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COC来自开发团队的公开信

时间：2023-08-16 07:55:08 其他范文收藏本文下载本文

COC来自开发团队的公开信（精选7篇）由网友“快乐小李”投稿提供，下面小编为大家整理后的COC来自开发团队的公开信，希望大家能够受用!

COC来自开发团队的公开信

篇1：COC来自开发团队的公开信

COC来自开发团队的公开信

中文版本：

首领，大家好!

以下是关于11本更新后续，开发团队的公开信。

首先，我们对于11本更新未建立良好的沟通感到抱歉。

我们有听到大家的声音，更新后也持续收集大家的建议，对于11本更新的后续状况，大家关注的要点稍作说明：

资源获取：

关于资源获取是许多玩家关心的重点，也有部份玩家对资源获取感到失落，我们非常重视也正收集大家的反馈与更新后的资料，会将大家的反馈纳为调整的参考，目前资源获取的调整已视为最优先也最重要的事项。

个人强制下线、护盾与村庄守卫：

目前这几个项目没有调整的计划，我们会先将全部注意力集中在资源取得的调整。

大本营外置：

我们并不希望玩家大本营外置，因为大本营外置不是游戏的初衷，所以这部份是不会调整的。希望大家能够提高自己防守资源的'能力，以适应新的大本营内置，另外相信透过资源获取的调整，能够适度解决此项更新的后续状况。

我们仍旧会持续收集每一位玩家的反馈，也请大家继续给我们您的建议，谢谢。Clash on!

部落衝突开发团队

英文版本

Town Hall 11 Update Follow-Up

Greetings Clashers!

Firstly, we’d like to apologize for the lack of communication. It was never our intention to have our community feel left in the dark. We’ve been following your discussions about the TH 11 update very closely, and it’s high time we talked to you and addressed a couple of points.

Resource Saving

We know this is a hot topic and a frustration for many of you - we hear you! We’re checking your feedback closely and the state of the game for all players after the update. Improving this is our highest priority right now!

Personal Breaks, Shields and Village Guard

ey look solid and feel like they’re working well. We don’t have any plans right now to make changes here, we will focus all our attention on resource saving for the time being.

Town Hall outside

Clash was never intended to be played that way - this change is here to stay. However, improving your ability to save resources should alleviate some of the challenges faced when adapting to the new “Town Hall inside” system.

We’re always reading and listening, so please keep giving us your feedback. Clash on!

The Clash of Clans Dev Team

篇2：如何提高和开发团队凝聚力？

具体情况具体分析：

1，如果你的团队成员彼此比较隔膜的话，建议拓展训练或者干脆去玩，

2，如果团队成员比较自由散漫的话，建议加强项目管理和制定详细的团队计划，

3，如果团队成员做事被动、缺乏积极态度的话，要多多激励，告诉大家团队的目标、团队成功给每位可能带来的好处、告诉大家团队的优势和面临的困难，鼓励大家出谋献策，让每个人都觉得他在团队中是个主人。

总之，压力和激励并举，让大家都能兴奋起来。

最后，我想说：请大家不要吝啬自己的智慧与思想.留下您的文字，让我们一起来探讨!OK!呵呵!

篇3：团队创造力及其开发研究

团队创造力及其开发研究

在20世纪世界的发展历程中,在无数重大科研成果的背后,最引人瞩目的是团队创造力的作用.美国学者巴纳德定义团队是“二人或二人以上有意识地协调活动或合力的体系”.团队创造是现代科技创造的.核心模式,衡量一个国家或群体的科技创造力的大小,其中重要的是它是否形成了强劲的团队创造力.

作者：高天恩刘寒松方艳红王兵作者单位：高天恩,刘寒松,方艳红(吉林省科协)

王兵(吉林省自然辩证法研究会,长春,130021)

刊名：学会英文刊名：XUEHUI 年，卷(期)： “”(7) 分类号：关键词：

篇4：如何开发团队成员的潜能？

前言：

寻找、训练与留住正确的人才是任何成功的商业战术核心，一个战术若是无法得到执行，只不过是纸上谈兵罢了。而谁能执行这些战术?人。这使得管理者身负重任。不论你是跨国大公司的CEO，或手下只有几百个人，或也许你只负责训练实习生，当你担任领导者时，你有提升、激励他们的能力，也有打击、摧毁他们的力量。

如何运用这些力量不光只是表现在你带领的人的脸上，也会反应在你的财报、销售记录以及任何其他的报表上面。员工对公司的态度直接来源于他们对顶头上司的态度。所以对领导者来说，关键在于如何开发团队里每一个人的潜能。要相信一个人的可发展空间，而不是根据一个人的现状判断。你必须相信在负责任、有道理的引导下，员工一定能应付任何挑战。

著名团队精神培训专家谭小芳老师表示：在企业管理和市场拓展中，任何一个管理者都会向自己的下属和团队灌输团队观念，但遗憾的是，我们的管理者却经常错误地理解了团队主义。错误的团队观念造成的后果是：优秀员工的个人能力被忽略，团队成为了滥竽充数者开脱责任最好的理由，团队的力量没有得到发挥，而且造成了团队管理的不公平考核，更加重了劣币驱逐良币的现象。

创业者并非是样样精通的全才，所以就需要寻找合伙人，组建创业团队。在创建一个团队的时候，不仅仅要考虑相互之间的关系，最重要的是考虑成员之间的知识、资源、能力或技术上的互补性，充分发挥个人的知识和经验优势。成员的知识结构越合理，创业的成功性越大，这种互补将会有助于强化团队成员间彼此的合作。

但是，是不是说由一流的聪明人组成的团队一定成功呢?答案令人大失所望：95%的聪明型企业都失败了，成功的只是少数的5%。这种现象被戏称为“阿波罗现象”。聪明人最大的特点是有自己的主见，但也正是主见惹的祸，每个人的观点中的弱点恰最能吸引对方的眼球，而这恰又是对方攻击的火力点。这种团队的组合是乌合之众，不堪一击。这就像病毒一样侵袭着企业的肢体，对企业是致命的。

创业团队是小企业赖以战胜大企业的主要法宝。大企业可以用到非常好的职业经理人，而小企业则只能通过团队精神在人力资源上超过大企业。所以，寻找到好的优势互补的合作伙伴，是创业成功一半的保证。社会分工越来越细，最专业的事就要交给最专业的人去做，胜算才会更大;也只有优势互补的团队才能充分发挥其组合潜能，也肯定优于个人创业的单打独斗。

在一个创业团队中，成员的知识结构越合理，创业的成功性越大。纯粹的技术人员组成的公司容易形成技术为王、产品为导向的情况，从而使产品的研发育市场脱节;全部是市场和销售人员组成的创业团队缺乏对技术的领悟力和敏感性，也容易迷失方向。因此，在创业团队的成员选择上，必须充分注意人员的知识结构：技术、管理、市场、销售等等，充分发挥个人的知识和经验优势。

创业者寻找团队成员，应该基于这样的的考虑，主要是弥补当前资源能力上的不足，也就是说考虑创业目标与当前能力的差距，来寻找所需要的配套成员。好的创业团队，成员间的能力通常都能形成良好的互补，而这种能力互补也会有助于强化团队成员间彼此的合作。团队的意义就在于1+1>2，这样才是真正的团队，如果1+1<2，那就不是一个好的团队，或者说是一个没有充分发挥出能力的团队。人们不是常说这样一句话吗，没有完美的个人，只有完美的团队。

每个人的能力、性格和品质都会有一些不足的地方，这就需要找到相互可以取长补短的一群人，再经过整合磨砺，从而达到接近完美的状态。这里关键的有两点：一是找到一帮优势互补的人;二是通过整合之后达到1+1>2。要建立优势互补的创业团队，主内与主外的不同人才、耐心的总管和具有战略眼光的领袖、技术与市场等各方面的人才固然不可偏废。但团队的搭配上更应注意个人性格与看问题的角度的不同，一般而言，如果一个团队里总能有提出建设性的可行性建议和一个不断发现问题的批判性成员，这对创业的成功是大有裨益的。对于项目核心技术人员，要舍得花投资延聘最优秀的专业人才。

著名团队精神培训专家谭小芳老师认为：创业团队是任何一个公司人力资源的核心，在建立创业团队的时候，“主内”与“主外”的不同人才，耐心的“总管”和具有战略眼光的“领袖”，技术与市场等方面的人才都应该尽可能的考虑进来，保证团队成员的异质性。创业团队的组织还要注意个人的性格与看问题的角度。

如果一个团队里能够有总能提出建设性的可行性建议的和一个能不断地发现问题的批判性的成员，对于创业过程将大有裨益。作为创业企业核心成员的领导者还有一点需要特别注意，那就是一定要选择对团队项目有热情的人加入团队，并且要使所有人在企业初创就要有每天长时间工作的准备。任何人才，不管他(她)的专业水平多幺高，如果对创业事业的信心不足，将无法适应创业的需求。

在团队已经组建以后，无论是有核心主导的创业团队还是群体性的创业团队，要保持项目团队的稳定性，必须事先订好君子协定。许多创业团队在创立初期没有确定一个明确的利润分配方案，随着企业的发展，利润的增加，在利润分配时出现争议导致创业团队解散，

这种情况在创业中是非常普遍的，很多的创业企业的创业团队在发展初期，或者是没有考虑到，或者是碍于面子，没有明确提出未来具体的利润分配方案，等到企业规模扩大的时候就开始为利润怎么分配而争执了。因此，在团队组建之初就要以法律文本的形式确定一个清晰的利润分配方案。把最基本的责权利界定清楚，尤其是股权、期权和分红权，此外还包括增资、扩股、融资、撤资、人事安排、解散等等与团队成员利益紧密相关的事宜。

高效团队的一个特点是：团队成员之间相互高度信任。也就是说，团队成员彼此相信各自的正直、个性特点和工作能力。但是，从个人关系中不难知道，信任是脆弱的，它需要很长时间才能建立起来，却又很容易被破坏，破坏之后要恢复又很困难。

就团队成员之间的信任关系而言，研究发现，有五个维度：正直、能力、一贯、忠实、开放。这五个维度的重要程度是相对稳定的，通常其顺序是：正直、能力、一贯、忠实、开放。正直程度和能力水平是一个人判断另一个人是否值得信赖的两个最关键的特征。一般人把正直看得很重，因为如果对别人的道德性格和基本的诚实缺乏把握，信任的其他维度就没有意义了。能力水平也被看得很重，团队成员为了顺利地完成各自的任务需要与同伴相互作用。

当你管理知识型员工时，你不应该用硬性的打卡上班/下班时间，除非有涉及到客户服务的时间覆盖问题(比如，必须在呼叫时间内提供足够的服务)。相反，你应设立明确目标，让员工每周用40小时完成工作。要求他们准时参加重要的会议并且在团队共同工作时间内随叫随到。

确保团队成员都在各自擅长的岗位。如果你接管了一个已经初具规模的团队，这点尤为重要。评估所有团队成员，并改组团队，以求更好的成功机会。不要仅仅因为某个人在某个岗位上已经工作了很长时间，就不去改变他的职能。只要你认为他能够在其他的职位上做出更多的贡献，就应该认真考虑进行调整。员工可能不愿意这样的变动，所以你还需要花较多的努力说服他们，这样的变动是为了达成他们个人和公司同时实现最佳利益。

让成员处于正确岗位的另外一种方法是，找到成员的真正爱好所在，并看他们是否能把其热情投入到岗位中。这有时候会把某些成员调到其经验不多的岗位。如果根据他们以前的工作表现，你确信他们能胜任岗位，那样做是非常值得的，因为他们的热情将是学习和成长的强烈渴望。一旦他们全力以赴，其热情将是创新和成长的强大动力。

当你有很好机会推动公司发展时，你要退一步思考，谁是领头羊的最佳人选。除了寻找/挑选有能力胜任岗位的人选或对岗位有热情的人选之外，你还需要关注那些有成功记录的人选。有时候良机只有一次，他们或许会错失。所以，即便要把某些成员调离某些重要岗位，你都应该在最佳时机使用最佳人选。

通过设定积极目标和督促员工定期汇报工作进度，来建立绩效文化。但是，目标不能太高，否则员工很快就跟不上，并且认为自己永远无法达成目标。这就意味着你必须定期重新评估目标的可实行性(至少一个季度一次)，从而决定他们是否需要减少或者增加工作任务。

知识型员工岗位的典型特色是：提供创造性的解决方案和决策。他们需要保持敏锐的思维以实现最佳绩效。管理层的责任就是营造一种培养和鼓励那种创造力的氛围。你能做的最好的事情之一就是，让员工知道你信任他们，知道你相信他们有能力做好工作、解决问题和如期完成工作。如果你不信任他们，你要么好好管理，要么开除掉。

任何一个企业(或组织)都会有跌倒的时候，都会有不尽人意的事。失败之后，做一次分析(即便是非正式)，发现哪里出错了，从中汲取教训。如果是个人造成的严重错误，则私下处理他们。如有必要，让他们知道下次再遇到类似事件，你希望他们该怎么处理。不要在公开场合批评他们，无论是直接或者是间接地，比如在开会或者群发邮件。如果你那样做了，你将面临如下危险：因害怕犯错和避免问题(或者逃避创新)，成员不会花充足的时间去做那些创造性的工作。

培养创新的另一个重要的组成部分是要了解如何有效且得体地终止项目。有时候，失败会暴露某些员工的弱点，但也有时候，即便有优秀的员工参与项目，也会失败。搞清楚这两种情况之间的区别，是优秀经理的能力之一。如果一位优秀员工负责一个糟糕的项目，项目失败并不能说明管理项目的人能力差，因为那个项目根本无法实现。

你是管理者，你是领导。但这并不说你必须要包揽所有的好想法。如果没有先征求你的意见，你的员工犹豫不决无法做决定，那说明你没有合理地赋予他们权力。如果你的员工不能自己做决定，那你应当改变策略。当他们就某一问题给你相关信息，并询问该怎么做，你应该反问他们，“你们是怎么想的?”一开始，他们也许会很惊讶，但经过多次之后，他们自己会先思考，充分讨论并提出建议，然后再来找你。

作为管理者，你最主要的职责之一是跟员工沟通新的进展和策略转换。而你做的最糟糕的事情是，你的员工已经有成形的想法做某事，结果你提出一个全新的方式，这会严重影响他们的日常工作。当你突然告诉他们新方式时，他们会自然地抵触和怀疑。无论何时，只要有可能，事先告诉他们有变化，让他们知道相关原因，他们会很高兴。如果他们不同意你说明的原因，他们可以表达自己的不同见解。他们甚至可以在最终方案敲定之前提出警告和问题。

只有你团队的成员成功了，你才能算是成功的领导者。如果你领导的是知识型员工，你有必要学习特殊的领导才能来带领员工，让他们做出创造性的贡献，并培养他们独立解决问题的能力。本文将介绍多种方法，引领你的团队发挥最大潜能。

篇5：抛砖引玉，谈谈一般的团队开发过程

今天看了一篇文章，谈到CMM、SPI、AP三者的关系，

我写点心得，和大家一起谈谈一般的团队开发过程管理情况。

1.软件企业的核心能力：

开发技能：我们说包括：OO,架构，组件等等。

开发过程：CMM、RUP、XP 等等。

组织管理：文化、制度、团队、价值链，激励，培训等等。

2.但是，实际的团队包括一般软体公司状况是：

需求：定义模糊，我们一般是以客户为导向，参差不齐的客户，所以，很多团队对需求变化的适应力差。

架构：几乎一半的团队没哟架构师。我原来的公司没有。现在的公司有，但是，我还没有感觉到他的价值，感觉更像是需求分析师。

测试：这个就不说了。。。

评审：不知道大家对这个怎么理解，我觉得应该是很重要的，时发现、纠正问题的一个环节。

过程：在CMMI中，虽然只占30%，但是，我觉得很重要，开发文档、注解、单元测试、项目进度跟踪。

客户：这一块不熟，因为我一直面对公司内部客户，所以比较好搞定。

在三者中，

CMMI是标准，他描述，量化了团队的成熟度，和不足的地方，但是没有告诉你怎么改进；

SPI是对目标的检测和过程的优化。

AP是过程，包括XP，RUP等等。

我们来看看Xp,应该是很多程序员喜欢的，但是，有多少团队导入了XP开发。

XP：开发周期采用动态迭代式。

关键做法有：1.现场客户；2.计划博弈；3.系统隐喻；4.简化设计；5，集体拥有代码；6.结对编程;7.测试驱动;8.小型发布;9.重构;10.持续集成;11.每周40小时工作制;12.代码规范

计划博弈:

XP要求结合业务和技术情况，快速确定下一次发布的范围，

在项目计划的4要素（费用、时间、质量和范围）中，由客户选择3个，而程序员可以选择剩下的1个。

通常客户从业务角度确定项目范围、需求优先级和开发进度，开发人员则做出具体的成本和技术估计。

XP强调简短和突发性的计划，有时只用几个小时甚至几分钟就能完成，而且可以随时按需进行多次计划。

系统隐喻:

XP通过一个简单的关于整个系统如何运作的隐喻性描述（story）来指导全部开发。

隐喻可以看作是一种高层次的系统构想，通常包含了一些可以参照和比较的类和模式，它还给出了后续开发所使用的命名规则。

XP不需要事先进行详细地架构设计。

重构：重构是指在不改变系统行为的前提下，重新调整、优化系统的内部结构以减少复杂性、消除冗余、增加灵活性和提高性能。

测试驱动：先写测试，后编码

结对编程：

由两名程序员在同一台电脑上结成对子共同编写解决同一问题的代码。

通常一个人写代码，另一个人同时负责保证代码的正确性和可读性，比如编写单元测试程序、进行代码走查。

PP可以看作是一种非正式的持续进行的同行评审（peer review）。

哎呀，看到这些，我就有点感慨了，是不是这些东西太理论化了，和实际情况相差太多了。

实际情况，项目来了，马上开需求会，分任务，然后需求评审，然后系统设计，数据建模，系统框架，开发，测试，小版本出来。。。。。一系列。最起码，根本不可能一周40工作小时。

本文来自：www.cnblogs.com/robin0925/archive//05/03/1448257.html

篇6：如何组织一个高效的开发团队

引言

俗语云：“三个臭皮匠，抵上一个诸葛亮，”天下臭皮匠多如牛毛，可找到能抵得上诸葛亮的三个臭皮匠比找诸葛亮还难。昔有司马德操言：“伏龙、凤雏，两人得一，可安天下。”刘备同得伏龙、凤雏二人，而汉室终不可兴。以上两者说明一个道理：优秀的人才是不可替代的；有了优秀的人才，也不一定能干成一番大业。

一、怎样挑选优秀的项目经理

衡量一个人才的是否优秀，不同人有不同的看法。现在比较流行的两大标准是：智商和情商（呵呵，真是在商言商）。

智商，很好理解。这是看这个人是否聪明。微软公司在选择经理人员时，总是把他们的技术知识和运用技术去赚钱的能力放在首位。程序经理一般就是程序员队伍中最聪明的那个家伙。比尔·盖茨在出版的一本名为Cusumano的书中曾这样描述聪明人：聪明人一定反应敏捷，善于接受新事物。他能迅速进入一个新领域，给你一个头头是道的解释。他提出的问题往往一针见血、击中要害。他能及时掌握所学知识，并且博闻强记，他能把本来认为互不相干的领域联系在一起使问题得到解决。他富有创新精神与合作精神……

情商这玩意儿说来话就长了。这些年，我也懒得去翻一些管理方面的论著，不知道专家们对情商一词作何解释。在我出道之前，曾在一个国家事业单位呆过。我的上级领导是一个出了名的好好先生，极会左右逢缘，工作也踏踏实实，从不随地大小便。只是业务水平不怎么样，跟着他两年，没看他干出过什么特别的成绩。当然，也没看见他犯过什么错误。此君官运享通，在阿呆离开时已经当上了副院长。阿呆非常纳闷，一日，酒醉，问其故。答曰：“竖子，尔何糊涂至此？岂不知当今世上最重EQ乎？。“言罢伏桌而睡。阿呆听后还是不解，又不好意思再问，便无聊地拿着酒瓶在桌子边滚来滚去，忽见酒瓶上“小糊涂仙”四字，顿时恍然大悟：情商，酒也。

上面只是一则半真半假的笑话。不过，今人对情商的迷信也确实太厉害了。阿呆接触过不少公司的管理人员，十有八九开口必谈情商。情商重要吗？当然重要。一个优秀的人才不光要有才，还得要有德，同时又要为人随和，接物待人，知得大体。但从用人的角度来讲，也用不着责全求备，墨守成规。要知道金无赤金，人无完人。更何况大凡聪明之人，多一身傲骨。若未得明主，平生学无处施展。宝刀虽利，不动文士之心；骏马虽良，不中农夫之用。英雄虽有掀天揭地手段。无人识他、重他，还要奚落他。又怎能让他心平气和，屈首低眉。故伏龙呤梁父，雏凤醉耒阳,周处害乡邻。伯乐选千里马，必先看病者异者，老人家这样做不是没有道理的。虽为千里驹而不能挟风雷以纵横沙疆，虽为利锥而不能置于囊中以求破绽锋芒。惜哀鸿而遍于诸史,阿呆后子昂而独怆然而涕下。

一个合格的项目经理应该具备哪些素质呢？

阿呆认为：项目经理首先要懂管理。管理是一门重要的学问。管理者不仅要懂得管理这门学科，还要熟悉自己直接下属所从事的工作。好象现在又流行起“外行管理”了。即所谓的外行管理内行。阿呆对此理解为，管理者首先得懂管理，有管理方面的知识积累。但也不能说他就可以完全不懂业务了。要是他不懂得直接下属所从事的工作，任他拿多少个管理学博士，出版过多少管理方面的论著，都是瞎搬。我觉得要想搞管理，还是得多看些管理方面的论著。我听过不少人说，现在管理方面的书太多了，理论太多了，学了没啥子用，实际都用不上。真是这样吗？阿呆认为，不尽然。阿呆学电脑很有体会。阿呆在学新一门新软件，或者学一门新程序设计语言之前，是很少去啃大本本的。只是随便找几个网友问问。但当学到一定程度之后，再回过头去读书本，阿呆觉得大有斩获，很多地方都是茅塞顿开，心胸透亮。学管理一样，有的手只可观其大略，但有的书必须看懂，理会得人家的高明之处。不能象许世友看红楼梦，只为看书而看书。

其次要头脑灵活，思维敏捷，知识面宽广，考虑问题比较全面。

现在IT技术发展非常快，常常是一袋烟的功夫，一项新技术就出来。多运用一项成熟的新技术就意味着节约大量的人力物力。要是项目经理是一个程咬金式的人员，来来去去就那三板斧。得，在这样的人领导下开发出来的产品，你忙着去为客户更新换代吧。

再者，项目经理必须技术精湛，足以服众。外行管理内行，对做大官的来说，还行得通，人家有条件配一个精通业务的副手。项目经理不过一区区小职，他面对的是最直接的技术问题。当项目遇到困难时，需要项目经理能正确而迅速地做出确定。能充分利用各种渠道和方法来解决问题。要是作为项目经理，一旦遇到难题就一筹莫展，眼等着下面的人来为你解决。完了，你还是悠着点吧，今后谁能服你？又有谁能听你的呢？

第四，作为项目经理，他还要能跟踪任务，有很好地日程观念。别干什么事，都要对老板说我这活还需顺延多少多少时间。一招鲜，走遍天，要是竞争对手先把同类的产品开发出来了，市场份额也就被人抢得差不多了，产品也过了最高利润点，

做项目开发的要做到按时完成或者提前完成，很不容易。这里面有诸多因素。有雇主的原因，有项目经理的原因，也还有团队的缘因。关键还是在于项目经理没做好前期的三项调查工作（具体见阿呆前期写的《软件开发中的项目管理》以及《如何控制项目的开发进度》）。

第五，项目经理还应该善于协调，并且具有良好的沟通技巧。

二、项目人力资源管理

一个开发团体，小至两人，多则不知几何。除了项目经理外，可能还有系统分析员、程序员、数据库管理人员、文档开发人员等。但再少不能少了测试人员。

项目管理中的人力资源管理，主要包括对团队所有成员的监督、培植和激励。

监督主要根据预先制定的日程安排和进度表，核对所有成员的开发进度。如果项目大，参于人员众多，进度则订细些；反之，进度订个大略就行了。

培植很重要。你领一帮人干活。你得能教人家点东西。或者帮助人家学点东西。要是人家跟你干，什么也学不到，甚至连学的机会也没有。人家能长久地跟你吗？除非是那种碌碌无为没有什么抱负的人。

激励 1966年，凯司西部大学心理系主任匹兹伯格在一份1685名雇员参与的调查研究中，他分析了影响生产力的因素。那时流行的观点认为工作成果主要取决于更高的工资、更多的监督，以及更吸引人的工作环境，根据匹兹伯格的研究，这些因素如果不满足会产生不满意的情形。但是如果满足了也不能激励员工更卖力地工作，匹兹伯诺发现人们工作的主要激励因素来自于个人成绩表现以及由些获得的认可度，匹兹伯诺总结出激励因素包括工作成就，认可度、工作本身、责任、晋升和发展。我曾遇到过这样一个老板，常常开口就是对研发人员烦。结果你烦我烦大家都很烦，士气低落，万马齐黯。背地里不知挨了多少人埋怨。试想要是有人老对你说，我很烦你。你会喜欢他吗？

大胆提拨或向上级主管推荐可造之才，是项目经理之一大责。因为项目经理最了解自己手下人的能力，最了解他们的耿性。我记得曾经有一位管理先辈说过：一个经理要是一年之内没有向公司人力资源部推荐过任何自已的下级，那么他就不是一个称职的经理。

三、团队的沟通

一个IT项目需要进行大量的沟通协调。不光是跟团体内部成员，有时还要跟其它关人员。所以说，一个项目的成功是否，上级领导的支持度占了很大的权重。在本文中，阿呆仅谈谈团体内部成员之间的沟通。

通常一个团队组成人员越多，沟通也就越复杂。除了有更多的个人沟通偏好外，还有更多的沟通渠道。我记得有一本书，书名我忘了，上面曾列有这么一个公式。

沟通渠道的数目=N（N-1）/2

公式里的N是指团队中的成员人数。比方说吧，要是这个团体只有2人，那么沟通渠道就只有一条。要是3人，则有3条，要是10人呢，则有45条。

呵呵，其实算这玩意儿也没有什么意思，只当作个游戏。我们接着谈沟通。

人家问我作老师有什么好处。我告诉他：作老师的时候，我学会了怎么样把事情考虑得更全面。

作老师，你面对的是几十个甚至于几百个学生（我曾教过一个二百多人的班）。你面对的是几十个甚至几百个脑袋。每个脑袋里面装的东西不一样，同一个问题，可能会有不同的理解，同一个方程，可能会有不同的算法，通常还会包含不同的错误。我读了两年的代码，找了两年的错误。当时非常郁闷，非常难受。现在回想起来，那两年，其实是我收获最大的两年，我从那么多的学生那儿学到了那么多的思维方式。要不，阿呆比现在还不知要呆多少倍呢。

不要怕与他人沟通。不论是高手还是菜鸟，他们都会对你有所帮助。很多灵感都来自他人的只言片语。

沟通通常有口头沟通，会议沟通，电话沟通，邮件沟通这几种形式。

我不喜欢邮件沟通，只是把它当作其它沟通的一种辅助形式。邮件内容也非常简短。除非你发给对方的是笑话之类的消遣式的东西，否则没有多少人会反把你的长篇大论仔仔细细地看完的。很多重要的信息往往被接收者疏忽了。要是实在太长了的话，最好把你需要重点表达的内容用不同的颜色不同的字体显出来。

电话沟通也不是特别好。特别是几张办公桌共一台电话机的。阿呆就是这样的。身边的电话机老响，老有人打电话过来找张三李四的。不厌其烦。阿呆工作时又是极不喜被人打扰的。后来好不容易从烟钱中省出一副耳机，谁知公司又说上班时间不能戴耳机。真不知道这年头做人怎么就这么难啊。可见做管理，也不能光坐在办公桌前照本宣科，光想着怎么罚人，闷着头写什么三大纪律八项注意之类的破玩意儿。还是把心思主要放到怎么为员工谋福利改善大家工作环境上吧。阿呆认为，衡量一个公司的管理者的水平，不能看他处罚了多少人，关键要看奖励了多少人。

会议沟通的效果真不错。不过开会之前，会议发起人最好能把会议的主题、需要讨论哪些问题、需要达到什么样的效果等预先通过邮件的方式传给所有参会者。让大家有思想准备，这样讨论起来才更有针对性。搞研发都有这样的体会，工作一旦忙起来，就什么都忘了，当需要开会讨论某个具体问题时，又有些好多东西想不起来了。所以，要是会议的专业性比较强的话，会议通知写得越详尽越好。

口头沟通是最好的了，能口头沟通最好口头沟通，两、三人，占据一个角落，畅所欲言，各抒已见。只是注意别影响身边不相干的人罢了。

篇7：大型 ERP 项目开发团队怎么管

在大型 ERP 项目开发时，有多个子团队，每个子团队有多位工程师，昨日和某个子团队的项目经理聊天时，我强调专人负责各层开发的重要，也就是 DB、Business、UI 各有不同工程师负责，横向分割工作，而不是一个工程师负责一个功能，DB、Business 和 UI 通通一个人包了，变成直向分割，其要点如下：

每个工程师熟悉的技术不同，UI 需要 Ajax、Web、ASP.NET，中间层熟 Web Service、Domain Know How、DB 层熟 T-SQL 与数据库对象撰写。让每个人专精自己的技术，但不必学其他用不到的技术。

一层由一个人或一群人负责，可避免重复开发。因为若我写 UI，call 我写的 Business service，再 call 自己写的预存程序，其间一定会藏有许多自己开发上便宜行事的作法，但不利于别人呼叫。因此两个人有功能近似的需求时，会自己写自己用的 Service 或 Stored Procedure，而不去尝试重复使用别人已经开发的。因为找别人开发过的近似功能很麻烦，且若不合用，对方也不见得会帮我改。到最后，DB 内一大堆近似的预存程序、检视、函数，中间层服务有一大堆近似的类别、方法。若商业逻辑层或数据库层都是专人写，则该人可以防止重复开发。

各团队模块间，其商业逻辑或开发技术的交流较为单纯，比较能有跨团队的横向沟通，而不会彼此功能抵触却不知道。

每一层呼叫另一层时，就在建立标准与除错，因为某甲呼叫某乙写的服务时，就会要求标准化，并替商业逻辑除错，而非某乙任意写作，

以后在模块间互相呼叫时才有可能。

若个人开发各自功能，好像找一群人来建房子，甲负责厨房、乙负责浴室、丙负责客厅、丁负责卧室...结果每个人都砌了墙、开了门...但彼此的门对不太上，从客厅要进卧室时，一开门就撞墙了，因为两个门没有标准。我们应该要甲负责整地、乙负责砌砖、丙负责水电、丁负责装潢...等等。

该项目经理反问，这样不好管，团队的默契也难以养成。以往哪项功能没写出来，盯那个人即可，现在某甲说某乙没写，某乙说某丙没写。我建议是应该形成团队压力，让大家知道团队进度是卡在哪层的服务，在等哪个人。

而团队开发默契本来就是需要时间培养，分层负责开发初期的确较为混乱，不容易立刻让高手一下子就做好单支从头到尾可测试的功能，但长期而言，分工才能培养专精人才，有了合作默契与惯例后就不会混乱。

项目经理也强调组织的配置是工程师 Pool，所以随时调配任一工程师可独立完成整个功能。我的建议是变成多个专业人才 Pool，就这个例子而言，是划分成 UI、AP Service、DB Pro 三个 Pool，若哪个子团队缺哪层的工程师，就由专业 Pool 调配。

最后，他虽然没有接受我的建议，但有沟通总是好的。开发模式与文化的转变比导入新产品和技术还难。

来自：blog.csdn.net/Byron_Hu/archive/2008/04/20/2308667.aspx

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