火力发电企业财务预算管理与经营管理的论文（精选13篇）由网友“捣莓果”投稿提供，下面是小编为大家整理后的火力发电企业财务预算管理与经营管理的论文，欢迎大家借鉴与参考，希望对大家有所帮助。
篇1：火力发电企业财务预算管理与经营管理的论文
火力发电企业财务预算管理与经营管理的论文
摘要：在火力发电企业中，财务全面预算管理是内部控制中的重要一环，是提高经营管理的保障。全面预算管理能够改善企业的亏损状态，避免不必要的资金浪费，从而增加企业的经济效益。
关键词：财务全面预算管理；火力发电企业；成果
电是我们日常生活中必不可少的能源，电力市场竞争激烈，火力发电企业要在这个环境中取得优势，就要在财务管理环节中采取有效的管理手段，降低发电成本。财务全面预算管理是火力发电企业发展中最为可靠的财务管理办法，贯彻供产销各个经营环节，在当前各个企业中被广泛应用。
一、财务内部控制内容和目标
财务内部控制主要包括以下内容：货币资金、实物资产、成本费用、工程项目、对外投资、采购与付款、销售与收款、筹资、担保等经济业务的会计控制。风险控制系统的建立是财务内部控制所强调的，只有强化了风险管理，才能保证企业的业务活动顺利进行。财务内部控制重点集中在会计控制。根据我国相关规范，财务内部控制需要达到以下目标：第一是要对企业的会计行为进行规范，确保会计资料的完整性和真实性；第二是保证企业贯彻执行相关的法律法规；第三是消除企业的漏洞，及时发现管理中的错误和隐患，及时消除，以确保企业资产的安全。由此可见，财务内部控制的目标主要是确保企业业务活动有效运行，保证会计资料以及合法资产的真实、完整和安全。
二、全面预算管理的实施措施
全面预算管理作为财务内部控制的重要内容，要做到严格执行和严格控制，加强全过程的跟踪管理，及时发现问题并进行整改。
1.建立完善的管理体系。首先建立完善的管理体系，使责任和权力明确，并实行绩效考核。确立每天的发电任务量，每个月和调度中心做好积极沟通，争取增加发电量，以提高收入。做好成本的控制，在竞争激烈的市场环境下，只有对企业的生产费用加以控制，才能增加发电企业的利润，保证企业在市场的竞争力。全面预算管理需要根据企业预先制定的标准来控制各项支出、费用和成本，监督预算成本的执行情况并进行考核。加强事前预算、事中控制和事后分析这几个环节，以控制各项成本费用，确保企业能够持续地盈利。另外，还要加强对设备的管理，做好设备的管理和维护有利于提高设备的可靠性，从而减少机组故障而引起停机，有效降低设备的维修成本。总之，企业应该做到“精细化”的预算管理，制定切实有效的预算管理制度。
2.燃料采购控制。在燃料采购方面，应实行供应商评价管理和市场煤采购竞价，深入市场调研，包括煤炭交易市场、铁路货场、运煤通道和兄弟企业，获得广泛的信息资源，加强市场调研的针对性和时效性。依据市场变化，结合供应商的成本核算模式，正确提出燃料采购决策，拟出采购价格，并经市场煤领导小组审批。在确保燃料的质量和供应量的条件下，使燃料采购成本最低化，结合市场形势与供应商资源，采用市场煤采购竞价结合供应商评价机制，争取主动地位，推动市场煤供应商开展良性的价格竞争。要建立公平的供应商评价机制，按照合同履行情况，保证提供给每个供应商的评价结果公平、公正、公开，为企业树立良好的形象，还能实现优胜劣汰，为有实力而且诚信的供应商提供了合作平台。
3.成本控制。将全面预算刚性管控贯彻落实，最大程度降低固定费用，实现降本增效。对全年的成本控制目标进行分解，强化每个部门对成本控制的责任意识，明确责任人，在各个部门的月度绩效考核中纳入成本控制的指标，对节约方面有突出贡献的给予嘉奖。对于可控的成本项目比如材料和修理费等要重点抓，随时检查，减少管理漏洞，降低企业的经营风险。管理层对国家颁布的各项优惠政策要深入研究，争取惠企政策和税收优惠政策，降低企业的经营压力。各部门要根据实际的情况采取有效措施，确保本部门所负责的指标能够顺利地完成，重点防范影响企业经营目标的风险点，及时调整偏差。
4.完善全面预算编制。在全面预算编制方面上，采用上下结合的编制，这样可以加强预算编制部门与企业各生产单元之间的沟通，预算编制要体现出民主性，确保预算编制结果的合理性。尽量不要用增量预算的编制方法，因为火力发电企业的销量与成本受到供货商和供应商的影响较大，前期的经营成果和本期的成果差距较大，如果使用该种编制方法，会造成不合理的预算结果。可采用零基预算、弹性预算和滚动预算这三种编制方法，将其有效结合，灵活选择。比如在业务量、成本和利润等具体指标的预算上，按照以前年度的指标运用零基预算的方法；在企业各项管理费用及销售费用的预算中运用弹性预算的编制方法，确保预算结果和实际情况更加相符。在预算编制过程中，应做到全面和细致。
5.完善激励制度体系。在企业中执行《发电量专项奖励办法》、《燃料专项奖励办法》、《固定费用专项奖励办法》，分别对完成发电量任务完成的好的责任单位给予奖励，根据入厂煤采购和管理的整体完成情况以及月度分解计划比较，计算月度专项奖励；根据年度入厂标煤单价实际完成情况计算年度奖励。成本方面的奖励办法则依据各责任部门对各项成本预算的'制定和完成情况进行计算。作为责任成本指标的责任人，各责任部门的负责人要确保本部门成本项目支出的真实性，合理地调整计划。完善的预算考核体系，对企业资源的优化配置有着重要的作用，能够提高企业的管理水平，促进企业的进一步发展。应增加预算考核指标，比如资产负债率、净现金流量、发电量、电（热）费回收率、融资成本率、设备安全运行时间等；其次是对考核指标评分标准进行调整，比如发电量、厂用电率、供电煤耗、入炉综合标煤单价等都能对企业的生产经营状况进行反映，因此将这些指标的比重提高，有利于企业的可持续发展；最后是进一步完善预算考核方式方法，确定合理的预算指标目标值,同时设定一个修正系数，当遇到社会经济形势变化或者国家政策调整而对预算指标造成较大的影响时，就可以根据这个系数进行修正。
三、全面预算管理的成果
随着电力行业的发展，火力发电企业在深化改革的过程中面对的是优胜劣汰的市场竞争，在新形势和新环境下，企业只有不断地调整自身的发展战略，制定合理的长期经营计划，才能在市场竞争中立于不败之地。全面预算管理通过预算重新分配企业各部门之间的资源，利用评价和考核使企业的生产经营活动更加协调，有助于提高企业在市场中的竞争力，从而实现企业的经营目标。另一方面，全面预算管理为企业确立了季度和年度的考核标准，对责任单位和责任人的全面预算完成情况进行考核和奖惩，建立了责任成本制度，有利于量化绩效考核管理，提高了内部控制，同时还促进了员工积极性的提高。通过实施财务全面预算管理，火力发电企业能够逐步实现在保证发电量和质量的前提下，降低供电煤耗、用电率以及热值差，减少成本提高利润。
四、结语
火力发电企业在我国经济增长中发挥着很大的作用，与人民群众的生活息息相关，随着电力企业的增多，火力发电企业所面临的是愈加激烈的竞争，这就给企业的财务管理提出了更高的要求。企业要想提高生产效率，最大程度地降低成本，实行全面预算管理显得尤为重要，不仅关乎着企业自身的经济利益，还关系着企业的可持续发展。因此，财务管理人员需要从实际出发，制定出合理的财务全面预算管理措施，提高实效性，为企业谋发展。
参考文献：
[1]师泉.浅议火力发电企业内部控制建设[J].行政事业资产与财务,(21)：120-122.
[2]刘君.火力发电企业财务内部控制研究[J].知识经济,2014(14):138.
[3]常彬.论财务全面预算管理在火力发电企业经营中的实施与成果经营[J].科学与财富,2014(05):123-124.
[4]姚颖.火力发电厂燃料成本管理中市场采购环节合同筹划的分析[J].经济视野,(04):259.
篇2：浅议企业财务预算管理
浅议企业财务预算管理
当前企业生存在快速变化的环境中，面临着越来越多的不确定性，对于如何有效地编制财务预算，采取哪些措施来保证预算的执行，是许多企业家所关心的问题。
一、预算编制和执行过程中存在的问题
（1）财务预算的编制缺乏企业战略的明确指导，经不起市场的检验。企业编制预算的目的是为了防范风险，更好地实现经营目标。然而，很多企业的预算没有明确的战略指导，只重视短期效益，企业预算与长期战略目标不相适应，难以取得预期的效果。企业编制预算没有与企业集团的发展目标相一致，就容易导致预算的“近视”，重视眼前的利益而使公司的长期利益受损。另一方面，企业常以封闭的心态编制预算，忽视对市场的调研与预测，许多预算指标与企业的外部环境不相容，整个预算体系很难与市场相适应。缺乏对市场的应变能力，预算在实施中会大打折扣，使企业的全面预算工作难以发挥相应的管理作用。（2）预算的编制宽余，使预算轻松地实现，从而使预算失去它应有的激励作用。预算的执行者利用信息不对称或参与权力，蓄意将预算的标准放松。在国有企业中，预算的松弛现象很普遍，预算成了“数字游戏”。预算的宽余使员工的积极性受到压抑，由于较少的努力便可获得较多的收入，也直接损害了公司的利益，员工的积极性得不到发挥。使得公司的短期目标脱离了长期目标，将短期目标扭曲，进而影响企业的长期发展。而且预算的`宽余也会扭曲公司内部的资源配置，使资源向预算宽余的部门流动；预算的宽余还会影响公司的业绩评价，不合理的预算指标使得考核缺乏客观性和公正性。（3）预算执行缺乏有效的考核机制。考核和奖惩不到位也是影响企业预算目标很好实现的重要原因。企业以预算标准考核责任单位和责任人，并以考核结果对其奖惩时，被考核方过多的强调客观的因素的影响，考核方则常常参杂个人的情感因素去评价单位的经营指标，使考核过程在有色眼镜下进行。考核后没有配套的奖惩措施，缺乏应有的激励机制，使考核工作流于形式，财务预算失去了权威性和严肃性，成为软约束，影响了预算管理激励机制作用的发挥。（4）预算执行缺乏有效控制制度。财务预算在实施的过程中，难免会受到很多因素的影响，有的影响是正面的，有的影响是负面的。为了确保达到企业预算所确定的目标，在预算批准后的实施过程中，还必须要建立有效的预算控制制度，以便实施有效的控制。但现实预算管理的实践中，缺乏有效预算控制制度，难以取得预算管理良好效果的不是个别现象。有些预算由于外部种种原因已无法正常执行，必须加以调整。由于控制制度没有效果，无法及时发现并提出修改预算的需求。有些由于执行人员不尽职，未能将预算执行过程中产生的问题及时向管理层加以反馈，导致错过采取措施的最佳时期。
二、加强公司财务预算管理的对策
（1）建立面向市场、以企业发展战略为指导的财务预算管理。企业在编制财务预算前，应认真分析企业资源，明确长期发展目标，以此为基础科学地编制预算，增强财务预算的可行性。有些主管人员关注于如何使自己的费用不超过预算，但忘记了自己首要的职责是实现企业目标，必须将预算目标与企业目标融为一体。在预算的编制过程中要进行一次广泛的动员，让大家对企业的发展目标有一个充分的认识。为了应对市场的变化，还应做好市场调研工作，使企业编制的财务预算具有客观公正性和实效性。另外在制定预算指标时还应该具备一定的弹性，以减少过大的刚性给预算管理工作带来的风险，使企业的预算经得起市场的检验。（2）科学合理的选择预算编制方法。预算编制必须以预算目标为依据，而预算目标正是通过预算编制得以个体化和量化。由于预算管理体系中权责的不明会直接影响到预算的执行和考核，因此，在编制预算时，要注意各预算执行单位之间的权责关系，注意权责的划分与分解。对于预算编制方法，企业可根据自身经营管理的特点，科学合理的选择零基预算、弹性预算、滚动预算等多种预算编制方式。在预算编制过程中，企业可通过设立预算管理委员会，并组织建立适合本单位的预算责任网络。预算管理委员会作为实施全面预算管理的最高决策和管理机构，负责以预算会议的形式审议各所属单位预算草案；预算责任网络的责任人负责企业内部预算的编制、实施、控制、监督、分析、总结、考核等方面。在预算编制过程中宜采用自上而下、自下而上、上下结合的编制方法，充分体现出分权与集权的统一。整个过程可以按如下流程：先由企业集团总部提出预算思想、企业总目标及部门分目标；各基层单位根据一级管理一级的原则据以制定本单位的预算方案，呈报分部门；分部门再根据各下属单位的预算方案，制定本部门的预算草案，呈报预算委员会；最后，预算委员会审查各分部预算草案，进行沟通和综合平衡，拟订整个组织的预算方案；预算方案再反馈回各部门征求意见。经过自下而上、自上而下的多次反复平衡，并上报再协调，直到各方的目标达到一致为止，形成最终预算，经企业最高决策层审批后，成为正式预算，逐级下达各部门执行。（3）科学建立预算考核体系。在财务预算期末，对各部门预算执行情况进行考核。为此，应成立一个具有权威性的考核组，研究并建立一组适于本企业实际的、易操作的考核指标，并制定一个可操作的考核奖惩办法。考核奖惩的指导思想是：有助于鼓励各部门在积极、主动、优质完成所承担任务的过程中精打细算、增收节支，防止弄虚作假、浪费资源。考核的原则是：以预算为基础，从严从细、量化到人。考核内容不仅包括即定质量、数量条件下的收入、成本、利润和安全等因素，还要注重原料及产品结构的考核、市场供求是否协调的考核，因为结构的改变和市场的需求能对效益产生较大的影响。至于业绩考核的评价标准应以先进的预算为标准，将实际发生数与预算数进行比较，对于实际发生额与预算数之间的各种差异，不论是对实现目标利润有利还是不利都必须进行认真的分析，找出原因，以便于改进。如果差异是由于预算的准确性不足造成的则应该努力提高预算的编制能力；如果差异是由于预算执行方面引起的，则应该寻求改进执行的途径。在确定考核奖惩时，为了避免编制先进预算的单位完不成预算受惩罚，编制保守预算单位完成预算受奖励的现象，可以在考虑实绩与预算的差异方向及大小的同时，根据各部门预算的先进性决定奖励方案的系数。（4）建立有效的控制机制。预算控制是预算执行的关键点。没有控制的预算，其执行效果就会大打折扣。建立有效的控制机制是提高预算执行力的有力保障。1）建立责任中心。各公司、各部门应建立健全预算责任中心，将各类预算责任落实到具体的单位和每一个人。根据各类预算的特点，预算项目的责任应做详细划分。2）建立台账。各公司及下设各部门均要建立预算执行统计台账，要有专人负责统计，及时登记，每日总结，并主动与财务对账，做到日清月结。3）签订责任合同书。就是要将各类预算以契约的形式落实到单位和个人。4）坚持预算结余可以跨月度使用，但不能跨年度使用。5）定期召开预算控制例会。各责任预算中心应定期召开例会，对预算执行情况进行分析总结。6）做好预算的跟踪分析和预算差异分析报告。预算执行过程中，各预算责任中心应组织专门人员进行及时检查、追踪预算的执行情况，形成预算差异分析报告。总经理对于各部门之间在执行预算过程中出现的冲突必须及时加以解决，防止部门间出现扯皮现象，影响积极性。
参考文献：
[1] 高侠.保障企业财务预算管理有效实施几点建议[J].地方财政研究，（3）.
[2] 伯龙.财务预算管理的思考[J].中国总会计师，（5）.
[3] 张丽芝.财务预算管理的意思[J].北方经贸，2005（6）.
篇3：浅析企业财务预算管理
浅析企业财务预算管理
摘要:
5月日国资委发布了《中央企业财务预算管理暂行办法》，在中央企业推行财务预算管理。
近年来，中央企业大力开展管理创新，在财务预算的基础上普遍建立了全面预算管理工作体系，强化预算在企业优化资源配置、提高运行效率、加强风险管控中的作用，为企业实现稳健快速发展提供了重要支撑。
但随着经济全球化、网络化步伐加快，以及中央企业产业结构调整和内部资源整合以及国有资产改革力度力度的不断加大，企业预算管理模式已难以适应企业快速发展的需要。
由于各个企业基础结构和企业经营理念的差异，预算执行差异较大，效果不理想，本文旨在阐述预算管理的积极作用，同时分析运行中存在的问题，并提出相应的解决对策。
关键词:
企业;财务预算;编制;执行;考核
一、全面预算概述、目的
企业预算编制是企业计划中的重要一环，编制预算的前提是进行战略分析。
企业通过战略分析提出长短期目标，考虑重大事件、竞争对手以及总体经济状况的影响，将企业的资源、能力与市场上可利用的机会相结合，优化资源配置，提升经济运营质量，改善经营效益，增强风险管控能力，通过一系列的方法来贯彻、监控公司战略目标的实现。
全面预算的起点是销售金额和数量预算，其前提是对市场需求的预测，它的全面性主要体现在预算的全员性、全程性和全方位性三个方面。
预算管理环节主要包括四个方面，即预算编制、预算执行、预算控制、预算评价。
其中预算编制是预算的基础，预算执行是预算的核心，预算控制是预算的职能，预算评价是预算的纠偏与调整。
全面预算的目的主要是结合企业战略、资金、费用、成本等对企业的专项、人力资源、财务、投资、筹资、经营进行分析与预测，保障企业经营活动的正常进行。
具体而言，可以分为三个方面，即实现资金的集中化管理、通过预算进行成本控制及控制企业经营的关键性指标。
预算管理的制定与执行益于企业对战略目标的细化、部门间沟通、业绩考核及日常经营活动控制。
二、全面预算目前存在问题
(一)预算编制过程
1、流于形式、表面工作
企业的财务预算不健全的机制结构导致了预算编制太过流于形式，一是一些企业没有专门的财务预算机构，预算的编制主要依托于其他部门，预算的编制有效性与该部门不具任何相关性;二是企业即使设立专门的财务预算机构，但是责权利不对等造成了预算编制只是各自完成的一个任务而已，没有任何的评价指标。
预算在编制过程中完全处于一种松散状态，没有任何外在和内在的监督力度，编制过程中发现有与实际不符之处，也只能得过且过，不能及时纠正。
2、未充分市场论证、与企业战略目标相左、缺少前瞻性
企业的财务预算没有经过市场充分的调查，有些企业预算只是结合历史预算进行增量预算，并没有对企业各部门未来为了实现部门目标而进行充分预估和科学论证，缺少对部门实现本年度战略目标的财务预测。
财务预算的编制是需要在部门已经确定好的销售收入、成本等基础上确定部门目标，并通过一系列的平衡预算确定该部门未来一定时期内需要达到的目标水平，并付诸实践实现已经分解的各小战略目标。
但是就目前企业现状而言，财务预算的制定与企业战略目标并不一致，缺少对市场、部门目标的前瞻性。
3、缺乏全面性，参与部门仅财务部
全面预算的其中一个很重要的特点就是全员性，它不仅仅包含财务预算，同时也包含专项预算、人力资源预算等。
因此全面预算管理不仅仅是财务部门的事情，而是整个企业的事情。
但是目前企业预算的思维模式仍然难以改变，甚至有些企业人员将企业预算当做财务部门“抠门”。
实际上，财务预算只是预算管理的重要表现形式，无论是投资还是筹资，无论是人力资源还是工资支出，最终的表现均是财务。
就目前现状而言，全面预算缺乏全面性，其他部门都“盯着”财务部，认为预算部门与财务部门本应该是同一个部门。
这严重阻碍着前面预算的编制与执行。
(二)预算执行过程
1、预算与实际差异较大
预算与实际差异较大的原因是多方面的，需要对其进行定性和定量的分析其存在的原因。
一是预算编制时由于缺乏市场调研和部门核实，造成预算执行时与实际情况并不一致。
有些干脆直接是领导拍脑袋式，将收入和利润锁定，各部门按锁定的收入和利润进行其他编制，造成预算预算松弛，缺乏科学合理性。
二是预算执行者本身素质较低，造成了预算与实际差异较大，预算执行者始终将预算当做企业的一项财务负担，在预算执行过程中不能进行及时纠正与控制。
三是预算执行者的预算计算技能存在一定的差距，预算差异分析通常具有因素分析法、比较分析法等，根据不同的情况要使用不同的方法进行差异分析，而且差异分析是一个逐步分解的过程，从最初的综合指标最后落实在具体的某项生产技能上。
但是预算执行者并不进行严格的区分，造成预算与实际差异较大。
2、强调业务的客观性原因而使预算目标无法实现
在预算执行过程中，出于个人或部门利益，执行者会强调自己业务的特殊性，强调客观理由，利用或有事项使预算目标无法坚持执行，导致预算管理虎头蛇尾。
3、缺少监督
一是目前预算执行仅仅是对企业经营业绩和财务会计的真实性进行审计监督，但是缺乏对预算执行情况与预算制度的'审计监督。
预算的评价机制不完善，对预算执行过程中出现的问题不能及时的发现和纠正。
同时预算执行制度的不健全导致预算执行过于流于形式。
二是预算没有形成“反馈-改进-执行”的监督与控制机制，企业并不能按照严格的预算循环流程对预算执行过程进行审查。
三是没有严格的审计机制，缺乏预算业务领域的审计监督。
三、提高执行力的建议
(一)切实加强组织领导，完善全面预算管理组织体系，认识其重要意义，全员参与
首先，要强化组织领导，统一领导职能，统筹各部门对预算管理的职能，平衡部门间的预算作用，以领导统一管理避免预算管理只偏重于财务部门和流于形式的不足。
其次，企业要完善预算管理组织体系，如果必要时可以在企业中设立预算管理委员会统一管理预算的编制、执行、控制与评价，同时要在预算管理委员会中设置工作小组和领导小组，其中工作小组是由各部门成员抽调组成，领导小组是由企业高层和领导班子组成。
最后，要实现预算管理的全员参与，充分认识预算管理对企业财务管理的重要性，定期组织预算管理委员会的领导人员审查各部门的预算执行情况，并由预算管理委员会指导下编制各部门预算。
(二)预算编制要充分进行科学论证，保证其适用性、合理性，坚持战略引领与价值导向
首先，企业在预算编制时要充分考察市场和部门未来市场需求及部门以往的历史数据，利用因素分析法、比较分析法、盈亏平衡法等对执行过程中存在的差异进行科学的分析。
在此基础上保证预算编制的合理与适用性。
其次，企业预算要坚持战略与价值导向，预算编制要符合企业整体及各部门的战略目标，严格核实部门实现战略目标需要的设备等，在科学论证基础上保证预算编制与企业战略的一致性。
(三)加强预算调整的刚性约束
预算管理的有效性主要体现在预算的刚性约束和柔性控制方面，其中预算的刚性约束就是企业在预算编制和执行过程中存在不足导致预算的调整;柔性控制就是如果企业的外部环境发生变化，企业预算则要进行一定的调整。
一是要对企业各部门预算管理人员授予一定范围内预算的调整权限，要以预算制度约束各层预算人员的调整权利在一定范围内;二是要建立风险导向、重点突出的现场审计监督，合理整合审计资源，对预算调整进行动态数据监测;三是要将预算考核纳入绩效考核评价体系当中，预算调整及时且预算编制准确者要进行奖励，反之要惩罚。
(四)采用合理预算编制方法(如零基、固定、滚动、弹性等综合利用)，增加其适用性
预算编制的方法有固定预算、弹性预算、滚动预算、零基预算和概率预算等方法，但是各方法的适用情况有所不同，例如滚动预算更适用于季度预算的编制;概率预算更适用于具有一定推测难度变动趋势的项目预算。
因此企业预算委员会应该根据不同情况采用不同的预算方法，综合利用各种预算方法增加其适用性。
(五)严格考评制度，切实增强其执行力
预算考评要结合财务业绩指标与非财务指标进行考评，遵循公开、公正和公平的原则，在信息化环境下要采用动态数据考评和综合考评的方式，完善预算绩效评价奖罚制度体系，在预算评价后要采用一定的纠错措施，以经济审计为切入点，积极稳步推进经济责任审计工作，使经济责任审计从离任审计向任中审计，从事后监督向事中、事前监督的转变，实现审计监督的常态化、长效化，通过严密审计促进预算考评规范化。
(六)分析改进：实事求是的查找自身问题，研究分析解决措施，不要事事“归罪于外”
企业预算在编制与执行过程中，经常会出现柔性与刚性缺陷，而刚性缺陷属于企业内部管理缺陷造成，则需要企业在考评后及时纠正与控制，实事求是的查找自身问题，通过预算委员会组织研究纠错措施;柔性缺陷属于企业外部环境变化导致的，则需要企业预算管理部门通过分析外部环境变化及时的提出应对措施。
因此企业必须分析改进，分情况应对，不能事事“怪罪于外”。
参考文献:
[1]国务院国有资产监督管理委员会令第18号
[2]国务院国有资产监督管理委员会文件国资发评价〔〕156号
[3]国务院国有资产监督管理委员会文件国资发评价〔〕167号
作者:步永欣 单位:山东华源莱动内燃机有限公司
篇4：CFO与企业资产经营管理管理论文
CFO与企业资产经营管理管理论文
资产是企业拥有或控制的能以货币计量的经济资源,对资产的管理就是对能以货币计量的经济资源的管理。在企业财务活动中,投资活动的过程和结果与资产的形成和使用紧密相关;经营活动中的成本和收入也与资产的消耗和增值相关。因此,资产经营管理对有效组织财务活动、正确处理财务关系、搞好企业财务管理是十分重要和有益的。另外,存货管理、固定资产管理与企业的生产技术管理、采购管理关系紧密,现金管理、应收账款管理与企业的营销管理直接相关,无形资产管理与人力资源管理密切关联,因此,搞好企业资产经营管理,对提升企业经营管理水平也有重要价值。
企业资产经营管理几乎涉及企业所有的成员和活动,但是不同成员在资产经营管理中的职责却是不同的,作为CEO在企业决策中的重要伙伴、独立和客观的战略与策略分析家、提供决策支持信息的革新者,CFO在企业资产经营管理中的职责是什么呢?
一、CFO在企业资产经营管理中的职能
(一)立足企业整体经营进行资产经营管理
1.基于企业目标的资产经营管理。企业的根本目标是资本增值,但不同行业的企业、同一企业在不同时期,其具体目标可能有所不同,有时以“做大”为目标,有时以“做强”为目标,有时以“做富”为目标,相应地这些不同目标下的企业资产经营管理思路是不同的。
在“做大”目标下,企业资产经营管理追求的目标是收入的最大化。实现此目标的途径很多,但从资产经营管理的角度来增加收入主要有两条途径:一是扩大资产投入规模,靠外延扩大再生产增加企业收入;二是提高资产使用效率,加快资产周转速度,通过内含扩大再生产提高效率、增加企业收入。
在“做强”目标下,企业资产经营管理追求的目标是利润最大化。从资产经营管理角度追求利润最大化,除了可通过资产经营管理增加收入外,可从以下角度增加利润:一是降低成本,增加利润;二是优化产品结构,提高销售利润率和资产利润率。
在“做富”目标下,企业资产经营管理追求的目标是资本增值或股东财富最大化。从资产经营管理角度追求资本增值,除可通过上述“做大”、“做强”的途径外,主要还应结合资本经营与资产经营:一是优化资本结构,加强风险管理,用尽可能少的股东投入资本,支配与控制尽可能多的资产,提高资本增值效率;二是优化资产结构,搞好企业资产重组,为企业创造更大的价值。
2.基于企业战略的资产经营管理。企业战略通常包括整体战略和组织内部单位战略两个层次。整体战略关注企业是否处于合适的行业组合,什么样的行业是企业正确的选择;组织内部单位战略关注企业应扩张还是收缩,是采取低成本竞争策略还是产品差异化策略。企业资产管理必须以企业的战略与策略选择为前提,并据此进行资产管理。
首先,应进行企业战略分析,通常包括行业分析和企业竞争策略分析。行业分析的目的在于分析行业的盈利水平与盈利潜力,因为不同行业的竞争程度、市场谈判或议价能力不同,其盈利能力和潜力大小可能不同。企业竞争策略分析的目的在于根据行业分析的结果,正确选择竞争策略,使企业保持持久竞争优势和高盈利能力,其中最重要的竞争策略有两种,即低成本竞争策略和产品差异化策略。
其次,企业资产管理要依据企业整体战略,决定企业在各行业的资产投向、资产规模、资产结构;依据企业内部战略,决定企业资产是保持规模、扩张规模,还是缩减规模;依据企业的竞争策略选择,决定企业资产的具体投向和资产使用情况。
(二)通过资产经营管理提升企业整体经营管理
1.基于现金流管理的企业经营管理。企业不应只将现金看成是普通资产,而应将其与企业的整体经营管理结合起来。一是将现金流管理与企业价值创造结合起来,通过增加经营现金净流量,为企业创造更大价值;二是将现金流管理与企业资金管理结合起来,提高资金使用效率;三是将现金管理与企业风险管理和支付能力管理相结合,保证企业经营持续、健康发展。
2.基于资产规模扩张的企业经营管理。资产规模通常决定着企业规模,在当今大部分企业追求规模扩张的时代,如何通过资产规模扩张提升企业的经营管理水平是CFO面临的重要任务。一是通过资产规模扩张管理,进行企业技术创新和改造,提升技术进步对企业产出的贡献;二是通过资产规模扩张管理,优化企业规模,降低成本,提高规模经济效益;三是通过资产规模扩张管理,搞好资本经营,用较少的资本控制较多的资产,提高净资产收益率。
3.基于资产配置优化的企业经营管理。资产配置状况反映了企业的经营理念和对风险的偏好程度,如企业自营资产与对外投资的结构状况、有形资产与无形资产的结构状况、金融资产与非金融资产的结构状况等,都在不同程度上体现了企业经营管理水平。CFO应通过优化资产配置结构,正确权衡风险与收益的关系。
4.基于资产使用效率提升的企业经营管理。提升资产使用效率是资产经营管理的`核心与关键。CFO要提高资产使用效率,一是要提高资产使用率,避免资产的闲置与浪费;二是要提高资产利用率,充分、合理地利用各种资产。由于企业资产使用与利用涉及企业生产经营的各个环节,如存货管理水平及效率与企业供产销管理水平紧密相关,在建工程、固定资产管理水平及效率与企业投资管理、技术管理和资金管理水平紧密相关,速动资产、对外投资、无形资产的使用效率都可反映企业的整体管理水平,因此通过对企业资产使用效率的管理提升企业经营管理水平是CFO的重要职责。
二、CFO如何搞好企业资产经营管理
(一)提升资产经营管理理念
1.价值创造与价值实现理念。企业资本增值的核心是价值创造,而价值创造的基础和直接体现都与资产相关。因此,CFO在资产经营管理中必须始终树立价值创造理念,以是否有利于企业价值创造作为资产经营管理的标准。但由于企业创造的价值与实现的价值并不总是一致,因此CFO不仅要重视资产的价值创造,还要通过正确处理企业与投资者、客户及其他利益相关者的关系,实现企业价值或使企业价值在市场上得到更大幅度的实现。
2.资产经营理念。在价值创造和价值实现理念的指引下,CFO在资产管理中一定要突出经营资产的理念,在资产存量经营中,要树立充分有效利用资产,避免资产闲置、浪费的理念;在资产增量经营中,要树立规模经济效益和技术进步经济效益的理念;在资产配置经营中,要树立资产结构优化及风险与收益均衡理念。
3.管理控制理念。要实现上述资产经营目标与理念,CFO必须加强对资产经营的管理控制。具体体现在:各个层次上的管理控制,如从战略层面、经营层面到作业层面的控制;各个环节或资产管理全过程的控制;利用各种职能进行的控制,如制度控制、预算控制、报告控制、评价控制等。
(二)掌握资产经营管理技术
1.资产经营技术。凡是进行资产经营决策的方法都可划归到资产经营技术范畴。从整体看,资产经营技术可分为资产扩张和资产收缩经营技术;从经营内容看,可分为资产存量、资产增量和资产配置经营技术;从具体资产看,可分为现金、存货、对外投资、
固定资产和无形资产经营技术等。
2.管理控制技术。从程序上说,管理控制技术包括战略目标分解、控制标准制定、控制报告编制、控制效果评价、控制者激励等环节;从具体方法上说,包括预算控制、反馈控制、适时控制、评价控制和报告控制技术等。
(三)运用资产经营管理信息
企业经营管理的基本要素之一是信息沟通。资产经营管理也需要利用相关、可靠的信息进行经营决策与管理控制。其所需要的信息主要是会计信息和财务分析信息。会计信息可全面、系统地反映资产经营过程及其效率和效果;财务分析信息可根据资产经营管理的需要将会计信息转变为经营决策与控制所需要的相关与可靠的信息。全面理解会计信息与财务分析信息在资产经营管理中的基础作用,对于CFO提升管理理念,促进会计工作、财务分析工作和资产经营管理工作水平的提高有着重要意义。
篇5：企业财务预算管理暂行办法
中央企业财务预算管理暂行办法完整版全文
第一章 总 则
第一条 为加强对国务院国有资产监督管理委员会(以下简称国资委)履行出资人职责企业(以下简称企业)的财务监督，规范企业财务预算管理，根据《中华人民共和国公司法》、《企业国有资产监督管理暂行条例》和国家有关财务会计制度规定，制定本办法。
第二条 企业年度财务预算编制、报告、执行与监督工作，适用本办法。
第三条 本办法所称财务预算是指企业在预测和决策的基础上，围绕战略规划，对预算年度内企业各类经济资源和经营行为合理预计、测算并进行财务控制和监督的活动。
财务预算报告是指反映企业预算年度内企业资本运营、经营效益、现金流量及重要财务事项等预测情况的文件。
第四条 企业应当建立财务预算管理制度，组织开展内部财务预算编制、执行、监督和考核工作，完善财务预算工作体系，推进实施全面预算管理。
第五条 企业应当在规定的时间内按照国家财务会计制度规定和国资委财务监督工作有关要求，以统一的编制口径、报表格式和编报规范，向国资委报送年度财务预算报告。
第六条 国资委依据本办法对企业财务预算编制、报告及执行工作进行监督管理，督促和引导企业切实建立以预算目标为中心的各级责任体系。
第二章 工作组织
第七条 企业应当按照国家有关规定，组织做好财务预算工作，配备相应工作人员，明确职责权限，加强内部协调，完善编制程序和方法，强化执行监督，并积极推行全面预算管理。
第八条 企业应当按照加强财务监督和完善内部控制机制的要求，成立预算委员会或设立财务预算领导小组行使预算委员会职责。在设立董事会的企业中，预算委员会(财务预算领导小组)成员应当有熟悉企业财务会计业务并具备相应组织能力的董事参加。
第九条 企业预算委员会(财务预算领导小组)应当履行以下主要职责：
(一)拟订企业财务预算编制与管理的原则和目标;
(二)审议企业财务预算方案和财务预算调整方案;
(三)协调解决企业财务预算编制和执行中的重大问题;
(四)根据财务预算执行结果提出考核和奖惩意见。
第十条 企业财务管理部门为财务预算管理机构，在企业预算委员会(财务预算领导小组)领导下，依据国家有关规定和国资委有关工作要求，负责组织企业财务预算编制、报告、执行和日常监控工作。企业财务预算管理机构应当履行以下主要职责：
(一)组织企业财务预算的编制、审核、汇总及报送工作;
(二)组织下达财务预算，监督企业财务预算执行情况;
(三)制订企业财务预算调整方案;
(四)协调解决企业财务预算编制和执行中的有关问题;
(五)分析和考核企业内部各业务机构及所属子企业财务预算完成情况。
第十一条 企业内部各业务机构和所属子企业为财务预算执行单位。企业财务预算执行单位应当在企业预算管理机构的统一指导下，组织开展本部门或者本企业财务预算编制工作，严格执行经核准的财务预算方案。企业财务预算执行单位应当履行以下主要职责：
(一)负责本单位财务预算编制和上报工作;
(二)负责将本单位财务预算指标层层分解，落实到各部门、各环节和各岗位;
(三)按照授权审批程序严格执行各项预算，及时分析预算执行差异原因，解决财务预算执行中存在的问题;
(四)及时总结分析本单位财务预算编制和执行情况，并组织实施考核和奖惩工作;
(五)配合企业预算管理机构做好企业预算的综合平衡、执行监控等工作。
第三章 财务预算编制
第十二条 企业编制财务预算应当坚持以战略规划为导向，正确分析判断市场形势和政策走向，科学预测年度经营目标，合理配置内部资源，实行总量平衡和控制。
第十三条 企业编制财务预算应当将内部各业务机构和所属子企业、事业单位和基建项目等所属单位的全部经营活动纳入财务预算编制范围，全面预测财务收支和经营成果等情况。
第十四条 企业编制财务预算应当以资产、负债、收入、成本、费用、利润、资金为核心指标，合理设计基础指标体系，注重预算指标相互衔接。
第十五条 企业应当根据不同的预算项目，合理选择固定预算、弹性预算、滚动预算、零基预算、概率预算等方法编制财务预算，并积极开展与行业先进水平、国际先进水平的对标。
第十六条 企业编制财务预算应当按照国家相关规定，加强对外投资、收购兼并、固定资产投资以及股票、委托理财、期货(权)及衍生品等投资业务的风险评估和预算控制;加强非主业投资和无效投资的清理，严格控制非主业投资预算。
资产负债率过高、偿债能力下降以及投资回报差的企业，应当严格控制投资规模;不具备从事高风险业务的条件、发生重大投资损失的企业，不得安排高风险业务的投资预算。
第十七条 企业编制财务预算应当正确预测预算年度现金收支、结余与缺口，合理规划现金收支与配置，加强应收应付款项的预算控制，增强现金保障和偿债能力，提高资金使用效率。
第十八条 企业编制财务预算应当规范制定成本费用开支标准，严格控制成本费用开支范围和规模，加强投入产出水平的预算控制。
对于成本费用增长高于收入增长、成本费用利润率下降、经营效益下滑的企业，财务预算编制应当突出降本增效，适当压低成本费用的预算规模，其中，经营效益下滑的企业，不得扩大工资总额的预算规模。
第十九条 企业编制财务预算应当注重防范财务风险，严格控制担保、抵押和金融负债等规模。
资产负债率高于行业平均水平、存在较大偿债压力的企业，应当适当压缩金融债务预算规模;担保余额相当于净资产比重超过50%或者发生担保履约责任形成重大损失的企业(投资、担保类企业另行规定)，原则上不再安排新增担保预算;企业不得安排与业务无关的集团外担保预算。
第二十条 企业编制财务预算应当将逾期担保、逾期债务、不良投资、不良债权等问题的清理和处置作为重要内容，积极消化潜亏挂账，合理预计资产减值准备，不得出现新的潜亏。
第二十一条 企业应当按照“上下结合、分级编制、逐级汇总”的程序，依据财务管理关系，层层组织做好各级子企业财务预算编制工作。
第二十二条 企业应当建立财务预算编制制度。企业内部计划、生产、市场营销、投资、物资、技术、人力资源、企业管理等职能部门应当配合做好财务预算编制工作。企业财务预算编制应当遵循以下基本工作程序：
(一)企业预算委员会及财务预算管理机构应当于每年9月底以前提出下一年度本企业预算总体目标;
(二)企业所属各级预算执行单位根据企业预算总体目标，并结合本单位实际，于每年10月底以前上报本单位下一年度预算目标;
(三)企业财务预算委员会及财务预算管理机构对各级预算执行单位的预算目标进行审核汇总并提出调整意见，经董事会会议或总经理办公会议审议后下达各级预算执行单位;
(四)企业所属各级预算执行单位应当按照下达的财务预算目标，于每年年底以前上报本单位财务预算;
(五)企业在对所属各级预算执行单位预算方案审核、调整的基础上，编制企业总体财务预算。
第四章 财务预算报告
第二十三条 企业应当在组织开展内部各级子企业财务预算编制管理的基础上，按照国资委统一印发的报表格式、编制要求，编制上报年度财务预算报告。企业年度财务预算报告由以下部分构成：
(一)年度财务预算报表;
(二)年度财务预算编制说明;
(三)其他相关材料。
第二十四条 企业年度财务预算报表重点反映以下内容：
(一)企业预算年度内预计资产、负债及所有者权益规模、质量及结构;
(二)企业预算年度内预计实现经营成果及利润分配情况;
(三)企业预算年度内为组织经营、投资、筹资活动预计发生的现金流入和流出情况;
(四)企业预算年度内预计达到的生产、销售或者营业规模及其带来的各项收入、发生的各项成本和费用;
(五)企业预算年度内预计发生的产权并购、长短期投资以及固定资产投资的规模及资金来源;
(六)企业预算年度内预计对外筹资总体规模与分布结构。
第二十五条 企业应当采用合并口径编制财务预算报表，合并范围应当包括：
(一)境内外子企业;
(二)所属各类事业单位;
(三)各类基建项目或者基建财务;
(四)按照规定执行金融会计制度的子企业;
(五)所属独立核算的其他经济组织。
第二十六条 企业应当对年度财务预算报表编制及财务预算管理有关情况进行分析说明。企业年度财务预算编制说明应当反映以下内容：
(一)预算编制工作组织情况;
(二)预算年度内生产经营主要预算指标分析说明;
(三)预算编制基础、基本假设及采用的重要会计政策和估计;
(四)预算执行保障措施以及可能影响预算指标事项说明;
(五)其他需说明的情况。
第二十七条 企业应当按规定组织开展所属子企业开展财务预算报告收集、审核、汇总工作，并按时上报财务预算报告。企业除报送合并财务预算报告外，还应当附送企业总部及二级子企业的分户财务预算报告电子文档。三级及三级以下企业的财务预算数据应当并入二级子企业报送。
级次划分特殊的企业集团财务预算报告报送级次由国资委另行规定。
第二十八条 企业应当按照下列程序，以正式文函向国资委报送财务预算报告：
(一)设董事会的国有独资企业和国有独资公司的财务预算报告，应当经董事会审议后与审议决议一并报送国资委;
(二)尚未设董事会的国有独资企业和国有独资公司的财务预算报告，应当经总经理办公会审议后与审议决议一并报送国资委;
(三)国有控股公司的财务预算报告，应当经董事会审议并提交股东会批准后抄送国资委。
第二十九条 企业财务预算报告应当加盖企业公章，并由企业的主要负责人、总会计师(或分管财务负责人)、财务管理部门负责人签名并盖章。
第三十条 国资委对企业财务预算实行分类管理制度，对于尚未设董事会的国有独资企业和国有独资公司的财务预算实行核准制;对于设董事会的国有独资公司和国有独资企业、国有控股公司的财务预算实行备案制。
第三十一条 国资委依据财务预算编制管理要求，建立企业财务预算报告质量评估制度，评估内容不少于以下方面：
(一)是否符合国家有关法律法规规定;
(二)是否符合国家宏观政策和产业政策规划;
(三)是否符合企业战略规划、主业发展方向;
(四)是否客观反映预算年度内经济形势和企业生产经营发展态势;
(五)是否符合财务预算编制管理要求;
(六)主要财务预算指标的年度间变动情况是否合理;
(七)预算执行保障和监督措施是否有效。
第三十二条 国资委根据质量评估结果，在规定时间内对企业财务预算提出审核意见并反馈企业。对于存在质量问题的，要求企业及时整改，其中对于严重脱离实际、各相关预算指标不衔接的，要求企业重新编制上报财务预算报告。
第五章 财务预算执行与监督
第三十三条 企业应当及时将各业务机构及所属各级企业重点财务预算指标进行层层分解。各预算执行单位应当将分解下达的年度财务预算指标细化为季度、月度预算，层层落实财务预算执行责任。
第三十四条 企业应当严格执行经核定的年度财务预算，切实加强投资、融资、担保、资金调度、物资采购、产品销售等重大事项以及成本费用预算执行情况的跟踪和监督，明确超预算资金追加审批程序和权限。
第三十五条 企业应当对财务预算执行情况进行跟踪监测，及时分析预算执行差异原因，及时采取相应的解决措施。
第三十六条 企业财务预算执行过程中出现以下情形之一，导致预算编制基本假设发生重大变化的，可予以调整：
(一)自然灾害等不可抗力因素;
(二)市场环境发生重大变化;
(三)国家经济政策发生重大调整;
(四)企业发生分立、合并等重大资产重组行为。
第三十七条 企业应当将财务预算调整情况及时报国资委备案。具体备案内容包括：
(一)主要财务指标的调整情况;
(二)调整的原因;
(三)预计执行情况及保障措施。
第三十八条 企业应当建立财务预算执行结果考核制度，将财务预算目标执行情况纳入考核及奖惩范围。
第三十九条 企业应当在预算年度终了及时撰写预算工作总结报告，认真总结年度财务预算工作经验和存在的不足，分析财务预算与实际执行结果的差异程度和影响因素，研究制定改进措施。
第四十条 国资委根据月度财务报告建立企业财务预算分类监测和反馈制度，对主要财务预算指标执行情况进行分类跟踪监测，对经营风险进行预测评估，并将监测和评估结果及时反馈企业，督促企业加强预算执行情况监督和控制。
第四十一条 国资委在预算年度终了，依据企业年度财务决算结果组织财务预算执行情况核查，对主要财务预算指标完成值与预算目标偏离的程度和影响因素进行分析，并将核查和分析结果作为企业财务预算报告质量评估的重要内容。 第六章 罚 则
第四十二条 企业负责人、总会计师(或分管财务负责人)应当对企业财务预算编制、报告、执行和监督工作负责;企业总会计师(或分管财务负责人)、财务管理部门负责人对财务预算编制的合规性、合理性及完整性负责。
第四十三条 国资委将企业财务预算管理情况作为总会计师履职评估的内容。
第四十四条 企业不按时上报财务预算报告或者上报财务预算报告不符合统一编制要求、存在严重质量问题，以及财务预算执行监督不力的，国资委将责令整改。
第四十五条 企业在财务预算管理工作中弄虚作假的，或者上报的财务预算报告与内部财务预算不符的，国资委将给予通报批评。
第四十六条 企业编制年度财务预算主要指标与实际完成值差异较大的，国资委将要求企业作出专项说明，无正当理由的，国资委将给予警示。
第四十七条 国资委工作人员在企业财务预算监督管理工作中玩忽职守，导致重大工作过失或者泄露企业商业秘密的，视情节轻重予以行政处分。
第七章 附 则
第四十八条 企业应当根据本办法规定制定本企业财务预算管理工作制度。
第四十九条 各省、自治区、直辖市国有资产监督管理机构可以参照本办法，制定本地区相关工作规范。
第五十条 本办法自6月25日起施行。
篇6：企业财务预算管理规章制度
预算差异分析报告应包括以下内容：
(一) 本期预算额、本期实际发生额、本期差异额、累计预算额、累计实际发生额、累计差异额;
(二) 对差异额进行的分析;
(三) 产生不利差异的原因、责任归属、改进措施以及形成有利差异的原因和今后进行巩固、推广的建议。
第二十九条 企业财务管理部门应当利用财务报表监控财务预算的执行情况， 及时向预算执行部门、企业财务预算委员会乃至董事会或经理办公会提供财务预算的执行进度、执行差异及其对企业财务预算目标的影响等财务信息， 促进企业完成财务预算目标。
第六章 财务预算的调整
第三十条 下达执行的年度财务预算，一般不予调整。财务预算执行单位在执行中由于市场环境、经营条件、政策法规等发生重大变化，致使财务预算的编制基础不成立， 或者将导致财务预算执行结果产生重大偏差的，可以调整财务预算。
第三十一条 提出预算修正的前提。当某一项或几项因素向着劣势方向变化，影响财务预算目标的实现时，应首先挖掘与预算目标相关的其他因素的潜力，或采取其他措施来弥补，只有在无法弥补的情况下，才能提出财务预算修正申请。
第三十二条 确需调整的财务预算，应当由预算执行部门逐级向企业财务预算委员会提出书面报告，阐述财务预算执行的具体情况、客观因素变化情况及其对财务预算执行造成的影响程度， 提出财务预算的调整幅度。
企业财务管理部门应对预算执行单位的财务预算调整报告进行审核分析，集中编制企业年度财务预算调整方案，提交财务预算委员会审报公司总部确认后方可下达执行。
第七章 财务预算的专评与激励
第三十三条 预算年度终了，财务预算委员会应当向董事会或者 经理办公会报告财务预算执行情况，并依据财务预算完成情况和财务预算审计情况对预算执行部门进行考核。
第三十四条 财务预算的考评具有两层含义：一是对整个企业财务预算管理系统进行考核评价，即对经营业绩进行评价;二是对预算执行者的考核与评价。财务预算考评是发挥预算约束与激励作用的必要措施，通过预算目标的细化分解与激励措施的付诸实施，达到 “人人肩上有指标，项项指标连收入” 。
第三十五条 预算考评是对预算执行效果的一个认可过程。要结合企本业济经责任制考评求要，制定考评细则。考评应遵循以下原则：
(一) 目标原则：以预算目标为基准，按预算完成情况评价预算执行者的业绩;
(二) 激励原则：预算目标是对预算执行者业绩评价的主要依据，考评必须与激励制度相配合;
篇7：企业财务预算管理规章制度
(三) 时效原则：预算考评是动态考评，每期预算执行完毕应及时进行;
(四) 例外原则：对一些影响预算执行的重大因素，如产业环境的变化、市场的变化、重大意外灾害等，考评时应作为特殊情况处理;
(五) 分级考评原则：企业预算考评要根据组织结构层次或预算目标的分解层次进行。
第三十六条 为调动预算执行者的积极性，企业可以制定激励政策，设立经营者奖、效益奖、节约奖、改善提案奖等奖项。
第三十七条 财务预算委员会应当定期组织财务预算审计，纠正议批准，重大的调整应提交企业董事会或经理办公会审议批准，并财务预算执行中存在的问题，充分发挥内部审计的监督作用，维护财务预算管理的严肃性。
财务预算审计可以全面审计或者抽样审计，在特殊情况下，也可组织不定期的专项审计。
审计工作结束后，审计管理部门应当形成审计报告，直接提交财务预算委员会乃至董事会或者经理办公会，作为财务预算调整、改进内部经营管理和财务考评的一项重要参考。
第八章 附则
第三十八条 本制度自 ××年×月×日起执行。以前制度与本制度相抵触的，以本制度为准。
第三十九条 企业可以根据本制度及本企业管理需要拟订相应的实施细则，并组织实施。
第四十条 本制度未尽事宜，按公司有关制度执行。
第四十一条 本制度由公司财务部负责解释和修改。
篇8：企业财务预算管理规章制度
第十四条 企业编制财务预算要按照先业务预算、资本预算、筹资预算，后财务预算的流程进行，并按照各预算执行单位所承担经济业务的类型及其责任权限，编制不同形式的财务预算。
第十五条 业务预算是反映预算期内企业可能形成现金收付的生产经营活动(或营业活动)的预算，一般包括销售或营业预算、生产 预算、制造费用预算、产品成本预算、营业成本预算、采购预算、期间费用预算等，企业可根据实际情况并参照公司具体要求编制。
第十六条 资本预算是企业在预算期内进行资本性投资活动的预算，主要包括固定资产投资预算、权益性资本投资预算和债券投资预算。
第十七条 筹资预算是企业在预算期内需要新借人的长短期借款、经批准发行的债券以及对原有借款、债券还本付息的预算，主要依据企业有关资金需求决策资料、发行债券审批文件、期初借款余额及利率等编制。
企业经批准发行股票、配股和增发股票，应当根据股票发行计划、配股计划和增发股票计划等资料单独编制预算。股票发行费用，也应当在筹资预算中分项作出安排。
第十八条 财务预算主要以现金预算、预计资产负债表和预计损益表等形式反映。企业应当按照公司制定的财务预算编制基础表格和财务预算指标计算口径进行编制。
第十九条 企业财务预算可以根据不同的预算项目，分别采用固定预算、弹性预算、滚动预算、零基预算、概率预算等方法进行编制。同时在编制时，为确保预算的可执行性，可设立一定的预备费作为预算外支出。
第二十条 编制企业财务预算，应按照“上下结合、分级编制、逐级汇总”的程序进行。按照下达目标、编制上报、审查平衡、审议 批准、下达执行等编制程序进行编制，并制定详细的财务预算编制政策。
财务预算编制结束后，于当年11月底前将财务预算方案上报集团公司，经审查、汇总、平衡后批复各企业执行。
第二十一条 预算的编制日程：年度预算的编制，自预算年度上一年的10月1 日开始至11月25日全部编制完成， 并在次年1月底前分解落实财务预算指标。各企业要依照企业全面预算管理要求编排预算，并制订详细的编制日程和要求， 确保财务预算的顺利编制。
第五章 财务预算的执行、控制与差异分析
第二十二条企业财务预算一经批复下达，各预算执行单位必须认真组织实施，并将财务预算指标层层分解，从横向和纵向落实到内部各部门、各单位、各环节和各岗位，形成全方位的财务预算执行责任体系。控制方法原则上依金额进行管理，同时运用项目管理、数量 管理等方法。
第二十三条 企业应当将财务预算作为预算期内组织、协调各项 经营活动的基本依据，将年度预算细分为月份和季度预算，以分期预算控制确保年度财务预算目标的实现。
第二十四条 企业应强化现金流量的财务预算管理，按时组织预算资金的收入，严格控制预算资金的支付，调节资金收付平衡，控制支付风险。对于预算内的资金拨付，按照授权审批程序执行。对于预算外的项目支出，应当按财务预算管理制度规范支付程序。对于无合同、无凭证、无手续的项目支出，不予支付。
第二十五条 企业应当严格执行销售或营业、生产和成本费用预算，努力完成利润指标。一般情况下，没有预算的， 要坚决控制其发生。对费用预算实行不可突破法，节约奖励，且预算项目之间原则上不得挪用。
第二十六条 在日常控制中，企业应当健全凭证记录，完善各项管理规章制度，严格执行生产经营月度计划和成本费用的定额、定率 标准，加强适时的监控。各预算管理职能部门都要相应建立财务预算管理簿，按预算的项目详细记录预算额、实际发生额、差异额、累计 预算额、累计实际发生额、累计差异额。
第二十七条 在管理过程中，对纳入预算范围的项目由预算执行部门负责人进行控制，预算管理职能部门负责监督，并逐步借助计算机系统进行管理。预算外的支出由企业财务预算管理委员会直接控制。
第二十八条 企业必须建立财务预算报告制度， 要求各预算执行部门定期报告财务预算的执行情况。对于财务预算执行中发生的新情况、新问题及出现偏差较大的重大项目， 财务预算管理委员会应当责成有关预算执行部门查找原因， 提出改进经营管理的措施和建议。
篇9：怎么推行企业财务预算管理
怎么推行企业财务预算管理
目前很多企业对预算的管理职能认识不足，单纯为了编制预算而编制预算，没有将预算与其企业管理很好的结合起来，使预算独立于企业管理之外，成为一个封闭的系统，没有充分发挥预算的管理职能。预算的重点往往只停留在具体的数字计划上，起不到管理的作用，使预算的编制流于形式。认为预算编制主要是财务部门的工作，其他部门只需要了解情况，或给予财务部门一定的协助。因此，应对企业财务预算管理进行更深层次的理解。
一、实施企业财务预算管理的前提条件
实施企业财务预算管理，需要预算管理机构、单位负责人的管理决心、刚性约束机制、配套的管理制度及全员参与的意识作保证。
(一)要设立企业财务预算管理机构。企业法定代表人应当对企业财务预算管理工作负总责，要把预算管理作为加强内部基础管理的首要工作内容，成立预算管理组织机构(没有设立预算组织机构的，主导部门是企业财务部门)。
(二)单位负责人要有加强管理的坚定决心。再好的体制，单位负责人若不想把加强预算管理作为提升经营管理水平的手段，也无法制定和实施企业财务预算管理。
(三)要有刚性的预算约束机制。预算的执行是刚性的，预算执行过程中的偏差调整也必须经过规定的程序，既要允许根据实际情况作出修正，但又不能随意修正，否则，前功尽弃。
(四)要有相关的配套管理制度作支撑。预算管理不是孤立的行为，离不开企业的资金管理办法等。
(五)要有全员参与的意识。预算管理是一项全员参与、全面覆盖和全程跟踪、控制的系统工程。预算的实际执行者应当是最为熟悉情况的，预算编制的水平如何，如何去完成企业财务预算，他们最有发言权。
二、企业财务预算的编制程序和方法
企业财务预算是在预测和决策的基础上，围绕企业战略目标，对一定时期内企业资金取得和投放、各项收入和支出、企业经营成果及其分配等资金运动所作的具体安排。
财务预算与业务预算、资本预算、筹资预算共同构成企业的全面预算。
(一)企业编制预算，一般应按照“上下结合、横向协调、逐级汇总”的程序进行。
1.制定年度计划。预算的基础是计划，因此，预算能促使企业的各级经理提前制定计划，避免企业盲目发展，遭受不必要的经营风险和财务风险。只有制定出公司下一年的年度发展计划，各部门才能根据计划来编制具体预算。
2.目标下达。年度计划确定后，公司领导根据企业发展战略和预测的经济形势，一般于每年九月下旬提出下一年度企业财务预算目标，包括营业额、毛利率、利润、费用额、现金流量等。
3.预算说明会。企业财务部门作为主导单位，应于每年十月中旬召开预算编制说明会，向各单位说明预算编制和审核原则。并向各单位下发收入、费用等历史实绩数据、各种预算表格、各科目的编列说明等。
4.单位预算编列。各预算执行单位按照各单位的年度工作计划以及公司提出的'财务预算目标，分科目、分项目、分月份编列详细的预算。并于十月下旬上报企业财务部门。
5.预算协调会。企业财务部门对各单位上报的预算进行审核、汇总，并于十一月上旬召开预算协调会。协调会议的目的在于解决错误的预算编制、有疑虑的预算编制以及不合理(如较上期有大幅度上升的项目)的预算编制等。协调会后由各单位根据会议要求进行预算调整工作。如果还有协调的需要，财务部门应继续召开预算协调会议，直至解决所有课题为止。
6.预算确认。每年十二月中旬，企业财务部门与各单位预算目标共同确认后，由财务编列“预估损益表”和“现金流量表”，并正式编制企业年度财务预算草案，提交公司领导层或董事会批准。
7.下达执行。每年十二月下旬，企业财务部门根据公司领导层或董事会批准的年度财务预算方案，下达至各预算单位执行。财务据此作为次年度实际与预算目标的分析基础。
(二)企业财务预算可以根据不同的预算项目，分别采用固定预算、弹性预算、滚动预算、零基预算、概率预算等方法进行编制。
比较常用的是零基预算，但也可以几种方法有机结合起来使用。
零基预算是对预算收支以零为基点，对预算期内各项支出的必要性、合理性或者各项收入的可行性以及预算数额的大小，逐项审议决策从而予以确定收支水平的预算。零基预算不仅能压缩费用开支，也能切实做到将有限的费用用在最需要的地方，而且零基预算的编制过程，就是企业的各个部门和员工挖掘潜力的过程，企业应把这个过程和企业的革新改造紧密结合起来一起操作。通过编制零基预算，保证了企业的必要开支，控制了企业的正常开支，遏制了企业的非正常开支，预算效果明显。
三、企业财务预算的执行、控制与调整
(一)确定企业目标并以此编制了企业预算后，关键在于如何组织实施，如何按预算进行控制。因此，建立规范的预算控制制度势在必行，应掌握的基本原则是：
1.预算控制由事前控制、事中控制和事后控制三部分组成。其中，事前控制主要指事前要对某一行为或某一事项按预算编制详细的实施方案;事中控制主要指在实施过程中严格按预算执行，不得超预算范围;事后控制主要指事后审计绩效，检查是否达到预算目标。
2.预算控制可同时采用多种手段，但主要是财务手段，把财务控制同法制控制、制度控制乃至权势控制有机结合起来。
3.控制的层次应界限分明，做到逐级控制。预算控制是激励和约束机制的关键，目标明确后，要确保目标的实现，必须严格按目标组织实施。在实施过程中，为了防止各单位弄虚作假，必须进行严格的检查监督，事后进行审计，确保其真实性，为奖惩作准备。
(二)由于编制预算时掌握的情况不可能全面、完整，或由于国家宏观政策等外部因素发生了变化，导致编制预算的基础发生了变化，如仍按原预算执行显然不合理。因此，建立预算的调整、审批制度十分必要。对理由充分、受客观条件影响的单位，可由有关单位提出申请，经有关管理部门审核、确认，报公司领导层批准后，调整预算。但应建立调整预算的标准，不能任意调整，原则上只按季度调整。
四、企业财务预算的差异分析及考核
(一)要使预算的目标成为现实，预算的控制是其关键。
预算控制涉及到企业的组织结构、管理制度、激励机制等各个方面，但财务管理始终发挥着积极作用。财务在整个预算控制中的主要工作重点是分析预算与实绩的差异因素，不论是有利的还是不利的，均找出差异的主要环节，将信息及时反馈到有关部门，督促有关部门制定解决办法。通过分析出现差异的原因，找出管理中的强项和弱项，总结经验与教训，加强管理。具体工作是每月按照预算执行的各个环节(销售、进货、存货、变动费用、固定费用、利润、资本运作、现金流量等)，分别编制各环节预算与实绩的差异分析表。
1.差异分析表中不仅包括会计数据，也可能要包括一些非财务数据。比如物流配送环节，不仅要体现物流配送的收入与成本，还要反映空仓率、出货率、安全运行率、车辆单位油耗;工资控制不仅要反映工资总额，还要反映人数、人员结构等。目的是要能反映某个环节获得成功的关键因素以及数据。
2.差异分析表中的项目设计要能区分可控因素与不可控因素。目的是要反映可控因素对差异造成的影响。造成预算与实绩的差异有许多因素，有些是可控因素，有些是不可控因素。比如采购经理不能影响市场价格，市场价格变化对采购经理来讲是不可控因素;但采购经理应预测市场价格的走势，并体现在采购预算中，保证采购成本不高于市场平均价，这又是可控因素。因此，差异分析表应该着重分析可控因素对差异造成的影响，目的是要分清责任，改变在业绩不佳的情况下，片面强调客观原因或片面强调主观原因，影响员工工作的积极性。
(二)树立“考核与奖惩是预算工作生命线”的观念，确保预算管理落实到位。
没有考核，预算工作无法执行，预算管理变得毫无意义。严格考核不仅是为了将预算指标值与预算的实际执行结果进行比较，肯定成绩，找出问题，分析原因，改进以后的工作，也是为了对员工实施公正的奖惩，调动员工的积极性，确保企业战略目标的最终实现。奖惩兑现是保障预算目标完成的重要环节，只有奖惩兑现才可保障预算的严肃性，确保管理过程各环节的衔接。
总之，处于国际竞争大潮中的现代企业为了求得生存、盈利和发展，就要力推预算管理。在健全的制度规范保证下，不但要重视预算的编制，更要重视预算的差异分析、执行和考核。只有这样，才能确保预算管理落到实处，对企业管理水平的提高和利润最大化起怎么推行企业财务预算管理到积极的推动作用。
企业财务预算管理是降低产品成本行之有效的一种方法。在我国市场经济条件下，质量竞争和价格竞争愈演愈烈，能否控制成本、降低产品成本是企业在市场竞争中取胜的关键，也是企业财务预算管理重要职责。
篇10：企业财务预算管理现状与完善
企业财务预算管理现状与完善
摘要:
无论是在何种企业中，预算管理都是一个重要的内容，企业预算管理的成效直接影响着企业未来的发展，预算管理作为一种管理工具，可以帮助企业管理者来确定最终的发展目标，协调各项活动，但是，在各类因素的影响下，企业预算管理工作中还存在突出的问题。
本文主要就企业的预算管理的问题进行分析。
关键词:
企业;预算管理问题;研究
随着社会经济的快速发展，企业的预算管理在企业的经营管理中有着不可忽视的作用。
企业要想在激烈的竞争中占有一席之地，就必须加强企业的预算管理工作。
但受我国经济发展的制约，目前企业预算管理工作存在着一系列的问题，这些问题影响着企业预算管理水平和企业核心竞争力的提高。
因此，要解决企业预算管理面临的困境，就必须提出相应的解决方案，使企业从困境中走出来，更好的发挥企业的预算管理作用，从而促进企业的全面、健康、迅速的发展。
本文从企业预算管理的困境以及解决困境的对策两方面进行阐述。
一、企业预算管理的困境
(一)企业对预算管理工作缺乏正确的认识
目前，由于我国企业对预算管理工作认识不足，使企业预算管理工作的顺利开展受到一定的限制。
事实证明，多数企业对企业预算管理认识不足，不能认识到企业预算管理在企业经营活动的规划中的重要性。
企业预算是企业根据现有的情况对未来的工作进展方向进行设计，制定出合理的远期目标和近期目标。
但是，由于企业领导对企业预算管理工作缺乏认识，使得企业预算管理工作不能发挥其预算管理的重大作用。
(二)企业预算管理不够全面
企业预算管理的不全面主要表现在:一是企业预算管理的内容不全面。
企业预算管理内容涉及到企业经营生产的每一个环节，企业在生产过程中考虑不周全。
二是预算管理的部门不全面。
企业生产各部门没有全部参与到企业预算管理中去。
(三)不健全的企业预算管理的组织体系
企业目标是否能够顺利实现取决于企业是否有一个健全的预算管理组织体系。
一般来说企业预算管理组织体系包含三个组成部分:预算管理委员会、预算实施单位、预算管理专门机构。
三者之中要数预算管理委员会的作用最大，预算实施单位是预算工作实施的执行者，预算管理机构是主要的负责机构。
目前，我国预算管理组织体系需要进一步的完善，使企业预算管理发挥其真正的作用。
(四)企业预算管理监督、考核机制都不完善
监督和考核是企业预算管理机制中重要的两部分。
科学的考核制度能够使预算结果更准确;预算管理的监督使预算更加公平公正，对预算管理水平的提高具有举足轻重的作用。
但是，我国企业的预算管理监督考核制度不完善，导致了预算管理工作停留在表面，影响着预算管理的效果。
二、企业预算管理的对策研究分析
(一)提高企业对预算管理的'重视程度
企业的预算管理对实现企业顺利完成预算目标，加快企业发展的步伐具有重要的作用。
所以，必须加强企业对预算管理的认识。
首先企业要做好预算管理的宣传工作，为企业的发展提供有利的保障。
其次，通过企业预算管理建立奖励机制，更好的推动企业经济的发展。
(二)建立完善的预算管理体系
企业预算管理是企业管理工作的重要组成部分。
针对企业预算管理组织体系的不完善，企业需要进一步优化和完善自身的预算管理体系。
企业要根据自身的预算管理过程，规定企业预算管理的理念和方向，逐渐使预算管理更加的科学合理，是预算管理展示出它巨大的能量，发挥最大的作用。
此外，企业还要根据自身的经营状态来制定出完善的预算管理制度，考虑到企业财务管理的相关内容，重点对企业基础建设预算、企业未来发展预算、企业资产投资预算、企业员工培训预算进行核算，根据具体的管理过程实现预算管理工作的科学化发展，强化预算管理体系的影响力。
实践证明，若企业的预算管理体系与其发展制度不匹配，那么再完善的制度也无法发挥出应有的作用，各个企业需要根据客观实际来发挥预算管理工作的功能，这对于促进企业的发展有着积极的作用。
(三)制定合理的企业预算管理目标
企业预算管理目标的制定要以企业经济目标为基础，在分析、细化的基础上转化为企业预算管理目标。
同时，企业预算管理目标的制定要结合绩效考核，因为有效的信息和数据的提供需要绩效考核来实现。
企业预算管理是贯穿于企业收入到利润实现的过程性管理，对于企业目标的实现具有重要的作用。
(四)优化管理手段，提高管理人员素质
企业的预算管理手段需要与时俱进，即信息化管理程度需要提高，需要将传统的预算管理手段与现代科技相结合，探索新的适合企业发展的预算管理手段等。
这就要求企业在发展过程中能够融合先进的科技对管理机制和手段进行创新。
其次，预算管理人员还需要通过企业的培训提高自身素质，增加企业的竞争力，促进企业的迅速长期稳定的发展。
(五)完善健全预算管理机制中的监督考核机制
企业职工的积极性可以通过预算管理机制中良好的绩效监督考核机制来实现。
为此，需要在工作过程中利用绩效考核制度，使企业职工多劳多得，公平合理，从而保障企业的预算管理工作的顺利开展。
企业中的各部门之间互相监督、互相合作、共同解决预算管理中出现的问题和共同迎接企业新的挑战，从而保障预算管理职能的作用发挥到最大。
三、结束语
企业的预算管理决策着企业的发展，能够使企业既降低经济成本又提高经济效益。
本文通过对企业预算管理面临的困境分析，了解到企业建立健全的预算管理机制，完善预算管理机制对企业的长远发展有着重要的作用。
因此，企业要想取得平稳快速的发展，就必须加强对预算管理的重视，建立符合自身发展的合理的预算管理目标。
参考文献：
[1]李相林，许杨.企业集团财务预算管理中存在的问题及解决对策[J].中外企业家，(07).
[2]曹惠.论企业全面预算管理现状、存在的问题及对策[J].财经界(学术版)，(24).
[3]王尚，邓波.浅谈国有大中型集团企业全面预算管理存在的问题及对策[J].科技经济市场，(10).
[4]王欣兰，耿露奚.企业集团财务预算管理的问题及解决对策[J].中外企业家，2014(10).
篇11：企业经营管理论文
一、企业经营管理创新的目标及重点
我国企业目前情况下的管理创新仍然存在许多问题，通过借鉴西方国家的先进思想和成熟的经验，来研究我国企业遇到的问题，旨在构建符合我国情况的创新理论体系，由此推进我国企业的改革创新。企业管理创新的首要任务是解决制约企业发展的矛盾。随着科学技术的不断进步，生产力和生产关系之间不断产生矛盾，如果想要避免淘汰，企业就必须进一步加快创新步伐，从根本上解决矛盾。其次，企业经营管理创新必须与技术创新和体制创新相结合。再次，创新重在坚持，只有不断的创新才不会被淘汰，要在创新过程中发现问题，解决问题，坚持走可持续发展的管理创新之路。最后，企业经营管理创新必须走民族化以及国际化道路，立足根本，面向世界。
二、创新时机的选择及价值取向
企业发展的理念应顺应时代的潮流，企业的经营理念牵动着企业发展的全局。因此，在实施管理时，必须慎重推敲。通常情况下，企业实施管理活动的过程中，若不存在消极情况发生，一般不会改动。但凡出现消极情况，则应当仔细分析并更新理念。当今社会，科技不断发展，经济体制持续变化，市场相继出现重大的机遇与挑战，旧的观念应该予以摒弃，建立新的理念。如果企业想要发展壮大，就要及时对员工的思想进行修正，全方位加强企业管理。企业在高速发展过程中，会对经济环境和社会环境带来资源的浪费和破坏。在此情况下，决策者自身的价值观与企业对外的价值，以及企业所承担的责任就显得尤为重要。企业家所关心的是企业对社会所作出的贡献。企业管理者在管理过程中，应当结合社会效益与经济效益。企业经营者要具有社会责任感，只有经济效益与社会效益和谐统一，才能更好地使企业发展壮大，所以，企业家要树立创新的管理意识，大力宣传先进的管理理念，尽快形成规范性的企业管理方法。
三、管理创新的思路
确立高资本的经营管理理念。增长率增加的同时，利润不断提高，这种运作理念本质上就是割裂了企业的经济效益与发展速度之间的关系，只针对企业成长过程进行论述，但是片面的理论是不成立的，只有不断的在实践中转换，才能使企业的发展速度与企业的经济增长速度相协调。中国企业必须摒除传统资本的操作理念，正确的处理经济发展与管理之间的关系，才可能在国际竞争中占据一定的优势。树立产品开发研究理念。在市场经济的背景下，企业想要获得最大化的利润，都要最大程度的推出高质量的产品、服务供消费者选择。高品质的服务必须做到令客户满意，简单的说就是企业提供的产品和服务可以获得顾客较高的满意度，企业所提供的产品或服务必须超过社会预期，但不能对消费者造成不利影响。
四、企业管理创新存在的问题
1.管理观念与体制的落后
现阶段，一大批企业已经纷纷形成了一定的规模，但是在管理上仍然凭借企业主个人的经验来进行市场判断和经营决策与管理，依旧停留在创业初的水平上。这样的情况大大的损害了企业的经营效率，增加了运营风险，甚至成为企业发展的巨大障碍。
2.产权制度的不规范
有一部分企业由国有企业转型而来，与原来国有企业的关系千丝万缕，难以厘清。近些年来，企业规模不断扩大，但是产权一直模模糊糊的，而且问题日益凸显。产权关系理不清，经营机制与市场的要求不相适应，影响了企业股份制的改造，使得企业无法按照股份制企业的规范来运作，导致上市募集资金，内部持股等问题。这种制度的不成熟，严重制约着企业的发展。
3.缺乏自主创新
创业之初，企业可以凭借多年的研究成果积累，个别的好项目、好的产品来迅速发展企业。但是，随着原有技术的退化和产品的生命周期的结束，企业面临的是技术和项目的真空，没有新的技术积累，没有新的产品和项目，一些小的企业不具备开发新项目的资金、人才，较大的企业也会在技术路线上选择偏差，简而言之，企业的创新能力根本上决定了企业的行业地位和发展前景。
五、企业管理创新的办法
随着全球经济一体化的发展，大企业之间的竞争注重的是核心竞争力，核心竞争力的决定性因素有以下三点：
1.企业的体制结构
体制结构就是说现代企业的法人结构是否完善，运作是否得当，董事会，监事会，总经理等职能层级是否责任明确，是否发挥了各自的制衡作用。
2.企业机制和管理
知识本身不创造财富，只有将知识转化为生产力才能创造财富，企业的运行机制就要能将知识和实际工作结合在一起，产生企业的有效运行机制，比如激励约束机制和分配机制等就是为了达到这种目的。
3.知识
拥有知识的程度和迅速运用知识的能力是一个现代企业能力的表现，当今社会，服务型经济已经取代了制造型经济，知识成为了一种资源，知识已经成为了个人甚至是整个经济的主要资源，知识工作者的工作特点是对知识的掌握，不断学习，创新进取，是知识工作者的必要条件。
六、结束语
总之，企业经营管理的创新在企业发展中是相当重要的，一成不变的管理理念会制约企业的发展，只有不断的创新，不断的改进，学习先进的管理理念，掌握先进的技术，才能解决企业发展过程中的种种难题，促使企业得到良性的发展。
篇12：企业经营管理论文
一、知识经济时代下国有企业的管理特点
随着经济的迅猛发展，知识经济的地位日趋重要。信息、科技等的发展进步，使得国有企业也在管理中不断变换自己的经营模式，由原来的传统模式转换成适应现代经济发展的方式。知识经济是一种在信息化时代下发展的产物，它的基础是知识，管理模式是生产、流通、和管理[1]。知识经济独特之处在于，与其他经济不同，它依赖于知识的产生、传播、使用。在巨大的压力下，国有企业也发展成为具有自己特色的经营管理特点。其中包括以下几个方面：
1.以全局的姿态管理经营
在各大企业的强烈竞争下不断加深对国有企业的全球合作，共同进步的经营模式。战略化发展国有企业，巩固国有企业在全国企业中的地位[2]。寻求合作的同时不断学习和改进国有企业的经营方式，使其在知识经济的发展中更具有竞争力。
2.信息化管理经营
当代社会是一个信息融合的大集体，每一个地区每一个国家的经济发展都是在不断使用时代的潮流。在知识经济的时代，信息的普遍共享，要求我们在经营管理时也要信息化地管理企业。这样做不仅可以减少资源的浪费，也使得在时间和空间上得到很好的节约。
3.注重科技的发展进步
科技是第一发展力，知识经济下国有企业的竞争就是科技的竞争。在知识的时代，更加要求我们对知识多加重视和把握。通过研制出高效率、独特的产品，运用科学有效的管理模式，从而增强自身实力，不断地发展好国有企业的经济。
4.以人为本管理经营
人才是第一竞争力，只有发展好人才，才能使国有企业在全球化知识经济条件下立于不败之地。国有企业的宗旨是为人民为国家创造更大的利益，使国家和人民过上和谐的生活。所以国有企业不仅要注重企业的经济效益，也要在经营的同时以人为本，更好地为人民谋福祉，为人类社会做出贡献，谋求人与社会、自然的和谐发展。
二、知识经济时代国有企业经营管理的探索
1.寻求集创新和服务为一体的经营模式
在知识经济时代，经济的最大化要求管理的资源集中化和服务性工作增强。但是如何链接两者之间的间断性是国有企业管理中的一大难题。但是在知识经济下，突破性的把服务与经济的管理连为一体是最大的创新。
2.要加强信息网络化建设与管理
网络化的管理代替旧式的管理方式。知识经济的发展下，计算机和网络技术的发展，传统的金字塔模式已经越来越不适应国有企业的发展了。用网络化的管理方式不仅减少了管理的层次，也为人员的利用上得到很好的节约。信息化的发展迅猛更加加快国有企业对网络化管理的要求。
3.继续走以人为本的道路
坚持从知识的改变进步中发展国有企业。在知识经济的时代下，国有企业的发展更加注重人的发展进步，更加以人为中心。当今世界的竞争更多的是人才的竞争，坚信知识的把握能促进科学技术的发展。通过引进和学习先进的生产技术和管理模式，不断地为国有企业的发展注入新力量。
4.企业发展要注重一体化的模式
国有企业从以前单一的产品化发展成为现在的产品、信息、和服务一体化的模式。竞争也围绕着三者在不断的进行。市场竞争的压力下，经营管理模式要求一体化的趋势也日趋显著，国有企业的发展不仅注重了产品的质量，也在服务和信息上加大了管理的力度，从而不断促使生产力进步。企业通过调整自己的经营方式，使得国有企业在知识经济的`发展中不断的强大。
三、结语
放眼于我国国有企业的发展，在知识经济的涌流下，只要改进经营管理的模式，适应时代的趋势，就能在企业的竞争中更好地经营下去。今后知识经济的发展会越来越猛烈，只要我们在保持现有好的管理模式的基础上，不断地创新发展国有企业的经营管理，就能在知识经济的时代下创造辉煌。
篇13：企业经营管理论文
一、我国中小型餐饮企业经营管理存在的问题
1.由于经营成本上升，给企业食品安全埋下隐患
俗话说“生意做遍不如卖饭”。但如今作为餐饮业的重要组成部分，中小型餐饮企业的生产经营也面临着诸多问题。其中因物价上涨导致的成本上升给餐饮业食品安全埋下了许多安全隐患。一是餐饮企业为降低人力成本，招工少，一般性的洗菜、洗碗等工作由自己家人参与，但这些人员不参加专业知识培训，基本不懂饭店食品安全卫生知识，不能按照相关规定操作，给食品安全带来隐患。二是在原材料采购上，为降低成本，饭店在采购原材料时一般选择不正规的小商小贩，而且有时往往存在“以次充好”的现象，在初加工过程中，对于一些问题食品原料不能正确辨别，不能按照要求处理问题原料，经过加工给消费者食用，给顾客身体健康带来隐患。
2.从业人员文化水平普遍较低，参与学习培训较少
餐饮业作为第三产业的重要组成部分，大多数人一直认为，其入职门槛低，工作上手快，专业技能要求不高等，一般人都可以从事饭店工作。实际上，按照国家规定，饭店从业人员所需要的专业知识和具备的文化素质是不少的。现实中，中小型饭店的从业人员无论年龄、无论性别，各个阶段的人员都有，因传统观念对服务业有看法，从业人员普遍受教育程度都不高。
3.市场监管交叉，容易出现既有人管又没人管的情况
餐饮业生产涉及到从原料采购、保存、生产加工、销售、服务等多个环节，目前，我国餐饮业监管也属多个部门共同管理，存在着交叉监管的情况。从目前的监管机制来看，食品原料“从农田到餐桌”都有责任部门，都有监管部门，而且各部门都有一套完整的标准和要求，应该说各部门在监管过程中能够层层把关，保证食品安全。但是在实际工作中，由于外在因素影响较多，真正出了问题以后又容易出现推诿扯皮现象，难以形成监管合力。
4.客源复杂，需求不一，助长违法行为
由于工作时间限制、特殊餐饮需求等因素，中小型餐饮企业存在客源复杂的情况。不同消费需求的客人对食品安全的认知和要求不一，相对高档次的客人会注意食品卫生、环境卫生等。而一些低收入群体食品卫生安全知识缺乏，对饭店的卫生隐患等不了解，不关注，甚至会助长无证或卫生不合格饭店经营者的违法行为，给饭店食品安全埋下隐患。
二、对我国中小型餐饮企业经营管理的建议
1.严格审批，把好关口
中小型餐饮企业用餐人数多，食品安全隐患也比较突出，这是餐饮企业经营管理的一个难点。作为政府部门应从以下方面入手：一是食品药品监督机构应严格把好食品卫生许可证发放的审批关。要严格按照食品卫生要求进行审核、批准，对不符合要求的企业坚决不予发证。二是结合中小型饭店人员流动大的实际情况，有关部门要定期走访了解新入职员工情况，及时组织“两证”培训和考核工作，保证从业人员持证上岗。对于无证人员一经查出，要严格惩处。三是建立完善饭店企业食品安全事故应急处理机制。根据工作分工，建立完善由政府主导，有关部门及饭店企业共同参与的饭店企业食品安全事故应急处理机制，制定饭店食品安全事故应急处理预案，明确分工，完善事故信息上报制度，加强食品安全事故应急处理能力建设，确保饭店企业食品安全事故可防可控。
2.转变经营观念，树立长远发展规划
中小型餐饮企业从客源数量、利润水平、发展前景等方面来说还是很有前景的。特别是随着我国居民收入的不断增加，到饭店消费的几率会大大增加，这也给中小型餐饮企业带来了商机。所以，企业经营者要转变经营理念，变办企业为干事业，把经营饭店作为自己的事业来干，多着眼饭店的长远发展规划，多着手企业的薄弱环节来建设，相信饭店的经营一定会越来越好。
3.加强餐饮企业硬件设施建设，提高企业经营管理水平
餐饮企业的硬件设施建设对企业食品安全以及经营管理都具有很大的影响，只有严格按照规定合理布局和建设，才能有利于流程的管控，才能生产出安全的食品来。
4.企业应树立社会责任意识，加强自律
对于饭店企业来说，发生食物中毒事件，轻者治疗赔款，饭店倒闭，倾家荡产，严重的还可能承担刑事责任。近年来发生在饭店里的食物中毒事件就是警示。所以，作为饭店企业经
营者一定要高度重视食品安全问题，站在对消费者负责，对企业负责，对社会负责的态度，严格执行有关规定，严格按照要求操作，加强自律，保障食品安全。
5.加强员工的管理和培训
中小型餐饮企业的员工流动性较大，为维持正常的生产经营，企业必须不断招聘新员工来工作，因此加强内部员工的学习和培训就显得格外重要。作为企业管理者要重视员工教育培训，既要对员工进行业务技能培训，还应加强职业道德、责任意识、食品安全知识等方面的培训。
三、结语
总之，中小型餐饮企业经营管理涉及的环节多，部门多，再加上餐饮企业本身的行业规范性制度要求比较多，在实际监管、执行过程中存在着一些困难。但如果政府部门能够建立健全相关法律法规，企业能够认真执行各类规章制度，消费者能够多进行监督，相信餐饮企业的管理会越来越规范的。
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