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供应链管理最佳实践之七：不断追求精益

时间：2022-10-14 09:35:14 其他范文收藏本文下载本文

供应链管理最佳实践之七：不断追求精益（精选5篇）由网友“姚沛怡”投稿提供，以下是小编帮大家整理后的供应链管理最佳实践之七：不断追求精益，欢迎大家收藏分享。

供应链管理最佳实践之七：不断追求精益

篇1：供应链管理最佳实践之七：不断追求精益

过去十五年中，中国本土消费市场的迅速崛起和世界制造市场在中国离岸外包业务的发展，为“中国制造”创造了良好的发展机遇，“市场增量生存”成为“中国制造”迅速崛起的业务支撑来源。但随着三、四级市场的开拓乏力和竞争的加剧，迫使高速发展的“中国制造”不得不重新审视自己的业务战略和发展模式。“中国制造”也由依赖“市场增量生存”的“重市场，轻运营”向“精益运营”等能够带来长期获利增长的发展模式转变。

发展放缓，使中国制造遭遇了“高热度”发展之后的“寒流”，然而一些企业却在寒流之中毅然前行，我们将那些能够在长期获利增长方面取得良好表现的企业称之为：高绩效成长企业（High Performer）。它们往往能够突破市场增长放缓，在各类财务和运营指标上依然表现卓越。分析发现，这些企业在运营方面均表现出一个共同点——追求精益运营。以系统化的方法帮助企业持续提升运营绩效，并关注细节表现。我们将这样的最佳实践称之为追求精益。

案例

凯达工具：加强市场预测提升企业竞争力

凯达工具属于典型的重复生产（Repetitive Focus）型制造企业，为企业和个人用户提供各类机械工具产品。其主要运营特点表现为：按照市场预测进行备货生产和组装。然而，由于在预测体系、技术和管控手段上存在严重缺陷，凯达工具的市场增量表现平平。以至于公司不得不从开始，着手改善预测技术和方法，并应用各类统计技术及时监控预测质量和校正预测结果。

他们一方面依靠数理模型利用历史数据进行基于时间序列的预测，并同时发展了多元回归模型和自变量分析方法，在数理模型的选择方面获得了宝贵经验；另一方面，凯达工具组织了由外部调研公司、一线销售人员、高层决策者和参谋专家组成的团队负责对预测结果进行分析和论证，并将预测与已有滚动计划体系相结合。通过不断追求更加精确的预测，并应用更加苛刻的评判基准，从一线信息反馈与收集到预测结果的产出，凯达工具实现了对市场预测全过程的监控。基于跟踪信号（Tracking Signal）的统计方法凯达工具将96%的误差计入控制范畴，若超出信号的控制范畴，公司的内部小组将立即着手重新进行分析和改进，及时预见了由于市场变化而带来的波动。

凯达工具对电钳工具群组（Family Group）全年市场预测误差统计的MAPE值（Mean Absolute Percent Error）甚至小于1.7%。通过不断追求精益的“预测-计划”体系，凯达工具成功发现了如市场同类产品缺货频率、产品购买难度等变量对销量的影响关系，并由此构造了更加灵敏的市场预测模型。

科学的预测方法和不断追求精益的过程帮助凯达工具在计划表现上取得了极大突破。相对于竞争对手，“凯达工具”可以更加充分地调配货源和生产资源，并提前做出采购预测，

在此基础上，凯达工具还与供应商之间从开始签订年度采购协议，利用年度承诺采购量（基于销售预测）获得更优惠的价格，进一步增强了企业的竞争力。

案例

中欧热能：全面质量管理突破效率瓶颈

中欧热能公司是铁道部下属某机构与欧洲某热力设备公司共同出资成立的合资企业，主要为重型装备企业和工程设备制造商提供热力设备的设计与制造。作为大型设备提供商，中欧热能提供的产品必须面对下游客户的严格审查。然而，由于产品质量问题，中欧热能曾一度出现丢单严重的现象，难以进入跨国公司全球供应商名单。

经过深刻反思与研究，中欧热能决心实施“全面质量管理（TQM）”和旨在消除流程浪费的“精益工程”，实现质量和效益瓶颈的突破：

一方面，中欧热能在“全面质量管理”计划中使用统计过程控制（SPC）技术对工序运转进行严格监控。例如，使用控制图等工具对工艺过程进行实时监控，保证工序波动被控制在允许的范围内。同时，有针对性地进行工艺改善和培训，不断缩小允许的误差范围，设立更高的绩效目标，在质量管理得到落实和保障的基础上实现出错频率的持续降低。以“水室”这一部件为例，其平均一次性胀接合格率已经超过99.6%。产品的整体质量水平保持在3.5σ以上。

另一方面，中欧热能在借鉴丰田模式的基础上，从供应链运作的整体高度进行分析，重新定义了6类过程浪费：不必要的库存、服务瑕疵、产品瑕疵、生产瑕疵、采购失误和运输能力浪费，并有针对性地进行改善，使库存水平等关键运营表现得到大幅改善。

在精益运营方面应用科学方法，并不断追求更好表现，使中欧热能实现了“效率瓶颈”突破，获得效绩持续提升。整个公司的经营价值观也逐渐转向追求精益，管理层与一线工人对精益思想的认可，使得他们在工作中自觉寻找改进机会，大大促进了企业质量水平的提升。为开拓国际市场奠定了坚实的基础。

通过大量实践，笔者将实现“追求精益”的供应链最佳实践，总结为如下诀窍：

1) 使用科学、量化的统计方法与技术来指导精益运营实践；

2) 不断使用更加苛刻的评价基准和目标，并努力超越；

3) 设计并建设能够承担精益运营任务的组织结构；

4) 抛弃所谓科学就是“理论”的谬论，树立科学的运营观；

5) 从整体出发进行规划，在细节上执行；

6) 学会在短期现金流与长期获利增长之间取得平衡；

7) 发动中下层职员参与运营优化过程，充分调动其积极性。

来自：tech.it168.com/erp/-11-23/200711230953234_7.shtml

篇2：供应链管理最佳实践：前言和文章

前言

随着社会化分工的进一步展开，产业链中的企业正不断加强核心业务投入，并拓展外包资源（包括离岸外包），这已经成为具有决定性意义，且不可逆转的趋势，而基于竞争的并购、整合行为也在年复一年地上演。在此背景下，供应链管理开始成为致力于取得卓越绩效表现企业所参照的重要技术、方法与模式。同时，关于“最佳实践”的实证研究已在全球市场进行多年，包括埃森哲在内的跨国咨询公司不惜投入大量资源对成功企业与模式展开调研，并在此基础上形成可复制的“成功经验”，这些研究成果已转换为对其咨询项目产生正面影响的推动力。因此，我们有理由相信，基于“最佳实践”的供应链管理研究将积极影响那些在取得高绩效成就道路上努力探索的企业。

本

供应链策略、精益、优化，旨在把精益生产的思想扩展到物流供应链，并利用先进的信息化技术APS优化来帮助供应链上的所有企业满足客户需求，缩短交货周期，降低供应链库存，合理化供应链总成本，

阐述如何从传统的企业进化到集成供应链企业，从传统的信息化ERP企业到精益驱动的企业，再从精益供应链企业转型为柔性的价值链优化的企业。

探讨中国企业供应链管理之路。通过供应链绩效KPI驱动，合理的设置企业的指标，避免KPI冲突，达到平衡或优化。

通过科学供应链咨询，对不同类型供应链的策略的合理选择，使其供应链管理健全，流程合理，使供应链软件用对地方。

重点论述五类供应链信息化软件的选择，使其企业运用其先进的信息化工具,不仅仅是简单的提高效率的工具,而是帮助供应链企业追踪及预测顾客需求，并因而使公司产品流量的调整更加精确，

通过供应链管理软件系统发挥作用，有助于降低存货水准，改善交货效率，并且确保不会发生供不应求的现象，最终提高顾客的满意度。

主要描述了精益供应链结合APS优化引擎可以实现供应链：

-需求拉动

-精益消费

-精益供应

-精益库存物流

-TOC优化供应链瓶颈

-APS快速敏捷供应

-柔韧性的竞争优势

通过国际最佳实践案例;供应链管理信息化成功的案例和利用精益与APS技术优化案例来说明企业如何预测客户需求，降低供应链存货，改善交货效率，提高客户满意度。

供应链策略、精益、优化，在传统的供应链管理上，引入：

1，精益供应链-基于Lean精益思想的供应链管理方法

2，优化供应链-通过APS建模与算法的供应链优化技术

3，供应链运作咨询-通过策略的选择，改善供应链流程

通过供应链策略咨询、精益供应链实践与供应链APS优化引擎有效的结合，平衡敏捷供应链和精益供应链这两个世界级战略，实现供应链企业管理的突破。.

篇4：从供应链理解精益生产

很多公司实施精益生产，但是若干年后，似乎没有什么突飞的效果，丰田公司延续50不亏损的记录，并且利润突破一兆亿日元，，更是达到了108亿美元，相当与福特、通用、戴克三个公司总利润之和的两倍，

为何丰田能如此神话?根据我们多年实施精益生产的经验，我们发现，很多公司，在导入精益生产的时候，仅仅只学会了丰田公司的几个工具，甚至连工具也是照猫画虎。“尽管有那么多关于丰田模式的书籍，降低成本、看板生产、共赢等可能都是丰田模式的内容，但丰田公司内部并不是提倡用数字和条条框框进行管理的”。丰田社长渡边捷昭这样阐述他们的他们的管理。

其实我们理解精益生产，千万不要局限于那几个工具，就精益生产本身来说，重要的是一种系统思想，其实那些工具只是为了解决系统里面的一些问题而产生的。那么工具就可以推陈出新，可以变化。

现在很多日本公司在实施精益生产时，开始意识到，在中国，包括在日本，从5S做起是对的。但他们一直先集中前面两个S的实施，只有整理，整顿实施好了，后面的才能顺利，否则就很难。

当 5S做好后，或者比较好的公司，可以同时实施一些其他功能，JIT的单间流是很多公司实施的一个重点，将单件定义好后，独立工作区的建立，可以立竿见影地减少半成品库存。

这只是我们公司内部的一些行动，所有基础的基础，就要有好的品质支撑，所以持续不断的品质改善活动就是必须的。因为你后面的供应链以及市场为起点的JIT，都需要良好的品质环境，

我们还需要注意一个问题，就是节拍时间的设定。因为这也影响到以后的供应链系统。

当我们工厂的这些基础都作的不错后，我们需要考虑整个leadtime，注意，这里不是cycletime，而是leadtime。这两个概念有着本质的区别。

我们的交货期解决的是leadtime。我们需要整合供应商，需要节拍平衡。我们的战略就开始建立在这个供应链基础上，因为整个系统的成本降低和系统质量的提高将大大提高公司竞争力。这就是为什么丰田社长张富士夫在03月期的福布斯上接受参访时，说他们将在全球供应链实施精益生产，削减三分之一的运营成本，大家如果留意，004年年底，丰田并在中国发起了汽车价格大战，确切地说，是004年月3日凌晨点，丰田宣布中国的产品大幅降价，这直接引起了0中国的汽车大战，结果是上海大众被打击的不堪负重。

所有这些，都是完善了企业内部的系统，建立起战略供应链后形成的结果。在供应链上，需要保证：

1，供应商的品质稳定且不断改善;

2，整个供应链的节拍均衡;

3，不断缩短Leadtime;

4，持续降低系统成本。

在leadtime这个环节，需要有很好物流配送系统，丰田在很多年前就开始建立他们的物流系统，建立了W型捡货模型，而后的挑货管理方法则使其整个交货期大大缩短，这中间，他在企业内部，一直采用水蜘蛛的功能。

当然，系统的起点还是市场，所以当接受到市场订单后，你的交货期情况将直接影响到你是按单生产呢，还是安全库存生产。当你的交货期能力满足了系统运作后，你的竞争优势才算建立起来了。

篇5：精益管理心得体会

近期,我参加了单位组织的精益化管理培训班学习,聆听了老师的授课.通过形象,生动的实例,受到了一次愉快而深刻的思想,管理知识教育.进一步启迪了思维,开拓了视野,细细品味感受很多.以下是我个人学习以后的一些心得体会:

首先,我深刻了解到精益化管理是一种意识,一种观念;是一种认真的态度,更是一种精益求精的文化.老子云:“天下难事,必做于易;天下大事,必做于细”.还提了想成就一番事业必须从简做起,从细微处入手.对于企业是一样的道理,现实的工作中,需要做大事的机会非常少,多数人,多数情况下只能做一些琐碎,单调的事情,或平淡,或鸡毛蒜皮.但这就是工作,这就是生活,每一个个体成为不可缺少的基础.工作中往往因一件小事而导致全盘否定,就会出现100-1=0的现象.因此,在现代管理中细节决定实体发展的成败.

其次,从自身而言,通过学习意识到,在工作中要摆正自己的位置,合理定位,做好自己的事情.如果把企业必作“人”一样的系统,把总经理或领导层比作“头”,把中层管理比作“身体”,把基层人员比作“肢体”,如果一个企业,每一个人都能合理“定位”,能认识自己所处的地位,干好自己应干好的工作,发挥好自己的“专长”,就能在工作中游刃有余,左右逢源,不然很可能就是寸步难行.第三,就企业而言.认为应该加强本企业的文化建设.完善自身的管理机制.随着市场经济的高度发展,企业在精益化管理的应用上,特别是社会分工越来越细,专业标准越来越高的社会趋势下,精益化管理的重要性日见明显.就上所述,精益化管理是种意识,观念,是种态度与文化.因此,在企业中实施精益化管理,就是对工作过程中的每一个细节都要精益求精,做每一件事哪怕是小事,都要持高度负责的态度,做到事无巨细,不断培养个人扎实,严谨的工作风格.做到事事有人管,时时有人查,时时有计划,事事有总结,杜绝管理上的漏洞,消除管理上的盲点,企业在竞争中才能步步为赢!