试谈中央企业施行EVA考核的困难论文（精选5篇）由网友“Vultus”投稿提供，下面是小编整理过的试谈中央企业施行EVA考核的困难论文，欢迎您能喜欢，也请多多分享。
篇1：试谈中央企业施行EVA考核的困难论文
试谈中央企业施行EVA考核的困难论文
论文摘要：中央企业引入EVA绩效考核可改变以利润为主的央企考核体系，客观反映资本成本并能有效激励公司管理层以股东价值最大化作为经营目标。但同时也存在着一些影响EVA考核的现实困难。只有把这些困难的影响降到最低，央企才可以实现高效的业绩考核。
论文关键词：中央企业,企业业绩,考核,困难
在连续两年业绩考核平稳过渡之后，央企在将迎来绩效考核方法的变革。在新的考核期内，以利润为主的央企考核体系将退出舞台，企业价值最大化将成为各个央企追求的目标。在EVA（经济增加值）考核体系下，各个央企的非主业投资现象将有效得到遏止，经理层将更加注重资本的使用效率。在经理层业绩考核时，将管理层业绩与经济增加值联系起来，从而有效克服了旧的业绩体系下管理层报酬与实际业绩不符的现象，减少了“委托—代理”问题给企业带来的巨额管理成本，央企价值最大化将成为国有出资人和经理层共同追求的目标。但由于我国市场经济环境不够完善，央企成功运用EVA绩效考核体系还存在诸多困难。
一、EVA绩效考核体系在央企绩效考核中存在的困难
一种先进的企业绩效评价理论只有与现实环境相结合才能发挥作用，然而目前我国经济环境还无法完全满足EVA业绩考核体系的要求。具体而言，现阶段EVA在央企业绩评价运用难点主要包括以下几个方面：
（一）整体经济环境落后。纵观国外EVA考核体系运用的比较成功的国家和地区，都是市场经济较为成熟，资本市场较为成熟以及具有完善的监管体系。而我国处于社会主义市场经济初级阶段，证券市场的投机倾向非常强烈，这将削弱证券市场的融资功能，扭曲了证券市场的有效性。由于我国中央企业刚经历股权分置改革，建立完善的公司治理结构还得相当长的一段时间，因此我国央企在资源配置的效率上必然会受到很大的影响。
（二）资本成本难以准确确定。EVA计算资本成本（债务资本成本和股权资本成本）的方式有三种：资本资产定价模型（CAPM）、逃离定价模型（APM）及布莱克—斯科尔斯模型（B-SM）。债务资本成本在会计报表中可以得到反映，股权资本成本在国际上通常采用资本资产定价模型来确定，在确定模型中（股票风险系数）上，国外有专门的服务机构对公司的股票的市场走势加以研究，并定期公布各公司的值。而在我国股票市场发展时间太短，且投资活动旺盛，致使股价有时难以反映公司的真实价值。
（三）会计调整的难度较大。EVA的计算中需要调整的会计项目多达200多项，如此繁杂的会计调整将带来巨大的交易成本。若将这些会计项目简化处理，则具体哪些项目该删减，是一个需要深入研究的问题。选择部分会计调整项目，又会降低EVA的准确性。迄今为止，我国还没有一个适合的EVA项目体系标准。此外，由于央企刚刚使用EVA业绩评价体系，缺乏专门的机构和管理人才对EVA进行有效的研究、核算。
（四）央企特殊的企业家制度限制了EVA绩效考核。要提高企业的管理水平和竞争能力，必须通过市场竞争来选择公司的高管队伍，通过一系列约束机制，使公司高管层的任命与其业绩结合起来。但我国对央企高管队伍的任命上，仍以行政任命为主，由国务院国资委会同中央组织部等相关行政机构对央企的高管人员进行任命，其中很多央企高管人员直接由政府官员转到企业。在日常的经营决策中，不少高管由于缺乏企业家素质，他们的决策往往不能有助于提升企业的价值及改善企业的经营管理水平，且由于央企高管的行政背景，企业的经营业绩对其影响较小。这种公司企业管理者选择错位导致EVA激励机制作用大大降低。
（五）现行的激励机制的缺陷。EVA激励机制主要还是针对企业的高级管理者和职业经理人，对普通员工的激励作用不是特别明显。在国外大多数企业的激励制度都有针对不同层次员工的激励措施，公司往往对高管层采取股票期权计划或EVA红利计划，对员工往往采用员工持股计划作为激励手段，通过员工持股激发普通员工的'工作热情。由于央企在我国的特殊性，对员工持股和管理层股票期权激励这一激励方式的使用上存在很多难题，国际通行的激励方式在央企管理中应用的前景不明。由于缺乏其他高效的激励措施，这将使EVA激励机制效果弱化。
二、对EVA绩效考核体系考核央企业绩的对策建议
央企运用EVA业绩评价体系已大势所趋，如何克服考核中存在的困难，可以从以下方面进行改进：
（一）对资本成本进行有效调整。在EVA核算时，债务成本可以从会计报表上得到。在用资本资产定价模型计算股权资本成本时，公司值往往采用简化数值代替。单元化企业资本成本率一般可采用国内外同类企业的资本成本率代替，对于多元化经营的集团公司，需对不同的下属企业采取不同的资本成本率，考虑到不同行业的资本成本和风险回报，一般按照国资委公布的上年度国有企业分行业数据得到。
（二）明确调整会计项目。在计算EVA时，需要对会计项目进行调整，使会计利润转化为经济利润。一般对研发费用、市场开拓费用、非经常性营业收支差额、在建工程、无形资产、委托提款减值准备、商誉摊销及各种税款进行调整，尽可能使计算得到的EVA真实反映企业的经营业绩。
（三）完善公司治理结构，加强正向激励。高效的公司治理结构有利于协调企业内各利益集团的关系。这包括对经理层与其他员工的激励，以及对高层管理者的制约。这个问题的解决有助于处理企业内各成员单位利益关系，又可以避免因高管决策失误给企业造成的不利影响。这要求央企在激励机制上进行大胆创新，把EVA酬薪计划逐步推广到公司普通员工身上，红利发放应遵循贡献与收益相匹配的原则，充分调动广大员工的积极性。
（四）尽快培育EVA评估市场中介机构。可以积极引导国内券商、咨询公司、会计师事务所、律师事务所、资产评估事务所从事这方面的研究。鼓励研究机构同国外相关机构进行合作和交流，以提升国内机构对这方面的认识和了解。
参考文献
1 朱地术 施晓晓. 央企考核深度“变法”[J].财经国家周刊,,(1):32~33
2 AI.埃巴. 经济增加值如何为股东创造价值[M].中信出版社,
3 殷明德. 央企上市公司如何应对双重大考[J]. Directors & Boards,2010,(3):81~84
篇2：中央企业领导班子考核调整力度将加大
中央企业工委副书记郑斯林日前指出，要按照“三个代表”的要求和应对WTO的挑战，进一步加大中央企业领导班子考核调整和选拔力度，全面加强企业领导班子建设，努力形成朝气蓬勃、奋发有为的企业领导层。 据了解，中央企业工委成立两年来，中央企业领导班子建设工作得到了加强，企业领导班子总体上是好的。按照党管干部的原则，组织部门考察了121户企业的领导班子，占由中央企业工委管理企业领导班子的88％。新提拔的企业领导人员45岁以下的占提拔干部总数的50％，企业领导人员的平均年龄比上一年下降2岁多。干部交流以经营困难和情况复杂企业为重点，先后为28户企业交流了31名领导人员，其中主要领导16名。普遍实行了考察预告和任前公示制度，共公示59人，其中有2人经公示后缓办任职手续。坚持“能上能下”，调整不称职干部10人。 从目前情况看，今年中央企业领导班子建设的任务非常繁重，许多企业领导人员年龄到线，约有一半的企业党委任期届满，大多数企业还没有配备总会计师。为此，郑斯林强调，要大力选拔优秀年轻干部进班子；继续推进干部交流、培养后备干部工作；加大调整不称职、不胜任现职干部的工作力度；深化干部人事制度改革，努力推进干部工作的科学化、民主化、制度化；继续做好企业领导人员的培训工作。
篇3：浅析铁路企业干部考核管理的几点思考论文
浅析关于铁路企业干部考核管理的几点思考论文
0引言
随着我国铁路改革的不断深入，总公司加快了学习型、知识型企业制度的建设步伐，目前铁路企业干部队伍的素质明显提高，但是还存在着一些这样那样的问题。企业干部的考核管理是企业人力资源管理工作的重要内容，也是企业选人用人的关键环节。因此，为了促进企业全面协调可持续发展，企业要以科学发展观为指导，必须健全和完善企业干部考核评价管理体系，推进改革创新，不断提高企业干部队伍的整体素质和铁路企业干部的专业化水平，充分发挥铁路干部的先锋模范作用，从而提高工作效率，促进我国铁路事业的繁荣发展。
1铁路企业干部考核管理现状及存在的问题
1.1缺乏心理学管理
在传统的铁路企业管理模式中，铁路干部的主要职责是对自己属下的员工布置任务，监督员工保质保量及时地完成工作任务，但是企业干部在注重提高工作效率的同时，往往忽略了员工的心理需求。在传统管理模式下，员工往往会在工作中出现不专心等问题，这是因为员工缺乏良好的心态和工作环境，无法全身心地投入到工作当中去，影响铁路企业安全保障。因此，只有对企业干部加强管理，考核其工作的专业化水平，能否在日常工作中对员工进行关心，制定适合员工自身发展的计划，使员工最大程度地发挥出自己的实力和潜力，为企业创造更高的经济效益。
1.2考核制度不健全
目前，在铁路企业干部的考核管理上，针对不同层次、不同岗位的干部，往往缺乏制度化的考核内容，缺乏具体的量化标准。比如对于领导层干部的考核和对技术干部、行政干部等一般干部的考核，其考核内容都是德、能、勤、绩、廉，没有根据不同岗位特色，突出各自不同层次，考核形式过于公式化，在考核时看领导脸色，测评时打关系分，严重影响了考核的客观性和真实性，没有客观准确地反映出干部在政治思想素质、个人风格、工作能力、工作实绩和廉洁奉公等方面的特点。
1.3考核重点不突出
铁路企业在在对后备干部和新上任的领导干部的跟踪考察上做的力度不够，致使有些新任职干部在提拔前能够以身作则，当模范和表率，但提拔后，逐步放松了自我约束，在关心员工和工作积极性上做得不够，逐步脱离了群众，导致这些现象出现的主要原因就是在干部考核中考核重点不突出，忽略了群众意见，造成对领导班子的后备干部和其他干部人选考核了解不够全面，由于对一些综合素质好、有发展潜力的`优秀年轻干部不能及时得到提拔，致使出现了人才断层的问题。
2加强铁路企业干部考核管理工作的重要性
2.1加强干部考核管理是适应当前铁路改革发展的需要
铁路总公司于成立，按照国务院政企分开、政资分开的要求，铁总研究制定了铁路体制改革的整体方案。为进一步适应当前改革发展的新常态，在铁路企业中加强体制改革，强化铁路企业干部的考核管理，建立一支政治坚定、能力胜任的干部队伍和素质优良、业务精湛的人才队伍，既是铁路制度改革的重要方面，也是推动铁路体制改革方案顺利实施的重要保证。
2.2加强干部管理是培养高素质人才队伍的需要
推进铁路科学发展，关键在人才的培养。目前，我国的铁路发展正处于关键时期，因此，企业要大力实施人才战略，培养造就适应铁路科学发展的高素质人才队伍，加强和改进干部考核管理工作就是必不可少的一个环节，铁路企业要立足创新和完善人才工作机制，确立以德行、能力、业绩为主要依据的人才评价标准，形成科学合理的人才培养、选拔机制，营造良好的企业竞争氛围。
2.3加强干部管理是构建和谐企业的需要
要建设一个适应经济社会发展需求、人民群众满意、企业员工引以为豪的和谐铁路企业，必须确保服务质量、规范企业管理，而这必须以一支高素质的干部人才队伍作保证。因此，切实加强和改进干部管理考核工作，树立正确的选人用人导向，对于引导和激励各级干部不懈奋斗，建设和谐企业具有重要意义。
3铁路企业干部考核管理发展方向及对策
3.1健全干部绩效考核制度，明确工作责任和考核标准
铁路企业要想实现干部的科学考核管理，首先，要建立科学公正的评价机制，加强监督。将定性考核与定量考核相结合，对工作目标进行分解细化，对企业干部的在岗时间、岗位职责等考核标准进行明示，接受监督。其次，由于铁路具有为社会服务的公共属性，铁路企业一些职能部门的电话应通过各种渠道向社会公布，以便及时接受人民群众的监督和投诉。三是建立干部激励机制，严格落实奖惩制度，对工作表现良好的干部，要加大奖励力度，物质奖励与精神奖励并重，并与干部的岗位待遇、提拔晋升等挂钩。对工作中出现失误的干部，要按规定给予相应的处罚，达到奖优罚劣的目的。
3.2定期干部点评
目前，铁路企业在干部的考核中往往只注重结果，而忽略了导致结果的原因分析。针对这种情况，建立干部定期点评制度，能够及时发现干部一个时期存在的问题，及时帮教解决。组干部门可采取月评比、季排队等方式对干部的绩效进行考核打分，并将考核情况及时公布。要求各部门根据绩效考核情况，每季进行干部绩效分析，并及时督促相关干部查找不足，提高工作效能，让相关人员正确认识和对待考评结果，同时对照提出的批评和意见，查找自身存在的问题和不足，并积极改进自己的工作，提高工作质量。
篇4：《简述企业申请ISO9000认证的动机、困难及对策》论文
《简述企业申请ISO9000认证的动机、困难及对策》论文
[摘要]关于《简述企业申请ISO9000认证的动机、困难及对策》的质量管理论文发表：本文从三个方面对中国和澳大利亚制造业获证(ISO9000)企业进行了对比分析: (1)申请ISO9000认证的动机; (2)企业在申请ISO9000认证过程中遇到的困难; (3)企业在获得ISO9000认证以后的收益,找出了我国的制造企业在建立质量管理体系上存在的问题与不足。认为中国企业今后应该更加注重顾客要求以及市场变化,并以此为导向来确定质量管理体系的运行目标,从而提高企业满足顾客及市场要求的能力,增强企业的竞争实力。
[关键词]制造企业；质量管理体系；ISO9000
一、前言
质量是决定企业竞争力的关键因素。随着国内市场经济的逐步完善,经济全球化和国际竞争的加剧,我国企业对建立质量管理和质量管理体系也越来越重视。从1994年国际标准化组织(ISO)正式颁布关于质量管理和质量保证的国际标准ISO9000族标准,我国获得认证的组织从507个发展到57, 783个(截止到12月),在全球161个国家和地区中仅次于英国,位居第二。与ISO9000族标准在西方国家的稳步推广相比,我国企业对其的认识经历了一个从最初的缓慢发展,到最近几年掀起一个ISO9000认证的热潮,最终在获证组织的数量上达到或超过了西方国家的水平(图1)。尤其是20, 1年的增长幅度超过100% (截止12月的获证组织数为25, 657),增幅列161个国家之首。但是,认证企业数量上的飞速发展是否意味着我国企业的质量管理水平也得到了相应的提高?与西方国家相比,我国在获证企业的数量上已达到了相当的程度,作为一个后起之秀,我们在建立成熟的质量管理体系方面还存在什么差距?如何弥补这些差距,建立一个真正行之有效的质量管理体系?这都是本文要研究的问题。由于目前针对这些问题的实证研究在我国还是一个空白,所以本文的数据比较及其分析结果都有着极其重要的意义。
二、企业申请ISO9000认证的动机
企业建立质量管理体系的动机在很大程度上影响到该体系在企业中的贯彻执行,以及最后所取得的实效。调查发现,我国企业申请ISO9000认证的主要动机:一是提高产品质量水平;二是作为企业为了提高竞争力而实施的整体战略(如TQM,产品达标等)的一部分,最终实现超过竞争对手(图2)。显然,源于企业内部进一步改善运行机制,增强整体竞争力的动机(我们称之为内部原因,见表1)占据了主导地位。实际上,对数据的T检验也证实,内部原因的平均得分显著高于外部原因的平均得分(显著度95%)。这一点对于建立一个真正行之有效、而不是流于表面化的质量管理体系有着非常重要的作用。
Smith教授等人在1994年对澳大利亚制造业企业的调查结果表明,当时企业申请认证的内部原因与外部原因基本上占据了同等重要的地位,随着企业对质量管理认识的逐步成熟,在20进行的调查中发现内部原因已经占据了主导地位。目前,我国制造业企业在质量管理上虽然相对来说正处于一个逐步成熟的时期,但值得欣喜的是,对于建立质量管理体系已经有了一个比较成熟的目标。
从图2可以看到,两国企业排在前三位的原因中只有一个相同,即提高产品质量水平,并且也是中国企业最主要的原因。对澳大利亚企业来说,最主要的原因是为了满足客户的要求,从这一点可以看出,澳大利亚企业的顾客导向更加明确。另外一个重要的原因是期望以此提高生产率。实际上,一个行之有效的质量管理体系不仅仅是作用于产品质量本身,它对于企业业务流程的高效运转也有着非常本质的影响,这充分反映出澳大利亚企业对质量管理体系的本质有更加深刻的认识。遗憾的是,在这两点上,图2检验显示,中国企业的认同率显著低于澳大利亚企业(显著度95%)。相比之下,由于市场机制刚刚起步,中国企业更注重产品质量本身,对产品质量的顾客导向不够明确,对质量管理体系的本质的认识也不够深刻。
三、企业在申请ISO 9000认证过程中遇到的困难
企业在建立质量管理体系的过程中,会遇到各种各样的困难和阻力。与我们的预期相反,调查结果显示(见图3),从整体上来看,中国企业在认证过程中认为遇到困难的比例普遍低于澳大利亚企业。似乎中国作为一个ISO9000认证的后来者,反而在具体的实行过程中更为顺利。其中,比例最高的是有32%的中国企业认为缺乏足够的软件来支撑质量管理体系,另有20%的中国企业认为难于对企业提供的产品或服务的质量作出衡量。在这两点上,中国企业认为困难的比例显著高于澳大利亚企业(显著度95%)。由于中国企业对ISO9000认证热是最近几年的事,市场上缺乏足够成熟的应用软件,相信随着认证热潮的进一步深入,这一状况也会逐步改善。而难于衡量产品或服务的质量,则反映出企业对于如何确定顾客满意度,从而以此为导向来确定组织的质量目标感到为难。这与我们在前面提到的中国企业处于市场经济的起步阶段,在顾客导向上的弱势有关。
四、企业在获得ISO 9000认证以后的收益
企业在获得认证以后的收益可以归纳为两个方面,一是由于质量体系优化了企业业务流程而带来的好处,我们称为内部收益;二是企业由于有了认证证书而在市场竞争中直接获得的好处,称为外部收益。显然,只有内部收益才能增强企业的实力,而外部收益带来的优势会随着ISO 9000认证的逐步推广而消失。
从图4的调查结果可以看到,中澳两国企业排在前五位的收益中,有三项是相同的`,即产品和服务的质量提高、顾客忠诚度提高和公司文件化程度提高。中国企业的另两项是排在第一位的市场竞争力增强,以及排在第三位的进入国外市场的机会增多。调查表明,获得这两项外部收益的中国企业显著多于澳大利亚企业(显著度95%),相信这是由于ISO 9000认证在中国普遍推行的历史较短,因而获得认证的企业比较容易直接在市场上取得优势,但对于历史较长的澳大利亚来说,获证企业的优势则不太显著。形成对比的是, 100%的澳大利亚企业声称建立质量体系以后他们的柔性生产能力增强, 74%认为,市场反馈能力提高,而有此两项内部收益的中国企业显著少于澳大利亚企业(显著度99%),说明中国企业虽已建立质量体系并获得认证,但其业务流程优化的效果却不明显,有可能在认证过程中没有深入理解质量体系的本质,而是流于形式化。从前五项主要收益来看,中国企业以外部收益为主,而澳大利亚企业以内部收益为主。这一令人忧虑的结果反映出中国企业在建立一个真正行之有效的质量体系方面还有很长的路要走。
五、结论
综合以上三方面的讨论,从建立质量体系的动机上看,中国企业虽然处于起步时期,但是已经跨越了澳大利亚企业最初所经历的不成熟阶段,不再单纯追求一纸证书所带来的表面效果,更加注重质量体系所带来的实效。但是,这种成熟的动机并没有转化成实际的效果。中国的获证企业得到的收益更多是以ISO 9000证书带来的直接好处为主,在获得优化业务流程的实质性好处方面远远逊色于澳大利亚企业。同时,中国企业反映在建立质量体系的过程中遇到各种困难的比例也明显低于澳大利亚企业。这说明,中国企业虽然对质量管理体系的作用有着比较成熟的认识,但是在建立并运行质量管理体系的操作过程中,有流于表面化的倾向,这样一来,似乎整个过程比较顺利,但是最终并没有获得预期的效果。因此,中国企业应该更深入地理解质量管理体系的本质,将质量管理体系标准的要求与本企业的实际情况结合起来,切实优化企业业务流程,以实现既定的组织目标。从调查结果发现,中国企业由于处于一个市场经济体制正在逐步完善的时期,对顾客要求的反应不如澳大利亚企业敏感,更多地注重于产品质量本身。根据ISO 9000族标准对质量的定义,质量的衡量取决于顾客的满意程度,除了产品本身的质量,它也包含了整个体系满足顾客要求的能力。而中国企业由于存在以上问题,相应地,在运行质量管理体系以后,企业提高柔性生产能力以及市场快速反应能力的效果大大低于澳大利亚企业。由此看来,中国企业应该更加注重顾客的要求,以及市场的变化,并以此为导向来确定质量管理体系的运行目标,从而提高企业满足顾客及市场各方面要求的能力,增强企业的竞争实力。
参考文献
1. Smith, A. J. R. &Feng, M. Quality: are services and manufacturing experiences different?, Proceedings 8th International Conference onManufacturing Engineering, Sydney, Australia, .
2. Smith, A. J. R. &O’Brien, T. W. Benefits of ISO 9000 certification - the Australian experience, Proceedings of First InternationalConference on Quality&Reliability, Hong Kong, 1995.
篇5：功效考核法在煤电企业经营管理中的应用论文
功效考核法在煤电企业经营管理中的应用论文
摘要：我国能源发展和电力体制改革已经走向“生态、高效、智能”的新通道，以煤为主的发电消费结构必将产生重大调整，延续几十年的电力传统模式在技术升级改造和经营管理变革的双重驱动下急需优化升级，煤电企业提质增效的现代化转型更是迫在眉睫。功效考核法是企业生产经营指标量化考评的一种强大工具，对于全方位管控亟待深度提升的煤电企业来说，它将极大丰富企业践行现代化管理机制的内涵，会有力推动企业履行主体责任的绩效创新，从根本上保障企业效益保持力和核心竞争力的长效永驻。
关键词：功效考核法；经营管理；应用；创新
中国电力体制改革在国家经济发展大局中开始迈入全新阶段，更趋向市场化、均衡化、创新化、数字化和品质化，在不可再生煤炭资源需要保护开采、高效利用、清洁生产、超低排放的国策红线面前，煤电企业经营形势的深刻变化不可阻挡。利用小时大幅下滑，单位盈利缩减迅速，如何有效应对这突如其来的市场考验，企业行为的系统改进和提质增效成为全行业必须共同面对和尽早突破的一道生命线。
一、功效考核法的应用背景与概述
十三五期间，国家对煤电企业的运营提出了前所未有的严苛要求，旧老机组的系统升级改造、新建机组的优质建设已成为行业共举。推行以“清洁生产”、“全方位对标”、“全面管理”、“低成本运营”等为中心理念的提升行动计划，力求在数字化、生态文明、节能减排方面培育相对优势，通过管理提效推动指标进步、效益保增和综合改善，已经是煤电企业的不二选择。其中，“全面考核”的体系设计首当其冲，效益是责任的方向，考核是量化的责任。一套科学公正的责任评价考核机制是企业管理的基石，使得好、用得久，将会促进企业职责分工更加合理、发展目标更显明确、执行标准更具实效、创新动力更趋浑厚。功效考核法是企业根据业绩因素，进行业绩量化考评的有效方法。它是按照多目标规划原理，对每一项评价指标确定一个满意值和不允许值，以满意值为上限，以不允许值为下限.计算各指标实现满意值的程度，并以此确定各指标的分值，再经过加权平均进行合总，从而评价企业经营的综合状况，并配套实行一定规则的奖惩办法，构成完整的企业经营绩效考评体系，达到业务责任量化评比的目的。具体可划分为四个子模块：
（1）评价指标项目块；
（2）评价标准参数块；
（3）评价计分规则块；
（4）考核标准系数块。
二、煤电企业应用功效考核法的具体实施
1.企业经营状态评价项目的确定
企业经营状态评价内容大致可分为财务绩效和管理绩效两个方面。财务绩效一般包括企业盈利能力状况、资产质量状况、债务风险状况和经营增长状况等；管理绩效一般包括战略管理、发展创新、经营决策、风险控制、基础管理、人力资源、行业影响、社会贡献等。按照企业经营指标的层级关系和影响性质，选入二十个指标来进行定量考评，形成评价指标项目块。其中包括八个基本指标和十二个修正指标。具体如下：①盈利能力状况由净资产收益率、经济附加值两个基本指标和利润额、发电量、两个细则净收入三个修正指标进行评价，主要反映企业经营的收益情况和盈利质量。②能源消耗状况由综合供电煤耗、综合发电水耗两个基本指标和综合厂用电率、燃油耗量、外购电量、入厂入炉煤热值差四个修正指标进行评价，主要反映企业所占用能源的总量水平和利用效率。③成本费用状况由入厂标煤单价、财务费用、物资库容比、修理费用四个基本指标和煤泥掺烧量、物资集采率、运行耗材费、灰渣处置费、管理费用五个修正指标进行评价，主要反映企业的成本费用投入水平、额度比例与单值大小。
2.权重分、基准值、修正数的确定
评价标准由各项指标权重分、基准值、档差值、达档系数、修正数组成的参数块构成。分为优秀、良好、达标、较低、较差五个档区，对应达档系数分别为1、0.8、0.6、0.4、0.2，“较差”以下为0。各项指标权重分数的设定，依据其重要性、引导功能和集团经济责任指标权重数进行权衡确定，总和不限于百分制。目前，所选用盈利能力状况、能源消耗状况、成本费用状况三大类权重分数之和暂定为100分，构成企业经营综合指数，代表一定统计期内企业经营的综合水平。每大类下的各项基本指标和各项修正指标的权重分数之和相等，并等于该大类的权重分数。指标的基准值根据行业标准值、企业年度考核值、计划分解值、进度调整值、工艺设计值、性能试验值、运行实效值、历史最优值和同业先进值，综合核定。以基准值为参照，按照一定的档差值设定五个不同的档位置和档位区间.修正指标对其归属类的基本指标进行修正。修正指标的完成值位于较差值与优秀值之间，单项指标修正系数＝1.0＋（本档达档系数＋功效系数×0.2-该大类基本指标分析系数）；当好于优秀值，单项指标修正系数＝1.2＋本档达档系数－该大类基本指标分析系数；当劣于较差值，单项指标修正系数＝1.0－该大类基本指标分析系数；单项指标的修正幅度一般控制在0.6～1.2，个别指标难以确定修正标准时，单项修正系数规定为1，即不修正。
3.评价分数的计算方法
企业经营综合指数、大类指标、单项基本指标和单项修正指标加权修正系数四项数据构成评价对象，各自计分规则块的集合形成计算方法。①企业经营综合指数的计分是盈利能力状况、能源消耗状况、成本费用状况三大类得分的算术和。②大类指标的计分是该类所有单项基本指标之和，再乘以大类修正系数（即所有修正指标单项加权修正系数的算术和）后而得。③单项基本指标的计分是将考评指标实际值对照基准值，按照规定的功效算分规则计算各项指标得分。4.物质奖惩的核算方法与指标权重得分紧密挂钩，设置经营指标专项奖金120万元/年，分为经营综合奖和单项指标奖两种。以月度、季度、半年度和年度为周期，由部门考核系数与奖惩规则构成考核标准系数块，并依此进行考评核算和对号分配。①经营综合奖。将企业经营综合指数作为经营综合奖的发放依据，只奖不罚，分为5万元/月度、6万元/季度、8万元/半年度、10万元/年度。企业经营综合指数大于等于80分时即可100%全额发放；等于60分时60%发放；位于60～80分之间时，按照线性比例核减总金额；在60分以下时，不予发放。发放对象为公司所有部门，各部门按主管、辅管、协管分别设置1、0.6、0.4的考核系数，实发金额根据该部门考核系数与定编人数进行核定。②单项指标奖。将单项指标评价结果（即完成档位和功效位置）作为单项指标奖的考核依据，有奖有罚，分为月度奖、季度奖、半年奖和年度奖，发放对象为该指标主管部门责任人员和其他的指标专项奖。单项指标完成“达标”档，给予该指标主管部门责任人员人均[权重考核标准金额基数＋（权重考核标准金额差数×指标功效系数）]元的`奖励；完成“良好”档，给予人均[权重考核标准金额基数×2＋（权重考核标准金额差数×指标功效系数）]元的奖励；完成“优秀”档，给予人均[权重考核标准金额基数×3+（权重考核标准金额差数×指标功效系数）]元的奖励，并许可对应专项奖奖金全额发放。完成“较低”档，给予该指标主管部门“黄牌”警告一次，并停发对应专项奖奖金；完成“较差”档，追加人均[权重考核标准金额基数×0.8元]的处罚；完成档位劣于“较差”者，追加人均[权重考核标准金额基数]元的处罚；
三、功效考核法的构建特点
应用功效考核法构建煤电企业经营绩效考评机制的最大益处体现在以关键业绩为中心的指标体系、评价体系、责任体系、考核体系的量化关联。功效游标可以将企业经营的综合概况和局部情况呈现得十分表象和直观，效益动态一目了然，使得每位员工对企业当前的业务目标、进度现状、优劣势一清二楚。具体特点有：
（1）指标体系的搭建系统、灵活，层级清晰，易于延伸和扩展，整体与部分的关系紧密、协调。可以随时增加新的大类，或者补充新的基本指标、修正指标，使得指标体系不断完善，与企业管理期望保持高度同步。
（2）评价标准统一、规范，基准定制格式丰富，能够体现单项指标的个性特点，实用性强。指标评价从宏观上分为五档，即优秀、良好、达标、较低和较差，步调一致，统一有序。从微观上说，每项指标的档位置、档差值、差值单位都可以根据具体指标的管控特点和监管要求来完成定制，比如可以用绝对值单位或相对百分率来代表差幅，也可以设定不同的档位置，使用不同的档差值。
（3）通过辅助指标对主要指标的修正，使得评分结果更加公正，在准确反映经营管理基本水平的基础上，能够合理、明显、适度地体现出单项指标的特殊影响，孰优孰劣，谁重谁轻，跃然纸上。
（4）基本指标、修正指标、加权修正系数的权重管理贯穿始终。权重是功效考核法的基础，权重分数越高，功效变化对总体结果的影响就越大；权重分数越合理，功效变化越能精确反映企业经营的动态水准。
（5）建立“钱-权”对应勾连的单项指标人均物质奖惩标准。按照10元/分的规则将单项指标的权重分数转变为该指标“达标”线刻度位置的人均考核标准金额基数和档差数，并以此向“优秀”和“较差”档无缝延展，也就是说，指标的五档期望数值区间也就是该指标的五档人均考核标准金额区间，一一对应。
四、煤电企业功效考核法的使用功能
为了确保指标的全过程管理和监督质量，及时总结管控经验，实时暴露运行问题，准确提供决策依据，功效考核法可以从时间周期、预警次数、奖金数额、状态趋势、目标偏差等多途径进行区别使用。（1）时间周期。按照周度、月度、季度、半年度、年度进行统计使用，可以显示各项指标在不同统计期内的完成情况和截止任何时刻的累计完成数据。
（2）预警次数。指标完成档位处于或劣于“较低”档，发黄色预警。并通过指标预警状态与累计预警次数栏，随时掌握指标安全情况，确定指标优劣排序。
（3）奖金数额。设有奖罚结果查询栏，选择不同的周期、指标、部门等字段进行综合检索查询，了解各指标或各部门奖金的占分明细、人均所得情况。
（4）状态趋势。以月为单位，可以按照时间轴顺序编组各项指标的不同特性趋势图，比如完成值、档位状态、功效系数、异常变动等，便于分析研究。
（5）目标偏差。设有目标值组态库，通过编辑目标值、单多项比较的方式进行曲线组态，多维度准确描述指标的目标差距程度和总体平均水准。五、结论功效考核法在煤电企业经营管理中的创新应用，促进企业经营指标评价管理与职员绩效考核管理的重新再造和紧密挂钩，完成指标体系、责任体系、评价体系和奖惩体系的关联构建和融合改善，使得企业顶层设计与员工基层行为一脉贯通、相辅相成，为煤电企业消除市场份额萎缩、营销竞争激化、利润空间锐减的不利影响，推进关键业绩管理和发展意志落地提供了一种强大的通用工具。作为品质管理不可或缺的重要组成部分，功效考核法必将成为煤电企业应对新形势、谋求新发展、再创新成果的一把利刃。
参考文献：
[1]王洪武.火电企业绩效考核指标体系构建研究[D].湘潭大学，2010.
[2]郭虹.浅谈火电企业引入员工绩效考核体系的意义及应用[J].中国集体经济，2010（，10X）：123-124.
[3]苏毅香.浅论绩效考核在人力资源管理中的作用[J].江苏商论，2011，（8）：80.
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