信息技术对于供应链管理的作用（共10篇）由网友“富贵小熊猫”投稿提供，下面就是小编给大家带来的信息技术对于供应链管理的作用，希望大家喜欢，可以帮助到有需要的朋友!
篇1：信息技术对于供应链管理的作用
1.初战告捷――与V公司的模块供货项目
Y公司主要服务于各个汽车主机厂商，为其提供仪表板、门板、保险杠等内外饰零部件，其主要客户有上海大众、上海通用、奇瑞、一汽大众、上海汽车、江淮汽车等等。5月Y公司获得了V主机厂历史上第一个模块供货业务。该项目要求Y公司根据V公司对其发布的实时整车流水信息中包含的不同模块配置信息，将不同品种的Cockpit总成以排序的形式按时送上V公司的整车线，由于从发布信息到Cockpit总成送上合装点不到l小时，为了满足这样短的一个提前期，V公司允许Y公司在其内部进行生产和物流运作，但是场地面积非常狭小。当时Y公司已经使用QAD系统作为其ERP系统有6年之久，通过使用QAD系统这样一个成熟的ERP产品，Y公司已经能够有效的管理零件、物料清单、产品、成本、供应商、客户、价格等等基础信息，并且在QAD系统中记录采购、生产、销售、结算等等业务。可以说其ERP系统还是运作的比较成功，大致覆盖了公司的整体运作。但是面对这样一个模块供货项目，原有的ERP系统已经无法覆盖这种更高端的供应链运作模式，其缺陷主要体现在以下几个方面：V公司要求的JIT排序生产，需要Y公司与V公司建立起实时的信息交互;V公司提供的场地面积非常有限。需要Y公司维持一个较低的库存水平;相应的，Y公司供应商原本一天一次的送货频次已经无法满足Y公司的库存管理要求，需要提高Y公司供应商的送货频次;随着Y公司供应商送货频次的提高，业务量呈几倍的增长，需要Y公司建立更有效的商务协同平台以取代原有的传真电话发单模式。基于以上的几个考虑，Y公司邀请了其ERP系统的服务商，对其在QAD系统中定制开发了排序生产模块以及看板管理模块，为其实现了精益生产;同时又开发了SV电子商务系统。解决了电子发单的问题。大幅提高了整个供应链的协同效应。
相应的，Y公司将原先的区域分销中心的规模进行了扩建，对其供应商的物流路线霞新进行了分析，将大部分供应商从原先的直供工厂。改为送货至区域分销中心，由区域分销中心进行交叉转运。这样一来既减轻了工厂场地面积的紧张局面，也保证了供应商的送货经济性。而且在区域分销中心Y公司采取了寄售管理，大幅度降低了库存资金的占用。
借助信息技术升级、供应链网络设计以及合理的业务流程设定。整个模块供货项目得到了很好的实施，Y公司借助这个项目不但获得了V主机厂的高度认可，其自身的供应链管理水平也走上了一个新的台阶，主要体现在：
(1)Y公司建立起了服务于供应链管理的信息系统套件的雏形(以QAD+SV为核心系统的架构);
(2)Y公司深化了精益生产的组织方式;
(3)Y公司引入了看板自动补货的物料拉动模式;
(4)Y公司优化了第三方仓库的功能。
2.基石奠定――与G公司的模块供货项目
然而，随着QAD+SV逐步的扩展应用，其弊端被逐步显现。当公司面临第二个模块供货项月――与G公司的模块供货项目时，原有的信息系统架构已经显得勉为其难。主要体现在以下几个方面：
(1)由于看板自动补货需要占用很大的系统资源。当采用这种模式进行管理的物料成倍增长时，QAD系统的负载将非常严重;
(2)QAD系统的看板自动补货功能显得比较刚性，类似包装量，最高库存和最低库存的调整都非常繁琐，在当前物料众多，工程变更又非常频繁的情况下，系统的操作会占用很大的工作量;
(3)QAD系统中原本普通的操作事务与看板自动补货事务往往互相影响，结果是各方面的工作效率下降，用户抱怨不断;
(4)QAD系统中的看板自动补货功能是由外部软件供应商开发完成的，日常维护的成本非常高。无法对Y公司不断变化的需求做出及时的响应。
基于以上的一些考虑，并且意识到供应链管理在Y公司战略中占据越来越重要的地位，在人力资源允许的条件下，Y公司的信息部门考虑摒弃原先对供应链信息系统的外包方式，转而自行开发一套物料管理系统来取代QAD系统中的看板自动补货功能，一方面减轻QAD系统的负担，一方面使得物料管理系统能获得更高的自由度和灵活度，Y公司的信息部门称这个系统为――IDAQ系统。与此同时为了能向IDAQ传递物料的实时消耗信息，还考虑开发一个专门服务于排序生产的系统――POS。那么，Y公司的供应链信息系统的整体架构就像是这样。
整个信息系统的改造历时3个月，也实现了预期的目标，带来的效果也非常的显著：
回顾这一阶段的改进，Y公司毅然用自行开发取代外包，终于获得了供应链信息系统核心技术的掌控，
Y公司的这一做法将供应链管理模块从原本的 ERP系统中剥离出来。既给ERP系统进行了松绑。减轻了其系统负载。又形成了一套专注于供应链管理的信息系统套件，在优化了整个信息系统架构的同时，更为了今后信息系统匹配供应链管理的不断优化改进奠定了基石。
Y公司认为ERP系统只是一本企业账簿，其他专业领域的应用如精益生产、仓储管理、流程控制等等应该交给其他专业的软件来负责。一方面ERP系统未必能把这方面做好;另一方面加载了太多的功能之后，也可能拖累ERP系统的正常功能和整体表现。如果要将信息系统进行外包。尤其是对核心业务息息相关的信息系统进行外包，就必须保证有战略伙伴级的 IT服务商能够迅速、高质量的帮助企业完成各种定制化的开发和实施丁作，以匹配企业的供应链管理战略;而如果企业要选择自行开发则必须保证氽业拥有一支成熟的内部IT开发团队，而且对其业务流程有着深刻理解，掌握合理的实施方法论和对现状不断创新的信念。
3.不断优化――四大改进案例
之后的一两年间，Y公司的业务仍然在不断的扩开，市场竞争也不断的加剧。客户对其的要求也越来越好，其自身的成本压力也与日俱增。供应链管理能力提升的动力从原本更多的来自于客户要求逐渐转变为更多的来自于Y公司自己的战略需要――向供应链要利润。以下本人列举了几个比较显著的案例来进行说明：
改进一：提前信息点拉动传统的看板补货方式存在一个致命的缺陷，它要求补充进来的物料能够被迅速的消耗掉，否则它天生的Two―bin原则反而会导致某些不常用物料库存过高。在P线束的案例中，由于P线束的品种高达上百种，但其中只有十分之一是常用线柬，如果按看板自动补货方式来管理这些线束，会产生2*100*90%个包装的库存长期占用而无法被消耗。对此Y公司信息部门配合物流部门对其物料管理系统的发单规则进行了补充，考虑对这类零件摒弃看板补货方式而采取一种称之为提前信息点拉动的补货方式。
物料管理系统负责实时采集客户各个提前信息点发布的整车流水信息，根据不同的物料选择不同提前期的信息点，由系统定时汇总物料需求，向Y公司供应商进行拉动。这样一来既可以保证物料按时到位。又能保证物料的库存不会过高。
改进二：不固定窗口时间批最拉动传统的固定窗口时间拉动物料，有时会导致Y公司供应商每次的配载率不尽相同，造成几乎空车送货或者一车装不下必须跑两车的供应链不精益的情况。尤其是在客户大规模混线生产导致物料非均衡被消耗的情况下，这种现象尤为突出。为了避免大量运能浪费，Y公司考虑对这类供应商抛弃固定窗口时间而采取合理配载率的拉动方式。
对于O线束的供应商，Y公司就采用了经济批量自动补货的方式，物料管理系统会自动检测，一旦达到经济批量不论在什么时刻都向供应商拉动，保证了供应商配载的均衡。
改进三：子零件排序拉动排序生产是汽车制造业中经常被使用到的一种精益生产组织方式，它能够帮助主机厂实现零部件零库存，帮助供应商实现产品零库存。但是这也要求供应商不但在生产准备，制造，配送方面保持很短的提前期，也要求供应商有很好的信息系统以支持互相之间信息的传递。既然这是种非常有效的运作模式，Y公司与其客户V公司和G公司通过这一模式也达到了双赢，那么Y公司也考虑将这种模式推广到Y公司自己的供应商那里。
对于F线柬供应商，Y公司就采取了这种排序模式，主机厂将排序信息发送给Y公司，Y公司通过自己的信息系统进行解析后，再经过BOM打散到对其供应商的排序需求，并通过EAI的方式发送给供应商。然后供虚商将线束排序送上Y公司的流水线进行组装。
改进四：ISV改版底，Y公司信息部门还对原有的SV系统进行了彻底的改版，以实现支持多公司多地点，支持供脱商多账号，更好的支持第三方物流，提供更多信息交互的功能。并将其更名为ISV，帮助Y公司与其供应商之间达到高度的供应链协同。
4.未来蓝图探索
第一步：是要做好车间精细化的管理，能将每个制品在每道工序的加工、存放、流转的信息实时的采集起来，作为供应链快速决策的依据。这一点在排序业务上已经有了相当好的体现。但是在库存生成的业务上还是一片空白。同时，客户的质量追溯要求也有助于公司实现这一目标。
第二步：是实现仓库的精细化管理，将目前的库位级提升到货架级，能让管理人员对当前仓库的库存数量以及摆放位置一目了然。为仓储实物流的先进先出、自动验货、最优配载打下基础。必要时可以考虑采取一维码，二维码，RFID等新的技术来辅助。
第三步：就是将整个供应链的源头管理起来，主机厂的计划是整个供应链的源头。尽管客户计划的波动非常大，但是对其进行有效的分析并加以利用能给公司的供应链管理能力带来大幅的提升。同时有了客户计划分析后，就能考虑引入高级排产的系统，从而取代目前人工排产，解决人工排产既繁琐容易出错。又随意性高容易造成库存积压的问题。
第四步：就是使用工作流引擎和BO引擎为各个应用系统提供良好的系统集成和数据挖掘的支持。做到各个系统之间既各司其职能单打独斗，又紧密结合能互相补充。而且这样的系统架构能够被成功复制到整个Y公司的任何一家子公司，实现更大范围的供应链协同优势。
篇2：供应链管理相关论文
摘要：供应链管理对于企业来讲，是一种价值创造的手段，对企业绩效有着重要的影响。供应链管理的改善能够给企业带来巨大的价值，企业可通过优化供应链管理达到成本降低、收入增加等目标。随着企业之间竞争逐步转化为供应链管理之间的竞争，完善与反映迅速的企业供应链体系将是决定企业未来命运的主导因素。
关键词：供应链管理；绩效；优化
企业在实施供应链管理时其对于公司绩效有着极大的影响，如何在不同的供应链管理中执行相关的管理策略以达到较高的企业效能是值得深入探讨的课题。供应链管理的目的是通过对供应链各个环节的活动的协调，实现最佳业务绩效，从而增强整个公司业务的表现。因此企业不能片面地追求诸如采购、生产和分销等功能的优化，而应该从总成本的角度考察企业的经营效果。
一、供应链管理的概念
供应链管理（SupplyChainmanagement,SCM）就是利用一连串有效率的方法来整合供应商、制造商、仓库和商店，使得商品可以正确的数量生产并在正确的时间配送到正确的地点，其目的就是在一个令顾客满意的服务水平下使得整体系统成本最小化。依据此定义，供应链包含了从生产至最终产品的运送与服务，成员包括了从最初的供应商到最终的顾客的所有成员。
供应链管理将企业内部和外部、上游供应商及下游渠道顾客间的流程做有效的整合、管理，也就是说不论物料、信息等都能由供应链的环环相扣而达到相互的整合，使企业、供应商和客户间结合成了一个无形但有效率的渠道，再经过一系列有效的规划与管理，企业便能有效的控制供应商的供应流程以达到时间上的效率。
供应链管理能针对顾客反应、市场变化等做出快速反应，并在提高客户满意度、提升市场竞争力、降低库存成本上都有极大的作用。供应链管理的概念最早出现在20世纪80年代末，近年来随着全球制造的出现，供应链管理在企业运营中得到普遍应用，成为一种新的管理摸式。由于目前国际市场竞争激烈、顾客需求等的不确定性因素的增加，技术迅速发展等因素的影响，供应链管理日益成为业界关注的热点。供应链管理能够随着发展和变化不断修正和强化计划的内容，直至计划执行的最后一刻。因此供应链管理能提供进一步的`有效决策支持信息，使得企业能够评估供应链中的各个环节、事件和客户需求变化对企业的影响。
二、供应链管理的重要性
供应链管理的主要目标是为了以最少成本，使得客户能够在正确的地点取得正确的产品，让存货降至最低，但仍旧能够提供给客户优异的服务，并缩短产品生命周期，以适应环境的快速变化。换句话说，供应链管理希望合作厂商之间能尽早将需求变动的信息传递出去，协调各组织间的企业流程，以减少存货、降低成本，并有效的将产品送到顾客手中。
20世纪80年代许多公司发现新的技术和策略，这能使他们减少成本的支出，并且更能适应于不同的市场上竞争。然而，在那之后许多公司尽可能减少实际生产成本，而有许多进行改革的公司发现，有效的供应链管理才是他们下一步为增加利润并提升市场占有率的解决之道。美国的所有公司花费了8620亿在供应链的相关活动上，占美国国民生产总值的10%，全球的供应链市场，市场规模为38亿美元，成长率为26%，后供应链市场规模成长至54亿美元，成长率约为42﹪，20以后的增长速度更为迅速，从19的38亿美元发展到20的203亿美元。
应用供应链管理会给企业带来非常大的实际效益，很多企业在实施供应链策略后，企业得到了长足的发展。1990年－的美国厂商的库存管理能力，明显发现英特尔（Intel）、戴尔（Dell）、惠普（HP）、IBM、通用电气（GE）等美国大公司因力行供应链管理，使周转天数由52天缩短为24天。1984年美国成衣纺织业，当时因为面临东南亚国家低成本、高质量的竞争压力，于是结合产业上下游的厂商，运用供应链整合的方式，缩短了产品上市时间，从125天减少为30天，每年节省了125亿美元的成本。
产业的竞争加速、产品的周期变短、信息技术带来的冲击都说明了供应链管理的重要性，面对如此激烈的竞争时代，企业之间如果不采用快速流程方法，很有可能会面临被时代淘汰的命运。除此之外，全球化、国际化的企业已成为目前主要的企业形态，因为许多的合作关系都是来自于各个国家，或是企业本身有许多海外分支结构，所以需要有效的管理方式来解决时间上和弹性变动上的问题。美国是最早提出供应链管理的国家，企业注意到除了降低制造成本之外，还需要提升开发能力才能促使企业成长。无论在运输、仓储流通上，都必须结合各厂商、客户，形成快速的生产业务流程，形成应付信息时代的管理方式。
由此可见供应链管理可为消费者、制造商、供应商等创造价值，他会使消费者在规定的时间内即使收到货物；对制造商而言可以最小化由于产品库存短缺造成的销售损失，最小化库存和相关成本，并使制造商为顾客和分销商提供最好的服务水平；他更能提高供应商的满意度，使之更好地与制造商的物流周期协调一致，以避免库存过多或短缺，减少原料报废，并向制造商提供更高的服务水平，获得较高回报。“供应链”这三个字对企业而言意味着10%－20%运作成本的降低，以及可以帮助企业形成无法复制的核心竞争优势等。
越来越多的企业重视供应链管理的重要性，并逐步加大步伐，对供应链管理的支出逐年增长，从年以后企业对供应链管理支出的增加比例不断上升。造成目前发展现状的原因一方面是因为技术的发展为供应链管理提供了有力的通信和优化工具，另一方面很多大型企业、知名公司在企业实践中证实了供应链管理的价值，因而造成了其他公司竞相追随的发展形势。尤其在目前国内的经济发展氛围中，游戏规则的改变，更日益强化了供应链管理的重要性。
三、供应链管理对企业绩效的影响
供应链管理对于企业来讲，是一种价值创造的手段。供应链管理的目的是要使整个供需体系产生最大的价值。供应链的价值与赢利能力紧密相关，赢利越高，表明供应链管理也就越成功。事实上，供应链中所有的信息、商品和资金的流动都会产生成本，因此，对这些流动元素的有效管理是供应链管理成功的关键。供应链管理本质上就是通过对供应链各节点之间信息流、商品流和资金流的管理来获得最大价值。
供应链管理与企业主要业务密切相关，优化企业业务并创造价值。据有关调查表明，对于从未实施过供应链管理的企业，如果实施供应链管理可以带来大约20%的成本节约，例如节约物流运输成本、生产成本、采购成本等。在节约成本的同时，企业的供应链管理能力已经为公司带来了各种各样的经济利益，一方面这些利益包括传统供应链的职能如库存控制、采购和订单履行，另一方面能在整个公司的范围内提高效率和节约成本。供应链管理的正确实施更是要贯穿于整个公司的战略活动，范围从产品的销售和设计部门到收款部门。而供应链管理的成功基础在于必须在公司之间实施供应链管理，因为优化整个供应链需要各公司之间的信息共享和协作。
优化供应链的手段是多种多样的，为达到主要的营运目标，应积极采取措施，以保证供应链管理发挥应有的重要作用。
1、有效降低企业运营成本
传统的计划经济条件下基本的经营模式是价格的产生依成本和利润而定，成本不变，价格可变，商品制造商和供应商在确定利润和价格方面具有优势。但就目前正在高度发展的市场经济而言，情况则完全不同，相应的经营模式也有所变化。现在的价格是由市场来决定，由消费者来决定，而不是由商品制造商和供应商来定，但是在企业运营的过程中成本是可控制的，利润的产生来源于价格和成本的差价，因此企业想提高利润，具体的方法只能是降低成本，而不可能依靠提高价格。企业想降低成本可通过生产环节、原材料环节、运输环节等加以控制。例如对生产容量的优化利用，或者选择直接向客户发货的方式，直接国际运输成本等。企业更可以通过提高生产率和改进采购、订单履行、应收和应付帐户、意外管理等重组关键业务流程，来获得可持续性的成本节约。
2、适当并适时减少资金投入
企业运营应尽量减少投入资本，集中存货，减少库存。企业如果能够根据市场需求快速生产，合理销售，具有很低的存货，对于企业来讲能够使销售策略稳定，保持较好的品牌形象，使企业获得长久的收益。如果企业通过大量库存的方式来满足市场需求，不仅占用了大量的企业运营资金，还会使企业承担一定的市场销售风险，也许大量的库存会带来商品的滞销。一旦出现商品的滞销，势必会使企业蒙受销售业绩的损失。因此，要做到减少投入资本，可采取相应的措施，比如尽量使工厂网络合理化，综合从定单到现金的时间以改善物流绩效等。
3、合理增加收入
企业增加收入，可以通过改善计划的制定减少库存短缺，缩短发货时间改善服务水平等途径获得。尤其是通过供应链管理可以使企业改善服务和降低库存水平这两个目标同时实现。美国国家半导体公司，在两年时间内，通过进行供应链管理，关闭了全球内的六个仓库和从在新加坡新成立的中央配送中心采取向顾客空运微型集成电路的作法，不仅降低了销售成本2.5%，而且缩短交货时间47%，增加了销售额34%。?3?企业通过实施供应链管理，可以极大程度的缩短满足消费者需求的时间，进而提升有效的提升与改进服务水平，通过时间管理的变化，快速响应消费者的需求，获得市场竞争优势。
企业通过实施供应链管理，可以获得多方收益。据有研究表明，实施供应链管理后企业内部总供应链管理成本（占收入的百分比）降低超过10%，中型企业的准时交货率提高15%，相应的这种类型的企业生产率提高超过10%，对一般企业而言订单满足提前期缩短25－35%，如果对于绩效良好的大型企业其资产运营业绩提高15－20%，中型企业的库存降低3%，绩效良好的大型企业的库存降低15%，在现金流周转周期上比一般企业保持40－65天的优势。
全球经济一体化的脚步，企业之间竞争的白热化，也加速了供应链之间的竞争，即看谁能以最快捷的速度、最低廉的成本将定制化的产品送交顾客手上。尤其对于一个囊括了原材料、零部件和设备的采购，产品的制造与装配、包装与暂存，产品的运输与配送，分销与销售以及最终交付用户和售后服务等环节的多重业务和关系的网络，供应链管理对于企业提升整体竞争力的作用是不言而喻的。据有关调查表明企业在供应链领域具有比较优势，那么依据它们所处的行业不同，它们的市值会高于行业平均水平7％－26％。供应链管理作为一种新型的管理模式，从提供产品、服务和信息来为用户及股东提供价值，并且能够出色的管理从原材料供应商到最终用户关键业务过程的全部业务流程。随着企业之间竞争逐步转化为供应链管理之间的竞争，完善与反映迅速的企业供应链体系将是决定企业未来命运的主导因素。
通过供应链管理整合，可以把许多企业的生产力量与以集中，不但可以消除多余存货，节省存货仓储成本，更可提高顾客满意度，增加顾客忠诚度，进而提高销售量，同时可分散资产的拥有风险和降低市场风险，使合作伙伴取得核心竞争力，创造更多竞争优势等。这些种种利益都促使供应链管理在企业间形成一股强大的旋风。而我们都了解无论是营利或非营利企业都非常重视绩效，一个或一组绩效体系就是用来说明一个系统的效率，因此供应链管理对企业带来的绩效影响是评价整个供应链管理优劣的现实标准。
国际著名的企业如联想、IBM、戴尔（Dell）等在供应链管理实践中取得的巨大成绩，有力地证明了供应链管理是目前全球经济一体化形式下，适应市场竞争的有效途径。随着供应链管理的不断发展，供应链管理将越来越显现对企业绩效的影响作用。有效的供应链管理除了会给企业带来效率与效能上的变化之外，还会因此形成企业的核心竞争优势，提高企业对客户服务的反应速度，有效提升客户满意度，增强企业识别市场需求变化的能力，以及应对市场的敏感度等。因此，积极优化供应链管理，使企业不断完善和发展，最终能有效提高企业的总体竞争能力。公务员之家
参考文献：
[1]马丁·克里斯托弗.物流与供应链管理：降低成本与改善服务的战略[M].北京：电子工业出版社，.16-36.
[2]王保新.用供应链打造价值优势[J].电子商务世界，，12：58-59.
[3]曾繁荣.供应链管理与成本控制[J].财商业研究，2004，11：45-46.
篇3：供应链管理就是客户管理
“某种程度上，供应链管理就是客户管理，也是人的思想的管理，”北京夏金宇模具科技有限公司董事长时庆，一语道破供应链管理的本质所在。模具行业被称为工业之母，但在整个供应链中，制作模具的企业不能像下游的生产制造企业那样追求规模效应，也不能像上游的供应商那样只追求低成本。处于中间环节的模具制造企业要想在供应链中掌握主动，不仅要通过提高自身科技含量来占据市场份额，还要做好客户关系管理，以构建良好的供应商关系。
在竞争激烈、生存空间有限的模具行业，夏金宇模具科技有限公司就按照这样的思路，寻找自己与客户以及供应商的共赢点，通过贴身服务，打造“共赢”链。
卖的不是产品，是企业品质
“作为企业，表面上卖的是产品，实际上卖的是企业的品质，企业的品质通过产品和服务的质量体现出来。”时庆又一次道出了企业经营的实质。在质量成为基础的今天，怎样对客户进行一对一的贴身服务已成为企业竞争的差异所在。不同于其他制造企业，模具制造企业的产品―模具，不是合格就可以的，关键是要生产出质量好的模具以制造出合格的产品。因此，这时服务已经不仅仅是产品质量的延伸，而是模具企业寻求自我改进，保持竞争优势的关键所在了。
由铁道部南口机车车辆厂一个模具车间改制而来的夏金宇模具，也曾经产生“尽可能不提供服务”的念头，认为只要生产出的模具产品零缺陷，就意味着不需要服务。但由于模具通常都是定制的非标产品，很有可能存在某些设计缺陷。作为试制模具的企业，要达到所谓的零缺陷是很难的。时庆曾说：“产品即使有1%的缺陷，也需要后续服务。”然而，后续服务最多能做补救工作。为了把缺陷降低到零，夏金宇模具在客户进行研发阶段就介入进去，为客户提供超前的解决方案，帮助他们把想法变成现实，创造更大的价值―而这就是时庆提出的“保姆式”服务。
做客户模具的“保姆”
时庆在博客中这样写道：“在客户管理上，我们要懂得做客户的董事长。”夏金宇模具在进行客户服务中，坚持换位思考，站在客户董事长的角度去考虑客户需求，将客户未来的发展方向作为自身开发设计的目标，提前做准备。这样的超前服务赢得了客户的认同与依赖。
北京南口斯凯孚铁路轴承有限公司是夏金宇模具的一家大客户。这是SKF集团和中国铁道部于成立的合资公司，目前已经成为世界级的铁路滚动轴承制造厂。进入这样一家世界500强企业的A级供应商之列，夏金宇模具靠的就是“保姆式”服务。
他们经常同客户的研发部门合作，跟踪客户现有产品的改进和未来产品的开发。为了能提供超前、准确地体现客户设计需求的模具，他们经常到客户的各个部门内去沟通。而客户在应用模具的任何一个环节出现问题，他们也都不惜代价地进行重新设计、生产，直到客户满意为止。
当然，不惜代价并不是不计成本。时庆强调，在供应链管理上一定要寻求利益共同点，把自身与客户的优势都发挥出来，
在行业合作和竞争当中，时庆一直坚持企业与企业之间的“竞合”关系。“我们在合作的过程中，不怕吃亏，但也不能老吃亏。大家在一个平等的舞台上，前期吃了点亏，得到他们认可，以后就可以不吃亏。”三方或者多方合作的前提就是各方都要谦让。在模具行业一般都是制造企业先预付款，由模具公司来生产试用模具，试验成功的话进行进一步合作。
在最初的磨合阶段，夏金宇模具就主张自己“先吃亏”，客户可以先不投钱就把试用的模具制作好，如果觉得不行，再进行模具改进，直到客户满意为止。夏金宇模具把先期的风险承担下来，首先就给客户以信任感，再进一步提供满意的模具产品出来。因此，跟夏金宇模具合作的企业通常都是一回生二回熟，慢慢地变成了彼此信任和依赖的伙伴。
在这个过程中，夏金宇模具也获得了自己的利益。比如，与客户信任紧密的关系有助于获得更主动的价格谈判优势，同时也避免了同行的竞争威胁。时庆说，通过“保姆式”的贴身服务，客户不仅不会拖欠款项，而且还会主动为夏金宇模具拉单，在价格上也不“斤斤计较”，这不就是“赚了嘛”！同时，通过这个过程，夏金宇模具提升了开发定制产品的能力。
在与南口斯凯孚合作的过程中，时庆感觉他们的初加工是个瓶颈，于是，主动帮他们排忧解难，承担了初加工的任务。后来，他们的配件生产工作想外包，夏金宇模具也主动承担起这个工作。这样，一方面很好地服务了客户，另一方面也为自己争取到一些下游的加工项目。虽然外包本身利润率相对较低，但是在批量化生产时销售总收入还是可观的。夏金宇模具这种遗缺补漏式的服务，让客户把短板的东西甩出来，集中力量去做大批量的规模生产；与此同时，客户也会因为夏金宇模具的良好服务，给予他们较高的价格优惠。
通过服务，夏金宇模具由原来的摸具供应商，变成了配件初加工的供应商和设备修理、样件制造商。时庆说，模具公司与客户的关系不是利润挤压关系，而是相互依赖、彼此共生的关系。当客户离不开你的时候，自身的价值才能够更大地体现。
与供应商构建伙伴型关系
对于下游客户，夏金宇模具是贴心的保姆，而对于上游供应商，他们则是合作伙伴。因此，对于供应链上游的供应商，时庆也主张寻求“共赢”，寻找共同点，努力将其理念与模具公司融为一体，使之成为公司的一个部门。锻件是模具制造企业主要的供应商。如果遇到供应商产品出现问题时，夏金宇模具不是简单的退货，而是主动地找他们进行沟通，帮助其分析、找到问题存在的根源，并提供技术支持，以减少他们的损失。
时庆说，跟供应商相处，应当构建一个长期的合作伙伴关系，“一荣俱荣，一损俱损”。对方出现问题的时候自己也要承担损失。例如有时供应商提供的锻件硬度偏高，按规矩公司是可以退货的，但是这样一来，自己的运输、工期的成本也会增加。于是，除了帮供应商分析问题之外，夏金宇模具还会利用自己的资源优势，消化掉已生产出来的产品，与供应商一起共同把事情做得更好。用时庆的话来说：“社会是一个大的有机体，不可能小而全，大而全，要将社会分工进行有机融合，发挥各自优势，通过自身的优势，在供应链中占据主动，挣你该挣的钱。”
互动问题：
1、供应链中，企业之间存在利润纷争，如何在“共赢”与利益最大化之间寻找平衡？
2、当市场增量萎缩时，是否应当考虑供应链整合？
篇4：什么是供应链管理
供应链管理的概念
最初，人们把供应链管理(Supply Chain Management,SCM)的重点放在管理库存上，把它作为平衡有限的生产能力和适应用户需求变化的缓冲手段，通过各种协调手段，寻求迅速可靠地把产品送到用户手中所需要的费用与生产库存管理费用之间的平衡，从而确定最佳的库存投资额.因此，其主要的工作任务是管理库存和运输，
现代的供应链管理要对由供应商、制造商、分销商、零售商到客户所构成网络中的物流、信息流、资金流进行管理，计划和协调与上述三流相关的所有活动，使其成为一个无缝的过程。供应链中的活动包括:订单处理、原材料和在制品存储、生产计划、作业排序、货物运输、产品库存、顾客服务。有效的供应链管理要求面对市场迅速协调供应链上各节点企业的所有活动，提高产品或服务的质量、提高客户满意程度并降低成本。
由此可见，现代供应链管理是一种集成的管理思想和方法，它把供应链上的各个企业连接起来，使他们分担的采购、生产和销售等各项职能协调发展，使整个供应链成为一个有机的整体，
由此，以前在企业与企业之间的竞争，将变成供应链与供应链之间的竟争。
供应链管理的内容
供应链管理涉及4个主要领域，即供应、生产计划、物流和客户需求。供应链管理正是以客户需求为驱动，以同步化、集成化的生产计划为指导，以信息技术为依托，围绕上述4个领域的活动来实现的。供应链管理的目标在于提高用户服务水平并降低总的交易成本。
由此可见，供应链管理关心的并不仅仅是物料实体在供应链中的流动，除了企业内部与企业之间的实物流动和运输问题以外，供应链管理还包括以下主要内容:
(1)战略性供应商和用户合作关系管理;
(2)供应链产品需求预测和计划:
(3)供应链的设计(全球节点企业、资源、设备等的评价、选择和定位);
(4)企业内部与企业之间物料供应与需求管理;
(5)基于供应链管理的产品设计与制造管理、生产计划、跟踪和控制;
(6)基于供应链的用户服务和物流(运输、库存、包装等)管理;
(7)企业间资金流管理(汇率、成本等问题):
(8)基于信息技术的供应链信息管理。
供应链管理注重总的物流成本(从原材料到最终产品的费用)与用户服务水平之间的关系，为此要把供应链各个节点企业有机地结合在一起，从而最大限度地发挥供应链整体的力量，达到供应链企业群体获益的目的
篇5：供应链产能管理
某快速消费品生产企业，生产大众生活必需品Y，目前，Y的销量连连递增，市场年增长率达到30%。在销售增长的同时公司产能没有同步增长，产能现已非常紧张，企业下属的几个工厂基本上按照生产线设计的最大产能计划与生产，基本上能够满足市场需求。按照最大产能进行生产使得企业的生产变得刚性，无法适应市场波动。比如：每年的两个长假期间及中秋春节期间，是市场需求的旺季，市场的需求量比全年平均日需求量上涨大约一倍，为了保持旺季时候的市场供应，企业不得不在市场淡季的时候保持满负荷的生产，为旺季备货。
表面上，企业产能利用率很高，同时满足了市场的需求，生产线闲置少，产品成本低，但从供应链角度，由于产能限制，导致供应链总体效率下降。
◇淡季为旺季备货，直接导致库存增加，存储运输费用增加。部分货物需要存放在供应商仓库，或者在异地城市租用临时仓库，增加了管理的难度。
◇由于淡季为旺季备货生产，导致每一批产品的在库时间延长，货龄增加，新鲜度下降，影响了产品销售。(尽管如此，该企业的产品仍然比市场上同行业其他企业的产品货龄短，只是他们可以做的更好，以获得更大的竞争优势)
◇产品滞销风险增加：该企业有100多个品种规格，不同规格的销售状况很难提前作出准确预测，哪些规格需要备货以及备货的多少是生产决策的难点。目前企业库存中大约有10%的产品库龄超过半年，主要原因是预测不准确，生产品种与市场需求不匹配，导致产品滞销。
◇企业风险增加：产品成本中原料成本的比例超过85%，最近几年原料市场行情波动剧烈，导致成品价格波动，在企业成品库存较大的情况下，如果出现原料市场下降将导致成品价格下降，库存产品面临降价的压力，从而使企业面临巨大风险。
看看如果建设新的生产线会如何。该企业新建生产厂都位于郊区，用地并不困难;同时厂房以及设备的购置也不昂贵，只需要二佰万元左右。这个费用只是一年存储费用的一小部分。换句话说，如果投资建设一条新的生产线，增加企业产能、减少备货生产、降低库存，仅仅存储费用的降低就能收回生产线的投资。同时，增加产能还可以降低企业风险、增加产品新鲜度，从而优化整个供应链运作。从这个案例可以看出，保持产能适度闲置或者冗余，可以降低供应链整体运作成本。
从供应链角度分析产能，不仅要分析供应链各个环节的生产能力，还要考虑物流的产能，即物流环节的仓储能力、配货能力以及运输能力。
从供应链角度的考虑，企业不仅要生产出顾客需要的产品，还要把产品送到顾客手中，这就是说不仅要考虑产品物理化学特性的变化，而且要考虑产品空间位置的变化。由于物流环节的仓储、配货以及运输业务都可以通过外包解决，企业一般没有对物流能力予以特别重视，但是物流能力也会对供应链的整体运作具有重要的影响，比如案例中的企业：由于企业库存较大，同时在市内没有一家足够大的仓库能够满足企业的物流需求，企业租用了五家物流公司的仓库。为满足客户的一张订单(一般客户一张订单要定购10几个品种，很少有一个仓库能够满足客户订单上的所有品种需求)，需要分拆到多家物流公司提货，运输公司送货的车辆需要到多个地点才能为客户配齐货物，同时由于各个仓库配货能力的不足(也缺乏调度)，运输车辆需要在各个仓储地点等待提货，往往运输车辆装运货物需要一天，而真正运输时间也只有一天，这导致物流效率大大降低，增加了物流公司的运输成本，这种成本会通过物流价格变化由企业最终承担。同时，多个存储地点也导致企业物流业务复杂，比如分解客户订单、查询客户订单满足情况、与物流公司结算等，增加了企业的业务处理成本。
物流公司增加仓储以及配货能力需要巨大的投入，对于该企业来说，未来的生产基地将主要在城市远郊，物流公司更不可能把仓库建设在生产基地旁边，除非企业与物流公司建立长期的战略合作伙伴关系，为物流企业提供长期的存储以及运输需求。对于企业来说，与物流企业形成战略伙伴关系属于供应链规划的一部分，也是企业建立长期物流能力的重要举措，同企业自身生产产能规划一样重要，
与物流公司形成长期的伙伴关系对于企业来说有很多受益：
◇物流公司能够放心为企业的物流需求投资，满足企业各项物流能力需求;
◇降低物流相关业务复杂程度，有利于提高物流业务水平。如果只有一家物流公司提供服务，可以避免前面提到的业务复杂性，还可以通过信息系统集成等多种方式提高业务运作水平。在多家物流公司提供服务的情况下，每一家物流公司规模不大，信息化水平有限，企业很难通过与物流公司信息系统集成提高物流业务水平。
◇有利于物流公司发挥专业优势，挖掘物流潜力。如果多家物流公司的话，每一家物流公司都很难对企业的物流进行整体优化，如果只有一家物流公司提供服务，则物流公司很容易实现企业物流优化，比如通过自身调度能力避免车辆等待现象、避免多点装货现象，同时还可以对相同路线的订单进行合并，通过不同运输方式的组合以降低运输成本等，从而降低物流成本。
约束理论可在此加以应用：整个供应链产出由供应链产能最薄弱的环节决定;利用程度由供应链的“瓶颈”决定;非瓶颈环节的改善无助于整个供应链产出的提高;瓶颈控制了库存和产销率。
案例中，假设企业能够扩大生产能力，则可按照市场需求生产而不是备货生产，因此没有必要保持较大的库存，可以降低企业的库存总体拥有水平。目前企业的平均库存水平是30天(不包括在途库存)，对于快速消费品行业，最好的水平是2天的在库库存(宝洁公司以及娃哈哈公司)。假如扩大产能避免备货生产，把库存水平降低15天(通过优化业务运作可以进一步降低)，则可以降低对仓储能力的需求，从原来的5个仓储设施地点降低到2个甚至一个仓储设施地点。从而可以大大降低业务复杂度，客户订单配货速度将大大提高，增加物流整体的优化空间。(注意库存的降低不会降低对配货能力的需求，如果仓储设施地点减少，则对于每一个仓储设施的配货能力要求提高，企业可以通过对运输车辆加强调度解决：给每个运输车辆一个配货的时间窗口，实现对配货能力需求的平均分布)
各个环节产能的匹配还可以进一步细分。如，对洗发香波来说，生产过程可以分为香波液体生产、液体储存以及包装等三个环节，包装分别不同的规格有不同的包装线，生产产能、储缸数量与规模与包装产能之间必须具有大致固定的比例关系，但是随着生产品种的不同，瓶颈资源会在各个环节转化，企业需要在运作层面进行产能协调，这通常需要ERP的帮助。
企业的生产与物流能力是否满足供应链运作的需要，与企业的相关运作策略相关。不同的策略会导致不同的能力需求。规划企业的产能，需要考虑企业供应链运作的策略取向。
快速消费品行业市场需求变化越来越快，这要求企业的生产方式从大批量的生产方式转向多品种小批量的生产方式。对于任何一条生产线来说，这种转变要求生产线存在大量的切换，大量的切换意味着产能下降，因此生产线的产能不是固定不变的，随着企业的生产方式的改变而改变。如案例提到的企业：每月月底集中生产需求量小的产品，生产线切换频率增加，导致企业的企业产能从1600吨下降到1000吨，下降约为40%。
销售政策不同也会对运输配货能力提出更高要求。企业需要对客户承诺一定的客户服务水平，包括允许客户可以定购的最少数量、允许客户一个订单的品种数量，订单反应时间等，案例企业从供应链成本角度考虑，对于客户订货数量有较多的限制：比如要求客户订货必须装满一整车，以降低运输成本。未来从竞争的角度，企业可能会更多通过合并订单方式降低运输成本，而不是限制每一个客户订货数量，这种策略这会导致订单数量大大增加，从而要求大大提高企业的配货能力;提高对运输过程的装载以及路线管理能力。
产能对供应链运作有重大影响，企业如何从供应链角度如何对企业的产能进行规划以及对产能的管理呢?
◇制定供应链总体策略，明确对产能的总体需求。根据发展战略对供应链的总体规模有一个清晰规划，并形成未来供应链运作基本策略，分析基本策略对供应链的影响，进而明确未来产能的总体需求水平。
◇产能规划：产能规划方式一般有外包或自有两种方式。对于快速消费品来说，企业如果不希望外包生产能力，或者在旺季的时候不能通过外包获得产能，需要留有大约30%的产能冗余。如果企业能够通过外包获得产能，则不必为市场的波动做产能冗余。
◇在短期，通过优化供应链挖掘产能潜力。如在案例企业中，通过改善包装设备的通用性提高包装产能;企业还通过不同的市场策略来调节：如在旺季提高价格提高最低订数来降低需求，减少生产线切换，在淡季时候促销增加市场需求提高产能利用率。
篇6：供应链管理个人简历
姓 名：大学生个人简历网
性 别： 女
出生年月： 1985年11月
工作经验： 3年以上
毕业年月： 20xx年9月
最高学历： 本科
毕业学院： 山西省财政税务专科学校
所修专业： 会计
居 住 地： 山西省 太原市 小店区
籍 贯： 山西省 太原市 小店区
求职概况 / 求职意向
职位类型： 全职
期望月薪： 面议
期望地点： 山西省 太原市 ， ，
期望职位： 供应链管理 财务
意向概述： 求供应链管理的相关职位
教育经历
时间 院校 专业 学历
20xx年3月 - 20xx年10月 长春税务学院 会计学 本科
工作经历/社会实践经历
时间 工作单位 职务
20xx年9月 - 20xx年3月 太原富士康精密电子有限公司 供应链交货管理，采购管理
联系方式
电子邮箱：
手 机：
QQ/MSN：
篇7：供应链管理个人简历
基本信息 姓名： 性别： 女 出生日期： 1988年8月12日 居住地： 上海 电 话： ××××××××××× e-mail： 求职意向 目标职能： 采购主管 希望行业： 电子技术/半导体/集成电路 工作性质： 全职 目标地点： 上海 期望月薪： 面议 到岗时间： 一周之内 教育经历 20xx /9—20xx /7 南京财经大学 物流供应链管理 本科 工作经验 20xx /9—至今：xx机械有限公司
所属行业： 机械/设备/重工
供应链部高级采购工程师
1、负责供应商开发及管理，价格谈判，样品试制，订单跟踪，周期评估等；
2、负责与各部门协调解决供应商供货的质量问题，交期问题等；
3、负责行政采购及公司固定资产采购项目；
4、负责作为主要成员参与并负责国产化项目及全球采购项目；
5、负责焊接件，机加工件，钣金件，液压件，电器件等采购。 20xx /8—20xx /8：xx化工有限公司
所属行业： 石油/化工/矿产/地质
国际贸易部贸易/外贸专员/助理
1、负责积极关注市场价格变动；
2、负责联系客户，与客户保持良好的沟通；
3、负责联系工厂，保证产品按时按质交货，并转达客户对产品的质量反馈和要求；
4、负责跟踪业务进程，跟踪通关进程，协助解决整个业务进程中所发生的问题；
5、负责准确制作各类进出口单证。 语言能力 英语： 熟练 普通话： 熟练 自我评价 本人在采购、供应商管理和物流配送方面拥有丰富的`实际操作经验，熟悉各类设备和原材料的采购、储存、配送工作，熟悉供应商渠道的建立、维护和管理，熟悉产品成本核算和控制工作，在供应商方面拥有丰富的渠道和资源，能够独立完成采购及相关工作。为人诚实热情，富同情心；做事有钻劲，具冒险精神；对于全新领域的工作，积极投入，极富企图心；忠于事业的同时亦热爱家庭。
篇8：供应链管理个人简历
姓名：YJBYS
国籍： 中国
目前所在地： 广州
民族： 汉族
求职意向
期望从事职业：供应链管理/采购/物流
工作经历
/07–至今*有限公司|规模:10000人以上
采购员
1、根据企业下达的产品配套件、新产品开发配套件和配件计划实施进口;
2、负责进口订单的'交货时效、品种规格、质量和数量、报关等工作;
3、按照企业的要求搜寻，评价和开发新供应商的特定商品或产品;
教育经历
2010- xxxi学院 物流
自我评价
积极热情，富有进取精神，责任心强，工作认真高效;
进取心强，注重结果，有获得成功和工作效果的强烈愿望;
善于识别问题，制定行动计划并达到目标;
较强的沟通，组织和人际关系能力;
较强的分析和解决问题的能力;
性格开朗乐观、社交能力突出;
为人正直诚恳、乐于助人;
篇9：供应链管理简历
个人基本资料
姓名： 性别：女 出生日期：
手机： E-mail: 现就职于上海某公司3年工作经验
求职意向
期望从事职业：供应链管理/采购/物流
工作经历
/07–至今**********有限公司，规模:10000人以上
在世界500强加工制造型外资企业中拥有3年多采购及物流管理经验。
工作内容包括：
一、从事采购工作
1、根据企业下达的产品配套件、新产品开发配套件和配件计划实施进口；
2、负责进口订单的交货时效、品种规格、质量和数量、报关等工作；
3、按照企业的要求搜寻，评价和开发新供应商的特定商品或产品；
4、监察供应商的表现，质量和交货；
5、通过与有关供应商和公司内部同仁沟通协调，解决供应问题；
6、与国外采购进行采购活动；
7、与工程部门等协同工作来完成新产品的`采购；
8、协调内部质量工程师和供应商，以确保该产品的质量符合客户的质量标准；
划；
批注：工作经验介绍方面，多举具体的例子和做过的大型项目会比较能引起HR注意力。
自我评价
积极热情，富有进取精神，责任心强，工作认真高效；
进取心强，注重结果，有获得成功和工作效果的强烈愿望；
善于识别问题，制定行动计划并达到目标；
较强的沟通，组织和人际关系能力；
较强的分析和解决问题的能力；
性格开朗乐观、社交能力突出；
为人正直诚恳、乐于助人；
篇10：供应链管理论文
摘要：
我国是农业大国，据农业部统计仅20xx年我国农产品交易成交额就高达2.63万亿元，且该成交额依然在不断增长中。这也是中国自加入WTO以后，农业行业发展由单纯生产领域转向市场流通领域所带来的结果。当然，市场流通领域的信息快速流通与市场经济发展节奏的不断加快也无形中增加了我国农产品供应链的复杂性与不稳定性，由此所带来的信息滞后及不对称或直接、或间接带来各种市场风险，如果不加以管理控制中国农产品供应领域势必将陷入被动境地。
关键词：农产品供应链金融；价格风险；风险生成因素；风险管理；途径
一、农产品供应链金融风险生成的主要因素。
农产品生产代表农业生产领域，它是自然再生产与社会再生产相互交融的特殊再生产方式。相比于工业再生产，农业再生产的风险因素更多，这主要是因为农产品的培育生成不但具有严谨的系统性也具有诸多不确定性。考虑到农产品种类繁多且与粮食农产品具有替代效应，因此，农产品的市场经济波动也肯定会影响到它的价格波动，进而造成价格风险因素，这也是本文所提出的农产品供应链金融风险主要因素，即农产品供应链的价格风险。作为再生产物质，农产品的价格风险来源于宏观经济变量，它也是造成农产品价格波动系统性的主要因素之一。
具体来说，来自于宏观的农产品市场金融价格风险主要生成因素主要包括以下4类：第一类，即宏观经济因素。它就包括利率、政府的宏观经济政策、宏观货币供应链以及消费指数等等因素。第二类，生产资料价格因素。它就涵盖种子、肥料、饲料、油料等围绕养殖需要所存在的生产资料价格波动因素。第三类，国内市场及国际产品市场价格变化因素。农产品的市场价格是时刻变动的，其中粮食价格变动也会直接影响到农产品的市场价格变动，因为二者是可以相互替代的农产品品种，所以它们彼此之间的价格变化影响因素会很大。第四类，自然灾害与疫病。这两种因素对农产品的价格波动影响最大，当旱涝灾害或疫病来临时，蔬菜农产品与肉禽农产品都会受到其直接影响。
二、我国农产品供应链金融价格风险管理的基本目标。
首先，要实现对农产品供应链的相互协同效益。农业农产品生产企业应该主动提升自身的实体资产使用效率，从成本节约角度来有效增加销售总量目标，形成互补效应。虽然说互补效应是非常具有经济价值的，但也要注意它易于被其它企业所模仿，让企业自身失去核心竞争优势。
所以企业应该在农产品供应与流通方面突出隐形资产作用，即发挥本企业独有的资源及技术优势，让其成为企业源源不断的发展源动力，进而让其它企业所无法模仿复制，确保实现对农产品供应链的相互协同效应。其次，要在市场经济环境下满足农产品供求关系，围绕市场探清农产品价格波动现象本质原因，并寻求价格稳定方法，避免由于其价格风险过大而对市场供需关系产生危害。因为它一方面会影响到农民及居民生活收入支出，一方面也会影响市场经济的健康稳定运行。所以应该稳定发展农业生产及物价，确保满足人们对农产品的基本需求。
三、我国农产品供应链金融价格风险的波动趋势研究。
我国是农业大国，农产品经济在社会中地位非常关键，这主要来自于人们对农产品的大量需求，是社会安定发展的重要保障条件。据我国农业部及商务部近五年的数据统计显示，目前国内农产品供应链尽管不断经历重大自然灾害、食品安全问题以及国际金融危机影响，但实际上其价格波动于供求环境在本质上并未发生过多改变，供需量基本维持平衡稳定状态，且略有盈余.在我国，农产品是国民日常需求中占比重最大的消费品，也是农民增收的最主要途径。
所以有效管理农产品供应链价格风险管理，能够有效满足多方需求，稳定社会金融经济整体健康稳定有序运转，促进国家宏观经济可持续发展。从我国农业部与商务部在过去6年的统计数据来看，国内农产品供应链在鲜水产、鲜蛋、鲜奶、粮食方面价格波动变化不大，鲜肉、蔬菜与水果等价格波动幅度较大，而且它们的年增长量趋势也更加明显，呈现典型的价格周期性波动。这不但是因为水果、蔬菜与鲜肉存在明显的季节性变化趋势，也因为国民普遍对这3种农产品的需求导致生产性更为突出。
四、我国农产品供应链金融风险管理的优化途径。
1、基于订单融资封闭流转制度的供应链金融风险管理。
农产品供应链金融融资呈现特殊的抵押融资模式，考虑到其订单契约是无法交易的，所以其本身是没有任何价值的，需要通过订单金融融资的方式来实现信用贷款目的。考虑到农产品的自利性适应因素诱惑极大，有可能导致经销商违约，造成农产品流通信息的严重不对称。要巧妙利用农产品现代化电子批发市场，对其进行有效的市场监控融资行为，主要来说本文给出两种金融融资资金封闭流转制度做法。
首先，可以采用“一单一贷”做法，该做法通过某个订单来实现一次金融机构融资，但它并不能在同一个金融机构或不同金融机构实现两次或以上次数的融资。所以为此应该首先从电子批发市场发出公告，并与其签约合作协议，通过银行来提供订单融资，以便于直接从电子批发市场获取直接信息与融资申请贷前风险评估报告。对现代农产品流通而言，充分利用信息技术与相关制度安排是有必要的，即“一单一贷”技术，因为它能够大幅度提升金融机构的贷前风险评估效率，使农产品供应链价格风险波动降低，确保市场农产品价格稳定，降低供应链大风险概率发生的可能性。
其次是“回款锁定”，该做法通过融资者质押订单所涉及的一切农产品，在产品交割以后再获取现金，但现金并非进入融资者所存取交易账户，而是进入只能存入不能提取的保证金账户。这种做法的原因就在于电子批发市场必须用融资者的资金进行金融机构还款付息，然后再将剩余资金汇入融资者交易账户。简单来说，这是一种强制性的农产品供应链金融保险机制，它能够几乎完全杜绝农产品价格波动趋势的扩大，逐渐促进整个供应链的协同风险管理效率。
2、基于不守信惩罚制度的供应链金融风险管理。
农产品供应链与一般独立组织不同，它的内部行政约束手段与制度不够充分，许多契约也不够完备。所以应该根据农产品供应链参与者分散且经营规模小的特点来构建基于不守信惩罚制度的风险管理机制，强制提高交易流通信任制度，确保农产品供应链中各种契约的正确顺利履行。
五、总结。
从20xx年——20xx年间的农贸市场价格指数描述统计就可以看出，我国粮食价格的波动方差高达xx，而肉类产品的波动方差为xx，相比粮食价格波动幅度更剧烈。它们都严重影响了国内农产品的供应链金融稳定运行，最终导致供应链利益分配与重大质量安全事故的频发。所以，政府目前应该加大供应链金融风险管理力度，作为供应链管理的市场主导角色出现，主动参与农产品生产行业流通交易活动，做好规则制定者与服务者之间的角色转变，同时在制度、税收、财政与信息方面给予农产品供应链以足够、可靠的后盾支持。
参考文献：
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[2]黄寒.鲜活农产品供应链价格风险传导机理探索[J].商业经济研究,20xx,(12):30-31.
[3]谭涛,朱毅华.农产品供应链组织模式研究[J].现代经济探讨,20xx,(5):24-27.
[4]孙旭,杨印生,刘春霞等.生鲜农产品供应链近场通信智能数据采集终端系统设计与开发[J].农业工程学报,20xx(8):200-206.
[5]董玉德,丁保勇,张国伟等.基于农产品供应链的质量安全可追溯系统[J].农业工程学报,20xx,32(1):280-285.
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