论绩效考核之一二三（锦集7篇）由网友“harvey612”投稿提供，下面是小编整理过的论绩效考核之一二三，欢迎您阅读分享借鉴，希望对您有所帮助。
篇1：论绩效考核之一二三
又到一年制订绩效考核制度的时候了，做了这么多年的营销管理工作，回想起来，最让笔者寝食难安、废寝忘食、慎之又慎的就只有“绩效考核”制订这一项工作。每年如临大考，犹如战场“沙盘推演”思来想去，考虑各项关联关系，综合劳资双方利益，特别是如何既能保证企业营销目标的达成，又有助于团队成长及优秀人才的稳定。
绩效考核真的如此重要吗？笔者认为一个好的绩效考核制度可以至少达成四项目的：一是帮助企业达成营销目标。绩效考核不仅仅是结果管理，而且是过程管理。如何将企业目标分解到季度、月度、最终督促员工达成？这就得靠绩效考核制度对营销过程的监督和管控。二是挖掘营销管理过程中的问题，及时加以改进和处理。绩效考核结果出来后，问题也就暴露了。绩效考核结果犹如营销执行力的仪表盘，对于管理者来说，绩效考核的意义可想而知。三是利益的分配。不与利益挂钩的绩效考核为废纸一张，也根本不会起到绩效改进的作用。四是促进企业与员工的成长。企业在业绩增长的过程中，员工作为企业一份子，通过绩效考核为基础的员工提拔、晋升才能真正实现人尽其才。唯有在科学绩效考核体系下的“尊重人才”，企业才能真正实现自身循环造血功能，为企业的基业长青奠定坚实的人才基础。
绩效考核执行成败的关键因素有哪些？既然笔者把绩效考核放到了如此重要的位置，但为什么还有那么多企业，该赚钱赚钱、该亏本亏本？这就说明一个问题，绩效考核执行是有成有败的。既然解决了重视度问题，第二个问题就是如何促进绩效考核制度的顺利推行。首先就是明确企业中近期的目标。是规模考核？还是利润考核？还是既要规模又要利润？当然，目标的制定最根本的就是要符合企业发展的实际情况。比如一个年营业额五千万的公司，第二年却制定一个亿的营业目标，就不太现实。这种制定就脱离了行业发展的规律，同行业的年增长率连10%都达不到，你却制定一个翻一番的目标，岂不是笑话？！同样的道理，同行业的利润增长率仅为10%左右，你却要求企业次年的毛利润率一下提高到30%，同样是不合道理的。绩效考核成败的关键就在于考核目标是否科学、是否切合公司现状。有很多公司往往走入误区，以为把目标定高些，即使完成个80%也是不错的。其实这是犯了个大错误，其结果就是公司人才流失严重，企业指标形同废纸。人才流失就是因为你的企业目标高高在上，苹果是很诱人，可是搬个梯子都够不着，员工只有放弃，
企业指标形同废纸就是说，反正任务完不成不止我一个，公司总不会把人全都开除了吧，留下混日子的心态，员工整体工作氛围一下来，其工作业绩的糟糕程度可想而知。还有一个问题就是绩效考核闭门造车，不让员工参与进来，不充分听取他们意见和建议。这样制定的绩效考核制度容易犯极左或极右的错误。制定出来的考核制度与绩效目标偏离严重。归结到一点，绩效考核制度的制定一定要把握科学性和结合企业现状综合权衡和考虑。
企业目标确定后，如何通过绩效考核之各项细则来确定呢？这是很多企业高管非常关心的问题。这一点笔者需要强调：没有量化就没有考核、没有数据就没有考核。无论企业的目标是否一致，绩效考核的内容有何不同，其共通的地方就是数据管理、量化考核。因此，绩效考核涉及的部门配合较多，一般需要财务部、人事部、市场部、督导部、客服部等相关联部门的配合和支持。有些考核内容可以量化、而有些考核内容却很难量化？这该怎么办？唯有创新。比如，笔者服务的医药营销，在考核终端部门工作质量时遇到了困难。
为何要考核终端（药房）工作质量？因为终端（药房）工作质量决定了市场销售量。那如何对终端（药房）工作实施量化呢？按照没有量化就没有考核、没有数据就没有考核的原则，终端工作复杂多变，如何进行数据量化考核？唯有创新。因此，公司设置督导部，对终端（药房）工作分块量化，并通过评分机制来权衡工作的质量。比如将终端工作分为软硬终端建设和软终端建设，对常规终端（药房)工作中的陈列面、陈列位、宣传包装、产品知识、营业员对业务员熟悉度、终端投诉等数项内容进行分值量化。在统一检查标准下，以终端评分的形式公示，终端员的工作质量就被量化出来了。这就是终端员的工作质量，也就是他的绩效。再根据其绩效结果给予奖惩、与利益挂钩，带动此项工作的推进，从而实现企业绩效目标的达成。
比如绩效考核目标确定为利润率考核。转换思考，考核利润就是考核费用和销售回款。回款高了、费用降了，利润率自然会提升。费用的控制成为了考核的关键点，那这就务必需要财务部门的配合，如果没有财务部门的配合，业务部门就得必须再加一个预算审计部门。费用率如何考核呢？费用有短期费用、中期费用、长期费用。如何对费用进行量化，而且要简化考核的过程？这也需要创新。那就要找出基本费用，作为考核的关键点，对这些基本费用进行限制、也就是实行预算制度。在预算范围内的费用授权使用，超出预算的费用严格审查，并与其绩效考核对象的利益挂钩。让考核对象重视考核内容。如此才能真正推进费用考核的实施，最终实现企业利润指标。
绩效考核很重要、即是营销工作的核心，也是一个复杂的系统工程。可以说与企业的成败直接挂钩。笔者粗浅的理解只是冰山之一角，还望更多的人参与讨论，真正挖掘出绩效考核的金矿，实现企业与员工的和谐发展。
篇2：年终绩效考核
（1）组织领导本部门年终绩效考核全面工作。
（2）成立由2-3人组成的考核小组，负责与部门内部全体员工进行面谈，并如实填写《年终绩效考核评价表》，汇总后转交行政管理部。
（3）组织召开本部门年终工作总结会议。
四、考核等级分布
五、考核时间安排及方法
六、考核结果应用
比如通过绩效考核，使公司对员工有正确全面认识和评价，为对员工的使用、调整，合理配置人力资源打下基础。通过绩效考核，鼓励先进，鞭策落后，有效调动员工工作积极性和主动性，提高工作效率，保障做好来年工作。绩效考核与年终奖金挂勾，有奖有罚，奖罚分明。等等
篇3：论高校行政管理中绩效考核的运用
摘 要：近年来，很多高校不约而同地在行政管理当中引入了绩效管理模式。通过实践证明，推行绩效管理（考核）与进行传统的管理模式相比，绩效管理在提高高校的整个管理水平和办学效益中起到了更为积极的作用。本文主要从绩效考核的意义、考核过程及实施方法等方面，介绍了绩效考核在高校行政管理中的运用。
关键词： 绩效考核 高校 行政管理 运用
一、绩效管理及考核的意义
在概述绩效考核的意义之前，先向大家简要介绍一下绩效管理的基本概念。绩效管理是一种意在提高员工个人和团队的工作业绩，能激发员工个体的业绩潜能，使组织不断获得成功的管理思想和具有战略意义的、整合的管理方法。它包括岗位分析、制订绩效计划、实施绩效考核、绩效考核结果运用等循环过程。管理者通过运用客观、科学的手段对员工的工作业绩进行考核，找出不足之处，使员工朝着更高的绩效目标努力。
在高校行政管理中实施绩效考核，对于被管理者而言，可促使其了解自己工作的全部效果，及时发现工作中的不足之处，调动被管理者的积极性，有利于为未来的工作改进提供依据，努力提高工作能力，自觉将个人发展与学校的可持续发展紧密结合；对管理者而言，能促进高校管理水平的科学化，使管理部门准确掌握全校，特别是师资队伍的状况，为学校制定适宜的规划，以及为教师的薪酬管理和聘任制逐步实行提供科学依据，增强学校的竞争力，提高管理队伍的素质和效率，最终促使学校与教职员工的个人发展实现双赢。
二、高校行政管理及考核现状
目前高校的行政管理一般还是采用的科层制，即在校党委领导的校长负责制下，实行校、院（系）两级管理层次。在校级管理层次上，设若干职能部门，每个副校长分管若干部处、院（系），每个部处又分若干科室分管具体工作。院（系）是最终执行任务和指令的基层单位。
在学校总体目标管理下，各级行政管理单位制定自己的分目标，以岗位责任制的方式固定。各级管理单位都以一整套规则和程序来规范组织及其成员的管理行为，以保证组织管理的一致性、明确性、稳定性；学校的重要决定和指令一般以文件、会议的形式向下传达，并要求严格照章办事，以确保学校政令畅通。
然而在这种传统的管理模式运行中，还存在一些问题值得关注。
1.明确的部门分工和比较模糊的工作界限存在一定的矛盾性。在工作过程中，部门间的划分比较好确定，但有些具体工作并不好绝对划分：有的工作可以划归这个部门，也可以划归到另一个部门，工作本身就存在于部门分工间的缝隙。工作如果不细致踏实、不积极主动，部门之间就会出现工作空档，很容易导致推诿和互相扯皮等不良现象，这在无形中增加了办公成本，降低了行政效率。
2.职级权威和行政权力的集中，容易导致官本位思想盛行。高校行政管理为了保障工作的平稳运行，每个部处、院（系）单位，按照管理权限和岗位责任的不同，设立了不同的职级，由高到低，形成金字塔式分布的管理等级层次；并且上级的行政命令和权力被认定具有权威性。这种状况容易使低职级人员将注意力集中到对上级职位的崇拜上，容易将对事负责、对工作任务负责的工作重心转移到对人负责、对人际关系负责上，导致“官本位”思想风起。实际工作过程中，有部分人就会过分注重人际关系，对上级领导绝对顺从和迎合，而对工作却敷衍了事，得过且过。
3.政出多门，“婆婆”过多，基层工作负担沉重，部门间又人浮于事。目前大部分高校都采用定编定岗的方式进行行政管理，以事定岗、因事设职，以满足管理本身的运行需要。在岗位设置上，基本采取一人一岗。但是不同岗位之间的工作量、范围都不尽完全对等，所以造成部门间甚至同部门不同科室间工作不均衡，人浮于事与超负荷运行并存，有一定的负面影响。
4.现行高校的行政管理主要依靠各类规章制度和各岗位职责来约束教职员工行为，促使他们完成工作任务。这种管理方法比较机械、单调，在一定程度上抑制了个人工作的积极性、主动性和创造性，致使大家逐渐丧失管理的个体精神，容易导致整个管理系统效率低下，整体工作目标难以实现。
在以上的管理模式中，学校的考评通常会在每年的年底或是次年初进行一次，考评的结果通常用来作为聘任、晋级、加薪、奖励等人事决策的依据，因此可以看出，这种考评的目的是单纯以奖惩为目的，考评重点也是着重于对被考评者过去的工作表现。这种考评结果应该通过反馈和指导，帮助被考评者提高工作绩效，但在为未来的发展作参考方面表现不足。
篇4：论高校行政管理中绩效考核的运用
三、绩效管理和考核体系在高校行政办公中的运用
绩效考评的方法有多种，但在目前各高校运用得比较多的是目标管理考评法（Management by Objective，MBO），其要义是以工作为中心，基于目标和绩效考评。在高校的通常做法是：围绕学校的战略目标，由学校上级管理人员与下级管理人员一起制定管理目标，并由此形成每个成员的责任和分目标，明确规定每个人的职责范围，最后又用这些目标来进行管理评价和决定对每一个部门和成员的奖惩。岗位分析、绩效分析、绩效考核、绩效考核结果运用是高校行政办公绩效管理系统紧密联系的四个阶段，可以分别与目标管理的计划、执行、检查和激励四个阶段相结合，激励管理人员在实现学校目标和院（系）工作目标的方向上努力，同时促进管理人员的个人能力成长。
1.岗位分析。为了较好地进行绩效管理，使绩效管理工作成功有序地进行，首先必须对学校的每一个工作岗位，根据战略目标和实际情况作出具体描述，清晰地界定和说明每个岗位的任职资格、工作职责、考评指标等，并进行岗位职责分析，保证岗位说明的客观性和科学性，得到受评者的理解和支持，使它真正成为绩效考评的依据之一，使绩效管理落到实处。
2.明确岗位职责和绩效目标，制订绩效计划。确定岗位职责目标即是确定行政管理工作的绩效目标；它是绩效管理考核的基本依据。岗位职责是在组织目标明确的前提下，通过层层分解，并在分解过程中上下沟通，达成共识，搞好定岗职责工作，以明确职务不同、岗位不同、管理职责也不同。设立切实可行的目标，形成较为合理的目标体系。通过目标设定，在对岗位进行相应分析后，管理者和被管理者一起根据工作目标和职责制订绩效计划。
绩效计划从静态看，它是关于工作目标和标准的契约；从动态看是管理者和被管理人员进行沟通互动，对工作目标和标准达成共识，形成契约的过程。在绩效计划周期内，要明确管理工作应完成的任务，做到什么程度，又需在何时完成等，尽可能地详尽和周密。
3.绩效管理的考核和考核方法。绩效管理的目标实施后，应对管理人员的目标实施考核。考核包括工作结果考核与工作行为评估两个方面。其中结果考核是对行政工作目标实现程度的测量和评价；行为考核则是针对受评者在绩效周期内表现出来的具体行为和态度进行评估。考核应多角度、全面地去评价，尽量使用量化的指标和客观性的描述，以减少主观性的影响。对不能量化的指标，在考核时应尽量吸纳相关部门的意见，采用多向考核的方式，力求考评的客观公正性。并且减少不确定性和随意性，为绩效管理工作提供科学合理的依据。
4.绩效考核结果的运用。绩效管理的成功，关键在于绩效考核的正确运用。在实施绩效考核后，作为一个完整的绩效管理体系来说，绩效考核还没有真正完成。绩效考核本身不是目的，因此应当特别注意考核结果的运用。绩效考核要起到引导教职工行为的“风向标”作用，将绩效考核的结果通过反馈和指导，帮助受评人员提高工作业绩，与受评者的教育培训、酬劳、职称（位）晋升等联系在一起，这样才能强化教职工对绩效管理的认同感，才能鼓励先进和鞭策后进，以促进学校与员工的绩效水平的持续、同步提升，达到提升管理水平的目的。
绩效管理是一项全新的管理手段，没有现成的模式和固定的方法，同一个单位不同的时期、不同的任务有不同的考核侧重点，它既需要严格的标准、规范的运作程序，更需要全体教职工的配合，在工作中不断实践、不断探索、不断总结经验，还要不断创新，使整个管理水平得到全面提升，真正实现集体和个人的共同发展。
参考文献：
［1］对科层式学校管理体制的反思［J］.教学与管理，.6.
［2］加强绩效管理提高职工素质增加竞争优势［J］.黑龙江高教研究，.3.
［3］论绩效管理在高等院校中的应用［J］.辽宁高职学报，2006.8.
［4］高校绩效管理探析［J］.安徽文学，.1.
篇5：人力资源绩效考核篇（论纪晓岚与和的优劣）
人力资源绩效考核篇(论纪晓岚与和的优劣)
举例分析360绩效考核的客观性
和与纪晓岚的360度绩效考核
每年的年末和年中，是公司对管理人员进行绩效考核的惯例了。今年的考核政策和往年一样，还是采用人力资源部大力推崇的360度绩效考核，上级、同级和下级考评相结合。
从表面来看，这种360度绩效考核方式应该是公平公正和全面的。但是不知道为什么，总是感觉在中国特色的人情味里，这种考核的结果好像一直有些特别的意义。
从下面乾隆时代，和和纪晓岚的360度绩效考核结果，大家也许可以感觉得出这个特别之所在。
背景：乾隆时代，突然发生大面积饥荒，许多地方民不聊生，百姓急待朝廷安抚，半年后，没有任何改善的现象出现，百姓对朝廷非常失望，纷纷请命，希望皇帝能过问百姓疾苦。
满朝文武至此才统一认识，承认纪晓岚等少数人多次提到的大面积饥荒，但却无人承担责任，只是互相指责，而且国库空虚，余粮也难安百姓了。
结果：乾隆皇帝龙颜大怒，认为整个管理团队出了问题，决定对下属来一次考评，提高文武的管理水平与意识，从根本上杜绝这类事情的发生。由于文武百官各有其责，苦无依据评价各官称职程度，只好来一次360度绩效考核，其中和与纪晓岚的考评最有代表性，结果如下：
1、和评分情况：
1)上级评价：和工作热情很高，对上级布置的工作总是积极处理、坚决执行，谈吐之间忧国忧民，充满激情;善于领会领导精神，深受下级拥护，平级中大部分官员对和关系很好，说明和善于协调;也许在每一方面的工作能力上，和都有不如其他人的地方，但他善于利用资源，团队成长迅速，是不可多得的管理人才。
综合结果：优
2)同级官员评价：95%的官员评价是优，5%评价是差。
典型意见四类：和关心下属，带队能力强，理解上级指示到位，指明方向清楚，同级中再大的矛盾也能化解，合作愉快;和能力不足，但是大团队中的润滑剂，是团队团结的核心;和工资和大家一样，但却能开好车，住洋房，资产来源不明，可能有些问题，但和他相熟的同事都证明，这些财产是他老婆带来的，与他在朝中显著的管理才干相比，只是小节;不了解和的能力与具体工作情况，但平时待人和谒可亲，没有官架子，感觉是个不错的人。
极个别评价：和这类官员，没有真实才干，却善于隐藏自己，分管的事情做得越差，官却越做越大，这样的人，朝中有一两个还不足以为患，但如果满朝文武都这样，能人志士就不能为国家效力，国库日渐空虚，繁荣与人民幸福就谈不上了。
(乾隆皇帝批语：这样的说法，反映出对团队能力的不信任与对领导用人能力的怀疑，缺乏积极向上的心态，不宜收录。)
综合结果：优
3)下级官员评价：100%评价均是优以下省略好评数百条
4)[结果]总体评价：和得到满朝文武考评最高分，由于已经官居极品，无法升官，乾隆只好赐与上方宝剑以资嘉奖。
2、纪晓岚评分情况
1)上级评价：纪晓岚业务能力突出，专业能力很高，遗憾的是，过于固执，执行上级指示不坚决，经常提出反对意见，影响大局。
此外，与同级关系处理很差，权限认识不清晰，经常干涉其他部门事务，对同事间的配合缺乏信任。另外，处理下级关系容易走极端，过于生硬，即使其部门长期缺人。
特别是饥荒问题，虽然纪晓岚早已发现，可是却严重缺乏沟通能力，无法说服百官承认他的发现，更不能帮助皇帝认清形势。
纪晓岚经常指责有的官员水平不合格，但却不能从流程制度上帮助这些官员去提高与改善。
综合结果：差
2)同级官员评价：80%官员：差，10%及格，10%
优典型意见：业务虽强，但缺乏团队精神，过于突出个人能力，忽视集体作用;对其他人缺乏信任感，总以为朝中许多官员不合格;对上级不够尊重，爱自做主张;做任何决定都不爱与大家交流，大家都不知道他在忙些什么;与其他部门配合中，总是出现问题个别意见：纪是难得的人才，为百姓与朝廷尽心尽力，家无余财，是难得的忠臣，有原则，应该号召大家向他学习。(乾隆皇帝批语：此人必然与纪关系亲密，不足为信)
综合结果：差
3)下级官员评价：30%：差，30%优，40%一般典型意见：有领导魅力，推动工作能力强，效率高，对国家忠心，对人民负责;布置工作生硬，要求苛刻;带领部门所做工作经常得不到皇帝肯定，说明领导水平有问题;搞不清楚应该向哪个方向发展，因为老纪的主张常会被皇帝否定，为国做事还是听命行事，总是让下属面临选择。
4)[结果]总体评价：差，排行处于朝廷末列，由于规定这次考评处于最后10%的管理者被淘汰，纪晓岚被降职处理，乾隆皇帝亲切地希望他多多历炼，提高自己的管理素质。纪晓岚也开始认识到自己与和等人巨大的差距，是告老还乡，还是从此得过且过，混一个好评，没有拿定主意。
后来，乾隆皇帝将此决定昭告天下，安抚不满的黎民百姓，希望百姓能通过朝廷这次的行动，加强对朝廷的信心。
后续：三年后，满朝文武管理素质大大提高，官员间团结一致，和式的大臣充满朝廷。而饥荒依旧进行，只是乾隆一个人不知道而已。
从以上纪晓岚和和的绩效考核结果来看，360度绩效考核考察的更多是人情、人味和关系，而不是我们工作中需要拔高的能力。但是，从管理学的角度来看，又怎么能很武断地说他们两个谁更合适管理呢?
总结：人力资源绩效考核，没有万能公式，也没有最好的考核方法之说，公司选择一个适合自己公司的考核方法是很关键的。
我们考核的是工作的“人”，就会受到人的主观思维的影响，人脉和关系网对考核结果有很大的影响。“水至清则无鱼，人至察则无徒”，我们不能所有的事情都“求全责备”，只能是使我们的考核结果更趋近于真实，这就是我们工作的目标。
本人一点浅见，请各位指教!
[人力资源绩效考核篇（论纪晓岚与和的优劣）]
篇6：绩效考核总结
一路走来，在学校领导和各位老师们的热心支持和帮助下，我圆满的完成了本学年学校布置的各项任务和班主任工作，现把xx年度工作做简要的总结。
一、师德方面：
我按时参加学校组织的一切活动，用《教师职业道德规范》来规范自己，努力做一个学生喜欢的好老师。
二、教育教学方面：
为了提高自己的业务素质，利用课余时间自学《教育管理》课程。积极投身于学校的课堂教学改革，本学期学校继续抓课改，我亲身实践，以身示范，积极上学校的公开课，并取得二等奖的好成绩。积极和同年级的老师探讨疑难问题，按时完成作业。认真及时批改作业，注意听取学生的意见，及时了解学生的学习情况，并有目的的对学生进行辅导。
积极参加学校师生共写随笔的课题研究，组织学生写日记，积极组织学生参加学校及教育部门组织的一切活动。
三、班主任工作方面：
本年度我继续担任班主任工作，通这多年来的班主任经验，使我更加认识到班主任工作的重要性。我以把教室当作我的第二个家，把管理学生当作是我分内的事情，把学校里的一切工作当作我的家务活。我平时注重与学生交流，沟通，及时了解学生的思想状况，及时为学生排忧解难。现在我带的班级，班风正，学风浓，学生非常有礼貌，在学校组织的各项活动中成绩突出，多次获年级第一。
一份耕耘，一份收获。教育教学工作苦乐相伴。我将本着“勤学、善思、实干”的准则，一如既往，再接再厉，把工作做得更好。
篇7：绩效考核总结
20xx年4月12日，第一季度部门及员工的绩效考核全部结束。至此，我们公司20xx年1月1日发布实施的部门及员工绩效管理办法已经运行了一个考核周期，完成一个PDCA循环，准备进入下一个PDCA循环。在两个循环交替之机，人力资源管理部作为绩效管理体系的建设者和维护者，对第一季度部门及员工绩效管理办法的运行情况进行总结。主要从以下三个方面进行总结：第一、部门及员工绩效管理办法的运行情况；第二、一些需要澄清的认识；第三、下一循环的改进建议。
一、部门及员工绩效管理办法的运行情况
与以往所采用的绩效考核方式不同，本次绩效考核体现出以下几个新的特点：
1、职位说明书得到有效的运用。职位说明书是绩效管理的基础，在正式颁布实施绩效管理办法之前，人力资源管理部组织编写了最新的职位说明书，初步形成了职位管理体系。在绩效管理办法的运行过程中，管理者能够借助职位说明书的帮助，从工作本身出发，与下属进行沟通并确定考核目标。另外，在刚刚完成的定岗定编工作中，职位说明书也发挥了重要作用。对于这项工作我们需要做的是进一步加深对它的理解和运用，使之在人力资源管理的各项工作中更好地发挥效用，当职位工作出现新的变化，应及时与下属协商修订，保证其时效性。
2、绩效考核的目标与部门和员工的工作紧密联系。新的绩效管理办法规定，管理者应与被考核者一起制定绩效计划，分管副总与部门经理一起确定部门的季度工作目标任务书，部门经理与员工一起确定员工的季度关键绩效指标，对于这一点，管理者都能执行，并按要求制定了部门及员工的绩效目标。这与以前几张表格考核所有员工有很大的不同，它保证了被考核者知道考核周期内自己要做的工作及工作标准，保证了管理者知道如何指导和监督被考核者把工作做的更好，保证了绩效考核和本职工作紧密联系，在一定程度上起到了帮助管理者和被考核者共同提高和改善绩效的作用。
3、管理者和被考核者能通过协议的形式确认绩效目标。在制定部门季度工作目标任务书和员工季度关键绩效指标管理卡的时候，分管副总能比较注意听取部门经理的意见，与部门经理沟通，最终双方签字确认，达成一致；部门经理能比较注意听取员工的意见，与员工沟通，最终双方签字确认，达成一致。这在一定程度上尊重了下属的意见，激发了下属的参与热情，同时，把考核目标告诉员工，也对员工形成了一定的压力，使他们必须主动思考如何做得更好的问题，这更有利于工作的组织和开展。
4、考核结束后，管理者能及时与被考核者进行沟通，双方签字确认。在考核结束后，分管副总能及时与部门经理沟通，部门经理能及时与员工沟通，并在考核表上签字确认。这一方面让被考核者明白自己在这一考核周期内的绩效表现，另一方面通过沟通，管理者指出考核周期内下属没有做好的工作，提出改进意见，争取在下一考核周期做好，起到了改善绩效的作用，使绩效考核成为双方探讨进步和成功的一个机会。这也是新办法所致力提倡的！
5、一些部门和员工能按照考核目标的要求，主动检查自己的工作的进展情况，在出现困难时，能主动向管理者寻求帮助，管理者也能根据下属的考核目标检查工作，在双方的努力下，部门及员工的绩效目标基本上都能在规定的时间期限内完成。
二、存在的问题
1、管理者没有认真学习部门及员工绩效管理办法。基本上，部门及员工绩效管理办法处于被束之高阁的状态，很多管理者没有认真学习，也不愿意学习，只是习惯性把发下来的《办法》放入文件夹，就不再过问，比如绩效管理的PDCA循环是什么，这样简单的问题，很多管理者都不能回答。这说明一些管理者对绩效管理办法重视程度尚有不足！
2、管理者的观念没有根本性的转变。很多管理者仍旧认为做绩效管理就是做绩效考核，做绩效考核就是填写表格，就是完成人力资源管理部的任务，而没有把它当成自己职责内的工作，没有把绩效管理办法作为自己进行高绩效管理的平台。所以，只有在人力资源管理部提醒或组织的时候，他们才想起绩效管理这回事，如果人力资源管理部没有提醒，或没有组织，他们就很少关心绩效管理。这是目前我公司在推行绩效管理上困难和障碍。如果管理者的观念不转变，不热爱绩效管理，仅仅人力资源管理部热爱，我公司的绩效管理体系是没有前途的！
3、管理者被动应付。很多管理者不能深刻领悟部门绩效管理办法的内涵，只是把他们需要做的填表工作单独抽出来，为填表而填表，要么赶在截止期限之前，要么需要人力资源管理部多次催促，他们才匆忙填写表格，而不进行系统的思考和有效的规划，只是认为填完表，交了差，就算完成了任务，就算是执行了绩效管理办法。这种思想导致我公司绩效管理体系的运行状态呈表面化、形式化。实际上，绩效管理的价值在于管理者和员工之间的沟通，在于帮助员工改善绩效，提高能力，而不在于“仪式化”的填表，表格的本身仅仅是沟通的一个工具，如果沟通工作没有做好，表格填写的再漂亮也是无益的！
4、绩效沟通不够充分。很多管理者与下属一起制定完绩效指标，就不再关心，不再过问，在平时不和员工沟通绩效指标的完成情况，反倒在考核的时候责怪员工很多工作没有做好，使得绩效考核成了“秋后算账”的工具，这起不到任何作用！到考核的时候再去追究，只能给员工造成“考核就是为了追究过错的”错误的印象！这将给我们的绩效管理工作制造麻烦烦和障碍！如果管理者能在平时就绩效指标与员工沟通，就能及时预见或发现员工绩效中存在的问题，进而与员工一起想办法解决问题，这样既做好了工作，也提高了员工的能力，这也是最新绩效管理办法所提倡的！
5、员工业绩档案没有建立。3月27日，抽查了四个部门，其中有三个部门没有为员工建立业绩档案，这也显示了有些管理者对绩效管理过程的忽视。
6、工作标准制定的不够清楚。在一些部门的季度工作目标任务书里，工作标准的描述不够清楚，没有把要做的工作“做什么、怎么做、工作程序是什么、要达到什么要求、什么时间完成、责任人是谁”等内容描述清楚，只是简单几个字，既无法准确理解，又无法准确考核。
7、工作完成时间打擦边球。比如很多部门把所有的工作都规定为1季度末，如果按通常理解，应该是3月31日，所有工作在一个截止时间完成，这既不合理也不利于工作的完成。建议以后再次制定关键绩效指标的时候，请合理安排工作时间，比如第一项工作规定“1月18日前完成”，第二项工作规定“1月25日前完成”，第三项工作规定“2月21日前完成”，等等。必须规定一个确切的日期，才能保证被考核的工作能被做得更好，否则，很多工作有可能被无限期拖延而不被觉察，这是管理者在未来的绩效管理工作中需要加以改进的地方，希望能够引起重视！
8、工作标准偏低。在进行部门绩效考核的时候，有一些部门的季度工作目标任务书完成的很轻松，似乎不需要费什么力气就完成了，这就说明工作标准制定的偏低，没有发挥很好的作用。我们进行绩效管理的目的是为了改善绩效、提高能力，如果每个季度每个部门都把已经演练了多年的日常事务性工作都列上，而不去做有效的规划，不去追求高质量、高标准的话，那么我们的管理水平是很难提高的！员工的绩效考核也是这个情况。我们并不是反对打高分，只是提倡适当给下属提高一点标准，让下属跳一跳才能够得着，而不是一直重复简单的工作。不断提高员工的工作标准，员工的能力才能逐步得到提高，公司的人力资源才能逐步形成竞争力，同时，不断提高工作标准，对管理者的职业发展也是非常有利的！所以建议分管副总在与部门经理协商制定季度工作目标任务书、部门经理与员工协商制定关键绩效指标管理卡的时候，在工作标准上要求得严格一些，尽量提高一点要求，以引导部门和员工去追求高绩效！
9、由于组织结构调整和人员定岗定编的原因，第一季度绩效考核的结果没有能够得到及时的运用，没有与工资等人事决策挂钩！
三、一些需要澄清的认识
1、绩效管理不是额外的负担。运行过程中，听到一些管理者反映，绩效管理成了一种负担了。我认为，这种说法是不正确的。其实，绩效管理并不是一个新增加的工作，而是工作方式的改变，它原本就是管理者的职责所在，只是以前公司没有对管理者在这方面提出系统的要求。实际上，实施绩效管理并不会给管理者造成负担，相反，它会在很大程度上帮助管理者提高管理效率，帮助员工提高能力，提升业绩。
2、绩效管理不是人力资源管理部分派的任务。绩效管理体系是人力资源管理部发起设计并组织实施的，这表面上看，绩效管理是人力资源管理部的工作，其他部门只是配合人力资源管理部做好公司的绩效管理。这也是不正确的。我们在绩效管理办法里对各级管理者的职责都做了清晰的界定，绩效管理工作并不是人力资源管理部一个部门的事情，而是全体员工的共同的事情，它并不是人力资源管理部分派给各个部门的工作任务，而是各级管理者必须认真做好的本职工作，它实际上是人力资源管理部为各级管理者提供的一个高效管理的平台，管理者必须对这一点有一个正确的认识，真正把绩效管理当成自己进行高效管理的一个平台，公司的绩效管理才能做的更好，走得更远。
3、做绩效管理不是填写表格。很多管理者认为做绩效管理就是完成人力资源管理部规定填写的表格，这也是不正确的。“管理就是哲学加数学。哲学是一种战略、一种胸怀、一种高度、一种根基、一种思想、一种境界，数学只是哲学的副产品。缺乏哲学的数学只能是文字游戏。方法不当，只是多走弯路，影响速度而已，思想缺乏，则南辕北辙，永远也到不了目的地。”这里，我们的一些管理者在操作绩效管理时就存在这个问题，填写表格好比做数学题，而绩效管理则是一种哲学思想，我们不能仅仅把绩效管理理解成填写表格，而忽略它的思想。就是说，绩效管理并不只是一个填表的工作，它的核心内涵在于绩效沟通、改善绩效，如果仅仅完成表格，而不去做深入的沟通，不去辅导，那么，表格的填写是没有实质意义的。绩效考核表格仅仅是绩效沟通的工具而已！
4、量化不是的评判标准。一些管理者在反映最新绩效管理体系存在的问题的时候，经常把绩效考核标准难以量化作为一个理由提出来。的确，绩效考核标准的量化是个难题。那么，因为不能量化，所以放弃吗？这显然不是科学的态度。问一个问题，我们的.管理者是否在努力需求各种资源去提高自己的绩效管理技能了，是一直在等待，还是主动学习提高呢？我想，既然绩效管理是管理者的一项技能，管理者就有责任去主动学习、提高，比如阅读绩效管理技能方面的书籍。
四、下一循环的改进建议
1、继续转变观念。很多管理者认为绩效是人力资源管理部分配给各部门的任务，认为做绩效管理就是填写表格，而没有把它作为提高自己管理水平的高效管理的平台，没有把它作为理顺管理流程、提高管理效率的一个好的工具；认为是额外的负担，而没有把它视为“提前的时间投资”！这是管理者观念的问题，需要进一步加强对绩效管理办法的理解，继续学习《员工绩效管理辅导手册》，转变观念，从思想上和行动上把绩效管理办法落实到位！
2、认真学习部门及员工绩效管理办法。当初，《办法》下发的时候就专门组织了一场针对办法的理解和运用的培训，至今已经三个多月过去了，仍有很多管理者询问如何考核，该使用什么工具的问题，这说明一些管理者对绩效管理办法的学习还很不够，需要加强！请各位中层及以上管理者系统学习部门及员工绩效管理办法，人力资源管理部将在4月底组织针对办法学习情况的考试！
3、请分管副总把绩效管理的职责写入部门经理的职位说明书。绩效管理是管理者的职责所在！在很多部门经理的职位说明书里，没有这一项工作职责，或者有，但不详细。请各位分管副总检查自己所分管的部门经理的职位说明书是否对这一项内容做出了详细的规定，如果没有，请补充修订！
这一职责应主要包括以下工作内容：
a）制定部门年度关键绩效指标及季度工作目标任务书；
b）为员工制定职位说明书；
c）为员工制定季度关键绩效指标；
d）与员工保持绩效沟通；
e）为员工建立业绩档案；
f）按要求对员工进行绩效考核；
g）将考核结果反馈给员工；
h）将考核结果应用到相关人事决策中；
i）帮助员工制定改进计划；
j）对员工进行绩效管理满意度调查。
4、把绩效管理作为一项重要工作内容写入部门季度工作目标任务书加以考核（这是导致绩效管理办法不能被有效执行的最重要的原因之一，也是解决此问题的关键所在！）。请分管副总对照检查第一季度分管部门的工作目标任务书，看看是否已经把绩效管理作为一项工作内容加以考核，如果没有，请在组织制定第二季度部门工作目标任务书的时候加入这一部分内容。
这一部分应主要包括：
a）按照部门及员工绩效管理办法的时间和要求制定部门季度工作目标任务书和员工季度关键绩效指标管理卡；
b）按照员工绩效管理办法的要求与员工进行绩效沟通
c）按照员工绩效管理办法的要求为员工建立业绩档案；
d）按照员工绩效管理办法的时间和要求对员工进行绩效考核。
5、在制定下属绩效考核目标的时候，注意适当提高要求，使绩效目标起到引导员工追求高绩效的作用！
6、加强业绩档案的管理。各级管理者应在绩效管理的过程中针对下属的业绩表现情况建立健全部门和员工的业绩档案。
7、研究第一季度绩效考核结果的运用办法，把考核结果与相关人事决策紧密联系起来，使考核结果得到有效的运用！
结束语：绩效管理不是一朝一夕的事情，更不是简单的数字游戏，而是需要长期努力、不懈坚持的思想工程，希望企业能更多从绩效管理的思想认识它、理解它、运用它，而不是仅仅当作填写表格任务，这样我们才能更好地运用绩效管理的思想、方法和工具，帮助企业、经理和员工持续改进绩效！
★ 研究生开题报告
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