外行领导内行，这科学吗（整理6篇）由网友“神奇宝贝牙西米”投稿提供，以下是小编整理过的外行领导内行，这科学吗，欢迎阅读分享。
篇1：外行领导内行，这科学吗
若将各行各业的人都分为内行和外行，按组织形式划分，一般逃不出下述4种搭配：内行领导内行、内行领导外行、外行领导外行、外行领导内行，在这4种职场模式中，外行领导内行是严重违反直觉的，甚至听起来像是一种对常识的冒犯。难道不应该谁最懂行就听谁的吗？外行做了内行的领导，免不了会招来质疑：凭什么呀？
如此搭配，内行下属心有不满，似乎可以理解，但我们若追问一句，这不满情绪的背后是否真正有其道理呢？它到底是有感于职场人际关系的阴暗面，还是出自于对管理手段的误解？科学的岗位设置是按照技术水平划分吗？结果，答案再次违背了我们的常识──外行领导内行正是诸多知名企业的惯常做法，甚至已经形成了一个管理学上的观点。那么，在这不满的背后究竟是什么样的心理特征，又该如何面对这样的问题？
为什么我们在心里总是对内行当领导的情况更加认可？这可能来自于我们根深蒂固的“官本位”思想──只有做领导才能发挥最大的价值，而只有业务水平最高的人才有资格做领导。
在我们的大学校园里经常发生这样的事情：一个老师广受学生欢迎，不管去哪里教课都反响热烈，慢慢成为名师，可再然后学生们突然就听不到这位老师的课了，因为他已经成为了学校领导，坐在了行政办公室，再也不必亲自授课。看上去这是一条顺理成章的晋升之路，然而对于学生和学校，这又何尝不是一种难以量化的损失。业务水平好的人去当领导，不一定就有充分的合理性，反而有可能造成资源的错位安置。
将领导的行政级别等同于价值的高低，就容易生发出“领导理应全知全能、做得比大家都好”的思维误区，因循着这样的习惯，又恰巧遇到了一个外行领导，就容易陷入抵抗的情绪中，进而产生一些错误的假设导向，比如：
当人处于抗拒状态时，总会积累出怨气，因为关闭了视听，而在委屈中变得傲慢，傲慢产生偏见。如此一来你的领导对你说起工作时，你不会有丝毫的认同感，只会在表面上唯唯诺诺，在心中却暗叫不服，或者干脆我行我素。相反，如果是一个内行领导，在这种思维习惯下，则有可能把公司变成了一言堂，全权由他掌控，直接取消了讨论环节。这可能也会产生一些消极的想法，比如认为领导的想法肯定最为完备和优越，一切听他的吧。
那么为什么是那个人当了领导，而不是我呢？领导需要具备的能力是什么？
IBM前CEO路易斯·郭士纳是人们谈论再三的IT门外汉，他从没进入过计算机初级班，却凭借此前在咨询服务、金融服务、食品销售等多个行业的经历，将在管理上积累的经验移植到了这家帝国企业，作为一个外行带领IBM成功地完成了发展路径上的重大变革，同样筑成了其伟大，
在初创的小公司里，由于人手较少，团队领导可能还要担负着另一工种的工作，这时候对他的技术要求是有必要的，他必须在专业性上予以指导。但在成规模的企业中，领导岗位则是独立出来的，对他的技术要求是非操作层面的。换句话说，领导是一门有别于其他技术的技术，这种技术不是指做好某一件具体的事，而是关乎于人，关乎于他是否能让团队成员找到自己的位置，还关乎于企业的未来。
简单来说，领导的专业体现在知人用人。汉高祖刘邦曾直言不讳地表明了自己虽身为管理者却实际上在很多方面都是地地道道的外行，他说，“夫运筹帷幄之中，决胜于千里之外，吾不如子房；镇国家，抚百姓，给馈养，不绝粮道，吾不如萧何；连百万之军，战必胜，攻必取，吾不如韩信。”话这么说，但刘邦决不是事事外行，随即他又道出了自己的过人之处，“此三者，皆人杰也，吾能用之，此吾所以取天下也。”出谋划策、保障后勤、行军打仗他都并非“专家”，但他之所以能够领导“专家”，就是把合适的人用在了合适的地方。
领导的另一体现方式就是为决策承担后果，刘邦居于幕后，却肩负着一国兴亡荣辱的压力。让下属解除顾虑，放开手脚，简化他们的工作，是一个领导的天职。这些职责都与行业本身无关，所以虽然隔行如隔山，但对于对人的领导和管理，则具有很大范围的普遍性。想要实现职业化，必须将管理与实操分离开来。
很多技术型企业发展到一定阶段来到了一个创新的瓶颈，原因就在于企业内部盛行着一种“工程师思维”。这里的“工程师思维”是指一味追求技术，认为所有的问题都可以通过技术手段来解决。最典型的例子是电脑硬件生产厂商，因其不断的单调的升级机能，而陷入了一种创新枯竭的死循环。
一句话，凡能用技术解决的，都是小问题；凡真正决定企业发展的，又都是技术层面难以解决的。这时候，外行往往能更好地发挥其优势，让问题回到一个最朴实的初始状态，让企业的决策拥有一次新的机会。很多时候，对行业的那种恰到好处的疏离感会形成一种看不见的生产力。
首先，外行更易找到不同视角。还以IT业为例，大概也只有郭士纳这样与该行业一直保持距离的领导者才会跳出那些条条框框，看到一条新道路，实现了差异化竞争。与内行相比，外行领导更容易走出事必躬亲的误区，也没有长久以来的思维定式，反倒能够离得远看得清，视野更加广阔，创意更丰富。
其次，外行老板更容易建立民主的讨论气氛。因为专业上的不足，在开会时他不会一家独大，而会愿意倾听各方意见。这也缓解了下属的压力，让他们不必在时刻看领导眼色的状态下惶惶不安。
另外，外行往往更了解客户。由于对技术的细节不甚了解，外行更偏向于选择从用户的角度出发去思考问题，同时对技术予以考察。这种思维在方向上与市场相一致，也更好地抓住了技术的本质和社会演变的趋势。
篇2：内行外行名言
关于内行外行名言
1、工作只怕行家做，冒牌家怕工作（俄罗斯）
2、内行不上当
3、内行看门道，外行看热闹
4、外行领导内行
5、耕当问奴，织当访婢
6、不是撑船手，休来弄竹竿
7、不会拿钻，别当工匠，不会用楦，别当鞋匠
8、不经厨子手，难得五味香
9、要对别人隐瞒我们知识的局限，最可靠的方法就是不要越过那界限（莱奥帕尔迪）
10、鞋匠会制作精美的'鞋，那是因为除了鞋他什么也不会做的缘故）——（爱默生）
11、专家，由于职业关系，应对所有超出常规的计划抱不信任态度——（茨威格）
12、无梁不成屋
13、要研究人，要寻找能干的干部。高考现在关键就在这里：没有这一点，一切命令和决议只不过是些肮脏的废纸而已（列宁）
14、领导者的责任，归结起来，主要地是出主主意，用干部两件事——（毛）
15、人才，干部是世界上所有宝贵的资本中最宝贵最有决定意义的资本（斯大林）
16、现有的骨干还不足以支撑斗争的大厦，还须广大地培养人素——（毛）
17、政治路线确定之后，干部就是决定因素（毛)
篇3：内行外行名言
●工作只怕行家做，冒牌家怕工作（俄罗斯）
●内行不上当
●内行看门道，外行看热闹
●外行领导内行
●耕当问奴，织当访婢
●不是撑船手，休来弄竹竿
●不会拿钻，别当工匠，不会用楦，别当鞋匠
●不经厨子手，难得五味香
●要对别人隐瞒我们知识的局限，最可靠的方法就是不要越过那界限（莱奥帕尔迪）
●鞋匠会制作精美的.鞋，那是因为除了鞋他什么也不会做的缘故----（爱默生）
●专家，由于职业关系，应对所有超出常规的计划抱不信任态度----（茨威格）
●无梁不成屋
●要研究人，要寻找能干的干部。现在关键就在这里：没有这一点，一切命令和决议只不过是些肮脏的废纸而已（列宁）
●领导者的责任，归结起来，主要地是出主主意，用干部两件事----（毛泽东）
●人才，干部是世界上所有宝贵的资本中最宝贵最有决定意义的资本（斯大林）
●现有的骨干还不足以支撑斗争的大厦，还须广大地培养人素----（毛泽东）
●政治路线确定之后，干部就是决定因素（毛泽东)
篇4：行业切换何必内行跳外行
。
职业切换分两种类型：一是选择希望型，另一类是逃离“火海型。本文主要集中分析后者。
文化切换，为何一年无获？
A君早年到P国留学，并在P国工作一段时间后选择回国，随后在P国的一家世界500强的企业一直做到中国区总部运营总监，受人尊重，收入不菲。然而当他为这家企业服务十多年后，却突然选择离职。在离职前，我劝他先不要着急，有点眉目了再离职，但他说实在熬不下去了，就想离开。我问其职业诉求，他说只要不是P国的企业均可以，干什么都行。虽然我们努力帮其寻找，一年来始终无果，他也一直赋闲在家。
下面是我帮其寻找工作的大致经过。
刚离开P国企业头两个月，其实P国的企业客户问我们要过不少适合他的职位。但他都坚决回绝了，并一再强调只要不是P国的企业都可以。但因他除了汉语外，只会P国语，所以只能为他推荐本土企业。而本土做大的品牌企业偏偏要求会外语，而他又认定与P国业务相关的企业均不考虑，所以这些做大的国内品牌企业他也不适合，只适合本土那些成长中的民营企业。进而，我们又帮他推荐了至少5家以上成长中的民企。而这些民企要么直接拒绝，要么面试后拒绝。理由很简单――担心他适应不了。因为他过去任职的企业太大了，在世界500强都排名靠前。我每次推荐都和老板做充分沟通，说他如何做好了心理准备，他本人也都认真准备面试，老板和人力资源系列的管理者也都认可他的专业能力和职业操守，但最终，都在“等考虑考虑的推辞下无果。
有一位企业老板在面试A君后，对我说：他的专业能力没有问题，就是担心他干不长。于是又安排公司另外两位老总面试，结果同样。其理由除了老板担心他习惯了知名大企业的规范化，到民企恐不能适应外，还有一条就是他拿惯了外企高工资，一旦拿了成长型民企低两三倍的工资，心理上可能不适应。尽管A君一再强调没关系，但最终对方还是拒绝了他。
后来又有咨询公司找他，问他能否做咨询顾问。但一接触发现：原来还是让他做P国企业客户的事情。于是他又拒绝了。因为他对P国的企业文化从心理上产生了排异反应。
就这样，一晃一年过去了。再推荐工作时，企业就又多了一条担心：他远离职场如此长的时间，还能否适应职场？所以，A君至今仍待业在家。
篇5：行业切换何必内行跳外行
还有一位高级经理人Z君，他逃离的是一个行业。因为他在M行业从20岁开始，打拼了，做到了业内中型偏大规模企业的执行总经理，最后决定逃离这个行业。他对我讲：只要与这个行业没有任何关联的企业都可以，但有一个前提：收入不能降。他带着这种心态，求职了5个月一无所获，后经朋友介绍到我这里做职业咨询，下面是我俩的对话：
Z君：您说我离开M行业为什么就找不到一份适合我工作呢？我在M行业能干得有声有色，到其他领域我相信自己也能干好。
笔者：假若你还回到M行业会怎么样？会找一份什么样的工作？
Z君：那会轻车熟路，我会找一份同样的职务，而且薪水比原来要高的工作。因为业内人都知道我，知道我曾经创造的出色业绩。
笔者：那换一个行业，大家还知道你吗？你还能轻车熟路吗？
与上相反，我接触过另一位高级职业经理人，因为自己的学历低，只有初中还没读完的羞涩学历，从参加工作开始就在物流行业做搬运工、库管员，凭着自己不懈的努力和追求，一步一步的成长，最终成为一名年薪高达数百万的高级经理人，
而他三十多年来从没有离开过物流行业，尽管跳了很多次槽。
我也问过他：你从十几岁开始就干物流，三十多年来就没有换过行，你没有想过换行？或是热爱物流行业？您猜他怎么回答的？他说：“谈热爱物流业，那是瞎扯！只是干熟了物流，就会干物流。我在30岁左右时曾想换行，因为我非常讨厌物流这一行，整天搬来搬去、存来存去、送来送去，责任、风险、客户投诉等等，想想都烦，可就是因学历太低换不了，没办法，只能是踏下心来干物流。没想一干就三十多年，今后也不会换行了。我敢说，物流行业很少人有我这么长的从业资历，所以在任何一家企业，所有的人都没有我对物流熟。说我是专家谈不上，说我是专业坚决笑纳。他言语间充满着自信。
这位物流人士在他的职业生涯中，也遇到过所谓物流行业的“火海，他也想逃，但他没有“资格逃，无处可逃，所以无奈在职场“火海中烧烤了三十多年，结果浴火重生，烧炼成数百万年薪的高级职业经理人。如今他五十好几了，依旧焕发着职业的青春气息。试想，只有初中还没毕业的学历就能有如此职业成就，那么我们拥有丰厚学历的人如果能坚持，能在职场“火海中冶炼30年，是否会成就更大呢？
自己究竟适合干什么？
我经常接触的大多都是人们所说的职场成功人士，有的甚至是十分成功的知名人士。但他们中有不少人会问我：“你说我适合干什么？其实，现实中几乎每个人都会问自己究竟适合干什么。因为一个人的职业生涯非常短暂，也就大概30年左右，我们都想在30年左右的职业生涯中发挥出自己最大的潜能，成就自己辉煌的人生。
然而即使是成功者，也不清楚自己究竟最适合干什么！因为自己要了解自己，太难了！通常情况下，人是很难借助工具和专家了解自己的，那怎么办？我的答案是：当你不知道自己适合干什么时，千万不要把自己想干的作为自己适合干的。你适合干什么工作，主要的评判依据是他人认为你适合干什么。这个他人是谁？是比你阅历丰富的人，是你的上司，是有丰富经验的人力资源专业人士，是组织里面主要做人事工作的人。当然，更现实的考察方法是：你已经干过并干成的事情，是你最适合的事情。
谁最容易心生“逃念？
我们也对有强烈意向逃离“火海者的性格进行过观察、统计和分析，凡是有极强烈的愿望逃离“火海的人，大概是这三类性格能力者：一是求新求变愿望强烈但又缺乏综合分析能力的人，二是性格内向而不善与人交流的人，三是偏执而轻率冲动的人。
这三类性格的人在今天相对自由的职场环境条件下，在缺乏相对职场法律和道德层面约束下，其逃离冲动变得尤为突出。这种人尽管每次跳槽也都是满怀希望，但往往时间不久又十分失望地离开，又满怀希望地加盟新的组织，就这样在希望和失望的切换中谱写着自己的职业生涯，直到跳不动为止。
当然，从年龄段来分析，有逃离行为的人主要是集中在30―35岁左右的职场人士。因为这个年龄段的人自信而狂妄，有一定阅历、能力和资源，是“此处不留爷，自有留爷处的信念最强烈、最坚定的时候。这些信念催促着自己不顾一切地逃离现实中的职场“火海。
跳槽是正常的，但不顾一切地逃离“火海型辞职却是职场大忌。逃离“火海是人的天性，遇到问题和压力人的第一反应就是想逃离。但为什么有的选择了坚持，而有的选择了逃离呢？关键是自己职业的心态历练得如何。
我不反对跳槽，但跳槽要符合职业逻辑。当年龄不占优势时，要特别注意；而年龄在30岁左右这一年龄段，更要稳一稳自己的心态。
对那些逃离出“火海而仍处在职位休闲期的人士该如何办？我的意见：火海无边，回头是岸；快速回归，方是上策。
当然，世界是丰富多彩的，人生百味。“我就想尝尝新鲜，成功与否无所谓，有这样的观点也无可厚非。但这样的结果往往是新虽尝了，突破却难有，如同打井理论：打了无数的浅井，就是没有一个打透的。当明白道理的时候，却已经过了播种耕耘的季节。
篇6：外行怎样领导内行？DD管理之道：刨根问底法
子夏曰：“博学而笃志，切问而近思，仁在其中矣，”
不少老板或主管最怕管自己不熟悉的行业，遇到部门技术人员或具有专家（专业）身份的人，恨不得能躲多远就躲多远，尤其是刚刚调换新岗位的主管，刚上任时不注意调查研究，有心理障碍，不能不耻下问，时间长了更不敢问DD怕别人说他外行，什么都不懂。结果让下属，尤其是懂行的下属抓住弱点，胡蒙一气，工作上不去还不敢管，也管不了，做了不管事的刘阿斗，蒙事的老板（主管）业绩能好得了吗？
有人要问，开始雾里看花看不出门道，后来云山雾海不好意思问，新来的或外行主管怎么才能较快地抓住牛鼻子，掌控局面呢？
记得2002年皇明干部调动时，按例集团搞9000管理的一个干部调任主管生产，他对9000质量管理体系是专家但对生产制造、工艺设备、技术等某些方面是外行。一天质量部门反映：热水器支架喷塑工序附着力指标不合格（该工序指标是热水器主支架防护层防腐、防脱落的关键指标，将影响整机寿命。问题严重甚至会造成坍塌，摔落伤人事故），而厂领导对此束手无策。
我到车间后，找来这位制造部长问怎么回事？他答不上来，红着脸说自己是外行。我知道应让他学会外行怎样领导内行，并从外行变内行。于是我让他把该车间管技术、工艺设备、生产的几个干将都叫来，当着他的面演了一出“外行”管内行的好戏，在喷涂生产线旁，我开始发问。
问：听说喷塑附着力指标不合格？
答：是的。
问：主要原因是什么？
答：工件表面前处理不合格。
问：什么原因？
答：前处理液温度太低。
问：为什么低？
答：环境温度低。
问：为什么环境温度低？
答：临近大门常开关。
问：为什么常开关？
答：人员需要常走动。
问：能不能走其他的门？
答：能。
问：怎么办？
答：这门不再开了。
问：不开以后可以吗？
答：不行。
问：为什么？
答：这门还透风。
问：为什么？
答：门框和门缝隙太大。
问：怎么办？
答：封上。
问：怎么封闭？
答：上胶条。
问：胶条封上就行了吗？
答：不行。
问：为什么？
答：门是铁的，传热快。
问：怎么办？
答：用棉帘子才行。
问：这样行了吗？
答：还不行，温度还是达不到工艺值。
问：为什么原来的环境够了，而现在不行？
答：原来还要辅助电加热。
问：现在呢？
答：坏了。
问：修了吗？
答：修了，两个星期后厂家才能修好。
问：眼前怎么办？
答：用临时电加热管，
问：用了吗？
答：用了。
问：行吗？
答：不行。
问：为什么？
答：临时买的质量差，待几个小时就坏。
问：为什么坏的还买来？
答：没有检测。
问：咱们能检测吗？
答：能，来不及。
问：有原来检测过的吗？
答：有，咱们常规产品（太阳能热水器）上的辅助电加热管质量就很好，寿命长。
这时在场的人全都豁然开朗，有人说，怎么没想到呢？咱们现成的配件质量最好干嘛要舍近求远呢？不过单根的功率太小，不够。我不说话，锋利的眼神看着他们，等着他们想。
有人答：唉，对了，多加几根组合不就有了嘛！
问：还有什么问题吗？下一步，怎么办？
答：干！
问：（我亲切地拍了拍他们几个的肩膀并推了一把说）对呀！还愣着干啥？
他们几个不好意思地朝我咧着嘴傻笑着跑着忙活去了。几个小时后，一切搞定！没等我开口说什么，那个新主管开口了。
说：我服了。
问：服什么？
说：服你懂装不懂。
问：我要是真不懂呢？
说：不懂的比懂的还厉害。
问：这就抓住了管理的真根儿了，实际上我们高高在上的永远不可能也不需要对下属对具体业务懂行和了解，但我们比下面这些内行懂得更多的话那就是管理之道，这管理之道的根本是什么呢？
说：是我们更重视质量，更知道公司要什么。
问：我们为什么这么重视质量？公司为什么要这些指标呢？
说：为了消费者。
问：所以你的下属是细节专家，是内行，而你应该是什么专家，什么内行呢？
答：是公司大道专家，文化专家，公司标准和各项指标的专家，是消费者需求的专家，更是刨根问底“憋死牛”的专家。
问：你现在还因你不懂行不敢问不会问吗？
说：不了。
问：不但不怕问还会问上瘾，成为追问专家，你问他们，他们会瞧不起你吗？
说：他们自顾不暇，忙于想招，哪里还顾上这个。
问：不但顾不上反而会不知你的深浅，这新来的头可不好糊弄，从今往后老老实实该干嘛干嘛吧。不单如此他们还向你学了这绝招如法炮制，整他们的下属，这工作不就一顺百顺，一通百通了吗？
后记：上述案例可谓集“切问近思，博学而笃志”之大成，“切问”切入引发人（包括被问者）近思，使人笃行以成事而后“博学”亦在其中。
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关于作者：
黄鸣：皇明太阳能集团董事长，十届全国人大代表，中国可再生能源学会副理事长。18年前，从石油专业转向致力于太阳能研究，为可再生能源的推广奔走呼吁实践，《中华人民共和国可再生能源法》议案发起人，志愿毕生精力投身于节约型和谐社会的建设，立志做可再生能源呐喊者，能源替代实践者，子孙利益代言人。联系方式：hmbk51@163.com查看黄鸣详细介绍 浏览黄鸣所有文章 进入黄鸣的博客
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