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企业人才战略：高薪、激励、沟通

时间：2022-07-24 05:52:41 其他范文收藏本文下载本文

企业人才战略：高薪、激励、沟通（共10篇）由网友“基本初等fi”投稿提供，以下是小编整理过的企业人才战略：高薪、激励、沟通，欢迎阅读分享，希望对您有所帮助。

企业人才战略：高薪、激励、沟通

篇1：企业人才战略：高薪、激励、沟通

每个企业都会说，积极沟通事半功倍，消极沟通事倍功半。消极沟通将导致问题的产生，而不是有助于解决问题;消极沟通可能导致员工情诸低落、失去动力、失去信心，并且有可能在企业蔓延，形成消极的企业氛围。在实际工作中，为了留住人才，首先，要有完善的激励机制。这是留住人才的第一件法宝。

成就激励

(1)组织激励.在公司的组织制度上为员工参与管理提供方便，进一步激励员工工作的主动性。为每个岗位制定详细的岗位职责和权利，让员工参与制定工作目标的决策，让员工对自己的工作过程享有较大的决策权。

(2)榜样激励.促进群体的每位成员的学习积极性，把优秀员工树立为榜样，让员工向他们学习。虽然这个办法有些陈旧，但实用性很强。近朱者赤，近墨者黑。一个坏员工可以让大家学坏，一位优秀的榜样也可以改善群体的工作风气。

(3)荣誉激励.为工作成绩突出的员工颁发荣誉称号，强调公司对其工作的认可，让员工知道自己是出类拔萃的，更能激发他们工作的热情。

(4)绩效激励.让员工知道自己的绩效考评结果，有利于员工清醒的认识自己。如果员工清楚公司对他工作的评价，就会对他产生激励作用。

(5)目标激励.为工作能力较强的员工设定一个较高的目标，并向他们提出工作挑战DD这种做法可以激发员工的斗志，激励他们更出色地完成工作。同时，这种工作目标挑战如果能适当结合物质激励，效果会更好。

(6)理想激励.管理者应当了解员工的理想，并努力将公司的目标与员工的理想结合起来，实现公司和员工的共同发展。每位员工都有自己的理想，如果他发现自己的工作是在为自己的理想而奋斗，就会焕发出无限的热情。

能力激励

每个人都有发展自己能力的需求，而培训激励和工作内容激励可以满足员工这方面的需求。培训激励对青年人尤为有效。通过培训，可以提高员工实现目标的能力，为承担更大的责任、更富挑战性的工作及提升到更重要的岗位创造条件。用工作本身来激励员工是最有意义的一种激励方式。如果能让员工干其最喜欢的工作，就会产生这种激励。管理者应该了解员工的兴趣所在，发挥各自的特长，从而提高效率。另外，管理者还可以让员工自主选择自己的工作，通过这种方式安排的工作，工作效率也会大大提高。

环境激励

一个公司良好的规章制度可以对员工产生激励。这些政策可以保证公平性，而“公平”则是员工的一种重要需要。如果员工认为他在平等、公平的公司中工作，就会减少由于不公而产生的怨气，提高工作效率。公司的客观环境，如办公室环境、办公设备、环境卫生等，也都可以影响员工的工作情绪。在高档次的环境里工作，员工的工作行为和工作态度都会不由自主地向“高档次”发展。

物质激励

物质激励的内容包括工资奖金和种种公共福利，它是一种最基本的激励手段，因为获得更多的物质利益是普通员工的共同愿望，它决定着员工基本需要的满足情况。同时，员工收入及居住条件的改善，也影响着其社会地位、社会交往，甚至学习、文化娱乐等精神需要的满足情况。

为了留住人才，关键要留得住员工的心，积极沟通，包含语言沟通和非语言沟通最重要。这是留住人才的第二件法宝。

在现代企业，如何留住员工已经成为一个新课题。怎样才能留住优秀员工即人才?先要掌握好给员工的“薪水”的“度”。员工的薪水要达到同行业的平均水平，这是一个基础。可以让员工不是因为这个原因而太快离开公司。但这仅仅是一个基础。

在大会上，向员工报告公司的上一个年度、上一个季度或上一月度的表现情况，包括公司的营收、成本、利润，甚至应收账款是多少都可以一一解释。有一些优秀的员工很想了解公司到底在做什么，公司现在的表现是如何，我有没有可能帮助公司进步。因此他们会仔细领会报告的含义。甚至还可以采取一个团结员工家人的办法，给员工家人写信，寄到他们家里去，希望他们的家人增进对公司的了解。根据中国的文化，特别注意员工家里发生的大事，及时出面给予关心，这是一个非常有效的沟通方式。

以上仅为一个沟通案例。其实沟通的技巧很多。要注意沟通的出发点，出发点包含在表述方式、语气和神态等沟通形式之中。沟通中要尽量少做假设，把假设当作事实来沟通，会让人产生逆反心理，不接受沟通的内容。在与别人沟通前，先进行自我沟通，可以增强沟通的有效性。所谓自我沟通，指对自己进行定向，包括弄清楚沟通的目的，用什么样的心态、采取什么方式去沟通等。沟通一种价值，比沟通一种内容更容易让对方接收，沟通价值与沟通内容，不是沟通目的不同，而是沟通出发点的差别。

其实，非语言沟通在一些特定场合是沟通的最佳手段。比如领导为鼓励和赞扬业绩突出的员工，由衷地竖起大拇指;在公共场所拍拍员工的肩膀，发出一个赞许的眼神等，这些动作的效果，相对言语鼓励，有过之而无不及。

篇2：留住人才三法宝：高薪，激励，沟通

要留住人才当然只靠高薪不行！因为，据马斯诺的人的需求层次分析，员工的需求是多种多样的，所以，要通过多种多样的激励途径和良好的有效的沟通才能留住人才，物质激励――高薪，只是其中的一种途径，而更高层次上的需求如尊重需求、自我实现需求等，在留住人才中尤为重要。

在实际工作中，为了留住人才，首先，要有完善的激励机制。这是留住人才的第一件法宝。

一般情况下，我们可以根据激励的性质不同，把激励大致分为四类，成就激励、能力激励、环境激励和物质激励。

成就激励

随着社会的发展，人们生活水平的提高，越来越多的人在选择工作时已经不仅仅是为了生存。特别是对知识型员工而言，工作更多的是为了获得一种成就感。所以成就激励是员工激励中一类非常重要的内容。根据具体情况的不同，可以把成就激励分为组织激励、榜样激励、荣誉激励、绩效激励、目标激励和理想激励六个方面。

（1）组织激励 . 在公司的组织制度上为员工参与管理提供方便，进一步激励员工工作的主动性。为每个岗位制定详细的岗位职责和权利，让员工参与制定工作目标的决策，让员工对自己的工作过程享有较大的决策权。

（2）榜样激励 . 促进群体的每位成员的学习积极性，把优秀员工树立为榜样，让员工向他们学习。虽然这个办法有些陈旧，但实用性很强。近朱者赤，近墨者黑。一个坏员工可以让大家学坏，一位优秀的榜样也可以改善群体的工作风气。

（3）荣誉激励 . 为工作成绩突出的员工颁发荣誉称号，强调公司对其工作的认可，让员工知道自己是出类拔萃的，更能激发他们工作的热情。

（4）绩效激励 . 让员工知道自己的绩效考评结果，有利于员工清醒的认识自己。如果员工清楚公司对他工作的评价，就会对他产生激励作用。

（5）目标激励 .为工作能力较强的员工设定一个较高的目标，并向他们提出工作挑战DD这种做法可以激发员工的斗志，激励他们更出色地完成工作。同时，这种工作目标挑战如果能适当结合物质激励，效果会更好。

（6）理想激励 . 管理者应当了解员工的理想，并努力将公司的目标与员工的理想结合起来，实现公司和员工的共同发展。每位员工都有自己的理想，如果他发现自己的工作是在为自己的理想而奋斗，就会焕发出无限的热情。

能力激励

环境激励

一个公司良好的规章制度可以对员工产生激励。这些政策可以保证公平性，而“ 公平”则是员工的一种重要需要，

如果员工认为他在平等、公平的公司中工作，就会减少由于不公而产生的怨气，提高工作效率。公司的客观环境，如办公室环境、办公设备、环境卫生等，也都可以影响员工的工作情绪。在高档次的环境里工作，员工的工作行为和工作态度都会不由自主地向“高档次”发展。

物质激励

为了留住人才，关键要留得住员工的心，积极沟通，包含语言沟通和非语言沟通最重要。这是留住人才的第二件法宝。

沟通是重要的领导技巧，沟通贯穿于职业生涯过程的始终，沟通存在于人们生活的每个角落。

沟通是人与人之间相互了解的唯一方式，可以说，人生的第一声啼哭就是一种沟通，并从此沟通不断。研究表明，人在觉醒状态下，有70％的时间在进行各种各样的沟通，沟通的重要性由此可见一斑。

沟通的类型有单向的沟通和双向沟通，积极沟通有三个指标：准确性、实时性和效率。品绩管理模式不拘泥于探讨沟通的定义和概念，重在探索沟通中的一些关键技巧，指导职场实践运用。

在现代企业，如何留住员工已经成为一个新课题。怎样才能留住优秀员工即人才？先要掌握好给员工的“薪水”的“度”。员工的薪水要达到同行业的平均水平，这是一个基础。可以让员工不是因为这个原因而太快离开公司。但这仅仅是一个基础。

重要的是沟通。要从员工的角度出发，来考虑他们工作的意义。面临着大量的员工流失的问题。用40%的时间来做沟通。沟通的形式各不相同，包括例行的会议，每月的员工大会，以及一起吃午餐――可以听到每一个基层人员的声音等等。

其实，非语言沟通在一些特定场合是沟通的最佳手段。比如领导为鼓励和赞扬业绩突出的员工，由衷地竖起大拇指；在公共场所拍拍员工的肩膀，发出一个赞许的眼神等，这些动作的效果，相对言语鼓励，有过之而无不及。

积极沟通事半功倍，消极沟通事倍功半。消极沟通将导致问题的产生，而不是有助于解决问题；消极沟通可能导致员工情诸低落、失去动力、失去信心，并且有可能在企业蔓延，形成消极的企业氛围。

此外，帮助人才理清人生目标，建立工作愿景，让人才有目标、有愿景地工作，快乐地享受工作过程，并感受工作的崇高而神圣！这是留住人才的第三件法宝。只有这样人才或者说员工才不会跳糟了。（? 世界经理人）

篇3：企业人才战略的精髓

人才，是富国强民的基础，更是企业发展的决定性因素，进入全球化时期，人才争夺战从未停息过。企业必须经常思考企业吸引、激励和留住员工的方式。然而，令人吃惊的现实是：在面对如何发现、激励和留住员工的挑战时，大多数企业总是回天乏术。

由于信息化加速了人才流动，发现人才可能是企业唯一最重要的管理要务。人才争夺战的日益激化和全球化在未来几年将对企业产生重大影响，甚至没有其他哪个全球趋势会有如此重要。人们普遍认为，为解决这一问题而进行的代价高昂的努力大都以失败告终，这使得许多企业老总更觉灰心丧气。过去几年间，企业为建立人力资源系统和流程进行了大量投入，人才问题已无可争辩地提高了其在董事会议事日程上的位置。尽管这些措施值得称道，且势在必行，但企业还做得远远不够，甚至只是做了些表面文章，以致白白浪费了资源。

然而，很多企业未能对这些问题给予足够的重视，企业高管所面对的障碍，包括短期心态、业务单元间缺乏协作和人才共享、低效的部门管理、对人力资源专业人员的作用认识不清，仍将人才管理视为短期的战术问题，而不是将其视为长期业务战略中一个不可或缺的部分，需要企业高层加以关注，并且投入充沛的资源。

为了成功地管理人才，企业必须认识到：人才战略不能仅仅只关注绩优者；不同性别、年龄和国籍的员工是出于不同的原因为某家企业工作（并继续留任）；人力资源职能需要具备更多能力并获得更多鼓励，以制定出有效的解决方案。只有这样的认识，人才管理才能在业务战略的核心确立起自己的地位。

应该说，人口状况的变化、全球化和知识型雇员的增加，正迫使企业更加重视人才。然而，挑战并不只是来自于外部；企业内部的问题也使得情况恶化，

一个特别的人口状况挑战来自80后，他们观点的形成尤其受到英特网、信息过剩和过分热心的父母的影响。与年长的员工相比，这些员工要求更多的灵活性、更有意义的工作、更大的职业自由度、更高的薪酬和更好的工作生活平衡。该人群将其职业生涯视作由一系列二到三年的小篇章组成，随时准备跳槽，因此，一旦他们的期望得不到满足，企业就会面临人员流失率高的风险。80后让人感觉管理他们要比管理他们的前辈困难得多。许多企业一直在热切地注视着这一人才来源，但要驾驭这一新的人口趋势并不简单。

另一个挑战是，企业在实施扩张进入新的国际市场时所面临的全球化的挑战。为了在异国获得成功，企业必须要有高管愿意且能够到海外工作。它们还需要拥有国际观的当地人才，这些人清楚当地做生意的方式，也了解当地的客户，特别是正在壮大的中产阶级的需求。

最后一个挑战是来自于知识型就业人员，这是多数企业中增长最为迅速的人才群体，他们有着自己的需求和特性。知识型员工有所不同，因为他们能比其他员工创造出更高的利润，并且，他们的工作只需极少的监督。不过，同一行业中的知识密集型企业的业绩相差甚远，这表明有些企业在努力从这一新扩大的劳动力群体中获取价值。另外，支持其工作的技术已创造出更快和更好的信息共享方式，这进一步推动了对此类员工的需求，并扩大了他们的潜在影响。

企业目前遇到的人才问题在很大程度上应归咎于企业本身。的确，对于短期业绩的偏重在很大程度上应由股东和投资分析师们负责，但管理人员往往是以被动反应的方式对待人才，短期化思维分散了管理者对于人才物色和职涯发展等长期问题的注意力。由于对人才这种无形资产的投资被视为费用而不是资本，管理人员可能会通过削减用于人员开发上的可支配支出来提高短期收益。这一趋势可能陷入恶性循环：人才短缺阻碍企业发展，带来更大业绩压力，而更大的业绩压力又进一步促使企业将注意力放到短期业绩上。

篇4：企业国际化如何实施人才战略？

中国企业国际化发展经历了三个阶段：以前是孕育期，―是发展期，20以后是全面推进期，在第一阶段，中字头、国字头的企业开始尝试着走出去，以海外贸易和运作作为基本的对外交流窗口，代表企业如五矿、中粮、中国银行（行情）等；在第二阶段，20“走出去”被中央正式确定为新时期的一项开放战略，被认为是中国企业全球化元年，是年众多著名行业领先企业通过收购兼并等方式寻求海外拓展，标志性事件有中海油竞标优尼科，中石油收购哈萨克斯坦石油公司，还有联想、TCL、华为等民营企业“走出去”；在第三阶段，年党的十七大提出要“鼓励发展具有国际竞争力的大企业集团”，中国企业全球化从行业广度到深度均得到提升和拓展，标志性事件包括鞍钢收购澳大利亚金达必公司、中国移动收购巴科泰尔以及最近中铝收购秘鲁铜业等等。

“走出去”的核心目的是赢利、扩大国际影响，但表现形势各有不同，有的以资源为导向，有的以市场为导向，还有的以人才或者技术为导向。从基本策略上来看，我们根据对本地市场的反应和全球的效率由低到高分为四个方面，即国际战略、多国战略、全球战略和跨国战略。把上述四个战略选择放到路径选择中，从时间来看中国企业“走出去”也可以分为四个阶段，即初级阶段、成长阶段、国际化阶段和全球化阶段。

从目前来看，联想和华为的国际化都经历了第一、第二阶段，处在第三、第四阶段里。由于国际化经验不足，中国企业在“走出去”的过程中面临着从战略决策到财务管理、人力资源管理、跨地域文化融合和政治风险等诸多挑战。最大的挑战实际上是人。根据美世调查得到的企业回馈显示，文化整合和人力资本整合是企业跨地域经营与发展过程中遭遇的最突出的问题。另外据麦肯锡的研究报告，有超过四分之三的国际化企业在全球扩张过程中面临人才短缺的障碍。

那么，中国企业在“走出去”的不同阶段如何确立人力资源管理的战略重点？我们听到不同企业的呼声。综合来讲，首先是要有恰当的人可以派出去，在派出去后如何用得好，薪酬待遇怎么定，派出的管理者怎样适应当地的文化，派出期结束后怎么能够回来等等。根据前面四个阶段的划分，中国企业海外机构设置的组织形态分别为国际业务部门、海外办事机构、海外分公司和全球化整合及规划四种。从目前来看，中国企业能够达到第四个阶段的非常少。我们可以把第一个阶段理解成建立人力资源管理平台，第二个阶段是人力资源的发展问题，第三个阶段是建立人力资本管理平台。人力资本具有增值的特点，在使用过程中会为下一阶段的成长提供更多的价值。这三个阶段并不是孤立存在的，而是根据各企业具体特点而相辅相成。

企业要真正走向全球化的发展，整合阶段往往是在第三阶段。我们研究发现，企业在这个阶段要实现全球业务布局和发展，有四个关键点：

首先是人才的吸引和保留问题。在全球化过程中，企业对海外人才的流动管理，各个地区会表现不一。对于亚洲企业尤其是中国企业来说，“走出去”时要考虑的第一个问题是如何选择值得信任、可靠的人派出去。

其次是文化整合问题，比如说要推动文化变革。东西方文化，甚至亚洲各个区域的文化都有差异，各个区域的文化差异怎么有效整合或者融合。

第三是领导力问题。领导力实际上不单指领导人，更多是指产生领导人或者是形成领导力的机制，我们将其称为组织能力――一方面要有人信得过，同时这个机制能够保证信得过有能力的人不断产出，

第四是吸引和保留关键人才的问题。这个人才不光是指领导人才，还包括企业在各个业务环节和业务单元里的专业人才。企业全球化过程中技术和战略的转型以及实现，很多时候都是以拥有的专业人才为基础。

我们做了很多不同的项目，接触了不同发展阶段的企业，但并非所有企业都能建立起这样好的体系来。如同人的成长一样，组织的成长是有规律的，它在不同的发展周期的发展重点和可能面临的问题都不一样。所以，在确立人力资源管理的重点时，我们要考虑几个问题：在发展初期，重点是国际化人才的规划和培养；在成长阶段要更多考虑怎么实现有效的派出管理、如何有效招聘、如何让管理多元化；第三阶段要考虑对外派员工的管理、文化整合的管理；最后阶段要考虑全球化专业人员的管理，包括全球文化的导向，比如西方的跨国公司到中国来，他们的文化适应性往往要比“走出去”的中国企业更强一些，除了有长期的历史发展积累外，他们对文化本身的包容性和可塑性做了大量深入的研究和准备。

在人才流动的管理方面，企业在“走出去”之前要预先考虑，当地的劳动力市场是什么样，企业的人员状况如何。我们把人才分为三大类，一类是海外派遣员工，一类是当地招聘员工，另一类是第三国员工。这三类员工在使用时各有优劣势，企业在不同发展阶段对人才流动的管理也有不同的重点。为实现海外机构各个发展阶段的人才流动战略重点，企业需要站在全球资源配置角度考虑外部劳动力市场环境，包括劳动力可获得性、劳动力成本和劳动力质量。企业有时候需要考虑成本，更多时候要考虑花费更大的代价来获得高素质、能够独当一面的人才。而作为完整的外派国际化专业经营人才管理体系，要达到以下三大目标。

在文化整合方面，作为企业领导者首先应该考虑到的层面，是过去在中国传统社会文化下成长起来的管理者能不能适应其他国家、地区或种族的文化，这是非常关键的问题。在美世企业文化模型中有几个重要维度，第一个维度是个人导向和集体导向的区分，尽管很多东方国家，比如中国、日本、新加坡都是非常典型的集体导向文化，但不一定只有东方文化是集体导向，也有一些西方国家比如北欧地区有可能是偏集体导向的，而美国、英国、加拿大、新西兰等是典型偏个人导向的国家。这意味着个人在企业里对组织的认同感强弱有可能影响到他的选择；第二个维度是环境，企业是关注流程还是结果；第三个维度叫视角，企业是因循守旧从经验出发呢，还是以开拓创新为文化导向；接下来涉及到第四个维度权力，简单地说就是分权和集权；最后是如何考虑风险，是规避风险还是鼓励冒险。通过这个工具，企业可以迅速描述出“走出去”过程中企业总部所在地倡导的文化，以及在未来的派出国的文化特点。第二个层面是规章制度层面。需要注意的是企业文化本身不光体现在理念和制度上，更重要的是体现在员工的行动上。

在领导力方面，根据美世底到2007年中所做的一项调查，全球化背景下所需要的领导人要具有“全面的领导力”，即包括头脑、心胸和胆略三个方面。企业“走出去”过程中每个阶段存在着不同的领导力发展问题，但凡组织角色发生转折都意味着企业对于领导人的能力要求、工作价值观和时间分配上都有不同，企业要清楚派出去的关键人才的特点。

人力资源的管控模式基本可分为四种类型，分别体现总部不同的管控程度，从松散管理型到政策指导型，到操作指导型，最后是管的最细也是最全的全面管理型，总部分别扮演着建议与指导、战略伙伴、管理专家和监督与服务四种角色。企业在选择人力资源管理类型时，需要对不同因素的重要性与管理度进行分析，并加以平衡。为了有效承接与支撑企业全球业务战略，全球化的人力资源战略中还要设计与搭建各级人力资源管理机构。

篇5：企业人才与激励论文

企业人才与激励论文

摘要：结合学习工作实际谈谈人才与激励方面的问题：一是人才和员工的参与是企业成功的重要砝码；二是激励是企业发展的有效推动力量。知识是企业竞争优势的来源，企业现有的知识存量决定了企业发现市场机会和配置资源的能力，拥有自己核心能力的企业不易被竞争对手仿效，从而形成独特、持久的竞争优势，因而每一个成功的企业都是求贤若渴的。

关键词：人才激励管理

“人才是经济发展的财富之源，是真正意义上的第一资本。”当今世界，各国综合国力的竞争，说到底是人才的竞争。尊重劳动、尊重知识、尊重人才、尊重创造的核心是尊重劳动，本质是尊重人才。惟有加强人才资源能力建设和开发，让最重要的发展因素最大限度地活跃起来，我们的事业才能始终充满生机和活力，我国的竞争力才能不断增强。

一、人才和员工的参与是企业成功的重要砝码

无论是在工厂、企业，哪一个单位都离不开人。从社会发展来看，朴素的社会学认为人是万物的主宰，管理应该从人入手。人是企业的灵魂，面对市场经济，大部分国有企业根据自身的条件采取不同的做法，推向社会。在现代企业的建设和管理中，人才的管理始终是一个关键的环节。

现针对我公司发展情况谈谈几点看法，现阶段是我公司发展壮大的关键阶段，人才的需求和流动较大。首先，我们要全力支持公司发展，积极向公司推选各类工程技术和管理人才，同时在人员抽调后，要及时选拔优秀的一线技术和敢于管理的骨干充实到基层管理工作中，加快各类技术和管理人员队伍梯队建设，储备人才，以满足企业正常生产和全公司项目建设的人才所需。其次，要建立长效的激励约束机制，积极创造条件，探索新的培训方法，努力提高技术工人的素质，提高职工实际操作和处理复杂问题的能力，争取在自主创新上有所突破。第三，要继续加大技改力度，持续改进，不断加大对科技工作的投入，围绕产量、质量的提高和降低成本为目标，积极引进新技术、新工艺，做好对影响装置生产能力发挥的局部设备的更新和改造工作，消除瓶颈，确保在安全的前提下装置最大量生产。

我国正在从计划经济向市场经济转变。传统的由国家统一调配的人和管理体制正在向适应社会主义市场经济的新型管理体制转变。人才可以自由流动，企业和个人有了双向选择的机会。企业从被动地接受国家配置人才转变为真正自由的用人单位，个人从被动地服从国家分配转变为可根据自由意愿自由择业的劳动者。在相对于从前宽松得多的人才流动制度下，企业如何合理配置与使用人才，归根结底，企业的竞争即是人才的竞争。

我们完全有理由相信全体职工都想把工作干好，有所创造，只要给他们提供了适当的环境，他们就能做到这一点。也就是说每个人都是一个潜在的人才，只要有合适的环境，他们都将成为现实的人才。无独有偶，日本的.松下幸之助有一句名言：“松下生产人，同时生产电器。”如果我们相信每个人都可能做出卓有成效的工作，那么，在我们面前也就不存在“人才短缺”的状态，我们也许仍感到资源的匮乏，但我们匮乏的只是“人”而不是“人才”，同时我们匮乏的是一种使每个潜在人才成其为现实人才的制度。因此我们必须因地制宜，发挥其主观能动性让企业“人”升华为“人才”。

二、激励――企业发展的有效推动力量

激励就是为每个职工提供一种追求与达到目标的手段，这些目标将会满足他个人的需要。

早期管理者认为，一般人有一种不喜欢工作的本性，只要有可能，他就会逃避工作。基于这一观点，企业所采取的是严格的管理制度，如所期望的，员工们付出了“适当的努力”，企业毕竟还是有所收获，但同时也没有太好的办法来对付磨洋工的现象。本世纪初，一种新的理论风行起来。这种理论认为，企业家的目的是获得最大的利润，而工人的目的是获得最大限度的工资收入，因此，工人积极性背后有一经济动机，如果在能判断工人工作效率比往常提高多少的前提下，给予工人一定量的工资激励，会引导工人努力工作，服从指挥，接受管理，结果是工人得到实惠即工资增加，而企业主增加了收入，方便了管理。这一观点的提出，无疑是大大的进步。它所强调的是一种引导，同时，也不再将工人与管理者摆在完全对立的位置上了，这也是当今中国使用最广的激励形式。

纯粹与金钱挂钩，只能使员工心中认定与企业的关系为纯契约关系，给多少钱，干多少活，当有其他变化时，如其它企业提供更高的薪水，职工将义无反顾地去投奔。而且，即使企业能够不断地增长工资，依然不能保证员工的积极性。当工资高到一定时候，其对员工的意义就会下降。

人的行为取决于其需要，而人的需要又是有层次的。层次由低到高依次为生理需要、安全需要、社交需要、尊重需要和自我实现的需要。一般，人是由低到高逐渐满足其所有需要。结合企业管理，企业对职员生理需要满足所能提供的是薪水、健康的工作环境和各种福利。这是职员最低层次的需要，是企业使职工努力工作的基础。

管理是科学，更是一门艺术，人力资源管理是管理人的艺术，因此企业一定要重视对员工的激励，根据实际情况，综合运用多种激励机制，把激励的手段和目的结合起来，改变思维模式，真正建立起适应企业特色、时代特点和员工需求的开放的激励体系，使企业在激烈的市场竞争中立于不败。

篇6：企业人才战略：外部整合资源

百年盛世咨询的主张：所有想实现财富倍增的企业，都必须回答一个问题，

企业人才战略：外部整合资源

。如果企业的销售额和利润比现在多一倍的时候，营销人员将会有多少人？企业的组织架构是怎样的？企业财富倍增的背后，绝对不是人员的简单倍增，更不是目前这些部门的自然扩张。从企业营销再造的角度，所有企业营销必须面对的挑战是：如何随时根据企业发展的需要，迅速整合企业的人才队伍。

“君子生非异也,善假于物也。”

――荀子《劝学》

《企业营销再造―抢在竞争对手前面知道的秘密》一书明确指出：商业社会外部资源整合的精髓，被荀子《劝学》中的这句名言，一语道尽。商业社会所有的成功，最后都可以归结到资源整合的成功。从企业营销再造的角度，企业人才战略，建立企业的组织智慧体系，第一步就是整合外部人力资源到企业团队中来的能力。

媒体是这样描述联想团队的：联想的接班人问题还是解决得比较好，先有杨元庆、郭为，后有朱立南、陈国栋、赵令欢，他们的背后又还有一批能人，这样整个联想大家庭的人才队伍就非常有厚度，把联想办成百年老店的事业就有了比较好的保证。百年盛世咨询给大家的温馨提示是：杨元庆、郭为，朱立南、陈国栋、赵令欢以及他们背后的能人，组建联想阶梯团队的前提是，必须首先要进入联想这家企业。

从企业营销再造的角度，整合外部人力资源到企业团队中来，首先必须打破陈旧的人力资源观念。中国已经全面进入商业社会，但我们大多数企业的人力资源观念，还停留在农业社会。百年盛世咨询再次温薪提示大家，媒体描述联想为“整个联想大家庭”，百年盛世咨询强调的是“进入联想这家企业”。《企业营销再造―抢在竞争对手前面知道的秘密》一书明确指出：传统陈旧的企业人力资源观念，总是有意无意的，把企业当作一个家庭对待，我们的企业家总是以家长自居，这就是企业人力资源观念还停留在农业社会的真实写照。

在百年盛世咨询的商业逻辑里,要真正的整合外部资源，就必须抛弃农业社会的家庭观念，因为在商业社会，家庭本身已经必须敞开家门了，何况企业？我有一个潮汕的朋友，地域观念非常重，一直不停的叮嘱儿子，将来娶老婆，一定要找一个潮汕的女孩子，否则就不让他进门。结果儿子出国留学了，带回来一个美国的媳妇，我的朋友是这样说的：儿子，我不再要求你一定娶潮汕的女孩子了，只要是中国的黄皮肤，黑眼睛，讲中国话的就行！结果怎样呢？结果就是他只能敞开家门迎接美国的儿媳妇，

现在能不让他们进门吗？不要说家门，国门他都可以说不回就不回了！

回想一下我们落后的人力资源系统都做了些什麽吧？招工：某某省份不招；非熟手勿扰；招聘某岗位：必须是女性；本科以上学历。每个省份的人真的如此相象吗？你知道四川省有多少人？有那麽多现成的熟手给你选择吗？即使有也基本都是竞争对手淘汰的！世界上真的有一份工作是女人可以做男人不能干的吗？男人都可以生孩子了你知道吗？本科和专科到底有什麽区别？百年盛世营销管理咨询有限公司和北京师范大学出版社，联手推出《企业营销再造―抢在竞争对手前面知道的秘密》，就是要提醒所有企业：一个人走上工作岗位以后，专科和本科已经没有任何实际价值了，可惜的是，大多数企业的人力资源部门都不相信。先不要说这些行为是否违反劳动法的问题，这些行为展示给我们的现实是：大多数企业的人力资源体系，仍然停留在农业社会。

在百年盛世咨询的商业逻辑里,企业对社会人力资源敞开胸怀，其实仅仅是整合外部资源的心态，还必须有融合的思维，敞开的胸怀如果没有融合的思维，受伤的还是企业。中国有两所大学是学子的首选：北大和清华。是北大厉害还是清华厉害，大家说：那要看他们谁的学生厉害。那是北大的学生厉害，还是清华的学生厉害，大家说：不相上下，各有所长。

那麽有没有一个办法使两家学校的学生更厉害呢？是北大和清华都各自去提高自己的教学质量吗？不但北大和清华是这样想的，我们的企业更是这样干的！但这样真的有效吗？《企业营销再造―抢在竞争对手前面知道的秘密》一书明确指出：其实这个问题有最简单的解决办法,让北大毕业的本科再去读清华的硕士，让清华的硕士，去读北大的博士！这样做的结果，也许就不会有什麽北大系和清华系了，但整个商业社会却获得了一批真正的精英。

百年盛世咨询在开玩笑吗？不可能吗？也许在学历教育上是很难实现的，但在职业团队的塑造上，是最可运用的捷径。相对学历教育，职业生涯给每个人和企业，都预留了足够的整合空间。但目前几乎所有企业对于“善假于物”的理解都是狭隘的，大家都盯着行业内几家领头企业的人才去挖墙角。这其实仍然是农业社会的狭隘思维，还没有进入融合的思维。

篇7：企业要适时转变人才战略

企业要适时转变人才战略

12月11日,中国正式成为世界贸易组织成员.加入WTO,预示着中国经济将很快融入世界市场,中国的企业将面临更大的考验和冲击,而首当其冲的'是人才的进一步流失. 21世纪是科技竞争的世纪,更是人才竞争的世纪,这已成为世界范围内的共识.可以毫不夸张地说,能否重视人力资源,构筑人才高地,抢占人才制高点,是入世后企业能否经受住考验的关键.中国入世前就有很多人才流向外企,入世后若不采取正确对策,流失会更严重.

作者：鲁书月作者单位：河北邯郸师范专科学校刊名：经济论坛英文刊名：ECONOMIC TRIBUNE 年，卷(期)： “”(4) 分类号：关键词：

篇8：构建和谐社会与企业人才战略的论文

构建和谐社会与企业人才战略的论文

在新世纪，新形势，党的十六届六中全会做出了构建社会主义和谐社会的重大课题。摆在企业面前的是一项重大的战略任务，也是一个复杂的系统工程。必须认真审视充分认识到自己所肩负的使命，以高度的社会责任感，把构建和谐社会摆在更加突出位置。构建和谐社会，关键在人。必须根据客观形势的发展变化，综合分析内在关链的结构，具体协调实施，使人才潜能更能充分发挥，为构建和谐社会献微薄力量。

一、构建和谐社会，树立人才重要性的理念。

在一个企业内部确立人才战略理念很重要，它是企业发展的根本先决条件。在改革开放不断深化的新形势下，面对经济体制变革和思想观念变化，我们对待人才应像对待婴儿般一样来亲切呵护。企业的兴衰，人才起着直接的因素。例如：北京亚运村每年兴起的企业多如牛毛，可每年被市场经济激烈竞争淘汰的也很频繁。他们致命的弱点只有一个问题，即人才问题。人才决定着一个企业的命运。大到一个国家，甚至是整个世界。近几年来美国野心勃勃靠的是什么？靠的是科技力量壮大。科技力量壮大靠的是什么？那就是人才的利用，人才重用的结果。

确立人才观的理念，人才管理就要放在首位来抓，有句话说得好：“军马未动，粮草先行”。人才就好比是一个企业的粮草。企业断了粮草，构建和谐社会就如同失去了给养的资源。就有可能性会出现未实施企业战略目标就已先成了瘫痪的局面。而不得不去请人才来推广实施。

二、构建和谐社会，确立选才方略的重要性。

人才的注重，对于企业来说是具备了正确的战略思路。但在选才的过程中应掌握好选才的方式方法。选才不当，或选才失误给企业带来的后果也将是不可估量的。选才也是一门学问，应掌握好尺度，放宽眼界，适才而选，不拘一格而选。适才而选，就是针对企业所需而选，不得盲目地选才。不管有用没用，眉毛胡子一把抓，引进来再说。或是用一种不负责的态度选才，能办了事就行，我在这里也不会待得长久，不必为以后企业发展如何想那么多。这种方式方法不可取，应以一种高姿态、高负责的责任感把眼光放宽看远一点，真正把一些有用的人才引进来，加以重用，为兴企而作出一定贡献。不拘一格而选，就是针对人才而选，而不是针对文凭而选。要把条件放宽，是人才，是适合企业所需的人才，就要打破一些框框，这样企业人才才会旺，企业才会兴。一意孤行，以老观念、老思想、以框框套人，以框框用人，在改革开放不断深化的新形势下不失为是一种没有战略眼光的落伍之策。也有可能会出现引进的都是些庸才，框在外的人才才是人才的现象发生。

三、构建和谐社会，应合理利用人才。

人才的利用关键在管理者，管理者应具备高素质、高姿态、高度负责的态度，对人才的利用狠下功夫。以人才的不同，各归所属，真正做到“人尽其才，才尽其用，各显其绩”的'人才观。以“应人施才，应事施才”为原则，充分发挥人才作用。应人施才，就是针对其人的才能大小，安制合适的岗位。应事施才，就是针对事的大小选择合适的人来胜任工作。若事是一个人能胜任的了就决不安排两个人去做，是三个人做的事就决不安排一个人去办。只有安排得当，合理用才，便能充分促进企业事业蒸蒸日上，与时俱进地大发展、大跨越。

四、构建和谐社会，要深挖人才的潜能。

在人才各归所属的同时，要充分给员工创造有利的办公条件及能充分激励员工潜能的条件。比如首先应尊重员工，理解员工，关心员工，等措施让他们感受到企业的温暖，感受到企业的希望，感受到企业未来的曙光，使他们能安心工作，充分发挥自身的潜能。发挥自身的创造性，为企业和谐发展，为和谐社会发展而心甘情愿。其次，应不断定期培训，激活经营管理人才，专业技术人才和岗位技能人才三支队伍的内部动力。通过抓好人才的培育、激励、使用，搭建人才的成长发展和展示才华的舞台，充分发挥企业发展中人才发挥的作用，营造良好的人才成长环境。再次就是要为人才创造一个良好的舒适的工作环境，在薪酬福利上要做到“多劳多得、奖罚分明”等一系列激励人心的有效办法，使工作有序进展，合理运筹。

五、构建和谐社会，对人才导向要正确。

时刻充分发挥思想政治工作“激励、调节、导向、控制、凝聚”的五大功能，努力营造和谐的人际氛围。引导员工们树立正确的价值观，利益观和效益观。不断转变旧意识、旧观念，以饱满的精神迎接新任务，接受新思想，养成“我与企业一起成长”的团队氛围。通过倡导“本色做事”，使他们能从企业发展的大局和长远发展出发，立足本职，做好各项工作，不断提高员工思想首道德素质。通过对人才的正确导向，明确发展思路，牢固树立以全心全意为人民服务为宗旨，以奉献社会为根本，坚持人与企业共同发展的发展观念，实现经济效益和社会效益的的双赢。

总之，构建和谐社会，人才战略是企业的关键，在人才的引进、用人、管理等方面要具备应有的正确实施措施，把握适时，准确定位而使构建和谐社会发展营造有利条件，促使与时俱进的有力保证。

篇9：为企业选择真正的战略型人才

有一件很明白的事情，就是现在战略人才奇缺，虽然管理咨询界活跃着一大批“战略大师”，但一是这些大师、专家们真实的工作业绩在哪里无从得知，企业请他们还是捏着一把汗，二是这些终究是外脑，请过来救得了一时救不了一世。毕竟战略是一个延续性的重大决策，谁主导设计的战略方案当然最好是要谁来推行，否则只有落在一纸空文上，战略规划方案作的再好，也不能真正的落到实处。

中国的战略专家的成长故事，还要从九十年代讲起：九十年代初期，我国信息咨询业开始进入起步发展阶段，但管理咨询业仍处在初级发展阶段。最典型的就是早期的“点子公司”、“策划公司”。大概是1992年北京的何阳一个“点子”卖了40万元，被媒体炒得沸沸扬扬，加之紧随其后的“点子公司”和几本宣传“点子”的畅销书，让策划的名头火了一阵。

而当企业战略的概念进入到中国企业的时候，八十年代的企业家逐渐退出市场竞争的舞台，新一代的企业家们受教育背景良好，思路明晰，对市场有更加深刻地了解，因此单单靠一两个点子已经不能解决企业的经营问题。因此企业战略人才成为了企业家在管理和经营方向上追求的“香馍馍”。

在市场需求的刺激下，大量的策划公司、点子大王，摇身一变成为了战略专家，而企业本身对战略人才的定义也颇为模糊，常常在招聘广告上见到“敏锐的市场洞察力、决断力”之类的要求。由于企业对管理的了解水平已经比九十年代的时候大大提升，已经知道策划与战略是两个不同的内容，但是又似乎模棱两可，无法明确区分，这在选拔相应人才时给企业带来了不少的困惑。有的企业会认为应聘者是搞产品策划的，“产品”的层次比“企业战略”似乎是要低一级别的，因此判断这个应聘者不适合做企业战略。

其实产品是企业活动形式的载体，产品策划与企业策划之间只有一层薄薄的窗户纸，从产品策划跨越到企业策划，只是从对单一产品的分析跨越到对多种产品的综合分析，但是无论是产品策划还是企业策划，都是在策划的范畴内，离真正的“战略”还有相当巨大的差距，而目前很多企业对战略人才的理解，仅仅是在“企业策划”的层面上，企业有能力将产品策划能力与企业策划能力分开，却没有能力将策划能力与战略规划能力区分开，这是造成目前战略人才奇缺的重要因素之一。金子总是在那里的，只是你没有看见他。

对战略人员的要求，除了对基本分析方法的了解之外，最重要的就是眼光。市场是充满不确实性的领域，所搜集的市场信息只能作为参考，因为这些信息有相当一部分是虚假的，或者猜测的，如战略分析中非常重要的分析竞争对手的定位。所有经分析得出的结论最终都含有大量的主观成分，而且即使战略目前是相对合理的，在执行过程中仍然会与各种各样的偶然性相接触，增加战略的不确定性并扰乱整体进程。要不断的战胜这些意外事件，使战略保持足够的柔性，必须具有两种特性：一是在这种茫茫的黑暗中仍能发出内在的微光以照亮真理的智力；二是跟随这种微光前进的勇气，

前者我们可以称之为眼光，后者就是决断力。

企业策划与战略在很多方面几乎是相同的，比如对市场的敏锐性、方法论及工具的掌握和使用、优秀的分析能力等，这种高相似度形成了企业难以进行辨别和区分策划和战略人才的关键障碍。

管理界有一种很流行的说法：策划是战术层的。这种说法似是而非，看上去对战略和企业策划在高度上作了区分，实际上操作起来毫无帮助。战略和企业策划属于同一性质，不同级别的工作，这种差距就像销售员和销售经理的差距一样，战略和企业策划人员之间真正的差距就在于他们的眼光。无论是战略还是企业策划，其很重要且基本的工作就是对市场环境、行业、竞争对手进行大量的分析，发现竞争对手在成功关键因素上或在经营活动中所暴露出的弱点。一旦发现这种发展的契机，一个合格的企业策划人员将迅速为企业带来短期的发展机会，比如使产品迅速的切入市场、迅速提高市场占有率、迅速提高品牌美誉度等，而一旦策划人员坐上了企业战略的位置，却将给企业带来很多不利，因为战略人员的工作是将捕捉到的发展契机变成企业长期获利的能力。

虽然企业策划的工作可以使企业获得短期的获利，甚至可能这种获利是较大的（企业策划的层次往往出现这样的情况），但是无法对企业产生持续性的影响（比如品牌策划和品牌营销的工作），这些获利虽然来源于企业策划人员对市场信息的准确把握，但由于企业策划的战术特征决定了这些获利难以在没有战略指导下形成企业的核心能力。在企业的获利大量的来源于短期的机会的时候，企业主往往会头脑发热，认为是战略正确，从而在未获得长期盈利能力的情况下，错误地作出扩张、多元化等决定，最终导致企业走向死亡。

因此，选择适合做战略的人坐在战略的职位上，对于一个企业来说是至关重要的，如何分辨产品策划、企业策划和企业战略三个级别的人才呢？从过往经历判断是一个比较好的办法，进行产品策划的人，往往操作过的是单一产品，且该产品仅仅能为企业形成短期效益，很多在产品线单一的企业即使职位和企业战略有关，其实际的经验层次还停留在产品策划；进行企业策划的人有对多种资源组合操作的经验，但是其调研范围及对行业的研究深度可能并不足够，且工作重点还是停留在“目前企业怎么做”的层面上，这时候需要深入了解其进行产品组合操作时的细节，以确认其所操作的内容是否有类似战略分析的深广度，避免错过人才。作为合格的战略人员，还需要有优秀的口才，才有可能准确地向企业管理层描述战略意图而确保正确的战略方案得到实施。

在选择战略人才的时候存在两个基本要素和两个考虑因素，两个基本要素是：工具方法论的熟悉度和口才，两个要素是眼光和经验。因此并不是说做产品或企业策划的就不能做战略，从眼光、快速反应能力、分析能力个方面进行评估，再加上对专业方法论和工具的评估考核，结合其过往经验，合适的人才越级提拔也是完全必要的。只是在操作过程中要谨记一点：战略解决的是五年以上的问题，选什么人来对五年后的企业目标进行描述应当谨慎决定。

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篇10：企业人才战略：塑造员工忠诚度是根本

工作绩效对员工的稳定性也有一定的影响。工作绩效太容易完成，会被看成没有挑战性，实质上就是没有激励性。对这类员工应有意让能者多劳，体现其价值，有挑战性的目标和任务更适合他们;工作绩效很难达成，员工压力太大，对其稳定性也没有好处。试想如果一个员工老是完不成任务，绩效考评老是垫底，他还有激情或斗志吗?这就需要其部门主管进行日常绩效辅导。

绩效辅导是企业、部门和员工多赢的做法，作为直线主管通过绩效辅导能及时发现员工行为离目标的差距，有利于整个团队绩效的提高，避免公司因员工“交学费”导致的损失，同时还能使员工有一种团队归属感，为其心理上提供必要的社会支持，反之会让员工有自生自灭的感觉。不要等到员工给公司带来较大损失或纷纷递交辞职报告时才去想办法。

四、克服家族制治理模式，不要把员工当外人。

即使很多企业老总不愿承认自己的企业是家族制，但其企业的每一个制度每一种行为来看都有着明显的家族制痕迹。很多员工对家族制企业的管理心存抱怨，具相关调查表明，从第一天进入公司起，90%以上的员工就在开始物色下一份工作。

家族制企业不受欢迎的根本原因是“家天下”的理念在作怪。其理由是：企业是我们家的，不允许别人管我们的家务事，把员工看成外人;对外来员工没有真正信任感，四处提防，对日常工作授责不授权，只有处罚没有奖励，把员工看成做事的工具;老板个人有太大的行为偏好，认为江山是我打的，什么该做怎么做不用你来教，导致员工“报国无门”，才华无处施展……

家族管理模式的企业不单在提高企业管理水平、合理用人、科学决策、提升业绩方面存在致命的缺陷，尤其在摧毁员工忠诚度方面威力特大。所以企业应注重自身治理模式的改革。

五、做到制度规范化，加强游戏规则的透明度。

企业规范和制度一定要透明化，做到公开、公平和公正。制度的制定应让员工或员工代表参与，如有条件最好能让工会参与。

员工参与的过程实际上就是员工自我引导和自我教育的过程，这样既能加强认同感，又能为制度得到真正的执行打好基础。从《劳动法》角度来衡量也才具有合法性。

企业制度切忌闭门造车，更忌双重标准。据笔者了解，在薪酬福利、奖惩制度等方面有的企业甚至愚蠢到了让人可笑的程度：本地工工价高于外来工;养老保险只交本地人;同样是家有丧事，有的员工有数百元补贴，有的员工非要自己去争吵才有结果;一样的行为有的人是违规的，会受到处罚，而有些人怎么做也是合法的，等等。这就是明显的双重标准，对企业的破坏作用不亚于经营中的各种风险。

六、制定合理的薪酬福利政策。

薪酬福利一直是企业用于激励员工和吸引外部员工加盟的有效杠杆。

一种通常的行为是：某某员工的工资与同行业同职位比具有一定的竞争力，可还是为工资与人力资源部争吵不休，常常以离职为要挟。后来通过调查得知，他认为在公司没有得到公平的待遇，也就是通常说的“不患寡而患不均”，企业薪酬缺少内部公平性。

还有一种人，工资每年一个大级往上调，可结果还是离开了公司。这种情况既不缺少内部公平性，也不缺少外部的竞争性，很让人费解。其实这种现象从心理学角度看很正常。在营销学里通常讲到任何人都有一个心理舒适区，低于舒适区或高于舒适区30%，都会给人带来不安，他必须采取适当的行为来调节。特别是薪酬问题更是如此：低于个人最低期望值30%，除了非常特殊情况外，99%的员工会选择离职，以找到新的工作来达到心理平衡;高于最高期望值的30%，员工通常又会面临以下几种压力。

1、“木秀于林，风必摧之”，高薪就要有高的绩效，高薪意味着更多的付出，但是我已尽力了，怎么办?其承受着来自公司上级、同事、下级和自己诸多的压力。

2、欲望膨胀的压力。由于市场薪资信息相对于大部分员工来说是不对称的，由此导致了一些员工的想法：认为自己的薪资行情看涨，从“经济人”概念推断出公司给我的薪水还没有给够，市场行情可能会更高，既然还有上升空间，那就跳槽吧。

3、另外一种想法是，我没有付出就能得到超高的回报，我再努力点，公司应该给我更多的报酬。事实上，他再怎么努力，工资也没有上涨的空间了，于是对自己在公司的发展失去了信心。

由以上情况可以看出，作为公司的薪酬政策制定者在薪酬设计时，除了要考虑划分适当职级范围、设置合理的薪酬幅宽及掌握好不同职位薪酬的适当重叠度外，还要巧妙运用“30%舒适区”来激励和留住骨干员工，提高员工的忠诚度。

七、以事业留人，适时导入股权激励。

业界通常有这样一种说法：金钱留住三流的人才，感情留住二流的人才，事业才能留住一流的人才。其实以上三种说法分别反映的是企业在不同发展阶段应采取的不同激励策略。即企业初创期，采取以结果为导向的薪酬策略符合公司发展战略需要;企业深度发展期应采取人性化为主的管理策略，同时辅之以行为为导向的薪酬策略;企业稳定期或产业突破期，则应采取长期激励的留人策略。

随着企业的发展及劳动者在收益分配中的地位日益提高，薪酬研究领域出现了利益分享工资理论、人力资本工资理论、搏弈工资论和知识资本工资论等付薪理念。从实践来看，利益分享工资理论更符合我国企业在成熟期的需要，特别在避免薪酬无序竞争带来企业骨干流失问题上有不可替代的作用。

长期激励源于利益分享工资理论，而股权激励是长期激励的一种方式。股权激励可分为现股激励、期股激励、期权激励三种类型。传统薪酬是指员工短期付出或努力的应得报酬，公司的可持续发展和长期效益与员工没有很直接的联系，由此衍生出了员工工资只与个人职位价值、能力和短期绩效有关，与公司销售、利润无关的付薪理念。股权激励是把眼光放在长期决策和长期效益上，是把骨干层员工利益与股东利益紧密联系在一起的激励方式，其作用不但要让员工把工作当成事业来做，更要让公司的事业成为员工真正的事业。

八、打造诚信的企业文化。

我们很多企业一谈到诚信，只讲员工对公司的忠诚，企业根本不反省自己对员工对其他合作伙伴是否诚信，是否有忠诚度。其实诚信是一种平等的互利双赢模式。员工对企业的忠诚度是员工应尽的义务，而企业言而有信、坦诚对待员工也是责无旁贷。这就需要打造一种诚信的企业文化，把忠诚度或诚信当成企业、员工个人的立身之本，从日常一言一行做起，充分体现诚信的文化内涵。试想，员工面试时约定工资为1500元，在发放时只发1100元;按公司明文规定的业务提成办法可以提佣金15万元，在兑现时只发了8万元，这样会换来员工对你的忠诚吗?还有一种企业，放任甚至鼓励员工对客户能蒙就蒙，能骗就骗，用这种方式训练出来的员工对公司有忠诚度吗?所以，诚信是一种文化，是一种导向，不但要对员工进行引导，企业更应以身作则，率先垂范。

九、坚持离职挽留和离职面谈。

员工最伤心的是在企业干了若干年后提出离职时居然没有人表示挽留。

其实员工有时提出辞呈并非是深思熟虑后的选择，有的可能是想证明公司对其认可度的一种试探，只要稍加挽留就能留住。无论是员工真要离职还是出于别的原因，在员工离职程序里都不能忽略“员工挽留谈话”和“离职谈话”的作用。员工挽留谈话属于员工关心的范畴，对体现企业诚意、解决员工抱怨有较大的帮助。而通过离职谈话，公司才能真正听到员工的心声，让管理者看到公司的真实面目。负责离职面谈的人员一定要做好谈话记录，每隔一段时间进行总结整理，甚至可以通过排序、线性分析、回归分析等工具分析出公司影响员工稳定性和忠诚度的主要因素、预测公司未来阶段人员流动趋势，以利采取必要的改进措施，以降低人才流失率和提高员工忠诚度。

另外，有前景的产业、良好的工作环境、和谐的人际关系、幸福的家庭生活以及有兴趣的工作对员工忠诚度提高也有不同程度的影响。