钱的东西，扣完费用，到手只剩三四块钱，钱全被亚马逊赚了。

如果我在当地设工厂，仓储、发货这些物流全部自己干。利用前端的发货数据，后端可以灵活应变，比如这个产品发货量达到某个数量，我就把生产线转移到美国，赶快多卖一点;卖得不好的话，就不做了。这个叫S2C，也是物联网最精髓的一个地方。

3.快速适应海外市场

这个好处，很多企业没有在意，却是华尔一直重视的地方。很多企业请了一堆人才，都是同一个文化背景，无法再去扩展更多。

要做到真正的全球化，文化背景上面，必须要注入更多变量。现在我们的企业员工，来自欧洲、美国、加拿大、东南亚等等，如果我要去日本，就会找个日本人，虽然他不能胜任一切，但起码能让我很快适应当地市场。

实现全球移动工厂的唯一途径，就是将自动化车间发挥到极端的状态。自动排单、导单，自动生成数据，自动制造……一条流水线下来，没有一个人，365天24小时不停生产，才是真正的无人车间。

这个项目的关键在于，领头人不能满足，必须得一直“较真”。前阵子，为了扫垃圾的问题，我刚开了两个礼拜的会，有人觉得我很烦，扫垃圾跟机器有什么关系。其实他没想到，扫垃圾飘起的小毛毛，会有静电，沾到机器上会形成堵塞。而无人车间是不允许有人去检查的，所以这个问题必须完全排除掉。

去年12月开始启动这个项目，计划今年10月开出第一个“无人车间”。一旦这个模板做好，就可以复制到世界任何一个地方。

管理端：砍掉KPI，学会事前“算账”

很多时候，我们习惯用财务数据来判定一家公司的状况，其实这是“事后检查”，已经太迟了，而且你无法判断病灶出在什么地方，怎么去解决。

现在我们整个公司的管理，靠的都是“盈亏平衡控制”( Break Even Control)，什么意思呢?比如，老王说要带头做个项目，要500万资金、2个下属。我说不对啊，两个人加上你的工资、货品费用、物流费用等等，算下来你是亏本的。老王后来自己单干了。

为什么会想到这个办法呢?以前我在美国工厂，看到一个员工每天起早贪黑，真的很努力，但每次都卖不掉东西，空有苦劳没有功劳。我后来就想到一个办法，让他计算自己的工资加上公司为他付的税金、管理成本、费用成本，最后赚到多少利润?过了6个月，他辞职了。

大家容易走入一个误区，认为钱就是一切。其实不是，钱只是一个交换工具。我们不用KPI，因为你用KPI考核，最后还要转化两三次。通过盈亏平衡点，你在前期就可以立马判断这个项目值不值得去做，可行还是不可行。当然，不同的部门会根据模块的不同进行相应调整。

当项目运行3个月，看看数字是否正常，一旦偏离了预期，我就会问你哪里出了问题，需要我怎么协助你。这样以来，你完全可以知道，管理人员到底称职不称职，没做到位的话，可能就得想办法换人，或者转岗。

开始实行的时候，很多人不理解，甚至数据造假。我不会去怪他们，这是人的本性，于是就立了一个规矩：谁造假，谁就自己离开公司。今年是第四年，终于走入正轨。当你越做越深入，得到的数据都是真的。

上个月有朋友来华尔参观，说我们这个企业很奇怪，员工动不动就、20年一直待在这里。从我的角度看，其实华尔不是我个人的企业，而是一个公共事业，我希望员工可以有所成就，赚钱是后面的事情。

我是基督徒，《圣经》里记载的犹太王国的兴衰，其实就是企业管理的一个缩影。世界上有很多诱惑，《圣经》就像导航仪，指引了我三件事：

一是做事要有长远眼光。4年前，我们做污水处理，达到国家标准之后，又用反渗透膜技术制成可饮用水。别人笑我傻，我说这是为了下一代，只看眼前利益的国家是没有希望的。

二是去掉欲望，留下智慧。人生的意义在哪里?一辈子到老，只为钱工作是很可悲的，这也是为什么我向上帝祷告放弃了收藏古董车的习惯。

三是坚定信念。不论身处顺境，还是遭遇多大苦难，心志依然坚定，收获一场丰盛的生命。

去年新年，几个研发团队的同事恭喜我发财，我想了想，然后回复：华尔现在好比一艘太空船，正在飞往银河系，不知道多远，也不知道终点在哪里。感谢你们陪我一起“发神经”

篇6：小企业励志标语

小企业励志标语

企业励志标语

1、产品与产品的差异，在于细节。——SONY公司

2、大家好，才是真的好。

3、我能在冬天的严酷环境中生存下来，可能我会在春天是最漂亮的。

4、每一个微小的细节都值得企业密切关注，每一个细小的行动都是企业管理工作中的有机组成部分。只有对它给予足够的关注，修正细小的偏差，企业才能成就宏图伟业。——沃尔玛公司

5、敬业——专业执着，精益求精

6、制造须靠低成本，竞争依赖高品质。

7、搞企业，如不能先谋几着棋，赢的可能性不大；“善奕者，谋势；不善奕者，谋子。”

8、人人都有改善的能力，事事都有改善的余地

9、承认自己的恐惧毫不可耻，可耻的是你因害怕而裹足不前。

10、佛经上说：“要想一滴水不干涸，唯一的办法就是把它放到大海里。”

11、一个恰当的时间，恰当的场合，一个简单的微笑可以制造奇迹。

12、“艰苦坚实、诚信承诺、实干实效”：以艰苦的作风打拼坚实的企业基础；以诚实的信念承诺一流的企业服务；实干的精神创造高效的企业业绩

13、你真的很不错！祝贺你今天的成功！相信你的明天会更好！

14、雄关漫道真如铁，而今迈步从头越。

15、不要说谎，但可以在它被欣赏的地方说谎

16、正视危机、增强信心、艰苦奋斗、再创辉煌。

17、激情——乐观向上，永不言弃

18、没有十全十美的产品，但有百分之百的服务。

19、多见一个客户就多一个机会！

20、永不言退，我们是最好的团队。

21、自信、诚信；用心、创新

22、众志成城飞越颠峰。

23、相信自己能做到比努力本身更重要。

24、持续学习，自我完善，做事情充分体现以结果为导向

25、质量是成功的伙伴，贯标是质量的保障。

26、需求万变、努力不变

27、人的素质过去是海尔成功的根本，今后我们面临的挑战也是人的素质问题。

28、坚持每天提高%，天工作水平就可以提升一倍。

29、铸造辉煌，唯有质量。

30、创新不是浮夸的'东西，它要作的是具体的事，只有关注企业活动中的每一个细节，企业才能把创新工作做好。莫道“山穷水尽疑无路”，留心细节，必将使得企业“柳暗花明又一村”。

31、品质合格是尽社会的义务，品质卓越是对社会的贡献。

32、让高质量的产品乘着环宇风帆，冲出亚洲、走向世界。

33、上班时间只做与工作有关的事情，没有因工作失职而造成的重复错误

34、增强紧迫感、加强责任心、全力抢市场、打好翻身仗。

35、以质量求生存，以质量求发展，向质量要效益。

36、管理是树，品牌是挂在树上的果子，细节是大树的枝叶，放弃细节就等于打完大树的树叶，大树再也结不出美丽的果实。——JVC公司

37、建有质量文化的质量体系，创造有魅力、有灵魂的质量。

38、用户是企业发展的源泉。

39、贵族化的品质大众话的生活

40、以积极乐观的心态面对日常工作，不断自我激励，并获得成功

41、赚钱靠大家，幸福你我他。

42、失败铺垫出来成功之路！

43、我们想要一个有意义的公园，一个使家庭团聚的地方。——沃特?迪斯尼公司

44、精彩源于电信创造自在生活

45、筑质量大堤，迎世纪挑战。

46、就没有竞争力要想不被淘汰只有跑在前面。

47、激励别人采取行动的最好办法之一，是告诉他一个真实的故事。

48、热爱工作，顾全大局，不计较个人得失

49、忠诚合作、积极乐观、努力开拓、勇往直前。

50、中国联通：让一切自由联通。

篇7：小企业成功之道

作为最近几年成长最快的企业之一，360的成长史就很好地诠释了小企业是如何快速成长的。360快速崛起，在国内仅次于腾讯、百度等少数几个企业。

周鸿祎在创办360之前，既有成功经历，又受过很多教训。当年周鸿祎做“3721”，面临CNNIC(中国互联网络信息中心)的竞争压力时，做了两件事情，后来的事实证明，一件事情是对的，另一件事情是错的。

当时“3721”建立了中国最庞大的销售渠道，帮助了中国很多的中小企业，教它们怎么买关键字，怎么在互联网上做营销，“3721”比百度、Google做得更早。但为了跟CNNIC竞争，“3721”做了一个插件，而且和CNNIC在用户的电脑里打来打去。先是互相卸载对方的插件，自己的插件被卸了想办法再装到用户电脑里，为了不被对手卸掉，还想办法让插件很难卸掉。这件事对用户造成了不好的影响，“3721”因此有了“流氓软件”这个恶名。最后“3721”虽然确实把CNNIC的产品杀掉了，但失去了用户的口碑，这是“3721”后来被卖掉的原因之一，也是周鸿祎非常惨痛的教训。如果当时“3721”能坚持做下去，也不会给百度垄断搜索市场的机会，“3721”今天也会是一个拥有几十亿甚至上百亿美元资产的公司。

从那之后周鸿祎就开始总结，当创业公司面对巨大竞争压力时，可能不得不做一些事情去应对，但无论怎么做都不能伤害用户，永远要保护用户的利益。在做360的时候周鸿祎就改变了。在360成功之后，周鸿祎总结了两次创业经历，做的反思很有借鉴价值：

反思一，任何时候都不能为了争夺利益伤害用户，即使是在危机时刻。力量最大的是用户，逞强斗狠并不能在最后压倒对手、取得胜利。我们应该减少这种做法，更多关注用户的价值。

反思二，在重视用户利益的前提下，不能忽视同行的利益，避免激怒对手，避免对手做出一些极端的举动。在重视用户价值的同时也要重视营造一个和谐的行业环境。研发一些通用的功能，比如，拦截广告，拦截就要都拦截，不能只盯着竞争对手。否则，倾向性太明显，也容易引起别人的诟病和批评。

从“3721”和360的起起伏伏中，我们得到很多启示。

1.永远以用户价值为重，这是基本的价值观

不要小看这点，三元牛奶本来一直是北京地区的一个二线品牌，在蒙牛、伊利、光明的挤压下活得很艰难。由于三聚氰胺事件，让产品100%合格的三元突显出来，成为北京的一线品牌，而三鹿则烟消云散。

2.企业家理念

在企业发展过程中，企业家本人要沉得住气、耐得住寂寞，一定要有自己的理念。企业家没有理念，团队就没有灵魂，也就缺乏战斗力，即使一时运气好，也很快会停滞衰落下来，这样的企业很多。

3.要有自我反省、自我调整的能力

在调整策略、竞争白热化的时候，永远不要忘了最重要的第一点: 永远以用户价值为重。小企业最好能避开与巨头公司的直接竞争，如果实在不可避免，那么从一开始做方向选择的时候，就一定要创新、一定要颠覆、一定不能抄袭。如果没有特别的创新，小企业和大企业打消耗战，怎么可能赢呢?

所以小公司创业，一定要反向操作，做别人今天看不上的事。当与巨头公司不可避免地发生竞争的时候，要快速应变，不断调整自己的策略;要非常专注，要比竞争对手更专注。如果你能把所有的力量集中在一个点上，就有可能在这个点上实现突破。

4.小企业不要做高调的竞争者

做了创新之后，一定要保持低调，不要让竞争对手注意到你，然后尽快地发展自己。很多小公司以为靠打几次大的公关战让自己冒出头来，就能很快成功，这种想法在大多数情况下是行不通的。小公司还是要从重视用户价值的角度入手，满足那些被大企业和其他竞争对手忽略的用户的需求，比大公司更加重视用户价值，找到更好、更具革命性的产品满足用户的需求。公关只是“术”，客户价值才是“道”：重视用户价值、找到用户需求、创造用户价值。所以，小公司要给用户创造价值，让用户认可、支持，这才是最重要的。

360在推出“扣扣保镖”后，有人造谣说360做了一个产品破坏QQ、让QQ掉线。其实不是，如果360真的用一个产品去让QQ用户体验更差，那都不用腾讯亲自上阵，用户就会把360的产品抛弃掉。360并没有什么公关技巧，主要还是靠产品、靠创新制胜。360先做了一个隐私保护器，接着做了一个“扣扣保镖”，“扣扣保镖”虽然对腾讯的商业模式有影响，但是用户很喜欢。

对小公司来说，最重要的还是产品本身。否则公关战打得再响，产品不行，最后用户还是会抛弃你。所有真正成功的企业，都是因为它能够很好地发现并满足用户需求，等到企业做不到这一点的时候，就开始走下坡路了。一个曾经非常成功的企业要衰败下去也是很快的， IBM、通用汽车、雅虎、易趣，就是很好的例子。

所以，对企业来说，最重要的是产品在消费者那里形成口碑。

金山、卡巴斯基等杀毒软件公司生活在互联网时代，但还是传统软件企业的思路，不太懂互联网。对它们来说所有的免费都是手段，只要有机会，还是想继续卖软件赚钱。而360不仅免费，还有别的杀手锏。

首先，在技术上遥遥领先于传统杀毒厂家，这就保证了客户的黏性。

其次，360在安全领域一直坚持创新。现在行业里的追随者基本都是在抄袭360的策略，甚至抄袭360的产品，包括界面和功能。360做的安全技术在国际上做评测，甚至比那些收费的杀毒软件的得分还要高很多。

其实360一路走过来也遇到很多巨头的挑战。最早的时候，中国互联网里所有的行业巨头几乎都曾参与制造和使用“流氓软件”，所以360安全卫士做“反流氓软件”的时候，整个舆论对360非常不利。但360安全卫士做对了一件事情：无论压力有多大，都要坚持给用户提供一个免费的工具，不管什么样的“流氓软件”，只要用户想把它干掉，360都坚定地执行用户的指令。这样做实际上赢得了用户，也相当于战胜了这些挑战。

后来360杀毒脱颖而出，是因为360杀毒做对了两件事情：

第一，让用户不花钱就能得到杀毒服务，为用户一年省了不少钱，创造了价值。

第二，360杀毒软件不但免费，而且功能强大，确实帮用户抵御了木马、病毒的侵害。

凡客诚品很早就确定了“互联网销售，用户体验为王”的宗旨。凡客诚品推出了后来被业内普遍效仿的“30天无条件退换货”策略以及“送货上门，现场试穿”服务，同时在北京、上海、广州自建配送体系，以确保北京、上海、广州、深圳4个大城市2天内送达，其他城市由第三方配送合作伙伴完成。

改进用户体验的举动带来了运营方面的成本压力。退换货比例增加，意味着每个月都要销毁上万件被退回的衣物;现场试穿意味着运送效率降低，要向物流公司支付更多的报酬。2009年5月到8月期间，凡客诚品推出“全场免运费政策”，运营成本一下子提高了7%。

当品牌成长到一定阶段之后，新用户的扩增会变得越来越缓慢，如何吸引老客户，客户体验成为关键因素。凡客诚品管理层相信，改进用户体验是抬高企业服务能力门槛和用户品牌信任度的必要过程，在改进客户体验方面的投入所形成的回报，很快会迎来从“量变”到“质变”的飞跃。事实正是如此，现在凡客诚品的二次购买率已经高于30%，远远高于卓越网6年运营之后所得到的二次购买率。

所以，对小企业来说，最重要的还是产品在消费者那里形成口碑。通过持续的产品创新，不断让消费者感觉到企业为他带来的价值，这才是“大道”。如果这种价值观能够沉淀为企业文化，那么，这个企业成功的概率就会非常大。

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