HR都应该知道的绩效法则（共5篇）由网友“Freyahoho”投稿提供，下面是小编整理过的HR都应该知道的绩效法则，欢迎您能喜欢，也请多多分享。
篇1：HR都应该知道的绩效法则
HR都应该知道的绩效法则
提到绩效考核，很多人首先想到的往往是奖惩问题。事实上，绩效考核的功能远超过奖惩的意义，考核目的应该是多元的，而不是仅仅对结果的考核。 “一人一把号，各吹各的调”就是目前多数企业的绩效模式，简单粗暴但是已经out了。目前最In的绩效模式是“一级考”――简单粗暴却有效。 “一级考”：怎么考?
孙祺，作为沿海地产人力资源部高级经理，对于绩效管理他比较认同“一级考”模式。“多数的行业包括现在的金融业，跳出简单绩效模式的绩效管理方式都是很少见的。”他说。
“一个企业的灵魂是团队合作精神，而‘一级考’这种简单有效的模式不仅跳出了简单的绩效模式更凝结了团队的合作精神。”集团考核城市公司和板块公司的总办，城市公司和板块公司的总办成员对下级进行考核，依此类推，完成“一级考”。过程中会涉及到各种重要的节点，如开工、竣工、入住，甚至一些特殊的情况，其中任何一个节点出现问题，结果都会出现意外。为了公司利益最大化，一个出于人性层面的弹性“一级考”也是可以有的。
“一级考”：“考的是什么?”
正如一枚硬币拥有正反两面，“一级考”的弊端在于绩效压力无法传到位，导致误工。“一级考”属于“全民总动员”的方式，考验的不仅是管理者，还有团队的合作精神。这种模式的好处是一线员工不会有过大压力，全线员工自发建立沟通机制。
新绩效模式一：拆分奖励
常在路边走，哪儿能不湿鞋?以房地产行业为例，不仅万科和绿地这样的行业巨头，甚至所有房地产企业都在抱怨――依然在做没有太大意义的状态性考核或常态性考核。
“强制正态分布是结果展示，但是我们不主张末位淘汰。正态分布就是为了给大家一个调整并优化的空间。”孙祺所在的沿海地产正是这样做的，这样还能让员工更多的认识自己。
旧的不去，新的不来。怎么改革?新绩效考核模式可以在不考虑整个突破的前提下，把一些奖励做一些拆分和分解，给员工更多的态度空间，也让负责人有自己更好的手段。第一，将所有的奖金进行拆分，拆成销售奖、进度奖、融资奖、开发奖等分配给员工。
第二，将所有的奖金按比例来分，从绩效的角度来说，改变考核的对象，让管理者成为整个绩效模式中的考核对象。对于员工来说，同时也是侧面的激励，这些也是根据绩效周期的变化而变化的。不管怎样，对各方都是有好处的，毕竟大家好才是真的好!
总的来说，改善绩效这个事儿更多是应该注意人的层面，如何激励，激发员工的潜能才是至关重要。
新绩效考核模式二：成绩划分
有的公司进行“一刀切”模式，水平参差不齐的员工皆按一个标准必然不公平。可以将公司绩效成绩做划分来改变标准，这种弹性模式能让现有的员工过的更舒服一点，甚至可以考虑将一个岗位进行不同的划分。
更有公司绩效模式甚至还可以再做的成功一点，例如跟所有的模块都能挂钩，绩效跟招聘、绩效跟培训、绩效跟组织发展、绩效跟经济评估、绩效跟薪酬挂钩，这些都是有效的一些途径。
新绩效考核模式三：隐性奖励
“明的不行，来暗的!”孙祺在人力资源的道路上也是一路跌倒，一路总结，他发现通过晋职来提高绩效成绩是很可行的。员工想要升职加薪，必须通过之前的绩效成绩，折算绩效成绩必须都是B以上，才可以考虑晋职，这也是一种可行的方式。拥有KPI，就是让员工有事儿干，但同时压力又不那么大。一个软性目标工作，一个优秀的KPI，一份优良的工作水平，晋职流程就可以整装待发了。
孙祺说，晋职是一个比较好的隐性奖励模式。他自己想要升职也是需要年限和绩效考核的，不过这些优惠福利待遇都将是他为之奋斗的目标。
激励员工的模式不局限于一类，绩效考核也不是弹性的工作模式让员会让员工有足够的空间发展自身潜能，隐性的业绩奖赏，奖励的拆分都能更好的激励员工，但是管理者还需在管理过程中发现更适合企业的管理模式才能为公司争取最大利益。
篇2：HR必须知道的绩效管理工具
经济增加值模型(EVA)
1991年，斯特恩・斯图尔特公司提出了经济增加值模型(Economic Value Added，简称EVA)，这是一种新型的价值分析工具和业绩评价指标，是基于剩余收益思想发展起来的价值模型。其基本理念是：资本获得的收益至少要要能补偿投资者承担的风险，股东必须赚取至少等与资本市场上类似风险投资回报的收益率。
EVA优于传统财务业绩评价指标体系的地方在于它考虑了权益资本成本，能够更好反映公司价值和经营治理水平。能够激发公司决策者与治理者提高资本使用效率，从而使公司价值在现在与将来有显著地提高;其不足在于，衡量权益资本成本的准确性决定了EVA数据核算的准确性，而且股东个人偏好不同，以股东个人期望薪酬为基础的综合资本成本也不尽准确，除此之外，从我国现有的法人治理结构和会计准则要求等方面的缺失，更加加大了准确获取EVA的难度。
20世纪50年代前，非财务角度的绩效管理仅限于绩效评价范畴，由主管领导根据绩效周期内员工的工作表现对其做出评价或打分，这种模式成为表现性评价。其中比较有代表性的评价方法是20世纪30年代的行为等级评价理论和40年代的关键事件技术。
关键事件技术(CIT)
1954年福莱・诺格和伯恩斯共同创立了关键事件技术(CriticalIncidents Technique，简称CIT)，即由上级主管者记录员工工作中出现做得特别好或者是特别不好的具体事件，在预定时间，通常是半年或一年之后，利用积累的纪录，有主管者与被测评者讨论相关事件，并以此为基础，为员工绩效测评分数提供依据。
关键事件技术是以事实为依据，对每一件事发生的原因和背景、员工特别有效或多余的行为，关键行为的后果进行详细描述，其优点在于考核焦点集中在可观察的和可测量的职务行为上，一方面，确保绩效结果是员工在整个年度的工作表现而非考核时点上的工作表现;一方面，为解释员工绩效评价结果提供了一些确定的事实工具，而不足则在于管理者要花费大量的时间去记录和整理。
目标管理理论(MBO)
几乎在同年，彼得・德鲁克提出了目标管理理论(ManagementByObjective，简称MBO)。目标管理是以目标为导向，以人为中心，以成果为标准，使组织和个人取得最佳业绩的一种管理方法。
目标管理作为一种管理哲学与技巧，允许组织和员工自行设定各自的目标与绩效标准，具有很大激励性，所以目标管理法在20世纪50年代到80年代之间，得到了广泛应用。但是它的假设是建立在员工愿意接受有挑战性目标的基础上，对员工惰性几乎忽略不计，这种假设理论缺陷使目标管理的效果大打折扣。
行为等级评级评价理论(BARS)
20世纪60年代，美国学者史密斯和德尔提出了行为锚定等级评价法(Behaviorally Anchored Rating Scale，简称BARS)，也称行为定位法，这是一种同一职务工作可能发生的各种典型行为进行评分度量，建立一个锚定评分表，以此为依据，对员工工作中的实际行为进行测评的考评方法。
行为锚定等级评价法实质上是把关键事件法与评级量表法结合起来，通过一张行为等级评价表将绩效水平按等级量化，可以使考评的结果更有效、更公平，它使工作承担者直接参与了绩效评估，是考核结果便于为大家所接受，但不足之处在于，由于每个不同工作都有不同的表格，导致文字描述耗时多，管理成本较高。
360度评价
20世纪80年代，爱德华和埃文等首次提出360度绩效评估法，后经1993年美国《华尔街时报》与《财富》杂志引用后，开始得到广泛关注与应用。它是一种从不同角度获取组织成员工作行为表现的观察资料，然后对获得的资料进行分析评估的方法，它包括来自上级、同事、下属及客户的评价，同时也包括被评者自己的评价。这种方法的优点是比较全面的进行评估，易于作出比较公正的评价，同时通过反馈可以促进工作能力，也有利于团队建设和沟通。
它的缺点是因为来自各方面的评估，工作量比较大;也可能存在非正式组织，影响评价的公正性;还需要员工有相关的评估知识，所以大多都是流于形式，很难做到公平、公正和有效评价。
平衡计分卡(BSC)
1980年开始，罗伯特・卡普兰和大卫・诺顿，在总结十几家绩效管理处于领先地位公司经验的基础上，开始向全球推广平衡计分卡(TheBalanced ScoreCard，简称BSC)的方法。平衡计分卡把企业战略放在公司管理过程的核心地位，以一种简单、一致的方法，从财务、顾客、内部运营及学习与发展等四个互为关联维度来平衡定位和考核公司各个层次的绩效水平。
平衡计分卡是一种战略管理系统，也是一种绩效管理的理论框架，它描述了公司整体远景、战略和目标，并将其转化为四个维度的目标、指标和目标值，从而使各个层次对远景和战略达成共识，它通过分解公司整体目标，建立业务单元、部门、个人等各个层面的平衡计分卡。
平衡计分卡的优点在于克服了传统绩效评价体系的片面性、滞后性，强化了对目标制定、行为引导、绩效提升等方面的管理，使得组织绩效目标在制度上得到保证;并且强调循环往复和持续改进，有利于企业管理的持续提升;与此同时，平衡计分卡强调“平衡”的重要性，如财务指标与非财务指标的平衡、长期指标与短期指标的平衡，外部群体与内部群体的平衡，客观指标与主观指标的平衡，前置指标与滞后指标的平衡。其不足在于对企业管理基础以及战略规范性有较高要求，所以在使用平衡计分卡这一工具时，要考虑自身管理基础和管理成本压力。
关键绩效指标(KPI)
关键绩效指标(KeyPerformanceIndicator，简称KPI)的理论基础是二八原理，是由意大利经济学家帕累托提出的一个经济学原理，即一个企业在价值创造过程中，每个部门和每一位员工80%的工作任务由20%的关键行为完成，抓住20%的关键，就抓住了主体。
KPI是通过提炼和归纳组织运行过程中关键成功要素，采取一系列分解方法，把企业战略目标分解为可操作的工作目标的工具，把个人目标、部门目标与公司整体目标联系起来，同时起到内外部价值牵引和导向的作用。
KPI的优点在于目标明确集中，有利于实现考核目标;倡导员工工作价值目的在于为企业内外部客户创造价值;策略性地目标分解，有利于组织利益与个人利益达成一致。其不足在于KPI更多是倾向于定量化的指标，这些量化指标是否能够对企业绩效产生关键性的影响，如果没有运用专业化的工具，界定起来比较困难;同时过分地依赖考核指标，而很少顾及人为因素和弹性因素，在考核时容易引起争端和异议，还可能由于过分地关注KPI而带来其他管理风险。
BSC和KPI是两个最常用的绩效管理工具，除了这两个工具之外，还有其他很多绩效管理工具可供灵活应用。
杜邦分析法(ROI)
20世纪初期，杜邦公司开发使用了投资报酬率(ReturnOnInvestment，简称ROI)对公司进行考核，并在实践过程中逐步建立了杜邦分析系统。杜邦分析法最基本思想将若干个用以评价企业经营效率和财务状况的比率按其内在联系有机地结合起来，形成一个完整的指标体系，并最终通过权益收益率来综合反映。
杜邦分析法的优点在于，有助于使企业管理层更加清晰地看到权益资本收益率的决定因素，以及销售净利润率与总资产周转率、债务比率之间的互联关系，给管理层提供了一张明晰的考察公司资产管理效率和是否最大化股东投资回报的路线图。其局限在于，只包括财务方面的信息，不能全面反映企业实力，且对短期财务结果过分重视，有可能忽略企业长期的价值创造。
作业成本分析法(ABC)
20世纪50年代，埃里克・科勒教授，首次提出了作业、作业账户、作业会计等概念。20世纪70年代，乔治・斯托布斯教授对这些概念开展了全面系统的讨论，作业成本分析法(Activity-Based Costing，简称ABC)从此开始在理论界受到关注，20世纪80年代后期，青年学者库伯和卡普兰教授提出了以作业为基础的成本计算，这标志着作业成本分析法开始在实业界收到关注。
ABC主要关注生产运作过程，它将成产运作过程中的资源按资源动因分配到作业或作业中心，再把作业成本按作业动因分配到产品。其优点在于一方面加强了运作管理，使员工关注具体活动及相应的成本，一方面强化了基于活动的成本管理，使得企业管理者能够看到成本的消耗和所从事工作之间的直接联系。但不足之处在于，成本动因和企业的业务是变化的，只有通过定期修订各项数据，才能确保ABC数据和分析结果有效。
篇3：每个女孩儿都应该知道的9个化妆法则
润泽的脸部
如果皮肤干燥就会在上粉底时产生结块现象，特别是在夏秋换季时，空气中的水分含量开始逐渐下降，即使已经做好了保湿工作，也难免在上粉底时产生结块，如果想避免这种情况发生，你可以把保湿喷雾喷在粉扑上，然后再蘸取粉底，提升服帖度。
纤长、浓翘的睫毛
如果你睫毛天生短小，那么可以借助于睫毛增长液，每天睡前涂抹在睫毛根部，1个月左右就能看到增长效果。或者用含有增长纤维成分的睫毛膏向45°斜上方的方向涂刷，就可以增长睫毛，之后再使用有浓密效果的睫毛膏以Z字形向45°斜上方涂刷。
善用多用途产品
每个女孩儿都应该备一块紫红色的唇颊霜，它可以用在脸部或者是嘴唇上，就算是素颜，用了它就会让你变得很有精神。别担心紫红色会老气，如果脸上没有其他色彩，用它一个反而会让脸色变得白皙可人。
双眼要明亮
黑眼圈会让你看起来很疲倦，所以在上妆之前，要先对黑眼圈进行遮盖，你可以选择绿色或紫色调的隔离霜，先均匀下整体肤色，然后再用遮瑕膏隐去黑眼圈。
红色唇膏增加气场
不过在使用红色唇膏时一定要使用唇线来辅助描画唇型，饱满、轮廓清晰的唇型决定了红唇的诱惑度。
隐形内眼线最有神
一条粗粗的漆黑眼线不见得会让你变得更美，但要是用眼线液画在睫毛根部，形成一条隐形的眼线，就能在不知不觉中让眼睛更有神。
在脸部适当提亮
亮粉我们用的很少，但其实它真的可以改变脸部的结构，用带有微光颗粒的亮粉打在脑门、鼻梁、下巴处，脸部就会变得凹凸有致。
性感小烟熏
用棕色眼影可以画出最自然的小烟熏眼妆，如果你不知道如何画，用这个方法就最简单：在眼角部位用深棕色眼影，眼头部位用浅棕色，然后用手指从眼头晕染到眼尾就可以了。
眉型清晰有型
眉毛也是整个妆容中很重要的一部分，所以即使你不喜欢画眉妆，也至少可以用眉笔把眉型勾勒出来。
篇4：HR必须知道的九个绩效管理工具
在绩效管理理论的发展进程中，先后涌现多了多种思想与工具，每种思想在当时的背景下都具有广泛的影响力，同时，每种思想也都有自己适用的范围和情境，也就是说，没有哪一种方法可以适合所有时期的企业，因此，根据每个企业当下的状态，对应每种绩效管理工具的优缺点进行选择就非常必要，一句话，没有最好，只有最合适。接下来，就让我们看一下这九种绩效工具。
平衡计分卡（BSC）工具一
1980年开始，罗伯特・卡普兰和大卫・诺顿，在总结十几家绩效管理处于领先地位公司经验的基础上，开始向全球推广平衡计分卡（TheBalanced ScoreCard，简称BSC）的方法。平衡计分卡把企业战略放在公司管理过程的核心地位，以一种简单、一致的方法，从财务、顾客、内部运营及学习与发展等四个互为关联维度来平衡定位和考核公司各个层次的绩效水平。
平衡计分卡是一种战略管理系统，也是一种绩效管理的理论框架，它描述了公司整体远景、战略和目标，并将其转化为四个维度的目标、指标和目标值，从而使各个层次对远景和战略达成共识，它通过分解公司整体目标，建立业务单元、部门、个人等各个层面的平衡计分卡。
平衡计分卡的优点在于克服了传统绩效评价体系的片面性、滞后性，强化了对目标制定、行为引导、绩效提升等方面的管理，使得组织绩效目标在制度上得到保证；并且强调循环往复和持续改进，有利于企业管理的持续提升；与此同时，平衡计分卡强调“平衡”的重要性，如财务指标与非财务指标的平衡、长期指标与短期指标的平衡，外部群体与内部群体的平衡，客观指标与主观指标的平衡，前置指标与滞后指标的平衡。其不足在于对企业管理基础以及战略规范性有较高要求，所以在使用平衡计分卡这一工具时，要考虑自身管理基础和管理成本压力。
关键绩效指标（KPI）工具二
关键绩效指标（KeyPerformanceIndicator，简称KPI）的理论基础是二八原理，是由意大利经济学家帕累托提出的一个经济学原理，即一个企业在价值创造过程中，每个部门和每一位员工80%的工作任务由20%的关键行为完成，抓住20%的关键，就抓住了主体。
KPI是通过提炼和归纳组织运行过程中关键成功要素，采取一系列分解方法，把企业战略目标分解为可操作的工作目标的工具，把个人目标、部门目标与公司整体目标联系起来，同时起到内外部价值牵引和导向的作用。
KPI的优点在于目标明确集中，有利于实现考核目标；倡导员工工作价值目的在于为企业内外部客户创造价值；策略性地目标分解，有利于组织利益与个人利益达成一致。其不足在于KPI更多是倾向于定量化的指标，这些量化指标是否能够对企业绩效产生关键性的影响，如果没有运用专业化的工具，界定起来比较困难；同时过分地依赖考核指标，而很少顾及人为因素和弹性因素，在考核时容易引起争端和异议，还可能由于过分地关注KPI而带来其他管理风险。
BSC和KPI是两个最常用的绩效管理工具，除了这两个工具之外，还有其他很多绩效管理工具可供灵活应用。
杜邦分析法（ROI）工具三
20世纪初期，杜邦公司开发使用了投资报酬率（ReturnOnInvestment，简称ROI）对公司进行考核，并在实践过程中逐步建立了杜邦分析系统。杜邦分析法最基本思想将若干个用以评价企业经营效率和财务状况的比率按其内在联系有机地结合起来，形成一个完整的指标体系，并最终通过权益收益率来综合反映。
杜邦分析法的优点在于，有助于使企业管理层更加清晰地看到权益资本收益率的决定因素，以及销售净利润率与总资产周转率、债务比率之间的互联关系，给管理层提供了一张明晰的考察公司资产管理效率和是否最大化股东投资回报的路线图。其局限在于，只包括财务方面的信息，不能全面反映企业实力，且对短期财务结果过分重视，有可能忽略企业长期的价值创造。
作业成本分析法（ABC）工具四
20世纪50年代，埃里克・科勒教授，首次提出了作业、作业账户、作业会计等概念。20世纪70年代，乔治・斯托布斯教授对这些概念开展了全面系统的讨论，作业成本分析法（Activity-Based Costing，简称ABC）从此开始在理论界受到关注，20世纪80年代后期，青年学者库伯和卡普兰教授提出了以作业为基础的成本计算，这标志着作业成本分析法开始在实业界收到关注。
ABC主要关注生产运作过程，它将成产运作过程中的资源按资源动因分配到作业或作业中心，再把作业成本按作业动因分配到产品。其优点在于一方面加强了运作管理，使员工关注具体活动及相应的成本，一方面强化了基于活动的成本管理，使得企业管理者能够看到成本的消耗和所从事工作之间的直接联系。但不足之处在于，成本动因和企业的业务是变化的，只有通过定期修订各项数据，才能确保ABC数据和分析结果有效。
经济增加值模型（EVA）工具五
1991年，斯特恩・斯图尔特公司提出了经济增加值模型（Economic Value Added，简称EVA），这是一种新型的价值分析工具和业绩评价指标，是基于剩余收益思想发展起来的价值模型。其基本理念是：资本获得的收益至少要要能补偿投资者承担的风险，股东必须赚取至少等与资本市场上类似风险投资回报的收益率。
EVA优于传统财务业绩评价指标体系的地方在于它考虑了权益资本成本，能够更好反映公司价值和经营治理水平。能够激发公司决策者与治理者提高资本使用效率，从而使公司价值在现在与将来有显著地提高；其不足在于，衡量权益资本成本的准确性决定了EVA数据核算的准确性，而且股东个人偏好不同，以股东个人期望薪酬为基础的综合资本成本也不尽准确，除此之外，从我国现有的法人治理结构和会计准则要求等方面的缺失，更加加大了准确获取EVA的难度。
20世纪50年代前，非财务角度的绩效管理仅限于绩效评价范畴，由主管领导根据绩效周期内员工的工作表现对其做出评价或打分，这种模式成为表现性评价。其中比较有代表性的评价方法是20世纪30年代的行为等级评价理论和40年代的关键事件技术。
关键事件技术（CIT）工具六
1954年福莱・诺格和伯恩斯共同创立了关键事件技术（CriticalIncidents Technique，简称CIT），即由上级主管者记录员工工作中出现做得特别好或者是特别不好的具体事件，在预定时间，通常是半年或一年之后，利用积累的纪录，有主管者与被测评者讨论相关事件，并以此为基础，为员工绩效测评分数提供依据。
关键事件技术是以事实为依据，对每一件事发生的原因和背景、员工特别有效或多余的行为，关键行为的后果进行详细描述，其优点在于考核焦点集中在可观察的和可测量的职务行为上，一方面，确保绩效结果是员工在整个年度的工作表现而非考核时点上的工作表现；一方面，为解释员工绩效评价结果提供了一些确定的事实工具，而不足则在于管理者要花费大量的时间去记录和整理。
目标管理理论（MBO）工具七
几乎在同年，彼得・德鲁克提出了目标管理理论（ManagementByObjective，简称MBO）。目标管理是以目标为导向，以人为中心，以成果为标准，使组织和个人取得最佳业绩的一种管理方法。
目标管理作为一种管理哲学与技巧，允许组织和员工自行设定各自的目标与绩效标准，具有很大激励性，所以目标管理法在20世纪50年代到80年代之间，得到了广泛应用。但是它的假设是建立在员工愿意接受有挑战性目标的基础上，对员工惰性几乎忽略不计，这种假设理论缺陷使目标管理的效果大打折扣。
行为等级评级评价理论（BARS）工具八
20世纪60年代，美国学者史密斯和德尔提出了行为锚定等级评价法（Behaviorally Anchored Rating Scale，简称BARS），也称行为定位法，这是一种同一职务工作可能发生的各种典型行为进行评分度量，建立一个锚定评分表，以此为依据，对员工工作中的实际行为进行测评的考评方法。
行为锚定等级评价法实质上是把关键事件法与评级量表法结合起来，通过一张行为等级评价表将绩效水平按等级量化，可以使考评的结果更有效、更公平，它使工作承担者直接参与了绩效评估，是考核结果便于为大家所接受，但不足之处在于，由于每个不同工作都有不同的表格，导致文字描述耗时多，管理成本较高。
360度评价工具九
20世纪80年代，爱德华和埃文等首次提出360度绩效评估法，后经1993年美国《华尔街时报》与《财富》杂志引用后，开始得到广泛关注与应用。它是一种从不同角度获取组织成员工作行为表现的观察资料，然后对获得的资料进行分析评估的方法，它包括来自上级、同事、下属及客户的评价，同时也包括被评者自己的评价。这种方法的优点是比较全面的进行评估，易于作出比较公正的评价，同时通过反馈可以促进工作能力，也有利于团队建设和沟通。
它的缺点是因为来自各方面的评估，工作量比较大；也可能存在非正式组织，影响评价的公正性；还需要员工有相关的评估知识，所以大多都是流于形式，很难做到公平、公正和有效评价。
在了解了以上九种绩效管理工具之后，我们需要思考的是，哪一种工具最适合我的企业？同时，对于不同部门，不同岗位的员工，是否要使用不同的绩效管理工具？ 还是那句话，合适才好。
1.HR必须知道的绩效管理工具
2.HR都应该知道的绩效法则
3.HR绩效管理工具：532绩效考核模型
4.十六大HR绩效考核管理工具
5.HR不可不知的绩效管理工具
6.HR必备知识管理工具
7.HR必须知道的法律10个公式
8.HR必须知道的流行测评工具：DISC
9.HR必须要知道的无效病假情形
10.HR智慧管理工具：档案管理条例
篇5：企业绩效法则
“一人一把号，各吹各的调”就是目前多数企业的绩效模式，简单粗暴但是已经out了。目前最In的绩效模式是“一级考”――简单粗暴却有效。
提到绩效考核，很多人首先想到的往往是奖惩问题。事实上，绩效考核的功能远超过奖惩的意义，考核目的应该是多元的，而不是仅仅对结果的考核。“一人一把号，各吹各的调”就是目前多数企业的绩效模式，简单粗暴但是已经out了。目前最In的绩效模式是“一级考”――简单粗暴却有效。
“一级考”：怎么考?
孙祺，作为沿海地产人力资源部高级经理，对于绩效管理他比较认同“一级考”模式。“多数的行业包括现在的金融业，跳出简单绩效模式的绩效管理方式都是很少见的。”他说。
“一个企业的灵魂是团队合作精神，而‘一级考’这种简单有效的模式不仅跳出了简单的绩效模式更凝结了团队的合作精神。”集团考核城市公司和板块公司的总办，城市公司和板块公司的总办成员对下级进行考核，依此类推，完成“一级考”。过程中会涉及到各种重要的节点，如开工、竣工、入住，甚至一些特殊的情况，其中任何一个节点出现问题，结果都会出现意外。为了公司利益最大化，一个出于人性层面的弹性“一级考”也是可以有的。
“一级考”：“考的是什么?”
正如一枚硬币拥有正反两面，“一级考”的弊端在于绩效压力无法传到位，导致误工。“一级考”属于“全民总动员”的方式，考验的不仅是管理者，还有团队的合作精神。这种模式的好处是一线员工不会有过大压力，全线员工自发建立沟通机制。
新绩效模式一：拆分奖励
常在路边走，哪儿能不湿鞋?以房地产行业为例，不仅万科和绿地这样的行业巨头，甚至所有房地产企业都在抱怨――依然在做没有太大意义的状态性考核或常态性考核。
“强制正态分布是结果展示，但是我们不主张末位淘汰。正态分布就是为了给大家一个调整并优化的空间。”孙祺所在的沿海地产正是这样做的，这样还能让员工更多的认识自己。
旧的不去，新的不来。怎么改革?新绩效考核模式可以在不考虑整个突破的前提下，把一些奖励做一些拆分和分解，给员工更多的态度空间，也让负责人有自己更好的手段。第一，将所有的奖金进行拆分，拆成销售奖、进度奖、融资奖、开发奖等分配给员工。
第二，将所有的奖金按比例来分，从绩效的角度来说，改变考核的对象，让管理者成为整个绩效模式中的考核对象。对于员工来说，同时也是侧面的激励，这些也是根据绩效周期的变化而变化的。不管怎样，对各方都是有好处的，毕竟大家好才是真的好!
总的来说，改善绩效这个事儿更多是应该注意人的层面，如何激励，激发员工的潜能才是至关重要。
新绩效考核模式二：成绩划分
有的公司进行“一刀切”模式，水平参差不齐的员工皆按一个标准必然不公平。可以将公司绩效成绩做划分来改变标准，这种弹性模式能让现有的员工过的更舒服一点，甚至可以考虑将一个岗位进行不同的划分。
更有公司绩效模式甚至还可以再做的成功一点，例如跟所有的模块都能挂钩，绩效跟招聘、绩效跟培训、绩效跟组织发展、绩效跟经济评估、绩效跟薪酬挂钩，这些都是有效的一些途径。
新绩效考核模式三：隐性奖励
“明的不行，来暗的!”孙祺在人力资源的道路上也是一路跌倒，一路总结，他发现通过晋职来提高绩效成绩是很可行的。员工想要升职加薪，必须通过之前的绩效成绩，折算绩效成绩必须都是B以上，才可以考虑晋职，这也是一种可行的方式。拥有KPI，就是让员工有事儿干，但同时压力又不那么大。一个软性目标工作，一个优秀的KPI，一份优良的工作水平，晋职流程就可以整装待发了。
孙祺说，晋职是一个比较好的隐性奖励模式。他自己想要升职也是需要年限和绩效考核的，不过这些优惠福利待遇都将是他为之奋斗的目标。
激励员工的模式不局限于一类，绩效考核也不是弹性的工作模式让员会让员工有足够的空间发展自身潜能，隐性的业绩奖赏，奖励的拆分都能更好的激励员工，但是管理者还需在管理过程中发现更适合企业的管理模式才能为公司争取最大利益。
★ 受助个人总结
★ hrbp述职报告
★ 受助感言题目
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