HR该如何认定员工不胜任工作？（精选8篇）由网友“我有蟹皇堡秘方”投稿提供，下面是小编为大家整理后的HR该如何认定员工不胜任工作？，仅供参考，大家一起来看看吧。
篇1：HR该如何认定员工不胜任工作
企业说员工不胜任工作，员工说自己的能力符合公司要求，两者之间对是否不胜任工作达不成一致性的意见，从而发生争议。那么，HR该如何认定员工不胜任工作呢?一起来学习下吧：
01
案例：销售业绩团队倒数第一名，是否不胜任工作?
王小姐是一家房地产销售公司一销售项目的员工，两个月内，王小姐的销售量都居于团队倒数第一名，但是每个月都能成交两单。公司认为王小姐的销售业绩不符合公司要求，按照末位淘汰制的法则，对王小姐进行了辞退。王小姐认为自己的销售业绩虽然不佳，但是工作努力积极，而且每个月皆有成单，在此情况下，不应该属于不能胜任工作的情况，遂提出仲裁申诉，要求撤销辞退，继续履行合同。
仲裁结果：撤销辞退决定，继续履行合同。
末位淘汰制，不完全符合不胜任工作的辞退理由。末位，只能说明员工的销售业绩是最差的，但是团队表现最差，跟不胜任工作是两个不同的概念。对于销售人员来说，定销售指标，并进而规定完不成销售指标者，属于不能胜任工作。有了这样的规定之后，才能依据员工的销售量，对比销售指标，从而认定员工是否属于不胜任工作的情况。单纯地依据员工的销售量最差，是不能一步得出员工不胜任工作的结论的。
02
案例：一次不参加会议，是否属于不胜任工作?
李小姐是一家物业公司的副总，一年来工作尽心尽力。初，公司高层招开重大会议，李小姐因为私事未能出席，引起公司总裁的不满，经公司高层决定，以不胜任工作为由，对李小姐予以了辞退。李小姐十分愤怒，提出仲裁，要求继续履行合同。最终李小姐获得了五十万元的赔偿。
分析：
本案中对李小姐不胜任工作的认定，就十分地随意和不负责任。员工不胜任工作，是员工的工作表现不符合工作岗位的要求，不能达到该工作岗位所要求达到的目标，或者其工作能力不能完成核定的工作任务。本案中李小姐一次没有参加会议，无论如何也构不成不胜任工作，所以公司最终高额赔偿，也是因为自己的随意行为而需要付出的代价了。
03
案例：工作中弄虚作假，是否属于不胜任工作?
王小姐属于一医药代表，在自己的销售报表中，为了获得高额的佣金，进行了虚假的陈述。在获得佣金之后，这一行为被公司审计出来了。公司认为王小姐作为医药代表，采取这种行为侵害了公司的利益，遂以王小姐不胜任工作为由，对其进行了辞退。王小姐不服，申请仲裁。最终仲裁裁决王小姐的行为违犯了职业道德，虽然不属于不胜任工作的表现，但是其行为本身失去了作为医药代表的意义，损害了公司的利益，故裁决公司的辞退行为固然对王小姐的行为性质认定错误，但辞退行为并无不当，从而驳回了王小姐的申诉，维持了公司的辞退行为。
分析：
本案中王小姐的表现明确属于一种欺诈公司的行为，而且其欺诈的目的在于侵占公司的财产。这种行为属于一种严重违纪的行为，公司在规章制度中，应当将这种行为定性为一种严重违犯公司规章制度的行为，并进而约定辞退的权利。
这样的话，发现这种行为，辞退员工是不需要付经济补偿金的。但是如果认定这种行为属于不胜任工作的行为，则辞退之后还需要向员工支付经济补偿金。所以本案中，公司在认定王小姐行为性质时，确实存在一定的失误。所幸仲裁裁决还是本于实际情况，支持了公司的行为。
综论：
不胜任工作，作为一种对员工工作行为表现的认定，需要公司尽到自己的举证责任。这种举证责任，不能通过其直接上级的口头认定得出结论，而需要有具体的规定、具体的工作表现，甚至具体的数字来认定才行。
1.HR该如何给员工加薪水？
2.HR该如何防止员工跳槽
3.HR工作智慧：老员工？新员工？
4.HR该如何应对社保审计
5.HR该如何找准职业定位
6.HR该如何组织公司年会
7.HR该如何应该应对混日子的员工
8.HR该如何处理员工与领导闹矛盾
9.hr该如何处理退休返聘人员工伤
10.HR应该如何避免员工职称证书外流?
篇2：HR该如何认定员工不胜任工作？
HR该如何认定员工不胜任工作？
案例：销售业绩团队倒数第一名，是否不胜任工作?
王小姐是一家房地产销售公司一销售项目的员工，两个月内，王小姐的销售量都居于团队倒数第一名，但是每个月都能成交两单。公司认为王小姐的销售业绩不符合公司要求，按照末位淘汰制的法则，对王小姐进行了辞退。王小姐认为自己的销售业绩虽然不佳，但是工作努力积极，而且每个月皆有成单，在此情况下，不应该属于不能胜任工作的情况，遂提出仲裁申诉，要求撤销辞退，继续履行合同。
仲裁结果：撤销辞退决定，继续履行合同。
末位淘汰制，不完全符合不胜任工作的辞退理由。末位，只能说明员工的销售业绩是最差的，但是团队表现最差，跟不胜任工作是两个不同的概念。对于销售人员来说，定销售指标，并进而规定完不成销售指标者，属于不能胜任工作。有了这样的规定之后，才能依据员工的销售量，对比销售指标，从而认定员工是否属于不胜任工作的情况。单纯地依据员工的销售量最差，是不能一步得出员工不胜任工作的结论的。
案例：一次不参加会议，是否属于不胜任工作?
李小姐是一家物业公司的副总，一年来工作尽心尽力。20初，公司高层招开重大会议，李小姐因为私事未能出席，引起公司总裁的不满，经公司高层决定，以不胜任工作为由，对李小姐予以了辞退。李小姐十分愤怒，提出仲裁，要求继续履行合同。最终李小姐获得了五十万元的赔偿。
分析：
本案中对李小姐不胜任工作的认定，就十分地随意和不负责任。员工不胜任工作，是员工的工作表现不符合工作岗位的要求，不能达到该工作岗位所要求达到的目标，或者其工作能力不能完成核定的工作任务。本案中李小姐一次没有参加会议，无论如何也构不成不胜任工作，所以公司最终高额赔偿，也是因为自己的随意行为而需要付出的代价了。
案例：工作中弄虚作假，是否属于不胜任工作?
王小姐属于一医药代表，在自己的销售报表中，为了获得高额的佣金，进行了虚假的陈述。在获得佣金之后，这一行为被公司审计出来了。公司认为王小姐作为医药代表，采取这种行为侵害了公司的利益，遂以王小姐不胜任工作为由，对其进行了辞退。王小姐不服，申请仲裁。最终仲裁裁决王小姐的行为违犯了职业道德，虽然不属于不胜任工作的表现，但是其行为本身失去了作为医药代表的意义，损害了公司的利益，故裁决公司的辞退行为固然对王小姐的行为性质认定错误，但辞退行为并无不当，从而驳回了王小姐的申诉，维持了公司的辞退行为。
分析：
本案中王小姐的表现明确属于一种欺诈公司的行为，而且其欺诈的目的在于侵占公司的财产。这种行为属于一种严重违纪的行为，公司在规章制度中，应当将这种行为定性为一种严重违犯公司规章制度的行为，并进而约定辞退的权利。
这样的话，发现这种行为，辞退员工是不需要付经济补偿金的。但是如果认定这种行为属于不胜任工作的行为，则辞退之后还需要向员工支付经济补偿金。所以本案中，公司在认定王小姐行为性质时，确实存在一定的失误。所幸仲裁裁决还是本于实际情况，支持了公司的行为。
综论：
不胜任工作，作为一种对员工工作行为表现的认定，需要公司尽到自己的举证责任。这种举证责任，不能通过其直接上级的口头认定得出结论，而需要有具体的规定、具体的工作表现，甚至具体的数字来认定才行。
1.HR该如何认定员工不胜任工作
2.HR如何认定员工不胜任工作
3.HR该如何给员工加薪水？
4.HR该如何防止员工跳槽
5.HR该如何降低员工流失率
6.HR该如何应对员工“闪电”离职
7.HR该如何应对员工辞职
8.HR该如何找准职业定位
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篇3：HR如何认定员工不胜任工作
辞退员工的权利有多种，但是在长期为企业提供顾问服务的过程中，遇到最多的一种辞退是员工不胜任工作。当员工的工作表现不佳，能力不够时，企业才会考虑辞退员工。但是在这个辞退过程中，经常会发生争议。HR如何认定员工不胜任工作？下面就一起来了解看看吧！
企业说员工不胜任工作，员工说自己的能力符合公司要求，两者之间对是否不胜任工作达不成一致性的意见，从而发生争议。
一旦发生争议，员工是否不胜任工作，其举证责任在于公司，所以最终是要求公司拿出确凿的证据来证明，员工确实不胜任工作。
那么，哪些证据可以证明员工不胜任工作呢?
案例：销售业绩团队倒数第一名，是否不胜任工作?
王小姐是一家房地产销售公司一销售项目的员工，两个月内，王小姐的销售量都居于团队倒数第一名，但是每个月都能成交两单。公司认为王小姐的销售业绩不符合公司要求，按照末位淘汰制的法则，对王小姐进行了辞退。王小姐认为自己的销售业绩虽然不佳，但是工作努力积极，而且每个月皆有成单，在此情况下，不应该属于不能胜任工作的情况，遂提出仲裁申诉，要求撤销辞退，继续履行合同。
仲裁结果：撤销辞退决定，继续履行合同。
末位淘汰制，不完全符合不胜任工作的辞退理由。末位，只能说明员工的销售业绩是最差的，但是团队表现最差，跟不胜任工作是两个不同的概念。对于销售人员来说，定销售指标，并进而规定完不成销售指标者，属于不能胜任工作。有了这样的规定之后，才能依据员工的销售量，对比销售指标，从而认定员工是否属于不胜任工作的情况。单纯地依据员工的销售量最差，是不能一步得出员工不胜任工作的结论的。
案例：一次不参加会议，是否属于不胜任工作?
李小姐是一家物业公司的副总，一年来工作尽心尽力。初，公司高层招开重大会议，李小姐因为私事未能出席，引起公司总裁的不满，经公司高层决定，以不胜任工作为由，对李小姐予以了辞退。李小姐十分愤怒，提出仲裁，要求继续履行合同。最终李小姐获得了五十万元的赔偿。
分析：
本案中对李小姐不胜任工作的认定，就十分地随意和不负责任。员工不胜任工作，是员工的工作表现不符合工作岗位的要求，不能达到该工作岗位所要求达到的目标，或者其工作能力不能完成核定的工作任务。本案中李小姐一次没有参加会议，无论如何也构不成不胜任工作，所以公司最终高额赔偿，也是因为自己的随意行为而需要付出的代价了。
案例：工作中弄虚作假，是否属于不胜任工作?
王小姐属于一医药代表，在自己的销售报表中，为了获得高额的佣金，进行了虚假的陈述。在获得佣金之后，这一行为被公司审计出来了。公司认为王小姐作为医药代表，采取这种行为侵害了公司的利益，遂以王小姐不胜任工作为由，对其进行了辞退。王小姐不服，申请仲裁。最终仲裁裁决王小姐的行为违犯了职业道德，虽然不属于不胜任工作的表现，但是其行为本身失去了作为医药代表的意义，损害了公司的利益，故裁决公司的辞退行为固然对王小姐的行为性质认定错误，但辞退行为并无不当，从而驳回了王小姐的申诉，维持了公司的辞退行为。
分析：
本案中王小姐的表现明确属于一种欺诈公司的行为，而且其欺诈的目的在于侵占公司的财产。这种行为属于一种严重违纪的行为，公司在规章制度中，应当将这种行为定性为一种严重违犯公司规章制度的行为，并进而约定辞退的权利。
这样的话，发现这种行为，辞退员工是不需要付经济补偿金的。但是如果认定这种行为属于不胜任工作的行为，则辞退之后还需要向员工支付经济补偿金。所以本案中，公司在认定王小姐行为性质时，确实存在一定的失误。所幸仲裁裁决还是本于实际情况，支持了公司的行为。
综论：
不胜任工作，作为一种对员工工作行为表现的认定，需要公司尽到自己的举证责任。这种举证责任，不能通过其直接上级的口头认定得出结论，而需要有具体的规定、具体的工作表现，甚至具体的数字来认定才行。
1.HR该如何认定员工不胜任工作
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篇4：HR该如何防止员工跳槽
工资待遇是每个工作者都非常关注的一个问题，出来打拼谁不是为了能更好工资更高呢?在职场中，工资待遇就成了跳槽的根源了，或许又些人是为了能更好的发展而选择跳槽，但是绝大多数的人还是因为工资待遇问题跳槽，待遇不高跳槽略就高，那么职场中HR该如何应对员工跳槽呢?
(1)按劳分配
有许多人员都是因为企业所付出的薪金不合理“调动”的，“同工不同酬，不同工同酬”。按劳分配作为社会主义制度的分配原则，体现的是一种公平、公正的分配方法，用在企业再合适不过。
在汉高公司，员工的工资都是依据他的工作表现而定，论功行赏。汉高认为，一个公平的薪酬制度是评价人员的先决条件，工作表现和所得的报酬是成正比的，工资差异十分有必要。在实行金钱鼓励的同时，汉高公司还根据员工工作的具体表现提供各种福利，如员工住宅、膳食补助金、圣诞节奖金、信用磁卡等等。实践充分证明，合理的薪金分配是调动员工积极性、留住员工的关键。
(2)企业利益(利润)要合理分割
世界上知名的大公司大都已实行利润分割，尽管它的形式(如股份制)只是为少数股东的利润。我国的国企到现在才开始对厂长、经理们进行股票期权激励，因为太晚的缘故，许多规模化的民营企业接连失败。巨人集团老总史玉柱坦言：“巨人虽说是股份制，但我一人的股份就占了 90%以上……许多副总不堪忍受，相继离开了公司……”。“巨人”倒下了，他留给我们许多启示，其中就有一条：在利益问题上要共享。
联想集团在一次股权改革时，将中科院送的 35%股份又一分为三：其中的35%分配给了公司创业时期有特殊贡献的员工，20%以时间为限分配给了1984年以后较早进入公司的员工，45%根据做出贡献的大小分配给以后有特殊贡献的员工，不但照顾了老同志，兼顾了企业未来的发展，更重要的是，留住了“联想”的高水平人员。
人是企业发展的源动力，合理的利益(利润)分割可以提高他们的工作热情和积极性。
(3)唯才是用
创建日本技研工业公司的田宗一郎从没想过让他的儿子接手他的事业，他有他的经营哲学：“家庭归家庭，事业归事业”。自感需要让贤，于是他在创业 25年后，把事业交给了河岛喜好。此间为了让贤，他甚至用眼泪去劝说任该公司常务董事的弟弟一起退休。
松下幸之助起用山下俊彦也是一个很好的例子，山下俊彦原是一名普通雇员，具有出色的才能，对公司内部因循守旧等弊端看得很准，又锐意改革。松下幸之助发现了他的才干，认为他是松下家庭中找不到的杰出人员，于是，他不计门户出身，力排众议，破格起用了山下俊彦，山下俊彦就任总经理后，亦颇有松下幸之助遗风。在他当总经理的第二年，松下公司的经营状况由原来的“守势”经营迅速变为积极进攻的状态。 1983年，松下公司的利润总额达到1891.1亿日元，比山下俊彦刚上任的1977年利润976.8亿日元几乎增加了一倍。
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篇5：条件优秀的员工不胜任岗位工作？
京报道陈平是福建省一家大型国有电子类集团的人力资源部部长，几年来他的主要工作是在不断地招聘新的人员，“从任何方面看，招来的员工都是优秀的人才，学历都是本科以上，中层和高层人员的学历大部分都是研究生以上，而且他们的经验和背景也都不错。”但让陈平不可理解的是，一群优秀人员，一个看似完美的团队，实际的企业绩效却平平淡淡！
事实上，很多管理者遇到的问题还不止这些：要充分了解和掌握企业的人力资本状况，一定要建立“人力资源数据库”，那么，要怎样采集到有效的数据呢？如何打破“单打独斗是条龙，凑在一起皆变虫”的怪状？如何搭建高绩效的领导班子？如何塑造能赢的团队？最头疼的恐怕还是关键管理岗位上干部的选拔问题，简单地考考能力、测测个性，显然不能解决问题，那么要用什么方法鉴别其是否具备综合管理素质呢？
人才测评让你“只选对的，不选贵的”
“所有这些人力资源管理的瓶颈，都与一个问题高度相关，那就是：我们到底对人了解多少，可以了解多少？”专门从事人才测评和咨询的北森测评网人才测评专家朱伦对这些问题给出了自己的答案：“人力资源管理的根本任务是‘将合适的人匹配到合适的岗位上去，并设法激励他们’。那么，如何招聘到一个能够胜任岗位工作的员工呢？我认为其实质是选择适合岗位的员工，而不是优秀的员工。我们面临的问题是应该使用什么方法鉴别员工基于岗位的素质能力？人才测详能帮助企业解决这个问题。”
“人才评价中最核心的理念是基于胜任力下的人才评价，胜任力的不同决定一个人能否胜任某项工作，也将决定某一人在工作或岗位中表现是优秀还是一般。”北京彦隆咨询有限责任公司高级咨询顾问谷向东博士向记者介绍，“这里面包括两个方面的内容，首先是从个体层面考察，人的胜任力或者说能力就像是一座冰山，浮在上面的，可以看见的是一个人的行为、知识、技能，而潜在的能力还包括几个层面――价值观、态度、社会角色；自我形象；个性、品质；内驱力、社会动机。通常是越深的层次越不易察觉。其次是从企业和岗位的角度考察。由于每个企业的战略、行业、方向、岗位设置不同，对胜任力的要求也就不同。比如说，高新企业的胜任力要求多是创新能力、成就动机；传统行业的胜任力要求是执行能力，而服务岗位是要求以客户为导向。”
据了解，近几年测评技术不断发展，既包括了传统的纸笔考试方式，也包括情景摸拟、人机测评、专家面谈、投射测评、背景调查、评价中心，360度评估等方式，
北森测评的朱伦认为在实际的人才测评中，更为有效的测评方法是从知识、岗位素质、个人行为三个方面对人进行评价。
具体而言，知识体系要考核员工的知识层面，重点是每个岗位需要哪些知识，如人力资源部的员工需要了解有关社保的知识。与通常的考试不同的是，它更偏重于企业的实际应用，许多是从企业实际中延伸出来的实际课题。岗位素质测评需要根据岗位的具体职责与工作内容，来进行分析，岗位需要哪一些素质能力，例如：销售岗位需要非常优秀的沟通能力和影响他人的能力，而技术岗位需要非常好的创新能力。然后对这些素质模型通过具体的测量进行评估。行为评价是基于人的行为(表现方式)的一种评价形式，通过《能力测验》、《MBTI性格测验》、《兴趣测验》、面谈，无领导小组讨论，公文筐作业等方式对员工的表现进行评价，了解其工作态度、工作风格、工作愿望、工作能力和工作潜力等，同时也考察了他们的组织领导能力、对待压力的态度、处理问题的能力、表达沟通能力等。
测评的经济效益
有资料显示，在美国，1／3的小企业和2／3的大企业都采用人才测评，如制造业的通用汽车、通用电气；食品业的卡夫；信息产业的IBM、德州仪器等等。而在中国也有越来越多的企业开始采用人才测评。记者在对一些企业和测评机构的采访中发现，目前人才测评已经服务于企业人力资源管理的多个环节：诸如招聘、选拔、培养与晋升、岗位胜任力考察、企业管理风格与能力考察、企业文化考察、人力资源普查、培训诊断与辅导、员工职业生涯规划、组织诊断等等方面。
“说到人才测评对企业产生的作用，我认为最直接的体现是在经济效益上。”谷向东谈了自己的看法。据报道，施乐公司曾对500名销售人员和经理进行测试，花费了34万美元，而实际增加的经济效益是490万美元；美国AT＆T公司投资3.3万美元，重要工作之一是人才测评，其综合效益是15%，还避免了55亿美元的经济损失。“它会为企业节约人力成本。众所周知，目前很多企业特别是
高新技术型企业人力成本的开支往往最大。我们曾对一些做过人才测评的企业做过调查，企业做人才测评的投入和回报最低可达到1：10，也就是说在一个人身上投入1000元的测评费用，至少能为企业带来10000元的效益。”
“另外，还可以从测评的效度上来衡量其对企业产生的作用。”北森测评网的朱伦说道，随后他提供给记者了几份相关的资料证实了他的观点：美国电话电报公司利用人才测评技术对几百名初级管理人员进行了评价，然后将评价结果封存起来，8年以后证实，80%被提升到中级管理职位的人，当时对他们的评选鉴定是正确的；在未被提升的人中，有90%的人员早就预测到了。从有关人事管理学会得出的统计结果来看，人才招聘中不同方法的使用对人才的预测信度和效度也不同，面谈只有14%～21%可预测性，参考以往工作经验的数据为25%～28%，推荐为30%～36%，一般性的测评为46%～52%，基于胜任力的人才测评对应聘者的可预测性高达81%～89%。
上传日期：-06-04
作者/：杜爽
来源：中国经营报
篇6：HR该如何给员工加薪水？
企业做到了公开、公正、公平，定能促进企业更好的发展。从加薪的形式来说，主要有两种：一种是被动上涨，即企业在同行业上涨的压力下，在通货膨胀及员工要求下才被迫加薪，这样会使工资的激励作用大打折扣。另一种是企业根据市场形势及本企业状况主动上涨，给员工一个意外的惊喜，这样薪酬的激励作用就会有效发挥。简单这么一说似乎很容易理解，真正做到这一点需要运用多种手段、需要企业各种制度的配合才行，具体可概括为以下几点：
一、薪酬调查。外部调研是解决工资外部不公平的有效手段，通过外部调查，有一个明确的比较数值，企业才能确定工资在市场上的地位和竞争力，加薪才能有科学依据。一般说来，企业薪酬水平要处于市场平均水平线以上，才能保证有竞争力。而通过内部调研，了解员工最关注什么，是高薪酬、高职务还是培训机会等，这样在具体设计时才能有的放矢。
二、职位评估。通过评估各岗位的相对价值和重要性(可采用要素计点法计算出每个职位精确的点值，并依此划分职位等级和薪酬标准)，根据岗位价值和对企业的贡献度加薪，才能解决内部不公平问题。
三、绩效考核。职位评估解决的是职位的相对价值，对岗不对人;而考核解决的是员工业绩，对人不对岗。员工的能力和业绩会在考核上集中体现，这样依据业绩再来提升工资，用事实说话，员工不满意的情况会减少许多，老板也不会再为员工抱怨而挠头。
四、工资结构的合理设计。改变以往薪酬等级是单纯的点值，把它变为一个区间，区间幅度适当加大，上下等级之间可以有一定的重叠。改善工资结构还有一点是设计管理、技术双轨制，管理人员拿管理路线的工资，技术人员拿技术路线的工资。这样，高级工程师的工资有可能和总经理持平。双轨路线的薪酬结构，既可以极大地激励技术人员，又可避免把一流的技术人员变成不入流的管理者。
五、公司文化导向。任何制度设计都离不开企业的文化导向，企业关注什么，价值观是什么，在绩效考核、职位评估等制度上都会突出体现，薪酬设计也不例外。加薪应向企业关注的重点、关键岗位倾斜，引导员工行为向企业期望的方向努力。同时，通过向重点岗位倾斜，企业才能吸引和留住优秀员工，企业才能实现可持续发展。
六、与其他制度相互补充。并非只有加薪才能提高员工满意度，通过内部调查，发现员工的关注点，有针对性的激励，效果应该会更好，如：良好的福利、多样化的福利、合理的晋升阶梯、带薪休假制度、股票期权乃至良好的培训机会等，都有可能吸引员工更加努力地工作。因此，企业要根据员工意愿，灵活运用其他制度，才能让员工最大程度的满意。
七、合理核算工资。工资是刚性成本，企业要避免人工成本无限制上升，就要根据下一年度业绩增长预测，设定合理的上涨幅度。这样工资上涨和企业目标紧密相连，就有效避免了工资涨上去，利润降下来的情况。确定上涨总额后，根据上述原则，重点员工多涨一些，普通员工少涨一些，这样不仅有效地控制了人工成本，而且向员工传达了一个强烈的信号：薪酬是自己争取的，只有干得好，为企业创造价值，工资才能越涨越高。
篇7：员工潜力，HR该如何去激发？
一、员工潜力状况的分析
1、什么是潜力
简单讲，潜力就是“水面下”的一种力，包含有精神力与能力两大部分。一个员工表现在外面的能力，有目共睹。而一个人的潜力具体情况如何，企业方是不知道的。
2、“水面下”的力也分两种情况
一种是“真隐力”，不但企业方不知道，员工本人也不知道。就象从没有喝过酒的女人，她能喝多少，天知道?!
一种是“假隐力”，虽然企业方不知道，但员工本人是知道的，由于种种原因，目前还没有外显出来而已。
如果一个员工“假隐力”持续存在，过不了多长时间，就会意志消沉，对劳资双方都是一种损失。而只有将“真隐力”有效激发出来，才是真正的潜力激发。
二、明晰两个理念
1、每个人都拥有无限的潜力
知人者智，自知者明。在挑战面前，一次又一次地测试、考验自我，你终究会发现自己是一个天才。沉着思考，找到方法，冷静应对，再假以时日，没有什么过不去的火焰山!
一个人对自己经历过的事务，比较有信心。往往对那些，从没有经历过的事务，则信心不足。很多良好的机会，在瞬间被“自我设障”当成了垃圾扔掉。海民曾多次在培训中，进行过“自我设障”的小游戏，我发现，自我设障是一种普遍现象。
对于企业而言，不要自我设障表现在，不要以老眼光看人，不要以成见看人，将员工定格在某种印象之中。士别三日，当刮目相看，企业要以动态的眼光审视人。从这个角度讲，如果一个企业绝大部分员工的潜力没有爆发，是企业无能，是总裁用人出了问题。
2、责任就是能力
对于员工，对每一个想生活得更充实与美好的人，请记住：能力本来就是干出来的，不是天生的。选择责任，选择压力，才能给自己更好的机会!
作为企业，需要员工的不仅是他们的大脑、双手或双腿，更重要的是他们勇于承担责任的肩膀。
只有敢于承担并勇于超越自己目前能力的更大责任的人，才有可能具备更高的能力。
三、实施两种办法
1、重压
作为企业，对于现有的员工，我们当然也可以将“大车”交给“小马”，如此可以有效激发员工的潜力。作为总裁，所要做的，是要做到位。不但要考虑“交车”的内容，还要考虑“交车”的形式，考虑成熟之后，一次做足，可收在企业内部“公司高层极其重视激发员工潜力”的良好氛围。
柳传志先生曾讲过，在联想用人方面，有一个理念是“小马拉大车”。所谓小马拉大车，就是“重压”，是将一种超过能力的责任(大车)“压”给员工“小马”，这同时也是基于对人具有无限潜力的信念。
还有一个措施，即“找马”时采用“赛马”策略。与笔者进行数次合作的L企业，在招聘员工时，有一个项目是“50公理极限挑战”，凌晨出发。最后，总是有人能坚持到终点，也总是有人中途放弃。放弃的人，L企业也会原则上放弃他。而那些坚持到终点的人，“不得了啦”，兴奋莫名，几年以后，还清楚记得“天哪，在那以前，我都不知道自己那么能干!”。如此，一批相信自己有无限潜力的新员工，加入到您的团队中来。
2、重赏
重赏之下，必有勇夫!何谓勇?如果是能力范围之内，如何能称之为勇?因此，重赏，是一种有效的激发潜力的方式。有赏必有罚，有奖必有惩，奖惩并用，赏罚分明，方能真正、持久地激发不同员工的潜力来。
无论是重赏，还是重压，都能将“真隐力”与“假隐力”有效激发出来。在实践中，赏压交相使用，配合得当，效果将会更好。
[员工潜力，HR该如何去激发？]
篇8：员工工作倦怠 HR怎么办
据调查，最易犯的“职场通病”中排名第一的就是工作倦怠症。调查显示，4000名被调查者中，有70%出现轻微的工作倦怠;有39.22%出现中度工作倦怠;还有13%的受调查者出现了严重的工作倦怠，也就是每8个受调查者中基本上就有一个出现比较严重的工作倦怠症。
工作倦怠的发生是一个渐进过程。工作初期人们的工作热情高涨、资源充足，但随后，热情不断降低，资源和能量不断消耗，倦怠感便开始袭来，工作到4年左右达到高峰。根据国外的经验，这一时间一般在工作2到5年时发生。职业倦怠心理都会不同程度存在于每一个职业人的身上，它对个人和组织都是一种能量的耗竭。中国现在已经进入职业枯竭的高发期，现代人产生工作倦怠的时间越来越短，有的甚至工作8个月就开始对工作厌倦，而工作一年以上的白领人士有高于40%的人想跳槽。
员工工作倦怠，有企业的原因，也有个人的原因，当公司的员工感觉自己很累，做事情也变得没有先前那样的积极，没有了当时的冲劲与激情时，作为HR，可以给员工什么帮助，提高他们对工作的热情呢?
员工产生工作倦怠，从组织层面分析，有以下原因：
1、工作分析不到位，有人没事干，有事没人干，遇到职责界定不清时就临时抓人来做，用部分人的努力和贡献掩盖了另一部分庸才;
2、绩效考核流于形式，或指标设计不合理，量化程度不够，不能客观体现绩效，干好干坏一个样，干与不干一个样儿;
3、绩效结果应用不科学，和薪酬结合比例不大，不能奖勤罚懒;和培训及职业生涯规划脱节，员工看不到前途;
4、用人机制老化，能进不能出，唯资历论，人才上不去，庸才汰不出;
5、企业价值观不清晰，宣贯不到位。
重新审视岗位描述
哈佛大学公共卫生学院教授、组织心理学家大卫?加维奇博士认为重燃员工的工作热诚与激情的方法，应该从重新审视岗位描述开始。
如果员工产生工作倦怠的原因是由于企业管理混乱，工作职责不清，HR应从业务流程梳理开始，重新进行工作分析。如果企业没有规范的业务流程的话，也不妨在工作分析之前建立规范的业务流程标准文本。
业务流程是由输入、处理过程和输出构成的，输入是流程上一环节的结果，同时构成本环节的客户需求，处理过程和输出构成了岗位的工作内容。对每个节点进行分析的过程就是确定各岗位工作内容的过程。对节点分析的内容进行汇总，则构成了岗位职责。同一岗位可能参与到多个相关流程之中，将企业流程中涉及到某一岗位的所有节点的工作内容汇总起来就构成了该岗位完整的职责。
同时，HR在进行业务流程梳理和工作分析的时候，一定要与员工进行充分的沟通，让员工参与到业务流程梳理和工作分析中来，邀请员工参与讨论和制订他所在岗位的岗位描述。这样既能帮助HR更好地完成岗位描述，同时也了解员工的职业发展空间。HR还可以问一问员工，他们最想做什么工作。最好让员工知道，要提升到理想的职位做自己想做的事情，他们还需要什么样的经验、技能和知识。
这样，既明确了工作职责，同时又帮助员工进行了合理的职业规划，为他们设立了工作目标。
优化用人机制
流水不腐、户枢不蠹，在企业中，建立能上能下、能进能出的用人机制，让能者上，庸者下，营造优秀人才脱颖而出的良好氛围，调动员工工作激情。
某公司一个生产部门连续三个月产量、质量下降，员工主观能动性大大降低，敷衍应付。针对上述现象，该公司HR与领导沟通一致后，召开全体会议，主要内容三项：
1、制造部裁人1/4，依据是三个月的绩效及工作表现;
2、动态用工：优秀员工、合格员工、在岗培训员工、下岗培训员工，四种状态动态调整;
3、宣传企业高层思路：战略发展目标是既定的，会坚定不移的朝着这个目标努力，不超这个方向发展，企业就没有出路，故员工要打起十二分的精神紧紧跟随不要掉队，掉队就意味着被淘汰，为了保障60%-70%多数员工的利益，企业会毫不犹豫的把掉队的30%-40%舍弃。
这样做的效果非常明显，3/4的员工的产量和质量比以前全部员工提高了一大节，各项管理逐渐规范，员工落实工艺技术规范、主动提高技能的意识大幅提高。将裁掉员工的薪酬分配到现在员工身上，薪酬提高1/3，促进了工作积极性。
要想让动物园的鹿群保持健康的精神和体魄，需要在鹿群里放入一只狼，HR人员需要考虑的是如何把狼放进去。
岗位轮换
管理大师、双因子激励理论的创建者弗雷德里克?赫兹伯格认为，激励员工工作有三种方法，即轮岗，拓宽工作职责范围和交付员工更有挑战性和更有难度的工作。通过改变员工工作的内容、工作量和工作方式，为员工带来新鲜感，刺激他们身上已经麻木的神经，让他们在变化和压力中重新“活”过来。
一位管理学家说：“如果你让员工干得好，就得给他一份恰当的工作”。衡量一份工作对一个人是否恰当，关键看他是否有兴趣、有热情。盛田昭夫从索尼公司的管理实践中清醒地认识到，如果员工能够选择自己喜欢做的事，就会精神振奋，更加投入。
索尼公司的内部小报上，经常刊登各部门的“求人广告”，员工可以自由而且秘密地前去应聘，他们的上司无权阻止。另外，公司每隔两年便让员工调换一次工作，特别是对于精力旺盛、干劲十足的员工，不是让他们被动地等待工作变动，而是主动给他们施展才华的机会。这样的岗位轮换，激发了员工的工作热情，为人才提供了一种可持续发展的机遇。
工作丰富化
有些不能轮换的岗位，可以通过目标多样化、工作丰富化来激励员工的工作热情。
工作丰富化与工作扩大化、岗位轮换不同，它不是水平地增加员工工作的内容，而是垂直地增加工作内容，通过对工作内容和责任层次的改变，让员工更加完整、更加有责任心地去工作，使员工得到工作本身的激励和成就感。
1、增加员工责任。不仅是要增加设计本身的责任，还要增加其控制产品质量，保持生产的计划性、连续性及节奏性的责任，使员工感到自己有责任完成一个完整工作的一个小小的组成部分。同时增加员工责任意味着降低管理控制程度。
2、赋予员工一定的工作自主权和自由度，给员工充分表现自己的机会。员工感到工作的成败依靠他的努力和控制，从而认为与其个人职责息息相关时，工作对员工就有了重要的意义。实现这一良好工作心理状态的主要方法是通过完善岗位(或职务)说明书明确各岗位的职责，给予员工工作自主权。同时还跟员工心态有关，要打破怕承担责任的心理。
3、反馈。将有关员工工作绩效的数据及时地反馈给员工。了解工作绩效是形成工作满足感的重要因素，如果一个员工看不到自己的劳动成果，就很难得到高层次的满足感。努力克服有考核无反馈现象，那样还不如不考核。反馈可以来自工作本身，来自管理者、同事等。
4、考核。报酬与奖励要决定于员工实现工作目标的程度。
5、培训。要为员工提供学习的机会，以满足员工成长和发展的需要。不要因培训而培训，成为培训的奴隶和员工的负担。
6、成就。通过提高员工的责任心和决策的自主权，来提高其工作的成就感。
营造绩效导向企业文化
企业如果要建立一种绩效导向的文化氛围，就必须把人力资源管理相关制度――岗位安排、工资报酬、职位提升、降级、降职及解雇等看成是企业真正的“控制手段”，建立科学合理的绩效机制下的严格奖惩，通过企业的各项决定向企业中的每一个成员表明，企业真正需要的、重视的、奖励的是什么;企业不提倡、不赞成的是什么。奖要重奖，罚也要罚的心惊肉跳。
同时，企业应该对员工的工作目标给予重视，对他们所做的工作给予反馈，并帮助其成长，当员工知道自己的工作表现优缺点在哪里，绩效管理也就成功了一半。其它除了文件的记录、分数的评核等外，绩效管理制度还要与企业的培训、晋升、薪酬链接起来。因而，要想绩效管理取得明显的效果，企业必须自上而下针对绩效管理问题加强培训、及时沟通。
在良好的企业文化氛围内，员工的贡献能够得到及时的肯定、赞赏和奖励，从而使员工产生极大的满足感、荣誉感和责任心，激励员工以极大的热情投入到工作中。
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