华为公司的评价（精选6篇）由网友“灰蒙蒙”投稿提供，下面小编为大家整理后的华为公司的评价，希望大家喜欢!
篇1：华为公司的评价
1，在，华为开出的本科薪水是4000，还包括800的饭补，应该是优于绝大多数的企业的，对当时上学一个月消费300块的我们来说，是有巨大诱惑的。公司在左右更是开始了所谓海量招聘，优秀大学的相关专业甚至出现一锅端的现象，人才的争夺本质上是企业竞争第一，也是根本的环节。
2，人员长期激励，现在华为中层年收入百万以上的，我认为肯定是以千记的，收入的很大一部分来自于长期的股权激励。华为有一套非常“刺激的”期权激励计划，曾经一度每股分红3块多。这些长期的激励为华为留住了大量的人才。
3，华为的企业文化是上两点的重要支撑，特别是当一个企业一年新招几千名本科生的时候，必须要有强大的企业文化来影响，规范，培训这些职场新人的行为。吃得多不是本事，消化的好才是：)其实华为政策里没有海量招聘海量淘汰的东西存在，过去十年华为的人员增长了10倍，每个培养过的人都很有价值。
组织基础
建立一个人力资源体系，首先面临的是组织基础问题。各级人力资源部门怎样设置、怎样管理，选什么样的人做人力资源管理者?华为的HR组织基础十分独特，三个关键词是：人力资源委员会、行政与业务关系分离、懂业务的HR。
人力资源委员会
华为实行委员会制，分为五级，公司层面由总裁、副总裁组成，二级委员会由业务部门主要决策层的经理们组成，如此往下，直到由事业部的主任、副主任，业务经理组成的五级委员会。委员会是决策和评价的机构，通过集体决议来贯彻公正、公平的理念。
委员会让每一个人都可以发出声音，因此是公平的;但如同这个故事所表现的，它同时也要服从华为的另一个关键原则：从贤不从众。
行政与业务关系分离
华为的人力资源部门分多个层次，从功能齐全的公司层面人力资源部，到各事业部、职能部门内的干部部。人力资源总部和各部门人力资源部的关系是“行政与业务关系分离”。
各级干部部的行政隶属关系归各所属事业部或职能部门，其个人的业绩考核、工资与奖金由所属部门直接负责，而其人力资源业务管理归总部人力资源部直接领导。在这种管理模式下，各级部门HR们在业务归属上被认为是人力资源总部自己的人，这令他们能够更好地融入到人力资源总部中，从而加强了他们的归属感。否则，各部门HR们会把人力资源工作看成是“上面”的要求，工作就很难落到实处。另外一个原因是，各个部门的考核指标是不同的，由本部门内的人力资源部来定，也能更有针对性。
懂业务的HR
什么样的人能做人力资源管理工作?首先，人力资源总监应该是本系统的二把手，也就是“一把手管业务，二把手管干部”。其次，人力资源者必须懂业务，必须“沉”到战略决策过程中去，才能成为企业的战略伙伴——事实上，目前流行全国的“战略伙伴”观念，在前些年彭剑锋剑锋教授为华为做咨询时就已经提出了。
人力资源机构
华为的人力资源管理体系，在集体决议、业务与行政与业务关系分离的基础上，简单的说就四个字：选育用留。没用顿号?确实没有，因为这四个职能是紧密联系的，渗透到人力资源各个部门中去。它们纠缠得如此紧密，以至于难以单独把每个功能抓出来谈。比如一个“选”字，就贯穿了招聘、调配、任职资格标准、绩效考核;而一个“留”字，则从新员工培训，到职业生涯设计、薪酬、荣誉激励，事实上还要算上“掠夺毕业生”的招聘策略……华为的人力资源管理体系，又岂是4个字了得!
不过，只要您真正了解了华为人力资源部的各个机构，这4个字就很容易理解了。
当各级人力资源部门真正成为战略伙伴之后，各个机构便开始发挥自己的功能。公司层面的人力资源部包括招聘调配部、薪酬考核部、任职资格管理部、员工培训部这四大支柱，此外还有荣誉部和人事处等。每一个部门都有自己的故事。它们因解决华为成长过程中的问题而生，为华为企业文化的落地发挥着各自的作用。
公平与效率之源——考核薪酬处
和其他很多快速成长的企业一样，最先挑战华为的人力资源管理问题，是薪酬和考核。
高薪策略：源自企业家精神的高效手段
在华为工作标志着“高额收入”。在华为，只要是本科毕业，年薪起点就在10万元，这是招应届大学生的标准(从社会上特招过来的更高)，至于工作一两年后达到20万元以上是很轻松的事。后，内部股改为期权，新来的员工收入要少一些，但达到年薪15万元也不是难事。在华为，年收入在50万元以上的以千人计;其他人，虽没有年薪10万元，绝大多数也不会少于年薪5万元。
本质上，华为的高薪来源于总裁任正非的企业家精神。《华为基本法》第六十九条：“华为公司保证在经济景气时期和事业发展良好的阶段，员工的人均年收入高于区域行业相应的最高水平。”一位评论家说：“任正非掌握了知识经济时代的一个根本的东西，那就是价值分享，要敢于与他人分享财富和事业的价值。”
高薪体现了华为高效率用人之道。杨东龙认为：“企业雇佣一个人，不仅是要雇身体、双手，更要雇心和脑，拿什么东西能够解决呢?就是钱。”工作与生活紧密不可分，如果员工为生活担忧得多一些，工作上用心就一定减少。给他3000元，只能发挥30%，给他5000元真的能发挥100%，甚至120%。华为的高薪，让人全身心全力地投入到工作中去。
员工成本除了支付薪水外，还有相当大的部分在于对管理的投入，无论员工产出多少，管理和沟通成本都不会明显变化。高薪便成为挖掘潜力的最好方式，同时，也避免了人才流失带来的损失。华为人虽然流动性也大，但往往是出去创业，很少是被“挖”走的!
员工持股计划：知本主义
华为很早便实施员工内部持股计划。一个刚刚毕业，一无所有的大学生，在华为工作一两年后就能获得股权。员工收入中，除工资和奖金之外，股票分红的收入占了相当大的比重。股票如何发，是综合员工的职位、季度绩效和任职资格状况多种因素综合决定的。在华为看来，知识能产生巨大的增殖价值，让员工通过知识获取资本，可以极大地激励和凝聚员工，这就是“知本主义”的涵义。
20前华为处在高速上升期，华为原薪酬结构中股票发挥了极其有效的激励作用，这段时间的华为有种1+1+1的说法，即员工的收入中，工资、奖金、股票分红的收入是相当的。其中股票是当员工进入公司一年以后，依据员工的职位、季度绩效、任职资格状况等因素按一元每股的价格派发，一般是用员工的年度奖金来购买。如果新员工的年度奖金还不够派发的股票额，公司会贷款给员工，而员工也是很乐意于这种贷款。员工凭什么能获得这些?凭借的是他的知识和能力，在华为，“知本”能够转化为“资本”。
绩效考核：优劣分明，持续改进
高薪和股权使华为的薪酬对外具有极大优势，但要保证内部公平性，考核不可或缺，它是重要的报酬决定因素之一。在薪酬考核部，绩效考核与报酬管理二位一体，他们的一个信念是：“决不让雷锋吃亏”。
华为对学雷锋的文化假设是：雷锋精神的核心本质就是奉献，做好本职工作就是奉献，踏踏实实地做好了本职工作的精神，就是雷锋精神。而绩效考核与报酬分配系统要保证使这种奉献得到合理的回报。
另一个信念则是：“通过5%的落后分子促进全体员工努力前进”。跑得慢的会被吃掉。华为人并不是生来就是一条条狼。原华为副总裁兼人力资源总监张建国建国建国说：“要把一群食草动物转变为一个狼性组织，必须有狼的出现。也就必须有被狼“吃掉”的个体!”
在华为公司，考评体系的建立依据以下假设：
>>华为绝大多数员工是愿意负责和愿意合作的，是高度自尊和有强烈成就欲望的。
>>金无足赤，人无完人;优点突出的人往往缺点也很明显。
>>工作态度和工作能力应该体现在工作绩效的改进上。
>>失败铺就成功，但重犯同样的错误是不应该的。
>>员工未能达到考评标准要求，也有管理者的责任。员工的成绩就是管理者的成绩。
员工和干部的考评，是按照明确的目标和要求，对每个员工和干部的工作绩效、工作态度、工作能力的例行考核与评价。工作绩效的考评侧重在绩效的改进上，宜细不宜粗;工作态度和工作能力的考评侧重在长期表现上，宜粗不宜细。
考核和薪酬紧密联系，并不意味着考核仅仅是为报酬服务。华为的绩效考核以绩效的改进为目标。主管要对下属进行辅导、检查，再做出评价。和下属的沟通列入了对各级主管的考评。
员工职业化能力助推器——任职资格管理部
，任职资格管理的第一个使命，是解决秘书问题。19，意识到员工的职业化能力问题的，首先是秘书职位。华为的秘书基本是大学本科毕业的，一开始进华为往往图工资高，说自己什么都能做，便做了秘书。几个月后，觉得秘书好像就是打杂，便不想做了——但他们的职业能力实际上并没有提高。后来人力资源部便开始探索秘书的任职资格：打字速度、会议通知、会议所用的文具、会议过程管理、做会议纪要的方法，办公室信息管理、各个部门的流程的连接。比如开会前半小时打电话落实一下，职业化
水平就体现在这样的细节中。资格体系做好后，秘书们终于明白了自己发展的方向。后来，华为的秘书一个顶仨。像电脑管理、文档管理、电话处理，别的单位得招3个人来做，在华为一人足矣。省下了工资、管理费用、工作空间，效率还更高。
秘书问题解决后，人力资源部成立了两个任职资格研究小组，每组三人，开始制订其他人员的任职资格体系。全国各地选出了20名优秀的销售人员，研究小组人员跑到各办事处，和这些优秀销售人员吃在一起，住在一起，看他们怎样拜访客户，怎样谈判，最后订出一到五级的任职资格标准。后来正式成立了任职资格管理部。
为了使员工不断提高自身工作能力和价值，有一个更大更广的发展空间，任职资格管理部设计了管理与专业技术双重职业发展通道。员工可以根据自身特点，结合业务发展，为自己设计切实可行的职业发展通道，逐步实现职业发展规划。
华为，6个培训中心统统归属于任职资格管理部之下，乍看不可思议，其实顺理成章。许多企业都为之头痛的培训无效问题，往往是由于缺少任职资格体系，无法得知“现有”和“应有”的差距。而在华为，有了任职资格体系，从某一级升到上一级，需要提高的能力一目了然，培训便具有针对性。任职资格标准牵引推动，培训体系支持配合，强调开发功能，真正解决员工职业发展问题。
到19，华为的人力资源管理架构基本成形，绩效管理体系、薪酬分配体系和任职资格评价体系互通互联，三位一体形成动态的结构。
这套标准的优越性在于，华为对员工的评价、待遇和职位不一定具有必然的关联性，在摆脱利益裙带关系之后，职位只是企业中做事的一个简单标志。去除了官本位后的任职机制，员工上升通道自然打开。
人与岗位的匹配——招聘调配部
大量进人，大量出人是华为的特点——似乎也是很多招聘草率、留不住人的企业的特征。然而两者存在根本区别。华为进人多，是“集中优势力量压倒对手”的狼群方针的体现，具体的招聘过程非常严谨。
华为在招聘和录用中，注重人的素质、潜能、品格、学历和经验。按照双向选择的原则，在人才使用、培养与发展上，提供客观且对等的承诺。公司有严格的面试流程，一个应聘者经过人力资源部、业务部门的主管等四个环节的面试，以及公司人力资源部总裁审批才能正式加盟华为。为保证招聘质量，公司针对主要的岗位建立素质模型，对素质模型中的主要素质进行分级定义，统一各面试考官的考核标准，从而提高面试考核的针对性和准确性。有了标准，还得有执行标准的人才行。华为建立了“面试资格人”管理制度，对所有的面试考官进行培训，合格者才能获得面试资格。而且每年对面试考官进行资格年审，考核把关不严者将取消面试资格。
人才进来后，会不断流动，能上能下，征伐四方。华为的调配和一般公司不同，往往不是把差的人调走，而是把最好的员工“发配”各地。
一位华为的工程师在文章里写道：“我们开始都不理解，为什么公司派最好的人去农村、去基层……后来终于明白了任总的苦心：只有最好的人去，才能有感受，有学习，真正了解基层，回来以后才能真正改进工作。”另一位员工感言：“在华为的短短4年，我得到了难以想象的丰富经历，从研发、到市场、到服务，在其他企业是完全不可能的。”华为的人员调配致力于锻炼优秀者，搅活“沉淀层”。
狼群训练营——员工培训中心
事实上，华为人的心理契约，从进入公司的第一天就开始逐渐形成了。
员工培训中心专门做新员工培训，主要针对应届毕业生。华为非常重视校园招聘，因为应届毕业生有自己天然的优势：充满活力、充满激情、容易培养，很快就能成为公司的骨干力量。华为招聘应届生700人，年为人，年为4000人，到竟达近7000人。关于华为“圈人”的气势，业内流传了一个传说，华为到一个知名高校，便说出这样的“狂语”：“工科硕士研究生全要，本科的前十名也全要。”
华为的“洗脑”是出名的，来自不同地方、不同学校，还保留着大学生桀骜个性的新员工，如何就变成了像是一个模子出来的华为人呢?
新“生”入职开始接受培训，首先进入一个大队接受企业文化以及相关的制度法规教育等综合性培训。这一环节最关键的是教授大家做人。通过普通员工和高层领导多次现身说法，“让你知道华为公司的理念，华为公司的做人方式”。让员工成为一个正直、诚
实的人，一个有大事业的人。
下一步是技能培训。做市场进入培训一营，不是教授销售技巧，而是教授产品，即使是文科生都要接受产品技术培训，从通讯原理开始，直到工厂参观。光让新人知道技术还不成，还要知道客户在想什么。3个月后，华为会把新人派到“用户服务”前线去，到地方，和用户服务工程师一起干。再3个月才能调回总部。
进入二营，内容转为市场和客户服务，观看胶片和VCD，一遍一遍地听老师介绍，私下彼此辅助交流，被安排到客户服务展厅去，向客户讲产品。后面还会根据不同的岗位接受不同的考验。
在整个培训过程中，新人几乎一年内“白吃白喝”，就是学习。华为光这一项培训投入花费就很可观。但这一步工作帮助了华为的新人“洗脑”。
篇2：华为公司的评价
[按]华为技术有限公司是一家1988年成立的民营的高科技企业。，华为的合同销售达462亿元人民币，有员工22000多人。今年4月28日，中共广东省委中心组第十六期报告会邀请华为公司领导作“华为公司的核心价值观”的专题报告。根据集团公司领导意见，现摘录这篇报告的有关内容，以供学习参考。
王亚非同志建议集团公司员工能认真学习，细细领会：
华为公司的核心价值观的意义在于由此而构筑了华为公司的企业文化。
出版集团公司的核心价值应该是什么?这是全公司上下都应该为之深思的问题。
我们认为，出版集团的核心价值应该是适应市场，创造市场。人人为公司做贡献，公司为人人谋福利。
适应市场就是捕捉市场动向，倾听客户[教育厅(局)]要求，适应市场变化，扩大教材市场占有率。
服务市场就是满足市场需求，吸引读者。尽快开发新品、精品出版物来服务市场，满足读者。
创造市场是我们的最终目的和最高境界。依托文化产业，开展综合经营，拓展和延伸已有文化产业链、价值链，从而创造更大的市场空间。
企业的核心价值观并不能解决产品、市场、客户、销售等具体问题，它是通过人的问题来解决企业所面对的经营问题。华为公司的最大成功就是从核心价值观出发，实行人力资源管理的变革，形成了自己的一套任人选才模式。
华为人力资源管理模式里，没有资历、学历的地位，甚至素质、能力都不算最重要，华为文化首重的是证明绩效的贡献和结果，选拔干部看重的是甘愿经历艰苦的“上甘岭”式的磨练和具有团队感召力的领袖风范。这些，都给我们以深刻的启示。从公司的角度上，我们能够从中领悟的是经营之道、用人之道;从个人的角度上，我们应该引为深思的是自己的从业之道、生存之道。希望我们集团的员工深思我们的管理、发展，深思自己的工作、学习、进步及贡献。公司是个家，没有这个家就没有温暖，我们人人都要爱护这个家，在这个家里愉快生活，努力工作。
华为的使命
十年以前，华为就提出：华为的追求是实现客户的梦想。历史证明，这已成为华为人共同的使命。
客户是我们生存的惟一理由!既然决定企业生死存亡的是客户，提供企业生存价值的是客户，企业就必须为客户服务。
现代企业竞争已不是单个企业与单个企业的竞争，而是一条供应链与供应链的竞争。企业的供应链就是一条生态链，客户、合作者、供应商、制造商命运在一条船上。只有加强合作，关注客户、合作者的利益，追求多赢，企业才能活得长久。只有帮助客户实现他们的利益，华为才能在利益链条上找到华为的位置。
华为的经营之道
华为一再强调产品的发展路标是客户需求导向。以客户的需求为目标，以新的技术手段去实现客户的需求，技术只是一个工具。新技术一定是能促进质量好、服务好、成本低，非此是没有商业意义的。华为想说明的是，技术并不像有些人那么认为是万能的，而是客户资源才是十分重要的。华为认为市场最重要，只要顺应了客户需求，就会成功。如果没有资源和市场，自己说得再好是没有用的。
华为紧紧围绕着客户关注的五个方面的内容，将这五条内容渗透到公司的各个方面。
(1) 基于客户需求导向的组织建设。
(2) 基于客户需求导向的产品投资决策和产品开发
决策。
(3) 在产品开发过程中构筑客户关注的质量，成本，
可服务性，可用性及可创造性。
(4) 基于客户需求导向的人力资源及干部管理。 客户需求导向和为客户服务蕴含在干部、员工招聘、选拔、培训教育和考核评价之中，强化对客户服务贡献的关注，固化干部、员工选拔培养的素质模型，固化到招聘面试的模板中。华为给每一位刚进公司的员工培训时都 要讲《谁杀死了合同》这个案例，因为所有的细节都 有可能赞成公司的崩溃。华为注重人才选拔，但是名牌大学前几名的学生不考虑，因为华为不招以自我为中心的学生，他们很难做到以客户为中心。要让客户找到自己需求得到重视的感觉。现在很多人强调技能，其实比技能更重要的是意志力，比意志力更重要的是品德，比品德更重要的是胸怀，胸怀有多大，天就有多大。
(5)基于客客户需求导向的，高绩效的，静水潜流的企业文化。
华为的宏观商业模式，就是产品发展的路标是客户需求导向，企业管理的目标是流程化组织建设。同时，牢记客户是企业之魂，是企业的真正领导者。
华为的用人之道
华为在选拔干部时，总是选拔那些品德好、责任结果好、有领袖风范的干部来担任各级部门的一把手。
那些责任结果不好，但是素质很好的人也不能提拔为干部，一定要让他去做最基层的工作。华为认为，他们上台以后可能会造成虚假繁荣，管理工作不会管就乱管，让这个部门忙得昏天黑地，一个项目结果都出不来，团队没有战斗力。不能让他们去做管理工作，他们要转为普通岗位通过做具体工作，把好的素质转变为好的能力和实现责任结果。就是说，
你本事再大，能力再高，首先要去实践、要去做出结果来，没有结果不能真正认可你素质很高。人们往往把素质理解成认知能力，看重他博士、博士后或者硕士学历，强调的是品德和工作能力，就是贡献和结果。
对于那些责任结果不好、素质也不高的干部，要进行清退。华为的干部分为三种，占全部干部30%的第一种干部属于干部的后备队，有机会到华为大学进行管理培训，培训优秀的人有可能在下一届职务上给她实践机会;最后面20%的干部属于后进干部，后进干部队伍是优先裁员的对象，后进的希望摆脱自己后进。就拼命地往中间挤，中间的队伍受不了，也就往前跑。
层层挤压，互相促进，这样自觉的干部多了，奋斗的干部多了，散布在99个国家的员工的自觉奋斗，就造成了公司的繁荣。
华为强调实践是检验真理的标准，从实践中选拔干部，不是听你说怎么样，是把你过去做过的事情拿来评价，如果评价以后有领导风范，又有团队管理能力，为什么不能当干部。你能够担任这个职务才能用你。
学历是重要的但不是唯一的，华为在所有干部考核表上唯一没有设的一栏就是填学历，都是你在公司实践工作的评价。对于那些责任能力高的，素质还不是很好的，华为要求他多学习，要求提高自身素质，多提供一些培训机会给责任能力好的人，但是老是不能提高素质的，华为就要他心态平和地去接受一般性的工作。
我们要优先从优秀团队中选拔干部，出成绩的团队，要出干部，连续不能实现管理目标的主管要免职，主管被免职的部门的副职不能提为正职;优先选拔责任结果好、有自我批判精神、有领袖风范的干部担任各级一把手，这个领袖风范包含四个方面，就是清醒的目标方向、实现目标的管理节奏、高的素质和团队感召力。鼓励机关干部到一线特别是海外一线和海外艰苦地区工作，奖励向一线倾斜，鼓励大幅度向海外艰苦地区倾斜;鼓励专家型人才进入技术和业务专家职业发展通道;鼓励干部向国际化、职业化转变。
华为确定的干部任职标准，从品德、素质、行为、技能、绩效到经验各个方面都 有明确的要求。在华为有两条通道，一条通道就是向管理者走，一条通道就是向技术专家走，同等任职的管理者和技术专家是能够享受同等待遇的。如果不适合做管理者，但你在技术方面很强、业务方面很强，你可以朝技术业务方向发展，然后达到与管理者享受同等待遇。华为确定了整个干部的培养选拔机制和原则，不仅要使员工明白客户导向的原理，而且要从制度上、工作方法上、流程和规划上、日常的考核上… …，都贯穿一个魂，客户需求导向。迫使员工养成其一日生活制度。华为否定以实现员工个人价值的自由文化，员工在华为改变命运的道路只有两条，一条是努力奋斗，二是产生优良的贡献。贡献有潜在的，显现的;有长期的、短期的，也有默默无闻的，甚至被误解的。华为给员工的报酬是以他贡献的大小和任职能力为依据，不会为员工的学历、工龄和职称，以及内部“公关”做得好支付任何报酬。认知不能…必须要看态度、要看贡献、要看潜力。干部培养选拔的原则，一是要认同华为的核心价值观，二是具有自我批判的能力。
在国际化的发展过程中，我们提倡在“上甘岭”培养各级干部。要把那些具有高尚的道德情操，脱离低级趣味的员工;对公司忠诚，有强烈的责任心、使命感、敬业精神，视客户为衣食父母的员工，有良好任职能力和高绩效表现的员工，敢到艰苦地区去，敢于吃苦耐劳，勇于承担责任的员工，选拔到公司干部队伍中来，从制度上关心女干部的培养和成长，我们对每一级干部的培养都考虑女干部的比例。把具有领袖风范、高素质和团队感召力的干部，目标方向清晰、管理结构良好，经实践证明带出了一支能打硬仗的队伍的干部，培养为我们的各级接班人。
华为坚持干部末位淘汰制度，建立良性新陈代谢机制，坚持引进一批批优秀员工，形成源源不断的干部后备资源开放中高层岗位，引进具有国际化运作经验的主级人才，加快干部队伍国际化进程。加强干部和员工的思想品德教育、诚信教育，坚持不懈。华为还反对员工打牌，华为公司基本上没有员工打牌，打牌的一定要处分。建立员工个人信息系统，记录员工在诚信方面的信息，包括奖、罚、晋升、任职能力、绩效等信息。我们要变成一个诚信社会，就要建立全体老百姓的诚信档案。
华为在每个干部任命之后还有个适应期，安排导师，适应期结束以后，导师和相关部门认为合格了才会转正。另外，华为采取任期制，保证能上能下，完不成目标的要下来。选拔机制是建立一个三权分立的机制，业务部门有提名权，人力资源及干部系统体系有评议权，党委有否决权。就干部考核机制来讲，一个是责任结果导向、关键事件过程行为评价考核机制;二是基于公司战略分层分级述职。
对于干部关键事件过程行为的评价，华为都有评定的依据，不同层面的主管会去看他哪些关键事件以及在关键事件里面的过程行为怎么样，高层主管和基层主管会看你哪些关键事件或者有意让你在一些关键事件中去锻炼，在锻炼的过程中再对你体现出来的行为进行评价，然后得出绩效考察的结果和关键事件过程行为评价的结果，它和干部的薪酬是直接挂钩的。
中高层管理者年底目标完成率低于80%的，正职要降为副职或给予免职;年度各级主管完成差的最后10%要降职或者调整，同时，不能从本部门提拔副职为正职;业绩不好的团队原则上不能提拔干部;对犯过重大过失的管理者就地免职;被处分的干部一年内不得提拔，更不能跨部门提拔;关键事件过程评价不合格的干部也不得提拔。这是人力资源管理的一些变革，形成华为整个人力资源管理的体系和干部培养和选拔的体系，使得华为做任何事情都有章可依，有法可循。
篇3：对华为公司的评价
狼是一种让人畏惧、讨厌的动物，极少有人愿意与狼相提并论，但是华为却自诩为狼。任正非带领着华为狼群，与市场中的豹子、狮子拼杀，将企业的狼性表现得淋漓尽致，屡建奇功。 在业界，华为遐尔闻名，就连对手也要敬畏三分。特别是华为低调的性格与疯狂的行为，使这匹诡异的土狼多了几分神秘，让人琢磨不定。在十多年前还是一个注册资金仅两万元的民营小企业，而在的销售额就高达255亿元，荣登电子百强前十位，成为世界级通信设备供应商。这样的佳绩，引人深思，独辟蹊径的狼性企业文化究竟有什么样的竞争魔力。
华为进入通信领域在我国不是最早的企业，当时与它一起打天下的其它企业早已销声匿迹，但它以咄咄逼人之势迅速发展成了该领域的强者，凭的就是狼顽强的生存能力。 有人把通信制造业的各类企业比作草原上有三种动物：跨国公司就象狮子，跨国公司在中国的合资企业就象豹子，而地道的中国本土企业就象土狼。如果这个比喻贴切的话，那华为就是最杰出的土狼。
华为崇尚狼性文化，华为的老总任正非归纳出了狼的三大特性：
一是敏锐的嗅觉;
二是不屈不挠、奋不顾身的进攻精神;
三是群体奋斗。这三点是狼在撕杀中成功的特性，转用到企业的竞争中，也会形成不可思议的力量，所以企业要发展就是需要有点狼性。敏锐地察觉对手的动向和市场的变化，可以抓住先机、把握主动。竞争的过程中必然会有挫败，因而想获得将来的胜利，必须要有不怕输的精神、永不言止的信念，在市场竞争中，退怯和等待是没有任何意义的。企业是个集体组织，它的成功是每个人的努力，所以唯有全体奋斗，才有企业辉煌。
在与狮子的战斗中，狼群有着可怕的生存能力，强烈地渴望胜利，执着地追求目标，使用任何可以利用的方法，发动疯狂的攻击，以不惜代价集体作战的方式，把狮子弄得精疲力尽。华为在跨国公司占尽优势的情况下，依然不断成长，因为它更有成功的欲望，更执着地追求发展，采用市场中尽可能有效的战术，常常以集体战的发展，斗过了强大若干倍的对手，找到了生存之法。在分食猎物的竞争中，无论是狮子还是豹子，都惧怕不要命的狼群，不敢掉以轻心。华为的狼群在市场中正是扮演着有些不要命的角色，使用了各种竞争手段，吓呆了泊来的狮、豹。在短短数年内，这支狼群的数量就从几百繁殖到几万，实现了狼群的壮大。 对华为而言，主业就是销售。销售表现出了狼性最为鲜活的一面，就是以整体力量向外攻击，为实现目标利用各种手段，争夺市场。它对胜利有着疯狂地追求，它
对失败有着不懈地忍耐。在竞争中，华为的武器不一定是最好的，但是一定是最有效的，所以它的竞争力根植于它的狼性。在研发方面，也表现了不屈不挠、奋勇拼搏的狼性。研咳嗽鼻谇诳铱摇⒙裢房喔桑缓ε“冷板凳要坐十年”，坚持“从点点滴滴做起”，研究问题不做广，而是要做深。所以华为的技术总能在国内领先，这是科技产品抢占市场的利器。
狼性是企业文化特性的浓缩，华为十分重视企业文化，任正非对此有着精辟的论述：“资源是会枯竭的，唯有文化才会生生不息。一切工业产品都是人类智慧创造的，华为没有可以依存的自然资源，唯有在人的头脑中挖掘出大油田、大森林、大煤矿……精神是可以转化成物质的，物质文明有利于巩固精神文明，我们坚持以精神文明促进物质文明的方针。这里的文化，不仅仅包含知识、技术、管理、情操……也包含了一切促进生产力发展的无形因素。” 虽然狼在竞争中有残酷的一面，但狼的忠心是它不懈努力的根源，所以华为倡导以“爱祖国、爱人民、爱公司”为主导的企业文化，包含了四个重要方面：
1、民族文化、政治文化企业化。企业文化是民族文化和政治文化的再现，华为将中国的社会主义文化引入到企业之中，号召学习雷锋和焦裕禄，同时也决不让这些模范人物吃亏。坚持物质文明巩固精神文明，精神文明又促进物质文明，把社会主义奉献精神和个人利益相结合。
2、双重利益驱动。为祖国昌盛、为民族振兴、为家庭幸福而努力奋斗，是双重利益驱动个人行为，国家利益和个人目标双重激发工作热情。
3、同甘共苦，荣辱与共。在华为人人平等，不搞特权;成功是集体共同分享，失败是集体共同分担。团结协作、集体奋斗是华为企业文化之魂，与狼的集体行动有着异曲同工之妙。
4、“华为基本法”。“华为基本法”的起草工作开始于初，是华为企业文化的具体再现，确定了华为二次创业的观念、战略、方针和基本政策，对华为的发展起着重要的指导和规范作用。 华为能在竞争中胜出，得利于它将狼的三大特性融入到核心文化之中，形成独树一帜的狼性文化。特别是在我国企业的实力还远远弱于世界级企业，而又必须在全球经济一体化的竞争中生存的时刻，狼性文化发挥了奇效，构成了实用、有效的特殊竞争力。 华为公司宗旨包含四个方面：核心价值观、基本目标、公司的成长和价值的分配。
核心价值观是企业生存的基础，也是企业追求成功的精神动力。 华为的追求是在电子信息领域实现顾客的梦想，成为世界一流的设备供应商，成为世界级领先企业业;华为最大的财富是认真负责和管理有效的员工;广泛吸收世界电子信息领域的最新研究成果，使产品自立于世界通信列强之林;爱祖国、爱人民、爱事业和爱生活是凝聚力的源泉，责任意识、创新精神、敬业精神与团结合作精神是企业文化的精髓，实事求是是行为的准则;主张在顾客、员工与合作者之间结成利益共同体;坚持以精神文明促进物质文明的方针;以产业报国和科教兴国为己任……这些是华为的核心价值观，是华为生存和发展的精神支柱，决定了华为的基本特性，是华为行为的导向和规范。基本目标部分，对质量、人力资本、核心技术、利润等方面定出了发展的目标，将企业的发展方向更加明确化。公司的成长部分，明确了企业在发展中遇到的主要问题，明晰了成长的思路。价值的分配部分，承认员工劳动成果的价值，采取合适的分配方法，效率优先、兼顾公平、可持续发展的分配原则，保障了员工的利益。这些是构成华为核心竞争力的核心内容，清晰地勾画出核心能力的主线。公司宗旨，是企业最基础、最重要的内容。
华为的公司宗旨，结合了企业和社会环境的现实情况，对公司的一系列重要问题进行了阐述，为企业的发展起到了导向和规范的作用。华为的公司宗旨是狼性企业文化的核心，是核心竞争力核心层的核心，它的重要性不言而喻。 人才激励制度 华为的技术能力发展迅猛，华为的销售能力咄咄逼人，这是因为有一批勤奋努力、奋勇直前的华为人，他们的进取精神来自于华为的人才激励制度。 华为的人才激励机制，主要有以下几个方面：
1、建立以自由雇佣为基础的人力资源管理体系，不搞终身雇佣制。
2、建立内部劳动市场，允许和鼓励员工更换工作岗位，实现内部竞争与选择，促进人才的有效配置，激活员工，最大限度地发现和开发员工潜能。
3、高工资。
4、提供持续的开发培训
5、公平竞争，不唯学历，注重实际才干
6、客观公正的考评。
7、知识资本化、知识职权化。 在狼性企业文化突显奇效的时候，在华为如日中天的时候，突然任正非先后抛出了《华为的冬天》和《北国之春》两篇充满忧患意识的文章。华为一直是低调的，之前也有类似的论调，但这次是在朗讯帝国没落之际，华为的警告出奇的震撼人心。这两篇文章刚刚出现，便引起了业界的极度关注，在网上广为流传，受到企业界的推崇。对于一个事业正红红火火的企业，有如此的危机感，是难能可贵的，这也正像狼在自然界，时刻都充满着对生存的警惕。这种危机感，是狼性企业文化的延伸。
篇4：对华为公司的评价
----读《以客户为中心》有感 华为技术有限公司是一家总部位于中国广东省深圳市的生产销售电信设备的员工持股的民营科技公司，于1987年由任正非创建于中国深圳，注册资本2.1万元。现任总裁为任正非，董事长为孙亚芳。华为是全球最大的电信网络解决方案提供商，全球第二大电信基站设备供应商，全球第一大通讯设备供应商，全球第三大智能手机厂商，也是全球领先的信息与通信解决方案供应商。华为的产品主要涉及通信网络中的交换网络、传输网络、无线及有线固定接入网络和数据通信网络及无线终端产品，为世界各地通信运营商及专业网络拥有者提供硬件设备、软件、服务和解决方案。华为的产品和解决方案已经应用于全球170多个国家，服务全球运营商50强中的45家及全球1/3的人口。 美国《财富》杂志世界500强中华为排行全球第285位，与上年相比上升三十位。全年收入较前一年增加35.3%，至人民币3,900亿元(约合601亿美元)。5月，华为起诉三星侵犯移动通信及手机知识产权，打响了中国企业向国外大牌企业宣示自己权利的一枪。
华为现在可以说火的是大红大紫，享誉国内外，华为的成功，不仅是其领袖任正非的成功，更是全体奋斗者共同努力的结果。华为缔造的神话更让国外各界大惊失色，一个起步低微、没有任何背景的民营企业怎么能用了短短二十几年的时间就打到了自己的家门口呢!华为果然是一个成功有为的中华企业，它用实际行动向世界展示着我国改革、开放的成功，也用一种领袖的气质感染着无数的中国企业和无数的想要有所作为的有志青年，它的种种精神令人钦佩，其生存哲学更是让人仰止。作为银行人的我们，其生存哲学就好像是为在不断前行中的我们打下的标语，而这标语其实早就更应该深深的烙印进我们自己的内心深处。那么这句标语是什么呢----为客户服务是公司存在的唯一理由。在面对竞争趋于白热化的今天，这句话不仅对于我们，对于任何企业来说都可谓是一剂猛药。药效虽猛，但只有敢于尝试者，敢于自我创新者，才能深得其利。而华为就是这样一路走来，用二十多年的艰苦卓绝的奋斗不断的验证着这一真理，直到今天...... 说到华为就不得不提到华为著名的胜利之本----“以客户为中心，以奋斗者为本，长期坚持艰苦奋斗”，这也是支撑华为走到今天的企业核心价值观。三者相辅相成，却又合璧一处，均着力于以客户为中心。以客户为中心，就是要企业长期关注客户利益。因为客户是永远存在的，你要把它当成自己的魂一般去珍视守候，客户在，魂在，企业基业长青。我们的一切行动也都归结到为客户提供及时、准确、优质、低成本的服务，以客户为中心就跟人饿了就要吃饭一样，没有客户企业自然会饿死;以奋斗者为本，其实也是以客户为中心。让努力的人、做的好的人去为客户做事情，帮客户解决问题，把优秀的人贡献出来为企业为社会做事情，把为客户服务好的员工提拔上来，作为企业的中坚力量，就是促进亲客户力量的成长;长期坚持艰苦奋斗，也是以客户为中心。你得到的一切、消耗的一切都是从客户那里来的，你的无益的消耗就增加了客户的成本，客户是不接受的。你害怕去艰苦的地区工作，害怕在艰苦的岗位工作，不以客户为中心，那么客户就不会接受、承认你，你的生活反而是艰苦的。所以说大到企业小至个人想要有所成就和持续发展都要切实贯彻以客户为中心，即使再苦再累也要不遗余力的坚持下去，只要这样才能赢得客户，让企业和个人得到长久不断的进步和发展。
说到服务，华为可以说是做到了极致，从创业之初的为了做出客户满意的产品，工程师累到眼角膜差点脱落，到后来的发生地震了不退却向前冲、他国发生战争了不退却向前冲、面对高山险阻也是做到了让信号覆盖珠峰的所有行进路线，华为人可以说在为客户解决问题、完成需求的道路上敢于付出一切，有时甚至是生命。这种勇于牺牲，敢于牺牲的的奋斗精神，也是源于以客户为中心，源于整个组织文化中对拼搏奋斗者的一种实实在在的敬重。华为的员工从来都是不计付出的，因为他们始终相信，公司不会亏待员工。华为在本质上是肯定奋斗者的----“作为财务投资者应该获得合理的回报，但要让‘诺曼底登陆’的人和挖‘巴拿马运河’的人拿更多回报”。华为就是要让人多劳多得，就是不让雷锋吃亏，这也是公司真心为员工服务最好的注脚，进而整个系统良性循环的去做以客户为中心这件事。
说到服务客户，从到吉林银行开始柜员工作，直至接触到写华为的书后，我对服务的理解才有了进一步的纵深。一个好的服务不仅仅是好的态度、好的语气、好的交流，这些都是最基本的东西，只要你能有一个稳定的状态，就可以做的很好。但通过学习华为，我发现服务的含义真的是很广，不仅指售后，从产品的研发、生产到产品的优化升级，甚至是产品生命的终结，还包括公司的产生，管理者的产生等等整个生态系统的所有环节都应该以服务来定宗旨。华为人说的很好，“服务的意识应该贯穿于公司生命的始终，我们只有用优质的服务去争取用户的信任，从而创造资源。这种信任的力量是无穷的，是我们取之不尽、用之不竭的源泉。有一天我们不用服务了，就是要关门、破产了。因此，服务贯穿于我们公司及个人生命的始终。”
那么接下来我就通过在学习华为文化上的一点感悟，并结合自己的实际工作，说一下我我对服务的一点想法。
一 不断的(微)创新
为什么说创新，而不是改革呢，因为创新可以柔软，可以是改进提高或者变化无穷，它是温柔的，也许不能理解，但是易于接受，而改革可能就要有阵痛，弄不好还会像商鞅一样有倒下去的风险。我这里说的创新其实就是拿来主义，在我们原有的素质基础上，开展一次强有力的学习打造，就学习华为的核心价值观，什么是以客户为中心，什么是以奋斗者为本，什么是长期坚持艰
苦奋斗，对每一个在吉行内的个体进行一次思想意识的洗礼，进而为我们的企业注入更强大的精神力量。现在是华为，也许以后会是什么其他的公司或者企业，甚至是我们自己都能成为为世人所追寻的楷模，而我们要做的就是不断的学习，不断的从他人身上吸取具有营养的东西，进而达到不断创新的目的，也才能在这个变化莫测的世界中持续有为的发展和生存下去。但是，不管我们怎样创新，都不能脱离以客户为中心的这个基础，不然假如你发展迅速，已经到了“淮北”了，还用“橘”的思维去面对整个“淮北的枳”,到时候越努力可能就越失败。以客户为中心，就是为了时刻提醒我们你在为谁服务，他们的需求是什么，要具体问题具体分析，时刻准备好颠覆自己成就客户。
二 定位客户需求
做任何事，都要因时因地改变，不能教条，长期关注客户利益，与时俱进地满足客户需求。客户需求又分显性和隐性的：显性需求比较简单，就是客户个体的上的一些表达。比如说他是要交电费但水费就是看一下不交钱，再就是他渴了想喝水，累了想要坐一会儿，谁家利息高我就上谁家存款了等等，他一说或者你一看就一目了然的;隐性需求就比较复杂一些，有的时候可能是醉翁之意不在酒，还有的可能就是为了将你的军。比如说在排队时，有的人一下子就火了起来，表面上他说等的时间长了，其实是他看见另一队的人办理的快，恨自己站了一个业务比较繁琐的
队伍。(注：源丰储蓄所是高柜，没有叫号机，直接排队办理业务)在我们发展业务的过程中，隐性需求是我们一定要深刻挖掘的，说到底只要你能关注客户的利益，以客户为中心，就一定能发现这些需求，进而做出对客户有利的选择。那么，之所以要了解客户需求，就是因为现在的客户主人翁意识已经是很强烈的了，你要以他们的需求为导向，而不是以自我为中心去训导客户。我们也只有准确定位了客户的需求，才能有效率的完成工作，客户收获了自己的利益、解决了长久以来的诉求(要因时因地的关注客户需求)，而我们赢得了信任、市场和生存的基础。
三 面向未来
真正做到以客户为中心，不仅体现在对当下人的关注，还体现在对未来人的研究，要与时俱进的发展自己，去迎合不断变化的客户群体和需求。我们要面向未来，研究未来的客户群体，这是一种居安思危的态度，也是一种对客户认真负责的精神，更是我们未来能否持续发展的一种考量。就说我现在工作的源丰储蓄所，每一天迎来的客户大部分都是50后60后和一小部分的70后甚至是40后，80后90后很少见。也就是说我们服务的群体的平均年龄在60岁左右，在不久的将来这一部分人面临的将是“老病死”，或者跟孩子一起迁居外地，到那时我们的老客户就会断崖般的减少......以前的人习惯去银行办理各种业务，而现在的80后90后甚至是00后的未来主力军们，他们则习惯于在
网络上行走，我们了解他们吗，他们对我们又有多少感情呢，留给我们培养客户的时间真的是不多了。所以，在照料好当下的前提下，我们要下大力气去研究未来人群的各种需求与习惯。80后90后00后不是喜欢玩手机么，不是习惯把钱存在什么余额宝、百度钱包等等的互联网金融工具上么，那么我们就把手机业务这块弄好，让他们喜欢和习惯用我们的网上金融工具。面对越来越习惯无纸化的用户行为，我们要想真正的做到以客户为中心，就要着眼于未来，做符合时代意义的以客户为中心，把趋势中的人的需求搞清楚弄明白，在客户需要我们的时候才可以提供有效的帮助，在此基础上也才能建立彼此融合促进的深刻关系。面向未来，也是为了找到客户真正的需求，真正的以客户为中心，为客户更好的服务。
十多年前，华为就提出：华为的追求是实现客户的梦想。也始终践行着为客户服务是华为唯一生存的理由这个生存哲学。现在的华为是成功的，因为华为把以客户为中心这句话做到了极致。虽然，华为的成功固然也包含了诸多其它因素，但能力出一孔、利出一孔的把以客户为中心在整个系统中都贯彻执行，才是其不断挑战一个成功到另一个成功的关键。眼观当下，我们吉林银行素来以优质服务闻名于世人，所以我们有理由相信，只要我们也能力出一孔、利出一孔的把以客户为中心做好，必将也会迎来属于我们自己的富强之路。
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篇5：对华为公司的评价
对华为公司的评价篇三
似乎很久没有码字了，的确有些老了。早上起来，看着镜中有点中年发福的自己，被病痛纠缠着有些憔悴的面孔，不再锐利的眼神，真的不年轻了。风雨路，弹指一挥间，近期潜水在坛子上看到很多评论年终奖以及涨薪等的帖子，还看到一些前辈回忆自己的华为岁月，有些感慨，一咬牙就再发篇“狗尾”上来，不求有功，但博大家一笑而已。自己最好的青春交给了公司，最开心和最失落的日子都在公司，在白驹过隙的步入中年后，那也说说我眼中的华为人吧，也是自己的写照，权且让自己并不成功的过往作为大家的一面镜子吧...
圈子圈套——寂寞单调的华为人
大家也许在深圳呆得越久越发现自己的寂寞，时常在傍晚在街头徘徊却无人诉说。自己认识的人都是公司的同事，自己谈的事情也是围绕着公司的那点P事或者南方都市报/第一现场上的街头琐事，懂得投资的偶尔沟通交流一下楼市股市的起起落落。其他的话题就很少，很少谈论娱乐，基本不谈女人，在食堂遇到美腿丝袜身材高挑的靓女(多数还是慧通制服美女)也只是侧头余光微瞄而已。咱们是文化人，不能太张扬，一切都要静水潜流，要高雅姿态。
深圳作为全国最大的移民城市，不但集聚了全国最多的流动
人口，也汇聚了全国最大的资金，物价和压力也是国内名列前茅。压力源自你在和家乡好友炫耀的高收入后却在深圳当地挣扎的失落，深圳的机会和有钱人太多了。在这里你可以充分体会到信息的价值。而我们作为公司的一员，拿着月薪上万然而还是那么无助和单薄。记得初入行，大家同学刚毕业，你可以很自豪的说你来了深圳，你收入很高。可是呢，随着岁月的变迁，每一次回家你总会有一些想不明白，为什么月收入2-3K的同学依然可以两三套房，可以日日下馆子，可以有车有家，在这个小城市里面如鱼得水，甚至交通违章不用罚款，孩子上学不用担心学位……而所有的这一切都是你在深圳无法想象的，你月入上万，有房有车，依然要夹着尾巴做人，朝不保夕，担心ABCDEFG的考评，不敢和物业吵架，更别提在夜店骂人了。无论你是好人坏人，表面上你在深圳就是一个老实人，而这个词语在深圳基本是个贬义词。
记得有本书，叫《圈子圈套》，描述商场的尔虞我诈。而我们在深圳就是缺一个圈子，你去医院有医生的朋友么?出了麻烦有律师或者警察的朋友么?小孩上学有无认识的老师甚至校长?甚至有人找茬你能找到混社会的人来摆平么?如果没有，那么你哪怕官至总监，年入百万，在深圳一样是个不能招事的人，更要小心做人。哪怕一个小混混，也许也能毁掉你拥有的一切。在年轻的时候，我们可以肆意驰骋，
在海外住着星级宾馆，享受灯红酒绿的腐败，可是终有一天你会成家，你要有小孩，要稳定在一个城市里面，而这个时候从海外多年想构建圈子，尤其是在深圳，基本是不可能的。因为圈子就是利益的交换，他们能给你，然而你有什么能给他们呢，难道是代码或者技术支持么?所以你的圈子就只有停留在一月一见的同事，半载一餐的同学，一年一聚的家人而已，越往后你越觉得在这个城市中的无助和寂寞，开始质疑自己是否还要继续留下去。
我已经这样走过了10年，看着自己三年一小步的提升，步子越来越慢;可是创业的朋友到了中年则是逐步做事做人最沉稳的事业上升期，一年一个台阶，把我远远的抛在身后，再过一个弯道，已经无望看到前面扬起的灰尘，多少有些不甘。而在公司，已然往上已经不是金字塔，而是电视塔，管理扁平化，岗位越来越少，技术上也没有什么真正意义的专家。君不见明年的任命基本都是大家平级调动，领导互换而已，越来越有派系，越来越像国企。纵然你在海外做了主任，做了代表，要是朝中无人，也回不了家，只有借着开会往返于飞机之上，回来也是小兵一个。想跳槽，哪里放得下一呼百应的权利，哪里放得下号令三军的霸气，哪里放得下一笔千金的张狂，放得下的只有家庭了。三十多岁，也许改变还来得及，在感恩公司的同时，公司给予的所有也成为自己最难舍弃的负累。是走是留，是让惯性带着自己走完平淡一生，
还是博一个无悔输赢呢?唉，感觉过去的公司岁月已经演变成为一个圈套，像一个越陷越深的漩涡，不知道有多少人可以跳得出来，进入一个全新的圈套!
金钱观——把一分钱掰成两半的华为人
记得这几日有人在心声上面提议，江苏卫视应该整个华为版的“非诚勿扰”。在我看来，这是万万没有活路的。从节目上可以看到第一个环节，众多靓女是以貌取人。而华为的光棍们6成一般是不拘小节，表情麻木，服装一周一换，不懂品牌，不用香水，不讲究手表，皮带，打火机，钱包等男士必备品，基本没有品位可言，以个人存折上升为自己的快乐源泉。而后面的环节，华为的11们一般不善言辞，一般业余时间不是挖掘技术就是挖掘网游聊天，不泡酒吧，不逛商场，不听音乐，不知流行，不问财经，活在自己“楚门的世界”，自得其乐。最后，在花钱上面，粒粒皆辛苦，通常讲究性价比，最小的投入获得最大的产出，在不能评估你会成为他的妻子或者同居密友前一般不会大规模投入，反正深圳的男女比例那么高，邻居富士康及行政痔疮上的翩翩仙子也不乏其人。那么历经几轮淘汰，无论是拜金女还是小资女，文艺女基本都不会有太大的兴趣，估计每次都是悲壮的音乐响起罢了。
上述文字只是开个玩笑罢了，我司还是有很多俊男靓女有好的归宿的，在深圳谈起华为男大体就是稳定(用服除外)、老实(唉，又是这个贬义词，市场除外)、麻木(5年以下的员工除外)的代名词，基本是适婚女士的最佳选择，但绝不是谈恋爱的最佳选项。大家每个人挣钱都挣得很辛苦，基本是用青春和感情在换取报酬，自然花起来也透着辛酸，海外兄弟的一般等价物基本是“这个东西是几天的补助”，而机关的兄弟自然就是几天的工资了。这里要申明一点，由于基本还算收入稳定和预期，我司同仁自然是银行放贷的上品，在给心爱的人身上还是舍得花钱的，买个LV/GUCCI/浪琴，欧米伽都是举手之劳。但是也是没有圈子的缘故，在人际关系上投资也没有什么回报，在吃饭应酬上还是毫厘必纠的，婚后不该花的是一定不花，似乎看上去比较小气，基本还是属于大钱皱皱眉头，小钱却会发发脾气的手紧族。
无意指摘什么，我等也是如此渺小在这个城市蜗居，只是有时想钱是省不出来的，省也是在原有基础上少花，我们还是要多考虑钱生钱的办法，有本事挣就有本事花。如果参加培训交10万，你相信自己能学到让你挣100万的本领，吃个饭花个几千，可是认识的这个人能够让你开拓几万的路子，估计你花钱也不觉得心疼吧。说到底，还是我们过得太单一，收入只是一个渠道，也没有理财观念，支出却是多个渠道的缘故。第5 / 7页
家庭感情-简单平静的华为人
虽然坛子上这样那样的风流韵事，相信不是空穴来风，但是绝大多数我司男人还是平静简单的生活，毕竟几万人，难免有些雅士有出格之举，也是人之常情。
公司的作息基本决定了你没有太多时间去风华雪月，也没有情趣从坂田奔到市区只是为了和小三逛个街吃个饭(当然热恋期和有车不打卡的成功人士除外)。每天在固定的时间起床，坐固定的班车，吃固定的早餐，占着食堂固定的位置，和固定的同事聊着固定的话题，一成不变是主题，基本是现实版的“套中人”，公司已经捆绑了你的一切，包括手机24小时开机，工作如影随形全天候办公。每天加班后，也只是通过领些高性价比的馒头牛奶，一路小跑坐坐免费班车来平衡一下，深圳版的阿Q.
在如此高强度的精神压力下，大家周末也就是选择看看电视，逛逛超市，看看电影的居多，长假期又不想花高飞机票去人挤人，旅游自然就是空想了。天天接触人除了同事还是同事，兔子不吃窝边草，基本有出轨的心也没有出轨的胆，最多借着部门活动玩玩暧昧，打打感情牌。拿钱砸人的事情是万万不会干的，不符合文化人的身份;红杏出墙的事情也是很少发生的，不符合老实人的本份，胆子大有情趣的也只
是趁着出差或者海外常驻搞搞短期恋情吧，投入少，收益高，可以调剂一下生活，算是小赌怡情吧。更多的时候，还是做个忙碌的爸爸/妈妈，负责任的用工资支付物业，房贷，学费，医疗等各类固定支出，把自己的工资卡交给LP妥善保管，所有的支出都是透明的，都有账单可查，这也断了你小资、泡妞的小小欲望。
生活就像卫生间里的一盆水，波澜不惊，死水不澜，一天24小时的周而复始着，让我们在时光这条不归路上一直向前向前……
尾声-痛并快乐着的生活
一不小心就码了这么多字，花去我宝贵的电视剧时间2-3个小时。用今年最时髦的一个词来结束吧.
纠结¬——华为的失与得注定我们每一个人随着年龄的增长一天天陷入纠结，要不就破茧而出，要不就变得麻木，不在沉默中爆发，就在静寂中消亡。
齐秦出过一个专辑“痛并快乐着”，我不知道自己是否快乐，我只知道自己寂寞;而且真的有时很痛很痛，只有让自己麻醉在忙碌和平凡中。我想每个人都有自己选择的权利，是让自己比下有余的蒙蔽占了上风，还是让自己比上不足的警醒刺痛自己，大家在马桶上静坐的时候想想吧。希望每个人都找到自己想要的生活!
篇6：华为面试经验评价
今年第一次收到华为的面试通知，还是在几个月前。部门：战略与marketing管理部;职位：不祥;地点：华为基地;时间：上午。
初试是电话面试，时间是晚上7点!听过我的自我介绍并简单了解后，面试官mma告知会有其他的同事通知我下一轮面试。半个小时左右的时间，收到mmb的电话，约定面试时间后，给我发了一个短信。(评：华为的加班文化早有耳闻，这次亲历感觉很怪——敬佩这两个mm的同时，想到自己如果进去也要白天开会、晚上加班，不免有些余悸～)
但是由于部门组织旅游活动，时间冲突，所以打电话告诉mmb取消面试。回来之后的一周时间，由于经常开会，手机大都是在静音状态，几个电话都没有接到，回复又没有打通，直到第7个电话才联系到mmb，表达歉意之后，再次约定了时间。(评：我想这个mmb的7个电话，将会影响我今后的hr生涯，我不知道有多少朋友给应聘者打过7个电话，但是我没有!我也不知道对方是出于何种原因，但这足以感动作为应聘者的我!)
约定的时间，请了天年假，到了华为基地，见到了电话里的mmb(挺漂亮，呵呵。)简单的寒颤几句后，被带进一个小房间，她给了我一瓶水和一份面试登记表。(评：水是细节，但是很多同行容易忘记!)
一份2页4面的登记表，第一面是介绍华为公司及其用人理念，下面是工作地区的选择，分别是国外、国外艰苦、国内其它和深圳，最后是签名跟应聘部门;第二面是个人信息，印象深的两个地方一个是国籍(个人觉得外国人因该不会填写这表，中国人的话，这个似乎又没有必要。)一个是要写类似座右铭;第三面是工作经历;第四面是工作经历跟诚信承诺，印象深的地方是除了要应聘者承诺信息真实，允许背景调查外，增加了对没有跟其他公司签订竞业协议和试用期通过考核的承诺。(评：老实说这份登记表排版不专业，略损华为的形象，而且很多地方的空余太小，字都要斜着写。但是还是有很多值得学习的地方，例如诚信承诺部分。)
填完应聘登记表10几分钟后，进入了专业面试，半个小时左右的时间，面试官mmc了解我具体工作的一些事情和我对理论知识的理解后，告诉我等下一轮的面试。(评：谁听谁讲是面试时hr需要注意的问题，但是mmc做的比较好，因为她出去之后，我因为口干赶紧喝了几口水～)
略等之后，进入了素质面试，面试官mmd告诉我mmc对我的专业水平很是佩服，在聊天的过程中，她发现了我的求职意向和动机的问题(自己很失败～)，并告诉我会跟上一轮的面试官mmc商量后，确定是否让我进入下一轮。(评：面试官之间的交流在很多企业只是通过评议表上的评语，然而这显然不够，在这一点上，华为值得学习。)
大概20多分钟后，面试官mmc进入了房间，再次了解我的意向跟动机后，告知由于综合面试官很忙，如果我的意向不强的话，可能就不会进入下一轮面试。出去与mmd再次沟通后，我的这次面试进程结束。(评：很佩服mmd，能够那么快的让我放松了戒备，并暴露了求职意向与动机问题，同时在判断出我的问题之后，通过面试官之间的交流，果断的不让我进入下一轮综合面试，非常专业!)
综论：整体来讲，结果虽然不满意，但是过程收获很大，面试过程中接触到的4位mm给我留下的是敬业、专业和高效的印象。
其后的几个月里面，断断续续收到华为其他体系的面试通知，但都没有去。(评：以前都说华为有自己庞大的人才库，面试没有通过的人，两年内不会再考虑，看来不是很真实!)
直到三个星期前再次收到华为的面试通知。部门：研发体系;职位：不祥;地点：华为培训中心西门;时间：周日早上。(评：收到的短信通知有两个，第一个通知的时间是9：00，第二个是9：30，回电话仍然是不能打通。这是一个不应该发生的错误!)
赶到华为基地是8：30多，匆匆问了个路人华为培训中心的位置，却跑到南门。看到我前面不远的路人甲跟我一样跑错了，沿着西面走的时候，发现路人甲在一个地方停留一会后，迟疑的过了马路。赶到的时候发现他站着的地方是停车场的入口，只好继续向前走，但是看到十字路口的时候，我只好回头，正准备学路人甲穿越马路的时候发现前方路人乙在问路，感觉他跟我找的是一个地方后，小跑着跟了上去，终于在停车场入口旁边，发现了一个小门，旁边摆着张桌子，后面坐着两个人，告诉我们从小门上去就是面试的地方了。(评：华为自己的地盘，挂条横幅效果应该会好些吧!)
进入面试的地方，发现是个食堂!门口三台电脑，后面一群mm，告诉手机号码后，领到了我的编号证件和应聘资料。告诉mm我收到两条短信，时间不一致，收到的答复是没有关系。(评论：这不是我想要的答复!)
我的编号是225，瞄了一眼，前方不远处的编号已经是300多了。(评：不知道这里面有多少人需要像我跟路人甲、乙一样问路!)
赶到位子上看了下时间，9点差几分，同桌的226-228号还没有过来。翻看给我的应聘资料，一份应聘须知、一份登记表还有一份试卷。还是那份登记表，试卷则有四题，分别是：对人力资源各模块以及它们之间关系的理解;近期处理的类似“记忆深刻”的事情;案例分析-“如何从人力资源视角改善某个有前途但现状不好的企业的状况”;hr需要的能力素质要求。(评：应聘须知里面告诉我填登记表要20分钟，答卷要40分钟，但是实际是并没有人监督这些～由于应聘者抵达的时间不一、职位也不一样，也不是所有人都要做试卷，这个时间很难把控。)
填完资料的时间，同桌的其他人也都来了，分别是做采购、质量跟研发的，他们还在填资料，不好打扰，只好看后来发的《华为人报》，6月刊，介绍汶川大地震时候华为人在灾区抢修通讯设备的事迹，比较感人。看完报纸已经过了10：30，同桌的人也都已经填完了资料。11点多的样子，总算有人通知我去面试。(评：等的时候一直在看时间，看来我已经不耐烦了，看看同桌跟我周围的人，都好不到哪里去～这种大规模的面试组织起来确实不易，但是让应聘者坐了两三个小时仍然不见面试官的影子，身处其境，感觉非常不好～)
通知我的人即是专业面试官，满眼的血丝告诉他的睡眠不是很好，着深色西服打领带给我感觉他很职业，不过在全场其他人都还穿短袖的大环境下，又让人感觉不伦不类。握手之后，面试开始，两分钟的自我介绍后，开始了对我专业的询问。不巧的是，一个工作人员过来对他讲有事情要打扰3分钟，他礼貌的给我道歉后跟工作人员去了另一边，只不过3分钟过后，他并没有回来，而是在不远处打电话。(评：保持职业形象是hr所必须的，这点值得学习，但是有些时候太讲究也会让应聘者不自然，影响效果。在面谈因自己而打断时向应聘者道歉也是值得学习的!最终这轮面试花了20分钟左右的时间，不过感觉打他电话的时间比跟我面谈的时间要久，虽然我顺利通过了这轮面试，但是不到10分钟的时间，且在被打断过的情况下，去判定一个人的专业水平，个人觉得还是有些不妥。)
回到坐位上的时候，看见坐在我对面的女孩还在，然来还没有人通知她去面试!安慰了下。不过还好，11：30左右的样子，总算有人带她走了，而我也进入了下一轮面试!面试的是一个年纪不大，但是看上去比较精神的人，虽然没有穿西服，但是我觉得他比专业面试官更职业。不过他的主要工作，似乎只是核实我的证件，同时简单了解了下我的家庭情况。(评：没有太多的想法，但是这个程序是我当天感觉最好的一个。)
随后被带进了一个休息室，看了大概两遍宣传片的样子，进来个mm通知大家去吃午饭。(评：在此后的时间里，看了不下10遍这个宣传短片，我想若是把它做得长一点，或者效果会更好，同样的内容被强迫看了一遍又一遍，不知道可不可以申请精神损失费!)
吃饭的时间，看到同桌面试软件的兄弟，不过没有人通知他去吃饭!略表遗憾。回到休息室，跟其他人聊聊天，闭眼休息了会。大概1：30左右的样子，我跟其他9人被引领到一间教师，5人一组进行荒岛生存游戏的辩论。(评：这是一个不错的小组测评，但是10人里面，有工作不足2年的，也有工作快XX年的，有做hr的，也有做研发、质量、采购等等，这样一群人自由组队辩论，彼此之间是缺乏可比性的，那么就只能跟标准比，标准是什么?素质模型?任职资格?但是从最终进入下一轮的5人来看，其中有一人的裤裆已经湿透了!小组/团队测评确实是好工具，特别是用来面试应届毕业生，但是拿到这里，似乎不妥，还望其他高人能够指点迷津。)
之后跟其他4个进入下一轮的朋友一起，答了一份性格测评的电脑问卷，总共81/83道题，答完之后回到了休息室。漫长的等待之后，终于在4点左右开始了最后的综合面试，面试官很慈祥，进去的时候他正在看《历史的拐点》，书名吸引了我，不过看到作者是被称为“国之巨贼”的马立诚先生后，有点不爽。综合面试官的谈话水平果然不一样。(评：由于他没有看过我的简历，对我的判断似乎主要依据前面的面试评议;另外他似乎对当天的面试了解不多，以至于要问我有多少人面试hr，有点疑惑～～～)
综评：
相比第一次面试经历，我对第二次面试经历印象不好，主要原因：
1、效率低下。我早上6：40起床，晚上吃完晚饭7点多到家，整整花费了我一个白天，而且我还是小组讨论通过的5人里面最早结束综合面试的人;
2、面试不严谨。所有的面试官在正式开始面试前，没有一个看过我的简历(没有打印出来)，仅能凭借我在登记表上写的一些信息跟我交流。而由于登记表的空余太小，每家公司的工作经历那我写的字不超过40个。其他人一样，那些自带简历的人，也没有要求提供简历。
3、所接触过的人里面，都只知道自己的方向，但没有人知道自己应聘的职位，在填写登记表的应聘部门跟职位时，都需要问工作人员。(第一次面试也有这种情况，不过稍好，我还知道是绩效模块工作)
4、没有一位面试官向我介绍过华为这家公司，以及我所应聘的研发体系和更下面的部门，还有我可能的工作内容，我所接触的其他应聘者也是一样，大家都在糊里糊涂的面试。
5、没有一位面试官给我时间问问题。
总评：
整体来讲，在华为面试的两次经历，值得很多公司去学习，在人力资源的理论与实践上，华为在国内算是走在前沿。比如e化的系统，专业、素质和综合的三级面试程序，多样的面试方法等等，都还是值得借鉴。
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