人力资源人才管理论文（通用14篇）由网友“一个昵称有点烦”投稿提供，以下是小编为大家整理后的人力资源人才管理论文，欢迎阅读与收藏。
篇1：人力资源人才管理论文
人力资源人才管理论文
摘要：素质是体现人才竞争的核心关键点，而素质模型则是让公司更好掌握员工竞争力的重要方式。素质模型让人才在管理过程中得到最大限度的开发，能够实现公司结构的优化配置。本文围绕素质模型的概念、素质模型在企业人力资源管理中的各方面作用以及使用建立中的注意事项等入手，分析素质模型是如何在企业人才管理中发挥作用的，以期能通过素质模型加强企业人力资源管理。
关键词：素质模型;人力资源;人才管理
随着时代的快速发展，企业的人才培训也需要有新的模式取代旧时代的观念和方法。素质模型逐渐的成为了企业中人才管理、培训和后期优化安置的重要方法和手段。通过素质模型在招聘、培训、管理和员工薪资等进程中的表现来看，素质模型的运用能够筛选出更适合企业发展的人才标准，并能够给员工更加大的晋升空间和能力培训。这使得素质模型越来越广泛的运用在企业中，使企业拥有更加可持续发展和科学化规划的前景和未来。
一、素质模型的概念意义
素质二字的概念是指企业中工作能力、业务表现和创造工作成果较高的员工的综合表现，素质是判断该员工是否具备解决和完成企业相关项目的重要关键点。素质同时还决定着不同个体之间的不同差异，这决定着员工个人的能力品质和特性，能够通过个人的知识体系、生活经验、工作能力、性格特点和主观能动性等来表现，是一个多元内涵的属性构造。员工个人具备素质的两种表现，一个是表面具备的特点，一个是潜在的内涵属性，潜在的特质需要挖掘，需要培训，需要有指引和开发。而素质模型，就是将员工潜在的能力进行合理开发和规划，并后期进行优化提高，让员工在潜力的开发后还能够得到更加大空间的提升的系统。素质模型的使用，让企业从人才的输入、培训、管理和安置多方面都能够体现员工个人的价值，使得企业能够更加科学化的管理人才，优化企业内部管理的结构。
二、素质模型在企业人力管理中的地位以及应用
1。素质模型运用于企业招聘中
企业在人才招聘中就能够运用素质模型，素质模型能够根据招聘员工的要求来对员工进行素质测评。通过职业测评，分析员工目前具备的实力水平，并将潜在的工作能力和个人素质进行分析，得出相关的结论。通过招聘中的测评能够合理的分析出员工的素养和个人能力，从而筛选出具备企业专项技能要求的优秀人才。同时还能够将招聘来的员工的'不足之处进行分析总结，制定出下一步的优化培训方案。
2。素质模型运用在企业培训中
经过第一步的分析测评后，素质模型能够根据员工的综合素质制定出培训制度，让员工接受企业的相关专业培训，提高个人素质，弥补不足之处，优化杰出表现。根据职位的素质模型，能够快速比对出被测评者和实际工作能力的差距，从而制定出专属个人的培训计划和培训方案。在培训环节通过职位素质模型的具体要求和实施，能够让受培训者快速有效的接受到职业培训，迅速增长职业专项技能。
3。素质模型运用在业绩管理中
传统的人力资源、业务技能管理中的旧方法，已经不能够最有利的管理人才的业务技能。例如业绩评价法、排序考核法则等都不能够有效的评价员工的业务技能和表现。面对复杂的综合考量员工绩效表现时，素质模型的运用就能够更好的带来比传统模式优化增值的评估。使得过程简单、但是涉及范围广泛，操作的可能性增大，表现更加直观有效。4。素质模型运用在薪水酬劳中基于素质模型提出的薪水酬劳系统能够综合员工个人的多重素质，例如知识体系，工作表现，初始动机，自我形象，社会表现等潜在的素质表现，来衡量优化薪水支付。取代了之前制度围绕经历经验、必备学识能力等支付水平的固定项目。这样的评价支付体系能够让具备一定优秀素质的员工得到较大程度的薪资奖励，使得优秀者更加优秀，让企业内部的人员有良好的竞争压力和更加合适的安排配置。
三、素质模型在运用中的注意事项
1。切勿虚构夸大素质模型的作用
素质模型在企业的人力资源中起到了重要的作用，能够挑选具有良好素养的员工，根据个人的实际工作能力进行优化培训，并对他们进入企业后的工资、管理、职业规划都起到明显的导向作用。但是这也不决定着素质模型具有过分夸大的实际能力，素质模型的建立不是简单的制度规划，而是根据企业的文化、定位、市场效果、职位要求等多方面的因素制定的，不能够一哄而上的随意设置，反而会引起不当的利益表现。
2。素质模型需要伴随时代进行改进
素质模型需要不断的结合时代的需求进行改变，结合企业的不同定位、项目的多样目标、职位的多项需求等因素都是决定职位素质模型的关键因素。不同的岗位需要着不同的素质，并且现阶段的人才需要越来越全能，对能力的要求越来越高，沟通交流、业务技能、策划制定、创意灵感等都是衡量人才的多项指标，这些因素要碎石跟进来优化职位素质模型，让员工的潜力能够得到最大化的开发，让企业发展呈现多元化价值兼并融合，给员工更大的成长空间，给素质模型更广的发展空间。
3。素质模型管理者的素质要求
这要求着素质模型的管理者和制作者具备良好的知识体系和较高的综合素质，这样才能够确保制定出较高水准的衡量制度。素质模型决定着员工招聘的样态，决定了员工接受培训的具体方案和训练方向，这都关乎于塑造一个人的总体能力。同样还根据表现评价员工的薪资，肯定他们的实际能力。素质模型要求结合员工的表现能力和开发他们的潜在能力，兼具的巨大功效也考验着素质模型的管理者和开发者是否具备相应的高素质能力。
四、结束语
职位素质模型提供给人才优化的职业道路，引导他们在自己的职业道路上取得更加优异的成绩和作为。也给企业输送大量人才，使得人力资源能够在良好的配置下发挥更好的功效。素质模型不仅考量了员工的价值，也考量了企业的文化价值，运用好素质模型，能够将这种新思维、新方式更好的融入在人才战略中，使企业更具核心竞争力。
参考文献
[1]袁霞。基于能力素质模型的公司人力资源规划研究[D]。华东理工大学，。
[2]刘羚先。基于素质模型的知识型员工岗位的工作分析[D]。西华大学，。
[3]谢滋红。素质模型在A公司人力资源管理中的应用研究[D]。湘潭大学，2013。
篇2：人力资源战略管理论文
人力资源战略管理论文
人力资源战略管理论文【1】
摘 要 本文从人力资源管理的概念入手，分析了人力资源管理的三个体系和特点，就如何构建现代的人力资源战略管理体系提出自己的建议。
关键词 人力资源 战略管理 特点 建议
一、前言
近年来，随着经济全球化、信息网络化、资源人才化，人力资源管理面临的社会经济形势发生了深刻的变化。
人力资源战略管理是企业在新形势下通过人力资源的管理和资源的合理利用来实现企业经营的最终目的。
二、人力资源战略管理的概念
狭义的人力资源战略管理是指企业对需要的人才进行引进、培养、开发、激励等。
广义的人力资源战略管理不仅仅包含以上内容，还包括对企业文化的战略构建、对企业组织机构的改革、运用企业的人力资源支持企业战略等内容。
在这里，我们所说的是第二种定义。
人力资源战略管理是指企业为实现战略目标而采取的一系列战略部署和管理，包括人事用工管理、劳工关系管理、薪酬福利管理、人际关系管理等方面。
人力资源战略管理把企业的人力资源管理与组织的战略计划结合在一起，对企业的整体具有重要的战略作用。
三、人力资源战略管理的三个层次
3.1日常服务层次
人事管理层次是传统的企业人力资源管理的层次，主要包括档案记录、文件处理、薪酬管理、政策解释、员工服务等活动。
这些活动都是人力资源战略管理的基础内容，是人力资源管理的日常工作。
3.2业务操作层次
业务操作层次是人力资源管理进行实践操作的层次，主要包括招聘选拔、培训教育、绩效考核、沟通协调等活动，这些活动构成了人力资源战略管理活动的主要内容。
3.3战略规划层次
战略规划层次是人力资源管理的最高层次，主要包括人力资源战略环境条件的分析、人力资源战略的制定、人力资源战略活动的实施和控制，这些活动都是人力资源战略管理的最高层次。
四、人力资源战略管理的特点
4.1价值性
在经济全球化的环境下和知识经济时代背景下，人是企业最有价值的资产，企业的竞争的从根本上说归结于人才的竞争。
人才的关键作用越发突显出来，特别是核心人才成为企业创造价值的主导因素。
4.2稀缺性
劳动力市场上，劳动力的供应往往是充足的，但具备某项专业技能的优秀人才往往是缺乏的。
企业的老员工除了技能、经验难以替代外，员工自身与企业文化、企业精神的融合是不可替代的。
4.3独特性
人力资源是员工在企业文化引导下构建的独特资源，与企业价值观、企业需求有较高的匹配程度，与企业战略、经营模式、管理方式、组织结构等高度融合，具有很强的独特性。
五、构建现代的人力资源战略管理体系
5.1构建正确的人力资源观念
人力资源已经成为企业发展的战略性因素，如何构建正确的人力资源观念对企业来说至关重要的。
知识经济时代，智力资本成为促进生产力发展的第一要素。
企业管理者必须充分认识到，人力资源是一种战略性的资源，人力资源管理关系企业的生存和发展。
企业要想持续稳步发展必须不断强化自己的人力资源资本。
一个企业拥有的人力资源资本主要分为人员资本和组织资本。
人力资源是创造利润的主要来源。
附加值是商品价值转移的'差额部分，这部分价值由人来创造，这是利润的真正的来源。
企业要尊重人的选择权和工作自主权，要为人才成长提供条件，获得员工的忠诚。
5.2合理优化人力资源配置
进行培训需求分析，明确培训目标，确保员工的能力达到企业实现战略目标的要求。
加强培训的宽度和深度，加大资金投人，把培训看做是企业长远投资的一部分。
帮助员工进行合理的职业生涯规划，使员工个人的发展与企业目标的实现协调一致。
为员工提供一定的发展机会和合理的晋升空间，激励员工为了自身发展不断努力，激发员工改进工作反法、提高服务质量，为企业在残酷的市场竞争中取得优势创造条件。
人力资源作为企业的核心资源，在企业战略实现的过程中，人力资源管理者应参与企业战略决策，将人力资源配置纳入企业的战略管理活动当中。
5.3构建以人为本的企业文化
文化是一个国家、一个民族发展的根本，是企业保持长久生命力的灵魂。
优秀的企业文化可以塑造优秀的员工，提高员工的认同感和责任感。
管理者必须高度重视企业文化建设的战略地位。
企业文化是企业形象的体现，是企业战略管理的重要的组成部分，在激励人才成长的过程中可以发挥巨大的作用。
通过构建尊重人才，尊重劳动的企业文化，可以对员工产生巨大的向心力，激励员工为企业发展贡献自己的能力。
企业落实“以人为本”的理念，对员工保持尊重，赢得员工对企业的忠诚。
5.4建立合理的激励机制和考核机制
在企业内部，建立合理的激励机制，通过设计适当的报酬形式，以一定的行为规范和奖惩性措施有效的实现组织及员工个人目标的完成。
企业在使用激励方法时，需要遵循一定的原则，这就需要企业引入合理的考核机制。
要想建立合理的激励机制和考核机制，必须坚持过程与结果相结合、物质激励与精神激励相结合、正激励与负激励相结合的原。
通过考核机制，不断审视工作完成情况，监督和管理员工的行为，对考核结及时进行反馈，对偏差和错误及时纠正。
5.5为企业创新创造良好的环境
企业要想在与别人的竞争中取得优势，靠循规蹈矩的模仿是不行的。
很多企业已经意识到要通过创新建立竞争优势，但企业在生产经营、财务管理、销售服务等方面的创新容易被别人模仿，而在人力资源管理方面的创新与企业文化密切结合，很难被别人学到。
企业必须为创新创造一切可能的条件，需要采用科学的管理方式，让员工自由发挥想象空间、自主决定完成任务的方式。
管理人员的任务在于为员工设置明确的工作目标，至于采用何种方式去实现这一目标，应该由员工自己来决定。
另外，企业需要为创新提供一切需要的资源，例如资金、设备、环境，更重要的，对人力资源的调用。
六、结语
综上所述，人力资源战略管理是企业应对激烈的市场竞争、不断提升自身核心竞争力、合理利用人力资源获取竞争优势的必然要求。
人力资源战略管理分为日常服务、业务操作、战略规划三个层次，具有价值型、稀缺性、独特性的特点。
要构建现代的人力资源战略管理体系，必须树立正确的人力资源观念、合理优化人力资源配置、构建以人为本的企业文化、建立合理的考核机制和激励机制，为企业创新创造良好的环境。
参考文献：
篇3：提高管理人力资源论文
提高管理人力资源论文
一、人力资源管理的现状
1.人力资源管理模式难以跟上时代的潮流
当前很多企事业单位的人事管理都停留在传统管理粗放僵化的状态。干部终身制、待遇不分高低、人员管理落后等等问题，都严重制约着现代企事业单位人力资源管理水平的进步和发展，对于企事业单位的长远发展和进步非常不利。时代在进步，社会在发展，任何事物都处于一个不断发展变化的过程，然而我国的部分企事业单位并没有随着时代的进步不断改革自身的人力资源管理体制，他们大多沿用传统的人力资源管理体制，采用强制性、不人性化的管理方式对员工进行打压式的管理。不能够用人、育人，仅仅是从企事业单位的角度为企事业单位的利益考虑，但是忽视了职员的利益，职员的利益难以得到有效的保障，这对于员工的发展和企事业单位的发展都有很大的影响，员工难以积极主动提高自身的工作效率，给企事业单位也造成了很大的损失。
2.绩效考核制度缺乏科学
绩效考核是人力资源管理中的关键环节，关系到绩效发放、奖惩落实、晋级晋职等职工的切身利益。目前笔者所在的在薪酬分配和绩效考核工作中，虽然积累了一些经验和好的做法，但是，在构建绩效考核体系的过程中，以及完善考评制度和考评结果的运用上仍然存在着许多的不足之处，比如绩效考核标准调整不够及时，考核的内容有失科学和公平，考核的形式和方法过于单一，缺乏针对性，考核结果不能准确应用等，都导致了绩效考核不能很好地发挥其最基本的额激励作用。另外，在绩效考核标准的制定上，存在着不以能力论英雄的情况，造成工作人员付出和收入不成对比的情况，不能反应实际工作绩效，所有这些不规范、不协调的问题在一定程度上了影响了职工的工作积极性。
二、切实提高人力资源管理水平的合理性对策
1.树立科学的、先进的人力资源管理观念
任何一个组织、企事业单位的发展和进步都离不开人，人力资源管理更是管理好企事业单位和组织进步的观念。科学有效的`管理理念对于员工的管理、人才的培养、企事业单位的进步都有着非常重要的意义。同时，优胜劣汰的竞争意识也是员工不断进步的重要内容。所以，要注重对工作人员进行职业道德教育，增强其责任意识和主人翁精神，将工作人员的切身利益和发展放在首位，使员工感受到温暖，愿意为单位服务，尽量满足员工的需求，从而充分调动员工工作的积极性和主动性。
2.增加培训的内容和力度，提高员工的专业技能
专业的知识和能力是员工立足的根本，随着企事业单位的发展和进步，员工也要不断提升自身的能力和知识。只有不断进步才能不被企事业单位和社会所淘汰。面对新的发展机遇，将专业人才的引进和培养放在首位，加大引进和培养的力度，通过开展各种知识和技能培训，增强员工的学习能力，树立终身学习的意识，在理论知识丰富的同时，带动技能水平的发展。此外，建立强有力的人才引进机制有利于为企事业单位注入新鲜的血液，加强培训机制的完善能够将优秀的人才融入到企事业单位之中，促进企事业单位的可持续发展。
3.不断完善企事业单位人力资源管理的激励机制
激励机制建立的目的和意义就是要实现发展，最终通过调动员工工作的积极性和主动性，实现社会效益和员工效益的增加。一个科学合理的激励机制，不仅可以提高员工对单位的满意程度，还可以有效激发员工工作的积极性。激励机制在实施之前，要构建公平合理的薪资分配体系，通过采取多种方法，比如公开竞争法、信任激励法、物质奖励和精神奖励法等一系列方法最大限度的实现激发员工积极性的目的，最终实现人力资源的先进和最佳。
4.建立一整套科学合理的选人用人制度
想要规范企事业单位和组织的人力资源管理工作必须建立公正、公开、公平的选人用人制度。首先从基层做起，全面而广泛的听取基层工作人员的意见和心声，掌握基层工作人员的工作情况和基本资料。深入人民群众进行选人用人，一定要符合公平、公正、公开，并且真实的原则。其次，选人用人要根据工作岗位和工作内容的不同，对员工进行考核，选拔优秀的合适的人才为企事业单位的发展而服务。综上所述，人力资源管理作为当前社会企事业单位和组织重要的一项内容，是企事业单位发展的前提和基础。加强对人力资源管理的研究对于人力资源的整合有着非常重要的作用。同时还可以提高工作人员的综合素质，增强单位的凝聚力和竞争力，促进单位实现科学健康可持续发展。
篇4：人力资源酒店管理论文
人力资源酒店管理论文
一、人力资源在酒店管理语境中的作用
酒店是一个古老的事物，但只有到了近代特别是现代以来，随着管理学在社会各个领域的普及，酒店管理才成为管理学的一个不可或缺的内容。作为管理学的一项内容，酒店管理的理论研究与实务不可避免地受到管理学基础理论的影响。人力资源在管理学中受到高度重视，这也给酒店管理提出了人力资源因素的问题。具体而言，酒店管理中的人力资源因素包括如下几个方面的内容。首先是酒店人力资源雇佣问题。与其他行业一样，酒店的管理同样关心人才招聘、特别是管理人才的招聘问题。而酒店管理人才的招聘问题归结为: 如何找到合适的人来管理酒店。在学科专业分工的现代教育体制下，最合适的酒店管理者主要来自酒店管理专业毕业的学生。专业的培养塑造了具备专业酒店管理技能且有工作认同和工作热情的学生。然而，在这些学生中同样存在问题，即对自己的估计过高，对工作的期望值过高等。其次是酒店人力资源的培养问题。人力资源是一种劳动力，而劳动力的当代形成方式，主要是专业的教育，因而，酒店教育成为了酒店管理不容忽视的问题。这一问题包括的内容很多，主要有: 酒店教育的推动力问题、酒店教育专业设置的问题。在亚洲地区，当前酒店教育的推动力并非来自酒店产业的需求，而是来自学生的兴趣。在酒店教育专业设置问题上，专业的设置反映了酒店发展对于专业管理人员的需要，也就是说，产业发展的需要推动了人力资源培养的方向。然后是酒店人力资源的职业培训问题。与大学中专门、长期的酒店人力资源培养不同的是，这里所说的是酒店对已雇佣的管理人员的职业培训。涉及的主要问题是对于酒店管理人力资源的培训方式。Harris 和Cannon 的一项研究表明，培训的工具和方法对于培训的效果 ( 也就是酒店管理人力资源质量的优化程度) 有着明显的作用。
二、提升酒店人力资源作用的途径
( 一) 加快观念更新
在当前的酒店管理中，无论从理论还是实践层面来看，对于酒店人力资源的'重视、创新仍然很不够。这与人力资源要素在酒店发展中的地位很不相称。因此，酒店管理实践者和理论工作者有必要加快观念更新，将酒店人力资源问题提上探讨的议程。具体而言，目前对于酒店人力资源的理念还停留在 “管理人”的层次，有必要对 “服务人”、“影响人”、“心理管理”等三个更为深层次的理念进行探讨，并在实践中确立其应有地位。所谓 “服务人”理念，就是指人力资源的管理应该回归到其本来面目，实现其服务功能。而 “影响人”理念，则是对复合型管理人才的要求。酒店工作纷繁复杂，对管理者也提出了多方面的能力要求，管理者不仅应成为管理的专家，还应成为对酒店相关业务有着深入理解与把握并能提出创造性见解的复合型人才。所谓 “心理管理”理念，则是指酒店中的人力资源管理不应单纯依靠刚性的制度，而应更多地引入柔性方式进行管理。加强与员工的心理沟通，给予更多的心理关怀，以和谐新型的心理秩序构建酒店的秩序。
( 二) 努力创新管理方式
在管理方式的创新方面，有两点需要加强。首先是对于人力资源存量的规划与使用要实现科学化。管理者应该对于员工的个人情况，包括其学历、技能、性格等与工作相关的信息有着全面而深入的掌握。同时，管理者还应该根据酒店的长期与近期发展规划制定出相应的人力资源配备计划与方案。在这两项工作的基础上，才能开展科学的、有效的人才引入与人才使用。在人才使用环节才能做到有的放矢、服务酒店发展的长远大局。其次，应该重视对人力资源存量质量的提高，亦即重视对酒店人员的培养。这同样需要深入把握酒店发展的长远规划与既有人力资源的状况，并以此为基础作出人力资源质量提升的长期、短期培训计划。
( 三) 实现酒店管理机制的创新机制的作用
在各领域都起着至关重要的作用，在酒店人力资源管理领域同样如此。良好的酒店人力资源管理机制对于酒店人力资源的效益开发起着保障的作用。酒店人力资源管理机制创新的内容与方向，总的而言即是建立其对于员工的激励机制。具体而言，按照激励机制所作用的层面，可激励机制可分为物质激励机制与精神激励机制; 按照激励机制所采取的手段，可分为正向激励机制与反向激励机制。物质激励是指建立起科学健全的绩效考评体系，并将员工的表现与其物质报酬紧密挂钩。而精神激励则是为员工创造良好的心理环境，使其能以最佳的精神状态投入工作，这要求对员工给予足够的信任与关怀。
三、结论
人力资源概念的内涵丰富，虽然在理论上出现的时间较短，但一经提出即在经济学和管理学等学科理论中占据了显赫的地位，对于理论的发展起着重要推动作用。人力资源因素在酒店中发挥的作用是重要的，其对于酒店发展的参与途径多样，与酒店发展的一般规律保持一致。如何根据酒店发展的要求正确、合理地改善对人力资源的管理，仍是一个有待长期研究的问题。
篇5：人力资源风险管理论文
人力资源风险管理论文
摘 要：有些企业不考虑自身实际情况和现实需要，存在“务虚”心理，盲目崇“洋”，照搬外国公司的人力资源管理模式，到头来落得个“水土不服”，适得其反。因此，企业一方面要学习和借鉴先进的人力资源管理经验，另一方面要通过实践，并不断总结和修正，找到适合自身的人力资源管理方法，才能有利于企业的发展，使企业在激烈的竞争中立于不败之地。
关键词：人力资源管理；人力资本；招聘；绩效考评
一、企业人力资源管理现状
笔者在该企业工作了五年多，对其管理情况十分熟悉。现将该企业人力资源管理现状概括如下：
该企业一整套的管理制度是公司董事长在企业成立之初就制定完成了，基本是原版照搬外方公司的，很全面、很规范。
公司领导对培训十分重视，行政人事部每年年底制定次年度的培训计划。培训种类广泛，包括：职前培训、岗前技能培训、岗前安全培训、上岗后技能和安全轮训、专业培训、外送进修培训、企业内训、转岗培训、特殊工种培训等等。
公司制定了绩效考评制度，使得员工绩效工资与实际工作业绩挂钩，并每月将考核成绩公布，公司各级干部就考核成绩和员工逐级见面谈话。这样，形成了员工之间竞争的氛围，从而有利于公司业绩的完成和提高。
二、企业人力资源管理中存在的问题分析
企业的持续发展需要先进的.人力资源管理理念来支撑，企业要认同“人力资本”的重要性，要坚持“以人为本”的管理思想。由于缺乏诸如此类的管理思路，该企业在人力资源管理中存在的问题日益显露出来，这些问题如不能及时得到解决，企业将面临生存问题的严峻考验。
1、企业文化没有深入人心
虽然新员工在刚加入企业时接受过企业文化教育，但是后续教育没有跟上。很多员工在企业工作一段时间以后，几乎忘记了企业文化的内容，更不用说深得人心了。员工不知道企业的中长期远景和规划，有种朝不保夕的感觉。身处这样的企业员工只会感觉自己是老板的赚钱机器，自身得不到任何的成长与发展，对企业没有感情。
2、组织结构需要调整和优化
公司管理口号是施行扁平化管理，减少中间环节，提高工作效率，提高执行力。各部门设立主管，不设经理，主管直接向公司正（副）总经理汇报工作，企业组织结构图如下：
由上图可以看出，部门设置和人员配置不合理，行政和人事放在一起，人事工作只有一个人在兼做，根本一直在做一些繁琐的事务性的工作，根本没有精力和时间去做人力资源管理，从而使得人力资源管理工作落空。
3、招聘工作重技能，轻素质测评
对来公司应聘的人员，一律按下列程序进行：
专业技能考试→身份证、毕业证、操作证等证书的验审→面试→确定录取意向→薪资确认→录用。
以上程序缺了一个非常重要的环节，即员工素质测评。
4、绩效考评制度不合理
所有员工考核分5个方面：遵守公司制度情况、无安全事故、任务完成情况、工作态度及考勤情况，满分为100分，实行二级主管打分制，如本月有做不到位的情况，则相应扣分，做得好没有加分。作为最能激励员工的绩效工资虽然有考核，但流于形式，缺乏具体考核细则，各级干部对考核标准理解不一，打分的随意性很大。
三、企业人力资源管理问题的对策研究
企业在人力资源管理上的问题与我国不少企业所面临的问题有很多相似的地方。下面就前文所述问题进行对策研究。
1、宣扬企业文化
只靠一次企业文化的培训远远不够，要采取持续不断的宣传渗透方法，来宣扬企业文化，增进员工对企业的感情。成功的企业文化对于员工的潜移默化的作用往往比物质的奖励更为有效。
2、调整和优化组织结构
⑴、考虑企业属于小型企业，高层领导不需要那么多，董事长助理和执行董事中至少精简一位。若董事长日常工作需要协助，则配一名秘书。
⑵、因为总经理助理也属于高层领导，在原来的组织结构中不能发挥作用，可以在总经理领导下分管部分职能部门。
⑶、成立人力资源部，配置专业专职人员，变原来的“人事管理”为“人力资源管理”，落实以人为本的管理理念，逐步建立人力资源管理应有的管理模块，真正发挥人力资源管理在企业经营管理中的作用。
3、加强员工的招聘管理，建立素质测评机制
各岗位应聘人员的专业资格考试是必须的。另外，考虑从以下二方面最大限度地减少招聘工作的失误：一方面要注重发挥用人部门在招聘过程中的积极作用，尊重用人部门的意见，人力资源部门起到组织协调作用，对整个招聘过程进行宏观控制和管理；另一方面，引进素质测评机制，根据企业需要了解应聘者的素质指标项目，采用相应的专门测评工具对其进行测评。这样，企业就能了解到通过面试不能了解的应聘人员的思想素质水平，为聘用决策提供有力的保障。
4、优化绩效考评机制
绩效考评机制和薪酬体系是相互联系、密不可分的。失去了严格的绩效考评制度，再好的薪酬体系也发挥不了应有的作用。现结合该公司实际情况将绩效考评制度作如下优化：
⑴、进一步细化绩效考核指标，将绩效考评指标分为三大类：即业绩指标、态度指标和能力指标，并分别予以考评。
⑵、各岗位业绩指标的确定：切忌企业领导者单方面决定，避免员工带有抵触情绪，不愿接受。
⑶、进一步落实绩效沟通制度。绩效考评的分数结果要跟员工本人见面，否则，员工不知道考评结果，不知道自己工作好在哪里，不足在哪里，十分不利于工作改进。
四、结束语
该企业存在的问题也是其成熟发展的必经之路，只要清楚的认识问题存在的原因，并采取相应的解决措施，一切都可以迎刃而解。
参考文献：
（1） 冯现防、体验式培训的准备与实施、中国人力资源开发、3月、P45
（2） 蔡锦培、从中小企业核心竞争力视角探索企业人力资源管理的模式、人力资源、4月、P24
（3） 张孝伦、国企人力资源管理存在的问题与对策、中国人力资源开发、3月、P42
（4） 刘怡、中小企业人力资源管理存在的问题及对策分析、商业研究、202月、P66
（5） 方妙英、制造企业职位薪酬体系的实例设计、中国人力资源开发、203月、P71
篇6：人力资源薪酬管理论文
【摘要】目前中小企业经济发展过程中对人才的需求比较大，企业只有充分发挥人才优势才能在激烈的市场经济中增强竞争优势，本文就中小企业激励与薪酬管理机制建设的必要性，企业对激励与薪酬管理的认识以及完善中小企业激励与薪酬体系机制建设的措施等方面的问题结合自己的观点他，提出了看法。
【关键词】中小企业;员工;激励;薪酬管理;机制
一、中小企业激励与薪酬管理机制建设的必要性
在新常态下经济发展迅速，中小企业的人力资源管理成为影响企业发展的重要因素之一，很多中小企业已经把人力资源发展战略放在了企业经营管理的重要位置，把人力资源管理作为提升竞争优势的工作重点。中小企业薪酬管理是人力资源管理的重要组成部分，企业通过对薪酬的有效管理，来稳定员工队伍，调动员工工作的积极性、主动性，提高员工对企业的忠诚度，让企业员工在心理上有归属感和成就感，进而增强员工对工作的责任感和整体满意度，提高工作效率为企业造成更多的利润。中小企业进一步完善激励与薪酬管理机制在促进企业稳步发展过程中是非常有必要的，
二、对激励与薪酬管理的理解
（一）对激励的理解
员工在工作中受到保健因素和激励因素的影响比较大，与工作行为相关性关比较高是保健因素，员工在工作中的人际关系、单位的制度要求以及员工的福利待遇安排等，员工在工作中对单位的相关政策不满意，会直接影响到他们的工作态度。员工对企业的某个方面不满意，可能影响他们的工作情绪，对很多方面不满意，就会导致员工辞职，引发企业员工流失，影响企业的正常的生产经营活动。激励因素是指能够满足员工的工作状态和薪金政策的现有要求，具体包括的内容有：员工给企业工作取得成绩而带来的业绩感、在工作中有表现的机会、完成所分配的工作而得到的奖励的等方面。由于员工在工作中得到了满足他们对未来自身的发展充满了信心，能充分调动员工的工作积极性、主动性，增强他们的工作责任感和工作热情，使他们能够更加喜欢在这个企业积极努力的工作。保健因素对稳定员工队伍是必须的，员工出现不满意的情况会对企业失望，从而想离开这个企业。保健因素的变化趋势与薪酬之间相关性是呈负相关。激励因素的变化与薪酬的相关性是正的。企业激励因素不到位，员工处在一般的激励影响下，影响程度不大，企业的薪酬标准到达一定水平时，激励的作用就凸显出来，呈现正相关发展。企业对保健和激励因素设计好，在企业发展的不同阶段有相应的薪酬管理政策，发挥两个因素的作用，提高员工的满意度，调动员工的工作积极性和工作的责任心，进一步提高员工的工作效率。
（二）对薪酬的理解
薪酬的表现形式有狭义和广义之分，对员工取得的劳动报酬包括工资收入、奖金和津贴收入等以现金、实物和股利为表现形式的工资性报酬称为狭义薪酬。对员工经济性和非经济性的报酬称为广义的薪酬，经济性的薪金是指工资收入、奖金、津贴、各种现金福利及带薪假期等。非经济性的薪金是指员工对企业单位以及自身工作等在心理方面的感觉等。薪酬从企业的角度来说是根据员工的劳动数量和质量按一定是计算标准付给员工的劳动报酬，是企业的一项费用。薪酬从员工的角度来说是在企业里工作所得到了劳动报酬。员工的薪酬包括内在和外在两种表现形式，内在的薪酬主要表现在心理和语言方面的激励，是看不见但能够感受到的一种精神和心理方面的满足和荣誉方面的感觉。外在的薪金主要是得到的现金和实物资产，它能够改善员工的家庭生活和居住环境。员工的薪酬能够体现自身的价值、社会地位，员工个人能力的展现和在企业里的工作前途，也表示企业对员工工作的认可程度。
三、完善中小企业激励与薪酬体系机制建设的对策
（一）合理确定中小企业任职岗位薪酬标准
中小企业应该对工作岗位的价值进行评估，明确每个工资岗位的薪酬标准是企业做好员工薪酬管理的基础环节，也做到薪酬在企业里公平性的重要手段。企业应该根据自身经营业务发展的需要，在进行广泛调查研究的基础上，对工作岗位进行分析和价值评估。主要内容有三个方面：一是对企业的工作岗位进行业务分析，详细编制反映工作岗位实际情况的工作岗位手册，对各工作岗位的工作内容、岗位职责、工作量要求、任职资格和条件、工作过去的复杂程度、工作环境等等进行清楚地描述；二是企业根据各工作岗位应该承担的工作任务、工作责任、对企业贡献的多少，合理确定各工作岗位的价值，并按不同的岗位价值确定薪酬标准；三是对各岗位任职资格进行评估，确定不同等级的薪酬标准，企业根据每一位任职人员的学历高低、技能大小、经验水平的具体情况，确定岗位工资，这样会出现同岗不一定就同酬的现象。企业工作岗位价值和任职资格的评估工作，是实现企业对员工薪酬公平的重要方法。
（二）完善中小企业绩效考评制度体系建设
企业薪酬如果不与绩效激励机制挂钩，就不能实现薪酬结构的公平性、公正性和激励作用，只有将企业的薪酬动起来，才能使企业员工的积极性调动起来，企业的发展才有活力。在企业里绩效如何评价、如何进行科学的考核，怎样进行测评等问题是中小企业在薪酬管理方面应亟待解决的问题。企业应该建立和完善薪酬管理的配套的绩效考核机制，企业有效的绩效考核制度是实现企业财务管理目标的有力保障。绩效考核既可以评判员工的能力大小，也可以激励员工更好的为企业做出贡献。制定完善、科学的绩效考核制度是提高员工自身素质以及能力的需要，也是增加企业竞争力的重要因素，在进行考核时，不仅与员工的学历、职称、工龄等挂钩，也要充分考虑员工的自身潜能和贡献多少进行评定，防止了“大锅饭”现象的出现，积极为员工的发展提供平台。
（三）中小企业绩效考核机制的内容
企业完善的绩效考核机制主要有五个方面的内容即：制定绩效计划、部门绩效协调、绩效评价考核、考核结果的采用和提升绩效目标等。制定绩效计划是绩效考核的重要步骤，中小企业的管理部门应该根据企业自身的经验发展特点，不同的发展阶段，工作重点要求，工作岗位的差别、员工的技能等对企业各部门和各岗位员工提出具体的工作要求和期望，与此同时明确表达出企业对绩效考核结果的奖惩规定。企业绩效考核目标指标的设计要求做到科学合理，可操作性强、公平、公正和激励性。考核指标应该将定量和定性结合起来，将企业不同阶段的要求体现出来。绩效评价考核的方法应该适应企业的需要，选择科学合理的方法。在绩效评价考核过程中注意各部门的沟通，与基层员工的沟通，要客观、公平、公正。使各部门、每一个员工得到满足，真正发挥绩效评价考核激励机制的作用。
参考文献
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篇7：人力资源绩效管理论文
[摘要]绩效管理是一种提高组织员工绩效和开发团队、个体的潜能，使组织不断获得成功的管理思想和具有战略意义的管理方法，它成为组织人力资源管理的重要手段，在企业的人力资源管理系统中占据着核心的.地位，并发挥着重要作用。本文介绍了绩效管理的涵义与作用，分析实施绩效管理存在的问题并提出解决措施。
[关键词]人力资源管理；绩效管理；绩效考核；
企业未来的竞争是人才的竞争，作为人力资源管理重要内容的绩效管理，是所有企业不可回避的重要课题。对绩效管理的研究，将从根本上推动人力资源开发与管理的全面发展，将极大地提高企业的经营管理水平。无论是员工的招聘、培训，还是人员调整和报酬激励，都是以绩效管理作为依据的。绩效管理作为人力资源管理最重要的活动之一，对于完善企业的激励机制，提高企业人力资源管理的水平至关重要。因此，绩效管理成为理论界和企业界研究的热点问题。
1绩效管理的涵义
绩效管理是现代企业人力资源管理和开发的基础。它的概念是随着现代人力资源管理理论的发展而提出的。在20世纪80年代后期至90年代，西方学者对绩效管理理论进行过很多研究，有的观点认为绩效管理是管理组织绩效的系统，其核心在于决定组织战略及通过组织结构、技术事业系统和程序来加以实施；有的观点认为绩效管理是管理员工绩效的系统，其核心在于将绩效管理看作组织对一个人的工作成绩以及其发展潜力的评估和奖惩；还有的观点认为绩效管理是综合管理组织和雇员绩效的系统，其核心是挖掘员工的潜力，提高其绩效，并通过将员工的个人目标与企业战略相结合来提高组织绩效。
对上述观点加以总结，本文认为绩效管理是指制定员工的绩效目标并收集与绩效有关的信息，定期对员工的绩效目标完成情况作出评价和反馈，以改善员工工作绩效并最终提高企业整体绩效的制度化工程。
2企业实施绩效管理的作用
绩效管理是人力资源管理的一项核心职能，它的实施有助于企业的战略发展和员工业绩的提升。有效的绩效管理为企业搭建了一个管理平台，在这个平台上，企业的发展战略和目标细化为具体的可操作的工作目标与任务，并落实到具体的实施者身上。有效的绩效管理对企业、管理者和员工都具有重要作用。
2.1绩效管理有助于提升企业的绩效
企业的绩效是以员工个人绩效为基础而形成的，有效的绩效管理系统可以改善员工的工作绩效，进而有助于提高企业的整体绩效。目前在西方发达国家，很多企业把对员工的绩效管理作为增强企业竞争力的重要手段。翰威特公司对美国所有上市公司进行调查，结果发现：具有系统化的绩效管理的企业业绩在各方面优于没有实施绩效管理系统的公司。
2.2绩效管理有助于提高员工的满意度
根据马斯洛的需要层次理论，每个员工都会内在地具有尊重和自我实现的需要，绩效管理则从两个方面满足了这种需要，从而有助于提高职工的满意度。首先，通过绩效管理，员工的工作绩效得到不断改善，满足自我实现的需要；其次，通过绩效管理，员工可以参与到企业管理当中，使他们感到受到企业的重视，从而实现尊重的需要。绩效管理针对员工不同层次的需求，采取有效的激励方式，帮助员工建立使命感和责任感，激发职工的潜力与工作热情，使员工的价值实现最大化。
2.3绩效管理有助于强化企业文化管理
企业文化是企业在生产经营和管理活动中所创造的具有企业特色的精神财富和物质形态，是一种价值观念。企业文化是指导企业制定员工和顾客政策的宗旨。绩效管理非常重视员工的参与和互动。员工参与绩效管理体现了企业对员工的尊重，增进了企业和团队的融合和凝聚，能够创造一种良性的企业文化氛围。通过绩效管理合理地判断员工的行为，使员工对事物的判断与组织的价值观达成共识，确立共同的价值目标，激励领导和员工为共同的价值目标去行动，强化企业文化。
3企业绩效管理中存在的常见问题
绩效管理作为企业人力资源管理的一项重要措施，在战略实现、人才开发以及员工管理等方面发挥着重要的作用，这一点在企业中已达成共识，因此，许多企业开始实施绩效管理或者准备实施绩效管理。然而在实施了绩效管理的企业中，发现大多数企业认为在绩效管理方面做了大量的基础工作，却并未达到预期的效果，因此，有些企业浅尝辄止，维持现状，不再继续探索改进绩效管理；还有些企业则知难而退，不再采取绩效管理。绩效管理未能有效实施，原因主要在于以下几个方面。
（1）对绩效管理的目的认识不到位。首先，大部分企业认为，绩效管理的作用是更好地分配薪酬而不是为了提高企业绩效。绩效管理理论认为，绩效管理是通过帮助员工提升个人绩效，从而达到提升企业绩效的目的。将绩效考核结果运用于薪酬和职位调整只是绩效管理的一个激励措施，其目的是为了推进绩效管理。而大部分企业是将绩效考核结果应用于薪酬管理，即将薪酬与绩效结合起来作为绩效管理的主要目的，这种本末倒置的做法会影响到绩效管理的实施效果。其次，对绩效考核与绩效管理的理解不正确。大多数企业认为绩效考核就是绩效管理，这种错误的理解导致绩效管理没有按照完整的程序进行，实际上绩效考核只是绩效管理的一个重要组成部分。绩效管理要求管理者时刻关注员工的业绩，随时准备为员工完成目标绩效提供指导与帮助，而不是到出了问题时一味地加以批评。
（2）未形成绩效管理的实施机制。绩效管理的核心目的是企业管理者与员工都围绕企业的发展战略和经营目标努力工作，它实际上是一种自上而下分解工作任务的过程，从而使管理者与员工在不同的层面上共同分担实现企业绩效的责任，为公司战略目标的实现贡献自己的力量。而在我国，员工参与绩效管理的程度不高，导致绩效管理传导不畅。绩效管理是以全体员工参与为基础的，员工参与度越高，对绩效管理的理解越到位，绩效管理就越容易实施，它的作用越容易发挥出来。
（3）绩效考核与评价不够科学。
①对绩效考核指标设计不当，指标设计过于泛化或细化。实际上，在绩效考核指标设计方面，企业应开展深入细致的分析工作，将考核指标具体化、个性化，符合员工的岗位职责。要由粗到细，由少变多，不要期望一次考虑全面，因为绩效管理是一个渐进的过程。②考核周期过短。过于频繁的考核是得不出什么结果的。
③绩效管理与人力资源管理的其他环节未能有机地结合起来。绩效管理是企业人力资源管理系统的一个重要组成部分，在实施中应注意与其他系统之间的匹配，只有加强人力资源管理职能间的相互配合，才能使绩效管理真正发挥出实现企业战略目标、提升员工能力的作用。
4加强企业绩效管理的措施
企业绩效管理在人才竞争日趋激烈的环境下显得尤为重要，实施好了可以提高企业的整体效率，留住优秀的人才，为企业创造更大价值。企业可以从以下方面来强化企业绩效管理。
4.1提高对于绩效管理的认识
目前，在我国企业中，管理者的观念比较落后，还没能认识绩效管理的重要性，认为绩效管理就是绩效考核，绩效管理只是人力资源管理的一项工具，用来管理员工的，目的只是为了分配薪酬。这些错误的理解都不利于绩效管理的实施，要使绩效管理得到有效实施，必须树立全员意识，尤其是改变管理者的观念。管理者应正确对待绩效管理，不能抱着应付的态度，而应该积极地站在战略的高度考虑借助绩效管理来提升整个公司的绩效水平。
4.2建立高绩效的企业文化
企业文化是企业的灵魂，是企业一种无形的管理方式，它是以观念的形式来控制企业员工的行为，使员工为实现企业目标自觉地互帮互助。绩效管理与企业文化之间是相辅相成的关系。企业要想使绩效管理有效实施，必须建立以绩效为导向的企业文化，良好的企业文化能够带动员工树立与企业一致的目标，并在个人目标实现的过程中与企业目标保持一致。因此要想成功实施绩效管理，就必须建立一种与绩效管理体系相融合的高绩效的企业文化。
4.3准确把握绩效管理的全过程
一个完整的绩效管理过程包括4个部分：制订绩效计划、绩效沟通、绩效考核和绩效反馈。这4个部分缺一不可，缺了哪一个部分，绩效管理系统都将不完整，在实施过程中容易出现问题。在企业当中，最容易出现的就是过分看重绩效考核这个环节，而忽略其他环节的作用。提到绩效管理大部分人会认为绩效管理就是绩效考核，实际上绩效考核只是绩效管理系统的一部分，这种片面的认识会造成绩效管理系统不能与组织的战略目标有机联系起来。
4.4建立有效的绩效管理系统
企业应根据发展状况和战略目标，确定绩效管理战略体系。同时，要善于充分运用人力资源管理系统中的其他手段，完善绩效管理的动力机制和传导机制，完善绩效管理系统，加强沟通与辅导，解决绩效管理中出现的问题，最大限度地发挥绩效管理的作用。绩效管理是一个封闭的系统，因此可以将绩效管理作为一个项目来看待，采用项目管理的方式来推动它的实施，使企业各级管理者和员工逐渐熟悉和接受，并予以执行。
5总结
总的来说，绩效管理作为一个有效的管理工具，它为企业提供的不单单是一个奖罚手段或是简单的考核。它的重要意义在于为企业和员工提供一个改进工作和提高业绩的信号，激励员工改进业绩，并最终实现组织的战略目标。因此，企业必须认清绩效管理存在的问题并加以解决，才能在激烈竞争的市场环境中求得生存和发展。
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篇8：人力资源绩效管理论文
摘要：绩效管理对于企业发展非常重要，通过恰当的激励机制，激发员工主动性、积极性以充分利用组织内部资源以及提高员工能力素质，最大限度的提高个人的绩效，从而促进部门和组织绩效提升；然而，我们常常忽略了一个问题，那就是绩效管理的关键在于绩效目标管理而非绩效考核，绩效目标是否有效制定、是否与公司的战略相结合、是否合理的从上到下分解都会影响到最终绩效管理运行的效果。
关键词：管理人；力资源管理；绩效管理；
一、相关基本概念
泰勒的定义，管理是一门怎样建立目标，然后用最好的方法经过他人的努力来达到的艺术。当然还有较多版本的管理概念，在此就不一一列举了，不过大多数的概念都是这样的意思：管理是指一个组织中的成员在特定的组织内外环境的约束下，运用计划、组织、领导和控制等职能和活动，对组织所拥有的资源进行有效的整合和利用，协调他人的活动，使他人同自己一起实现组织的既定发展目标的活动过程。
战略人力资源管理，是指企业能够实现企业目标所进行和所采取的一系列有计划、具有战略性意义的人力资源部署和管理行为。
绩效管理为了形成多赢的局面，主要强调组织和个人一起成长，强调组织目标和个人目标的一致性；绩效管理的各个环节都需要员工和上级管理者的积极参与，这就集中体现着以人为本的思想。绩效管理不是包括以下几个步骤：绩效计划、绩效实施、绩效评价、绩效反馈。虽然绩效管理包括这几个步骤，但是并不是完成这几个步骤就算是结束了，而是不断循环的一种管理过程。绩效管理是对过程和结果的共同管理，不仅仅强调行为的结果，而且重视过程。
绩效管理强调绩效管理与组织战略之间的联系，处于战略人力资源管理的核心地位。那么绩效管理又是如何将员工的个人命运与企业的兴衰结合在一起的呢那就是它将组织战略目标恰到好处地转化为员工绩效目标，然后通过激励和沟通的手段，使得员工积极地发挥个人能力，竭尽全能为企业服务，进而使组织绩效提高。
二、绩效管理的影响因素
在进行绩效管理项目的设计和实施阶段，需要考虑的的因素有很多。也就是说，即使是公司的考核制度是无瑕疵的，考核的标准、程序、方法是明确、规范及先进的，往往是到头来绩效管理考核在实施阶段又会遇到难以预料的问题，使得考核难以落实。所以，在执行绩效管理时，就需要考虑其执行的基础是否合理。这些评估基础有公司自身的特点和内外环境外，组织战略，业务流程，员工技能及激励效应，组织结构，企业文化及企业发展阶段等因素。
内外环境都属于客观因素，都是不能人为的控制的，但是，内部环境是开展工作是需要的资源，从一定的程度来讲，有时可以改变内部环境的制约的。组织战略，就是说绩效管理不要与组织战略脱节，否则就会背道而行，不会出现效果。业务流程要完备，否则即使制定了完美的绩效管理体系，没有与之相匹配的业务流程作为基础支持，那么这套管理体系也难以实施。员工技能是指员工自身所具备的核心能力，是内在的因素，通过培训和开发是可以提高的；激励效应是指组织和个人为达到目标而去努力工作的主动性、积极性，激励效应属主观因素。企业的组织结构因素，就要求看内部的组织结构是否合理，假如结构混乱，那么就会出现权利难以制衡，责任相互推诿等责任等问题，所以即便是建立了绩效管理体系，那么这套体系也是与组织结构相悖的。必须在组织结构清洗分工明确的条件下，较小管理才能发挥作用。企业文化，这个因素是越来越受到高度的重视，因其在企业中的作用是非常大的，所以绩效管理需要与本企业独有的企业文化相匹配，这样才能在长期形成的群体行为规范中发挥其作用。企业发展阶段不同，绩效管理制度也应随之改变，才能在不同的竞争发展阶段发生其独有的作用。这诸多因素中，仅仅激励效应具有能动性和主动性，绩效管理也正是通过恰当的激励激发人的主动性和积极性，激发组织及员工去争取内部条件的改善，提升技能水平进而使得个人及组织的绩效得到提升。
三、认识误区
企业绩效管理效果不到位的最根本原因是对绩效管理的错误认识，这也是最难以跨越的障碍，企业管理者对绩效管理会有这样的认识误区：
1、与业务部门无关，仅仅是人力资源部门的事情，
这是一个普遍的错误认识，业务部门往往认为自己自己只是一个执行人力资源部任务的角色，只要自己将人力资源部发放的表填好然后再交回去就可以了，其实不是这样的，否则就会将绩效管理变成填表的游戏，并且时间长了之后，业务部门就会厌烦这种游戏。
2、没能足够认识绩效辅导沟通作用
为了绩效计划的实现，管理者和员工会共同努力的，因为绩效管理强调管理者和员工是一个利益共同体，强调他们之间的互动。有了直接上级及相关的人员会提供的相应的帮助，执行者才会完成绩效计划。帮助的渠道有沟通、交流或者是提供机会，帮助的方式有给执行者以指示、支持、监督、鼓励等。为什么要注重绩效辅导沟通呢是因为：员工的角度，员工需要上级管理者对自己的工作进行评价和辅导支持；管理者的角度，管理者需要及时掌握员工工作进展状况，以便提高员工的工作绩效；必要时可以对绩效计划进行调整。
3、绩效管理是绩效考核，绩效考核就是挑员工毛病
这种观念在相关管理人员的脑里作怪，使绩效管理并不能发挥其作用。我们需要明确知道的一点就是绩效考核仅仅是绩效管理中的一个分支，它的目的是使组织和个人的绩效不断地提升，以便保证企业发展目标实现。绩效考核是绩效管理中最重要的一个环节，它是为了使得组织或个人绩效得到正确评估，以便进行有效地激励。
在绩效管理计划刚开始实施时，对绩效管理认识不透彻，认为绩效管理就是绩效考核，管理者就会通过绩效考核把绩效考核不合格的员工辞退掉，以此来增加员工的压力，错误得将绩效考核作为约束及控制员工的一种手段。当我们正确的认识绩效管理的时候就会发现，各级管理者和员工的利益不会因为绩效管理和绩效考核受到损失，反而个人能力素质会得到提升，这在日益激烈的职场竞争中是至关重要的。
4、过于重视考核，而忽略了绩效计划制定环节的工作
在制定绩效计划过程当中，什么是最核心的步骤呢答案是确定绩效目标。绩效管理能否成功受到合理制定绩效目标的重要影响。刚开始启动及实施绩效管理的企业经常遇到这样的问题：在绩效管理项目启动及实施过程当中，有很大的一部分管理者过于重视绩效考核工作，而忽略了绩效计划制定环节的重要性。
5、对推行绩效管理效果期望过高
绩效管理实施效果与企业基础管理水平关系紧密，然而企业的基础管理水平并不是在短期内可以快速改善的，这也就是说，企业问题不是仅仅可以靠推行绩效管理来解决的，最终我们需要明确的一点就是不要对绩效管理给与不切实际的幻想及过高的期望。绩效管理会对企业产生深远影响，但这种影响又是缓慢的。企业管理者和员工的经营理念都受到绩效管理的正面影响，比如在促进和激励员工改进工作方法和提高绩效方面，绩效管理发挥着促进作用，但是这些改变都是一点一点积累的。坚信绩效管理只要坚持到底，就会逐渐出现成效。
6、忽略了过程控制
在绩效考核过程中，怎样对业绩优异者进行激励呢很有效的一个方面就是公平公正的进行考核。因为过程考核可以对绩效计划执行各个环节进行有效监督控制，避免那些没有必要的问题的发生，及时防止更大损失的产生。
四、改善绩效管理的几点意见及建议
1、改善提高人力资源绩效管理的有效性
人力资源绩效管理对企业战略的支持和帮助要得到实现，就需要人力资源管理的的有效性得到保证。企业必须在日益激烈的市场竞争环境中，及时的动态分析自己的优劣势，并且对企业的发展战略进行及时相应的调整。因为在现代社会中，影响企业发展因素是不断变化的：竞争对手不断强大、新的赢利模式的冲击波、原材料的成本压力、行业竞争日益激烈等等。所以人力资源绩效管理也要进行相应的调整。
2、自始至终保持绩效管理战略与企业整体战略协调一致
企业人力资源战略是建立的基础是符合企内外各方面的利益、由企业管理层共同确定的并且得到企业全体的工作人员一致认可的企业发展战略目标。人力资源绩效管理项目服务于企业的战略目标的，并且企业战略与企业整体发展战略相一致得到人力资源管理大力支持的。相应的人力资源战略需玉相应的战略匹配，比如企业的事业部战略、公司层战略等。
3、提高人力资源管理者的能力和素质
人力资源管理者应掌握以下几种技能：掌握人力资源管理的技能，确保完成基本管理和实践活动；掌握业务的技能，了解企业的战略和运作，参与到企业战略的基本活动当中，具有强烈的战略业务导向；掌握变革技能，在竞争激烈的环境中知道如何领导企业变革与重组，并且在不断的创新中保持和提高企业核心竞争力；具备解决问题的能力、良好的人际影响能力和创新能力。与一般的人事部主任比较，新型的人力资源管理者的出现是战略人力资源管理需要的。在现代竞争激励的社会中，人力资源管理者需要转换管理观念，接受新鲜的理念，提高管理能力，不断地储备和更新相关管理知识，进而创新工作方法。
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篇9：人力资源绩效管理论文
一、公共部门人力资源绩效管理的相应对策
1.改变传统的管理模式，建立正确的人力资源考核理念
我国公共部门的人力资源绩效考核中依然存在很多漏洞，如企业领导不重视对员工的考核；企业对员工考核的目的不明确；考核方式不人性化；绩效考核指标过于单一，没有切实考虑到员工的感受；没有认识到个人目标的实现与企业发展目标和谐统一。因此我们应该彻底转变传统的管理模式，不断改进和完善我国的公共部门人力资源绩效考核。企业应当树立以人为本的绩效观念，建立合理、高效、公正的公共部门，加强考核的公平合理性，切实为员工提供更加有效的考核方式，并将这一考核理念合理融入到人力资源管理绩效考核的每一个环节中，推进绩效考核的发展。
2.制定量化的、可操作性的合理的考核标准
公共部门应当制定量化的、可操作性的合理的考核标准，更好的实现绩效考核的目的。首先企业需要聘请一些专业人士为企业量身制定出一些适合企业的考核标准，有效提升考核标准的科学合理性和可操作性，同时还应当明确制定考核标准的重要理论依据，基本依据就是公共部门工作人员具体工作中的一些权利和义务，主要依据则是公共部门工作人员考核的基本内容，如德、能、勤、绩等；而直接依据则是每个员工的岗位责任制以及工作目标责任制。只有把公共部门中所有的工作岗位以及工作任务进行细分、量化，并根据具体的工作需求才能制定出更加科学合理、可操作的考核标准体系。
3.采用科学的考核方法
公共部门在实际的员工考核中应当把定性和定量有效结合，并适当增添考核的等级。还应该根据部门的实际情况合理采用多元化的方式对员工进行考核，这样可以有效提升考核工作的效率。运用科学的方法对员工进行考核，每一个员工的实际工作情况才得以更加客观、公正、准确的体现出来。企业还应该特别注重通过量化进行考核，可以通过量化方式进行考核要进行量化考核，同时要强化考核指标的可比性和可度量性，最大程度的降低考核中的主观因素。因此应当把考核的主要内容，德、能、勤、绩等四方面的内容分解成更多的要素，用不同的考核指标进行区别，并给所有的考核指标附上恰当的分值。所有参与考核的工作人员应该依据被考核员工的实际完成工作量，参照所有的考核指标，在考核等级上进行正确、合理的评价，得出更加科学的考核结果。
二、结语
总之，我们应当结合公共部门人力资源管理绩效考核当前所存在的一些问题，积极找寻更加有效的对策，改进和完善我国公共部门的人力资源管理绩效考核，提升公共部门的工作效率，推动绩效考核的发展。
篇10：人力资源绩效管理论文
【摘要】在公共部门的人力资源绩效管理工作当中，绩效管理十分关键，而绩效体系也同样成为组织和员工贡献最为重要的评价指标。其中，部门绩效体系与工作人员满意度以及忠诚度存在直接的影响，因而会对部门自身的竞争力以及凝聚力产生一定的影响。为此，文章将公共部门作为重点研究对象，针对人力资源绩效管理工作展开相关性的研究，以供参考。
【关键词】公共部门;人力资源;绩效管理
人力资源管理会将人的地位突显出来，高于其他组织因素，并且将其作为重要资产，因而，人力资源也被称之为第一位资源。其中，人力资源绩效的高低关于组织整体绩效。所以，需要针对组织内部各成员的愿望以及能力予以全面开发与组织，以保证组织全体生产率的全面提升，进一步增强组织的绩效。
一、现阶段公共部门人力资源绩效管理问题解构
（一）公共部门人力资源绩效管理问题之领导部门
在公共部门中，部门的领导需要对该部门业务管理以及具体情况予以深入地了解并全面掌握，以保证能够及时发现经营中的异常问题，同时要找到出现异常的根本原因，只有这样，才能够对部门的效益以及生产行为予以全面地控制。但是，现阶段，领导部门对于各科室绩效考核并未给予高度重视，依据严重缺乏，因而，一定要有诸多效率指标作为有力支撑[1]。其中，公共部门绩效管理的重点就是要最大化地配置资源，并强化资源运行与管理的效果。然而，部门领导却始终不具备基础性的数据作为支持，且在调整策略方面也不具备相应的依据。
（二）公共部门人力资源绩效管理问题之业务部门
应针对部门费用的构成予以深入地了解，这样才能够积极地开展成本核算工作，对生产成本予以相应的控制。但是，目前业务部门所存在的问题就是没有站在多个角度与较深层次对业务出现异常的原因予以分析，所以，问题得不到及时地处理与解决。另外，业务报表在共享途径方面同样存在问题，甚至仍然沿用手工与纸质的方式。在这种情况下，信息的交互十分不便利，严重影响了工作效率，难以对异常情况予以及时地发现，因此也无法提供相关性的数据。
（三）公共部门人力资源绩效管理问题之信息部门
现阶段，很多复杂性报表在传统系统中的运行时间并不长，而且存在超时的问题，因而会增加系统维护与运行的难度，无法被应用在实践工作当中。由于公共部门的报表需求较大，所以，如果变动相对频繁，很容易增加信息部门工作压力，最终无法正确地应对[2]。另外，当前报表需要编程开发才能够实现，所以，可重用性以及灵活性的特点十分不明显，还会占用一定的人力和物力。
二、不断完善公共部门人力资源绩效管理工作的策略
根据当前现行考核模式，要想实现部门效益的全面提升，就必须要重视人力资源部门的绩效管理工作，同时要贯彻并落实预算管理机制的改革，积极建立并健全现代化的财政机制。与此同时，增强重点工作的投入力度，最终实现预算绩效管理质量的有效提升。
（一）预算绩效目标管理的落实
在开展预算管理工作的过程中，应当重视预算绩效目标管理的重要性，将其作为不可或缺的约束性条件。其中，只要申请了财政资金的预算支出都应当及时制定出绩效目标，与此同时，还应当对其进行绩效监控。而针对已经执行的财政资金，则应当要求资金使用单位根据已经实现的绩效目标进行自主评价。另外，要将预算绩效目标的管理范围拓展到全省各级的预算部门以及单位当中，将全部财政资金覆盖其中，以保证更好地贯彻并落实预算绩效目标管理工作。
（二）绩效管理质量的提升
应积极创建分级分类的绩效评价机制以及动态化的考评指标库，与此同时，还应当设立绩效管理数据信息库以及信息数据的交换平台，这样一来，才能够实现财政绩效评价中介结构与专家库的全面完善，始终接受工作人员的有效监督[3]。另外，确保预算绩效管理工作的实效性得以充分发挥，将绩效信息和预算有机结合，形成相应的机制，并且对绩效信息报告体系予以完善，对绩效信息反馈机制予以严格地规范。基于此，还需要对绩效信息公开机制进行健全，以绩效为基础创建奖惩机制，重视绩效评价结果的有效应用。最后，将绩效评价结果作为重点，适当地调整各个部门并对支出结构进行全面优化，对预算展开合理地安排，最终实现资金使用率的全面提升。
（三）基于数据挖掘的绩效管理模式运用
数据挖掘与业务分析平台的构建能够为公共部门提供所需服务，使其可以有效地改进绩效管理工作，由洞察力逐渐转向执行力。具体来讲，就是根据数据信息的分析对问题进行及时地发现，并且通过采取具有针对性的措施修正业务，对最终的修正效果进行观测，以保证问题得以处理和解决，与此同时，绩效管理模式的应用还能够给予公共部门信息系统一定的帮助，使其能够由信息系统的提供者转变成为决策的辅助者，在公共部门的经营决策当中发挥更加重要的作用。另外，在公共部门当中，各层次管理人员对于数据分析的需求存在一定的差异，部门的领导主要是希望对业务状况以及设备使用率进行实时地监控，同时，也希望商业智能平台可以将数据信息及时地传递，并通过数据来分析并预测部门未来的发展趋势，为其他领导对发展策略的调整给予相应的帮助[4]。部门的领导要及时地获得更加准确的信息报表，并且公共部门要通过对信息系统的应用全面优化流程斌去给实现流程的再造。所以，应当重视数据仓库的基础性作用，构建部门决策支持系统，进一步推动部门的数字化建设。而公共部门数据挖掘以及应用平台则是以绩效管理循环为基础，采用诸多考核方法，有效地考核并评估组织和工作人员的绩效，进而更好地开展绩效目标管理与过程管理工作。实现公共部门战略和绩效管理的完美衔接，合理地运用流程，对管理者予以正确地指导，使其不断完善公共部门的内部运营，使得运营工作更具规范化的特征。这样一来，公共部门的运营策略以及激励政策的制定也将更具综合性。同样，还能够实现行动计划和监管指标的相互联系，积极创建沟通反馈机制，涵盖管理层到工作人员，以保证计划与指标有效实现。最后，还应当深入地分析运营效率以及质量，实现动态化的分析和监控，另外，还需要对公共部门的业务增长点与滞后点展开全面分析，对公共部门的资源配置状况予以深入地掌握，为资源调配的合理性提供有力保障，节省资金的投入，全面调整并优化绩效考核内容。
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[4]胥延良.公共部门人力资源绩效管理浅析[J].人才资源开发，20xx(4):116-117.264
篇11：人力资源绩效管理论文
企业的制度化和规范性做出一定的榜样。组织绩效是指组织在一定经营期间的组织运营效益，科学合理的人力资源管理对组织绩效有重大的促进作用，同理，程度比较差的人力资源管理会阻碍组织缋效的增长。
一、人力资源管理对员工队伍特征的影响
1.选人政策与员工队伍特征。选人政策是科学合理的人力资源管理的第一步，为后面的环节奠定了基调。员工是企业运行的主体，也是达到组织绩效的主体。获取优秀员工的途径主要有两种：第一，从外部招募一些有经验有学历的员工；第二，从企业内部发掘一些这方面的人才，这就需要管理人员有一双识人的慧眼，看到员工身上的潜能。选人政策本身就是人力资本的保障，企业经过选人政策留下的员工也就是企业的员工投入。
2.用人政策与员工队伍特征。首先，用人政策与人力资本有着直接的联系，良好的用人政策能够对员工进行合理的分配及再配置，将合适的人才分配到相对应的岗位上，促进他们潜能的最大化发挥，达到“人尽其才”的终极效果。其次，用人政策也与员工的态度有关系。对于态度积极向上进取的员工企业会委以重任，而对于那些工作积极性不高的员工来说，企业就会慎重考虑。与之相应的是企业的用人政策也会影响到员工的态度，受到企业重视的员工在态度上会有所转变。再次，用人政策与员工流动有关系。受到企业重用的员工会更加倾向于为企业尽心尽力，而不太容易跳槽。良好的用人政策会增加员工的平稳性。最后，用人政策与员工投入有关系，只有企业愿意为员工投入更多时，员工才会愿意为企业投入更多。
二、员工队伍特征对于提高组织绩效的影响
组织缋效是个人员工组织绩效的总和，而个人员工的组织绩效又与个人能力、工作动机、个人兴趣等一些自身的因素密切相关。所以，员工特征直接关系到组织绩效的高低^
1.员工队伍特征与人力资本。人力资本的高低与人力成本直接相关，企业要想获得优秀的员工，就必须扩大招募范围，给予优秀员工良好的待遇，这些都厲于人力成本，较髙的人力成本最终会演变成人力资本。其次，髙的员工满意度会降低人力资本。员工对一个企业十分满意，就会有非常强烈的归属感，就会有更高的工作积极性，会加倍努力的工作，这样就会降低人力资本。再次，较低的员工流动率保证了员工队伍的稳定性，就会大大降低人力成本，相应的也就降低了人力资本最后，员工投入越髙，员工收到的重视相应的也就提升了，员工就会产生归属感，为企业尽心尽力，主动学习更多的相关知识，为企业做出更多的贡献，这样企业不仅存储了大量的人力资本，而且还会进一步促进企业的长远发展。
2.员工队伍特征与组织创新学习力。人力资本的高低对组织学习力有直接的影响，一些人力资本髙的员工更倾向于进一步的学习，相反一些人力资本比较低的主观上就不太欣赏组织学习，这也就解释了为什么现今一些人更加注重的是企业有没有定期的培训，有没有自身提升的空间的现象。其次，员工对企业的认同度、归属感越高，对组织创新学习力的积极性也就越髙，相反同理。再次，员工流动率对组织创新学习力有一定的影响，员工流动率太高会降低员工的组织创新学习力，值得注意的是，当企业的员工流动率太高时，企业需要深思一下问题的原因。最后，组织创新学习力是员工投入的一部分,它们之间是正比例的关系。组织创新学习力越多，员工投人就越髙，而同时产生的组织缋效也会越髙。
总之，经济快速发展的同时，企业面临的竞争也随之增大，企业的生存与发展面临着机遇与挑战。胜利油田虽然在人力资源管理中存在一些问题与不足，但是现阶段企业正在不断调整人力资源管理政策，以适应组织绩效的发展，组织绩效是衡量一个企业最直接、最有效的指标。通过对人力资源管理、员工队伍特征、组织绩效这三者之间的关系的分析，希望对现阶段正在进行人力资源调整的胜利油田有所帮助，为胜利油田的组织绩效的髙质最奠定基础。
篇12：高等院校人才激励机制探讨管理论文
高等院校人才激励机制探讨管理论文
摘要:从激励机制内涵入手,借鉴激励基础理论和需要层次理论,深入结合我国高校管理实际和高等院校教职员工的需要特点,探索高校人事管理中对教职员工的激励策略。以充分发挥他们的最大效能,实现高等教育自身目标。
关键词:高等院校;激励
1 激励机制内涵
激励通常和动机联系在一起。是推动动机的一种精神状态。从心理和行为过程来看,未得到满足的需求目标就是激励过程的起点,激励主要是通过一定的刺激激发人的动机,使人有向所期望目标前进的动力,由此而引起生理和心理上的激奋,导致个人从事满足需求的某种目标行动。达到了目标,需求得到满足,激励过程也就宣告完成。
将激励这一概念用于高校人才的管理,就是要将组织目标与教师的需要结合起来,通过合理、有效的方法手段,调动教师工作积极性。它是针对高校教师的内心状态和心理需求进而激发其工作动机的一条现代管理原则。在激励理论模式下,高校教师的需要、动机和行为是有着内在联系和规律的。具体而言,在客观事物的激励下,高校教师的需要可以转化为动机,动机产生行为,行为指向目标。目标达到了,原来的需要实现了,又会产生新的需求,新的需求又会引发新的动机。这样循环往复,高校教师自身的知识就会不断增长,创新能力就会不断提高,工作积极性也就可以长时间得以维持,这样就会把人力资源由潜能转变为高校的现实资本和财富。
2 激励机制在高校教师管理中的重要作用
激励机制对于高校内部的教职员工和高校准备引进的人才来说具有同样的功效。
(1)通过激励可以把有才能的、学校所需要的人才吸引过来,并长期为学校工作。这样可以增加高校人才资源。近年来国内许多高校师资队伍建设都采取了这种方式。外部吸引机制在提高人才总量时投入的成本低、收益快、风险小。人才资源吸引机制的手段,一是通过对重要岗位、关键岗位提高待遇,以高待遇吸引人才;二是通过为外来人才提供广阔的发展空间和营造良好的工作环境和综合环境来吸引人才,这是当前取得了较好效果的方式。
(2)利用激励理论,最大限度地满足在职教职员工高层次需要,使教职员工最充分地发挥其技术和才能,变消极为积极,从而保持工作的有效性和高效率。作为人力资源的个体教师的发展是受一定条件制约的。有利的条件可以促使教师向着高校要求的方向发展。采取符合教师心理和行为活动规律的各种激励手段,就可以激发其积极性、主动性和创造性,进而提高教育质量和科研水平。
3 高校教师管理过程中的激励策略
高校领导和人力资源管理部门应根据激励理论来处理激励行为,针对教师的不同特点采用不同的激励方式和方法。
3.1 需要激励方式
人的需要有很多种,管理者关心的是与教职员工工作关联最大的需要的类型。根据马斯洛需要层次理论,人的需要分为生理需要,安全需要,社交需要,荣誉需要和自我实现的需要。而从目前我国高校的制度来看,教职员工基础的生理需要和安全需要基本得到满足,而高层次的自尊、自主与自我实现需要有待满足。教职员工的精神资源是一笔具有巨大能量的财富,在肯定物质激励对保持教职工积极性的同时,突出精神因素的激励作用。要把精神激励的显性因素与隐性因素统一起来发挥作用。显性因素是指正式的可感触的精神激励行为,如公开表彰、个别抚慰等。隐性因素指潜移默化地影响教职工积极性的因素,如团结向上的校风,良好的教学科研设备,良好的学术气氛、敬业精神,丰富齐全的图书资料等,尤其是蕴含于工作本身的激励因素,如肩负重要的工作责任;工作成绩能及时得到社会认可,职务职称及时晋升等;专业上有奔头,给予教师进修机会,特别是离职的、可获得更高学历的进修机会。在一定意义上意味着学校对该教师的信任和奖赏。而那些获得这种机会的教师,在自己的个性、才能得到进一步完善和成熟时。大多会更加坚定自己的事业心,增强责任感、信任感、成就感。激发教职工的潜能,使个人能力得到最大发挥,达到人性的自我实现。在这些方面多花气力,时时激励教师敬业、勤业、乐业、精业,引导人们提高精神需求的层次。 3.2 工作激励方式
工作激励是指通过分配适当的'工作来激发教职员工内在的工作热情。可以针对不同群体的教职员工进行不同的职业生涯规划,帮助他们实现自己的短期目标,而得到满足感。对于刚参加工作的青年教职员工,应结合学校的发展和其个人的兴趣志向加以指导,由人力资源管理者、部门领导或老教师共同帮助分析其专业和本人的个性特点,制定适合本人发展的职业发展计划;对于特别优秀的青年教职员工,应制定一套跨跃式的职业生涯目标,使其在教学、科研、管理工作中凸显,成为青年教职员工的楷模;对于已成为学校的中坚力量的中年教职员工,应积极支持中年教师在教学和学术领域里取得的成就,并不断拓宽其学术领域,努力走在本专业发展的前列;而老教师则渴望受到尊重和对他们的成就的客观评价,在充分肯定老教师贡献的同时,更应注意发挥他们的余热。
3.3 强化激励方式
强化是心理学术语。是指通过外力来干预某种刺激与行为的联系。对于高校来说,就是对教职员工所取得的成绩和效果以某种方式给予评价,使他们获得心理上的满足和情绪上的体验,以增强成就感。强化按其作用分为两种,一种是正强化,如赢得知识、地位成就、赞许、物质奖励和肯定性评价等;另一种是负强化,如否定性评价、批评、自尊心受到损伤、甚至受到处分等。而正强化与负强化反过来会对教职员工行为的动机产生反作用,从而影响到教职员工以后的行为。正强化能激励教职员工的行为,使人得到积极的情绪体验,使被激励的行为频繁地重复出现;而负强化使人产生消极的情绪体验,使受到惩罚的行为回避、变更、退缩。高校管理者如果能够掌握绩效强化的艺术,对于调动教职员工的积极性有着重要意义。进行绩效强化,应该跟据教职员工在教育过程中的地位,以正强化为主,负强化为辅。高校管理者单纯运用行政规定、惩罚等管理方法是行不通的。高校教职员工的社会赞许动机较强,
在所做的工作得到领导、同事及学生的称赞,就会感到满足。他们为了取得这些赞许,会努力做好工作,减少错误。所以学校管理者对教职员工的工作成绩要多加肯定、赞许,及时给予晋升职称。评选先进工作者、优秀教师,颁发荣誉证书奖品等,以此强化良好行为,减少不良行为。在此基础上,根据高校教职员工的自尊心强、悟性高的特点,恰当运用负强化,即采用暗示的方式,用委婉的言语通过鼓励来达到批评的效果。切忌采取一针见血的批评、处罚的方式,以避免伤害教职员工的自尊心、防止产生心灰意冷的消极情绪体验。
3.4 情感激励方式
所谓情感激励,就是对教职员工的合理需求赋予真诚的关心和同情,使其感受到集体的温暖和同事之间的友谊。以满足社交需要。特别是高校教师,教师的劳动特点决定其交往的动机更强烈。其突出特点是劳动的形式是个体的;而劳动的成果是集体的。这一劳动特点就要求教师必须相互团结、相互尊重、相互支持、相互协作。交往动机的满足可以增加教师的归属感。在归属感的作用下。教师才会为维护学校的整体利益与荣誉自觉自愿地工作。这就要求学校管理应为教师集体营造一种尊重人、信任人、关心人、理解人的文化氛围。
篇13：人才差异化管理分析论文
人才差异化管理分析论文
随着社会经济不断的进步与发展，社会主义市场经济体制下的各企业之间的竞争日益激烈，企业管理，尤其是企业对人才差异化的管理对企业的发展具有十分重要的作用。目前仍有诸多企业单位没有格外重视对人才差异化的管理，并没有认识到人才差异化管理的重要性。因此本篇文章以医院企业为例，通过分析研究医院对人才差异化的管理，阐述了对不同人才采取差异化管理的必要性和重要性，不仅能够提高对人才的专业化管理，同时也能够促进医院管理的有效发展。
一、医院对人才差异化的管理
1.对于创新型人才的管理。医院对于创新型人才的管理，是在医院经营发展的基础之上，充分认识到创新型人才的优点，并经常与其进行有效的沟通，通过了解创新型人才对外界事物的需求和内心世界，为其创造能够发挥其优点和特长的良好条件，从而提高创新型人才对医院的忠诚度以及对患者的耐心意识，增强创新型人才的稳定性。医院管理者在对人才管理的过程中要有一定的预见性，在创新型人才有跳槽意向之前与其进行有效的沟通，提高其相应的工资待遇或是良好的工作环境，从而有效促进医院管理的发展。2.对于开拓型人才的管理。医院在对开拓型人才管理层面上，由于开拓型人才有其自己独特的想法，十分重视自我价值的实现，因此医院的管理者要适时的为开拓型人才创造机会，可以让其拥有适当的管理权力，并根据开拓型人才的专长以及能力等为其确定最佳的工作岗位，让开拓型人才感觉到找到了属于自己的理想舞台。同时，医院管理者要帮助开拓型人才拟定一个能够体现医院和个人共同发展的自身发展规划，使开拓型人才能够看到自己的发展前景，增强其努力进取的动力和与他人合作的团队意识。3.对于平庸型人才的管理。在社会发展过程中存在大量的平庸型人才，而对于平庸型人才，诸多企业选择给予辞退，医院在对平庸型人才的管理过程中，并没有将其辞退。医院管理者在管理的过程中对平庸型人才实施了感情投资，每个人都是有思想感情和自身追求的，在平庸型人才取得较好的成绩并受到患者的表扬时，医院管理者也要适时的给予其肯定，而在平庸型人才遇到困难时，医院管理者也要及时的给予帮助和鼓励。
二、差异化管理在医院人力资源管理中的.应用
1.设立人才差异化的职业发展通道。在医院管理过程中时常会看到某个人由于在某方面业绩突出，将其提拔到管理的岗位上却业绩平平，无法发挥管理岗位要求的作用，因此要在医院人力资源管理中设立人才差异化的职业发展通道。在医院人才差异化管理中，要鼓励医院职工立足本职岗位，用心自身的岗位工作，同时也要鼓励医生或护士个人潜心钻研某种技术，成为某一领域的专业行家。设立各类人才的差异化发展通道，发挥人才差异化管理在人力资源管理中的重要作用。2.构建差异化的医院教育培训体系。随着时代的不断进步，现代的企业管理已经逐渐进入已员工为中心的差异化培训时代，医院管理也日趋进入培训时代。在医院对人才差异化的管理中，通过差异化培训模式，对从事不同工作岗位的医护人员的能力进行评估和考量，掌握各个医护人员的培训需求，并对其进行归纳和总结，形成有计划和针对性的培训模块，从而提高不同类型人才的技能，促进不同类型人才专业领域的发展。综上所述，对于人才差异化管理的研究，主要是为了通过对人才差异化的了解和掌握，识别人才，为企业的发展创造坚实的基础。本文主要分析的是关于医院方面对人才差异化的管理。通过阐述对于创新型人才的管理、对于开拓型人才的管理以及对于平庸型人才的管理等方面概括医院对人才的差异化管理，并且从设立人才差异化的职业发展通道以及构建差异化的医院教育培训体系，对差异化管理在医院人力资源管理中的应用进行深入探讨，对于医院在人才管理方面的创新，具有实际参考价值。
篇14：对标管理人力资源论文
对标管理人力资源论文
一、人力资源对标管理的基本思路
对标管理并非照搬别人的管理方法，即使对标企业与自身有惊人的相似之处。当今市场发展迅速，可能在几个月之内就会发生重大变革，而对标企业所处的时期明显早于企业当前时期，且不同企业的内部管理制度以及企业文化均有不同，因此照搬别人的管理方法并非上策。在进行人力资源对标管理中，确定对标企业后对标杆企业进行深层次分析，找出其中的规律，再结合自身企业目前的状况，总结出适合的管理办法。
二、对标管理在人力资源管理中的实施策略
1.成立对标小组，确定的对标研究主题
企业手下需要根据未来发展规划进行设定发展目标，并根据当今市场状况设定企业的年度计划以及季度计划，并以此为依据进行人力资源管理，所有的人力资源管理都是为满足企业长期稳定发展。企业需要建立专门的对标小组，通过系统化的分析和管理方式进行对标管理工作的展开。对标小组的`组成人员主要包括HR、会计统计人员、市场调查员、高层主管、数据分析人员、电子商务信息人员，通过不同部门间的分工协作保证对标管理的妥善落实，小组成立后需定制对标管理日程计划，并分配各组成结构的任务，并由高层主管主持召开例会，定期汇报工作进度，确保对标工作按计划实施。
2.分析自身的状况及需求
企业发展过程中必须能够看清当前状况，并找出自身存在的问题。通过企业发展的一般规律来看，度过建立之初的困境后将迎来一段甜蜜的发展期，此时很多问题将被掩盖。管理人员切忌满足于现状，应该通过科学的方法找出发展中存在的瓶颈，就人力资源管理而言，企业在未完全稳定前相关管理策略都会存在一定的漏洞，尤其是对摸索中前进的企业而言，人力资源理机制明显不够完善。无论企业处于任何时期，都免不了对人力资源的需求，因此企业人力资源管理不仅要揽进优秀的人才，还要降低企业的离职率，留住已有人力资源。企业人力资源管理部门需要对目前企业的人员结构进行分析，并结合企业目前的事业结构，找出企业目前人力资源构成的合理度，发现需要提升的部分，针对性进行改善。
3.对标数据的外部分析
通过分析自身人力资源管理现状有助于确定对标企业。确定对标企业后需要对对标企业的各项数据及管理策略进行分析，即对标数据的外部分析。外部分析首先从对标企业开始，将对标企业相应时期的人力资源管理状况进行分析，找出该企业当时的状况及人力需求，并对其改善策略进行深入探讨，总结其获得成功的根本原因。除对标企业的数据分析外还要进行市场环境的深入分析，分析大范围人力资源管理的总体现状，并将相关数据进行分类整合，便于后期使用。
4.对标数据的内部分析
对标数据的内部分析主要是为对标企业策略方法在自身企业的应用奠定基础。将自身目前的状况及需求与外部分析结论进行对比，确定企业自身在人力资源管理中存在的内部优势及劣势以及外部的机遇和挑战，并结合目前的市场状况对企业自身进行准确定位。企业内部分析主要包括企业人员规模、企业员工的职称结构、人才培养方式、绩效考核方式等，同时总结企业内部展开的各项人力资源活动，例如相关教育培训活动等。只有在充分了解自身人力资源管理的基础上才能实现对标企业人力资源管理策略的借鉴，从根本上改善人力资源管理方式。
5.总结属于自己的人力资源管理方式
通过内部分析以及外部分析总结出人力资源在相应市场环境下的规律，有助于企业对未来人力资源管理工作的重点进行预判，减少对标管理的风险，并根据目前的市场环境制定类似于对标企业的人力资源管理方式，在管理中一定要有自身企业的特色，避免出现生搬硬套。新的人力资源管理方式首先需要满足企业目前的发展状况，并具有一定的柔性，可以应对未来不确定因素的影响。
6.采取风险规避措施
基于市场环境的多变性以及不同企业间存在的差异，因此在制定相应的对标人力资源管理方式后需要进行一些基础的风险规避措施，避免不可评估因素对企业造成的伤害。首先企业需要在对标管理的基础上建立长期通用的人力资源管理措施。首先是必要的人才储备，以人为本的管理方式永远不会被时代所淘汰，只有员工的利益得到维护才能让员工对企业产生信心。其次是对企业人才需求的科学评估，通过对市场信息的分析以及企业产业链随着科学技术可能发生的改变进行合理预测，在提高内部员工整体职业素质的基础上不断补充新鲜血液。最后是创新人才机制的制定，企业不能固步自封，别人成功的经验并非万能，在需要改变时就要及时改变。
三、结束语
随着经济全球化的不断推进，企业对人力资源管理方式需要跟上时代的步伐。为避免企业在发展过程中出现低级错误，可以借鉴企业成功企业的管理模式，进行对标管理，并在管理中加入自身特色，确保企业长期稳定的发展。
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