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领导在内控体系中的执行力

时间：2023-09-06 07:55:49 其他范文收藏本文下载本文

领导在内控体系中的执行力（精选7篇）由网友“hf”投稿提供，以下是小编整理过的领导在内控体系中的执行力，仅供参考，希望能够帮助到大家。

领导在内控体系中的执行力

篇1：领导在内控体系中的执行力

领导在内控体系中的执行力

内部控制是衡量现代企业管理的重要标志，通过实践得出的结论是：得控则强、失控则弱、无控则乱。股份公司作为国际上市公司，必须符合上市地法律监管要求开展内控体系建设，这是美国法律的要求。，美国出台了《萨班斯—奥克斯利法案》，其中404条款就是要求在美国上市的公司开展内控体系建设，同时公司的管理层和董事会要对内控体系建设的有效性负责。为什么出台这样的法案?众所周知，美国出现了安然事件，之后又有施乐，世界通信等一些美国非常著名的大公司舞弊的丑闻。作假欺骗公众，使得市场对股市失去了信心，美国股市从最高的10734点降到最低的7000多点。股市是经济的晴雨表，美国政府为了迅速恢复市场对股市的信心，恢复美国的经济，所以迅速出台了《萨班斯—奥克斯利法案》。当然这个法案有点矫枉过正，但是为了迅速见效，不得不采取这样一个办法。应该说，这是对上市公司的舞弊下的一剂猛药，而且是非常有针对性地一剂猛药。这个也可以从法案颁布之后，美国股市迅速恢复看出效果。

股份公司在美国上市，就要遵守美国的法律。萨奥法案对美国本土公司要求从开始执行，境外公司从7月1日起执行。只要不想在美国股市摘牌，我们就必须建立内控体系。这两年，因为这个法案的颁布，基本上很少有中国公司到美国去上市，普遍感觉监管太严厉，代价也太大。但是中国石油已经在海外上市，仅仅因为这个法案监管太严就要摘牌，无法向投资者解释。如果这样做，麻烦可能减少了，但是相应的，市场对我们的信心也就没有了。即使我们当初不在美国上市，在香港上市，香港市场上相当的投资者的还是美国人，虽然他没有买ADR，但他可能买H股，譬如中国石油第二大股东巴菲特，他持有的股票主要是H 股。因为现在的市场没有区域之分，都是电子交易，美国的投资者不一定非要在美国买股票。不论从哪个角度说，公司都不可能在美国摘牌，既然不可能摘牌，那就要按照要求去办，遵守游戏规则。如果没有相应的管理体系建设，很难避免出现问题。公司发展越快，越需要完善相应的控制体系和风险防范体系，这样才能使公司做到持续、有效、较快的发展。否则的话，发展越快，风险越大，垮台也越快。

传统审计和内控审计是不一样的。内控审计不是只针对结果进行审计，《萨奥法案》要求对过程进行审计。这要比只审计结果严格的多，例如在帐务处理中，结果可能是正确的，但是过程可能是错误的。如期末帐上是100万元，从结果上看可能100万还在，但是过程中可能将这笔钱挪用出去，给了不该给的人，转了一圈又回来了，这样的过程性质就变了。实现了多少销售收入、多少利润，帐上数据是对的，这是传统审计的结果。现在不只要看你帐上的钱是否准确，还要看你油的计量是否准确，钱的路径是否正确。根据审计师的估计，内控审计的工作量是财务报告审计工作量的3倍，各个环节都要进行核对。

我们必须认识到，内控审计不同于其他检查，这是个永续的过程，不是审计完了，就没事了，20要从头来。只要公司存在，只要在美国上市，独立审计师每年都要对内控体系执行情况进行审计，它不是一劳永逸的，必须看到它的长期性和复杂性。

通过两年多的.运行来看，我们一直在思考一个问题，内控体系建设到底有没有作用?从国外的经验来看是有用的，通过我们与普华人员的交谈可以了解到美国公司管理层的一些CEO、CFO一开始也有很大的抵触情绪，认为增加了很大的麻烦和成本，但是在实施了内控体系之后，省了很多心思，高层管理人员特别是主要领导最后态度完全转变了，真正的由原来的“要我执行”转变到了“我要执行”。而通过我们自己的实践证明，广大干部员工的内控意识得到明显提升，从传统的按习惯、凭经验办事转变为严格按内控工作程序和工作标准办事，大大降低了管理行为的随意性，各项控制措施得到了有效落实，改变了我们的习惯作法，改变了原来的随意性。

在实际工作中，有章不循、执行不力等问题仍然存在，审计和测试时，例外事项也时有发生。中国人的习惯就是随意一些，习惯口头表达，什么事情领导的一句话、一个电话就解决了。例如我们在多次的内控测试中发现，许多钻井工程、基建工程大多是因为领导的一句话就提前施工，而且很多项目都还没有资金来源，的确我们的企业是以原油、天然气产量为第一位的，没有这些我们就什么都没有了，但是我们既然开展了内控体系，我们就要按照游戏规则进行，“没有规矩，不成方圆”，企业管理实质就是制度管理。国家层面现在反复讲依法治国，企业层面是依法治企，更符合我们企业实际的是依规治企，这是内控制度管理。我们现在一些领导动不动就讲我就负责生产，内控工作是经营管理部门的事情，我就要产量剩下的我一概不负责，这么说本身就是不负责任的表现，就如前文所述，内控体系不单单是对结果的审核，重要的是过程也要正确。所以说内控体系运行以来，还有很多领导的观念没有转变，这也是制约我们内控体系建设的一个瓶颈。

我们在内控体系建设之处就一直在强调，只有领导观念转变才能使企业内控管理工作、经营工作上水平，很多国际知名企业都有严格的制定、严格的流程，上到CEO下到一个操作人员全部按照制度流程执行，难道我们的领导也不能这么执行吗?解决这些问题并不复杂，内控体系不是高科技，也没有高难度。它的难就难在我们要按照要求去做，一步一个脚印老老实实的去做，这也像安全生产一样，只有规定动作，没有自选动作。我们企业现在可以因为存在安全隐患可以停工整改，难道我们在遇到与内控不符时也不能停工整改吗?

在从深层次来说，如果我们不按照内控体系来运行，企业存在着巨大的法律风险，造成法律案件急剧增加，如果我们体系开展得好，这类案件可以大大降低甚至避免，可以为我们企业挽回很多损失。

说到底内控体系就是一个执行问题，重点是领导的执行，通过我们与一些领导的交流，他们也很无奈，有时就是领导的一句话，明明知道存在问题与内控不符，但是没有办法还是要做，然后事后补一些资料，但假的就是假的，在实际的测试中往往最先暴露。所以当前一些领导“一支笔”、“一言堂”的做法，这与内部控制的原则和要求不一致，应当改革。实践证明，权利应受到制约，失去制约的权利极易导致腐朽的滋生，风险的发生。

综上所述，只有领导不折不扣的执行，做到依法以规治企，内控体系才能在企业起到保驾护航的作用，不断提高企业的竞争力。

篇2：浅谈执行力管理在企业中的应用

摘要：文章论述了有关执行力的内容、实施的途径和方法等，并阐明了只有拥有强大执行力的企业，才能在激烈的竞争中立于不败之地。

关键词：执行力；企业；应用；实践效果

一、前言

自从台湾某知名培训人士的《赢在执行》一书在中国大陆畅销后，关于执行力的讨论在大江南北就开始越演越烈。无论是企业咨询方面的培训大师，还是众多企业的高管人员，均热衷于讨论执行力，执行力也成为了当今企业管理的最热门话题之一。笔者借此东风，结合自身在电力施工企业多年的管理经历，对执行力也做些探讨。

所谓执行力，通常是指企业内部员工贯彻经营者战略思路、方针政策和方案计划的操作能力和实践能力。在日趋激烈的市场竞争秩序里，执行力已经成为一个企业经营成败的重要因素。不管一个企业面对的商业环境多么好，其战略多么正确，只要企业的执行力不到位，则其绩效是不可能达到战略预期的。按照拉里·博西迪和拉姆·查兰在《执行》一书中的说法，假如企业的执行力有问题，则该企业的战略本身就不能被认为十分正确。因此，分析为什么要提高企业执行力，如何才能提高企业执行力，这对于我们更好地实现企业的各项目标任务有着极为重要的现实意义。

二、企业执行力现状分析

对于上级或者集团公司下达的各项任务，为什么有的企业能够不折不扣地完成，而有的单位却总是走样？同是500万的经营考核指标，相同管理层级的项目部最后的结算却相差甚远；具体到单位的每一项工作，有的员工能够完成得很出色，而有的员工却迟迟得不到落实。究其原因，不外乎外在和内在两种因素。外在因素主要指上级或企业制定的制度、规章，下达的经营目标、管理职责存在较大漏洞，甚至不切实际。内在因素则主要表现在企业员工对各项具体任务的反馈。

（一）目标谋划不切实际

美国吉姆·柯林斯著的《从优秀到卓越》一书中提出“企业是可以连续做的更好的，但需要有连续的更高目标来指引”；“只要采纳并认真贯彻执行，几乎所有的公司都能极大地改善自己的经营状况，甚至可能成为卓越公司。”持久卓越的公司在恪守它们的核心价值观和核心目标的同时，不断转换商业策略和运营方式以适应这个变幻莫测的世界。而我们很多企业，包括笔者所在的单位在制定大政方针时，很多会顺应上级领导的要求，或者随大流，做出与企业自身能力不适应的决策。

（二）执行者角色扮演有偏差

决策者的身份就是定目标、定制度等，而执行者就是需要把目标分化和考核下去，使下属按既定目标和流程去完成。一般大型的企业都会编制岗位说明书，并进行比较严格的绩效考核制度。而岗位说明书只能说明一个点，说明该干什么事情，但关键还是人的态度和认知，否则将变成责任相互推卸的依据。但是态度及员工认知变化在表象上又很难界定，所以导致最终的绩效考核产生较大的结果误差。

（三）管理执行流程出现问题

流程是各项任务的制定到执行的纽带与桥梁，起着目标确认与任务导航的作用。当工作流程不科学，没有合适的目标和计划，没有资源共享配置等情况出现时，执行者能力不足问题影响了执行力度，不是合适的人在做合适的事情，执行便出现偏差或无法实现。执行者主观能动性不强，绩效不明显，执行过程出现相互推卸责任或不跟踪所执行的任务。

篇3：HR在招聘环节中如何提高执行力？

行为规范者、使人惊喜者、经历显赫者，这三类应聘者最容易给人留下深刻印象，在上周末由中华英才网举办的“中国执行力盲点解析”大型论坛上，著名管理培训专家余世维博士披露了HR的“喜好”。

余世维为笔者描述了HR眼中印象深刻的三类人：一是行为非常规范的应聘者，如穿着正式、动作规范，大到坐姿、站姿，小到关门、握手，举手投足都讲究一定的规矩；二是能在思想上给面试官惊喜的应聘者，回答问题具备一定的深度和高度，至少能传递出求职者事先对这一问题有过一些研究，态度非常认真；三是拥有丰富经历的应聘者，赫赫的经历会成为求职者最有力的武器。余世维也提醒应聘者，在面试前一定得把这些能够显示自己成就的“证物”都带上，以备不时之需。

余世维认为，执行力是一个企业从上到下对质量和数量的贯彻，它的衡量标准就是按质按量完成自己的工作任务，

一个具有执行力的人应具备九大要素：自动、自发；注意细节；为人诚信负责；善于分析、判断、应变；善于学习、求知；具有创意；韧性――对工作投入；人际关系(团队精神)良好；求胜欲望强烈。

HR在招聘环节中应如何提高执行力呢？余世维说，作为一个称职的HR，首先不要把一个错误的人放在错误的位置上。当新人进入企业前，应根据他的学历、经验、证书和能力等个人情况，按照一定标准给新人评分，通过支付薪水量化新员工的价值。其次，通过一段时间的试用，HR要从执行力的九个方面观察新人的工作态度和价值观，把注意力放在新人是否增值或贬值上。他强调指出，HR不要总把目光停留在考核员工的过去，不要在他旷了多少天班、犯过几次错误等问题上纠缠不清，明智的做法应该是重视考核员工的未来，做好他们的职业生涯规划。最后，一个有长远眼光的HR应该懂得根据公司的发展态势为其储备人才，以免出现人才断档，给企业的发展带来不利的影响。

上传日期：-06-04

作者/：钱钰

来源：文汇报

篇4：浅谈执行力管理在企业中的应用

三、提高执行力管理的途径

执行是人员、战略和运营的协调和统一。拉里·博西迪和拉姆·查兰在《执行》一书中讲到，执行有三个核心流程：一是人员流程，旨在战略和运营之间建立联系；二是战略流程，是要将人员与运营结合起来；三是运营流程，就是在战略和人员之间建立联系。执行不是简单的“做事情”，是一整套具体的行为和技术，人员、战略和商业运营三者之间，需要被综合而不是各自独立地加以考虑。

（一）建立员工认可的企业文化

企业经营就是对外经营客户，对内经营员工，企业文化更多的是解决员工思想方面的问题。按照马斯洛人的需求层次理论，人的需求分为生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求、自我实现需求5个层次，即人的需求是逐级上升的。企业文化就应当为不同需求提供不同的条件，为他们提供施展才华的平台。企业应当解决员工的思想，为他们描绘美好的愿景，教育他们热爱自己的工作，让他们认为这个事情很有意义，使他们每天都想到这个事情，并自觉自愿地表现出来。只有满足了企业不同需求层次员工的需要，企业文化才会被员工认可。才能保证员工即使在非常艰苦的环境，也可以按照企业制定的要求一步步落实完成，达成预期目标。

（二）树立正确的经营管理目标

企业的战略和目标是企业面对激烈的变化，严峻挑战的经营环境，为求得长期生存和发展而进行的总体谋划，是企业愿景的总体体现，为企业生存发展指明了方向。企业目标是企业发展远景明晰化的结果，一个优秀的企业，执行力强的企业，需要明确的能够通过持续不断地努力实现的战略和目标，同时这个战略和目标还应保持一定时间的稳定。

企业目标应具有具体性、决定性、连续性、集中性和激励性。细节决定成败，所以建立的目标必须经过精心设计，把目标、责任人、完成时间等各细节表格化。在表格中可同时把员工的责任规定下来，把考核内容也可添加进去，使员工能尽职的努力的完成任务。在这个环节要避免在下达任务时是豪言壮语，在完成不了的时候是胡言乱语。领导者需要按事前策划-定立计划书-责任分工-实施-检查-反馈纠正等阶段进行，做到凡事必有人负责，凡事要追踪到底，凡事要举一反三。

（三）建立有效的沟通反馈制度

电力施工企业根据管理需要，设定了管理科室、施工项目、技术班组等不同的层级，虽然相比其他单位，管理层级已相对较少，但并不能从根本上解决沟通难题。我们的许多项目经理包括基层领导，布置完任务就开始谋划宏伟蓝图，但在施工执行过程中遇到很多问题，影响任务的完成，执行力当然就大打折扣。

因此，企业要建立主动汇报制度。企业员工与直接主管之间是接受任务或工作与下达任务或安排工作的关系，他们之间沟通是否有效，涉及到双方的态度，主要是上级的态度，信息是否准确和被下级理解接受，这两个因素均影响执行，但更重要的是要在企业建立有效沟通的制度，规定上级下达任务应有明确的内容、标准、完成时间等。由于每个企业始终有部分员工（包括新入职员工），对企业的规定及操作规程并不是非常了解，这就需要我们企业用沟通制度来规范每个员工的行为，培训当然是其中一个好方法，另外公司还应定期召开沟通会议，比如项目与项目、项目与科室、项目与班组之间的协调会，在生产和经营过程中主动与员工进行沟通，以解决工程施工当中的问题。

（四）绩效与结果考核辅助

企业的管理制度从初创时期的建立和不完善，到成熟期逐步建立和健全，是一个动态的过程。由于企业的行业、规模、管理水平、人员素质等方面的差异，造成企业管理制度有较大差异，没有哪个企业只要照搬别人的先进管理制度就可以在竞争中稳操胜券。即使在电力施工企业，同时经营多个相同功率机组的安装时，由于业主、地理、设备、物资、当地风土人情等因素的影响，也会导致企业管理制度，包括人事、财务、合同、采购、质量、安全、技术、操作规程、作业指导都有不同。这些制度应当随着企业体制、规模、行业发展、人员素质、管理水平变化而相应进行变革，过时的落后的管理制度应当淘汰废除，以建立和完善适应新形势新情况的管理制度。企业不能根据变化了的情况采取措施变革创新管理制度，必将影响企业的执行力。

绩效管理是一个事先承诺与事后兑现的循环。企业战略落到实处的一般做法是将战略通过计划指标和绩效考核指标“科学地”具体到各个部门甚至个人。通过绩效考核等制度来进行督促检查工作，使每个岗位职责分明，同时把他们拧成一团，共同盯着同一个目标不放，制定相关的考核制约制度，使达到绩效向上的目的。

四、企业要发展必须有强有力的执行力

企业要在激烈的市场竞争中立于不败之地，必须有强有力的执行力。虽然企业有好的决策，比较优秀的人力和充足的物力，但如果企业领导没有加强完善的管理执行也不能够实施，再好的决策只不过是一个良好的愿望而已。只有当企业既有好的决策，又有好的执行力时，企业的发展才能步入良性的轨道。执行力要从基层做起，从我做起，让企业的每一个环节都顺畅的运转起来，只有这样企业才能有效地整合资源，使企业的效率效益最大化，从而保证企业快速健康的发展。

五、有效贯彻执行力，电力施工企业屡创佳绩

某大型送变电工程建设施工企业，拥有送变电工程专业承包壹级，电力设施承装类一级、承修类一级资质。公司拥有一支专业齐全的施工专业技术和管理人才队伍，现有各类管理人员超过500人。

每年所接的工程任务均是投资大，工期长，任务紧，质量要求高的项目，必须要有高效的队伍才能胜任。

自从开展执行力战略以来，企业重视对战略执行力和控制的目标及实施，中层企业管理者认真落实执行战略决策所定的各项工作，坚持以科学发展观为指导，践行南网方略，坚持“规范管理、强本创优质；以人为本、预防保安稳；守法诚信、责任促发展；持续改进、环保铸和谐”的质量健康安全环境管理方针，立足于为电网建设服务。在激烈的市场竞争中，凭借品牌和高效的执行力，获得生存和发展。自公司成立以来先后完成了110kV-500kV变电站200多座，输电线路总长超过1000千米。公司乘承“安全强、质量优、服务好、效率高”的宗旨，不断提高技术，打造精品工程，全面建设一流的工程。有多项工程获得省市的安全优良奖及样板工程，公司以热诚、诚信、高效的作风服务于电力系统和广大顾客，得到了社会各届的好评，具有良好的企业信誉。

参考文献：

1.余世维.赢在执行[Z].

2.拉里·博西迪和拉姆·查兰.执行[Z].

3.吉姆·柯林斯.从优秀到卓越[M].中信出版社,.

篇5：・在体系中整改报告怎么写?

・在体系中整改报告怎么写?

在体系中整改报告怎么写? 在内审中出现了两项不符合报告，公司要求写一份整改报告！最佳答案内审通常会开出审核不符合报告或纠正预防措施报告,上面有审核员反映的不符合项的'现象描述,你们可以依据不符合项的现象来进行原因分析,及纠正与预防措施,改善日期或计划等,另外还须提供改善的计划及相关证据资料.依据不符合项来进行分析及纠正与预防措施改善日期计划另外提供改善计划及相关证据资料相关搜索热门搜索相关AD友情链接：征集中…-找答案网苏ICP备09089090号

篇6：员工在团队执行力培训中的心得体会

在管理过程中，无论是工作安排、化解冲突，还是进行计划控制，无不需要良好的沟通。企业内部良好的沟通文化可以使所有员工真实地感受到沟通的畅通带来的是工作的快乐。加强企业内部的沟通管理，既可以使管理层工作更加轻松，也可以使普通员工大幅度提高工作效益，同时还可以增强企业的凝聚力和竞争力。因此，无论管理组织还是团队，只有进行有效的沟通，才能打造出高效执行力的团队，从而显示出其在企业经营活动中的强大生命力。

以下是学到的3点沟通技巧

（1）“汉堡包”式沟通， “我听到你说……我很欣赏……但是我认为……”，一共分为三层，正如同汉堡包，两片面包夹着一层肉，多体现在高深领导的身上。

（2）运用肢体语言，促使团队成员参与沟通。有时，不太开放的成员不善于抓住说话的机会，需要有人帮他们一把。要帮助他人参与沟通，根本在于你的关注。

掌控情绪如果你表现出强烈的自信心，会使你的沟通对象倾听于你。如果你表现出一种焦虑，你的沟通对象会看到一个紧张不安的表情，就会对你的建议产生疑惑。

篇7：员工在团队执行力培训中的心得体会

沟通是个人和组织日常生活中的基本方式，是信息和思想的交换，以及情感的共享与交流的过程。沟通是把一个组织中的成员联系在一起，以实现共同目标的手段，沟通是双向的，不必要的误会都可以在沟通中消除，沟通也是双方面的事情，如果任何一方积极主动，而另一方消极应对，那么沟通也是不会成功的。许多企业管理问题多是由于沟通不畅引起的，既“通则不痛，痛则不通”。若团队执行力是把战略、决策转化在结果的满意度、精确度以及速度，是一项系统工程，是管理的不断优化，是文化的建设与演进。则良好沟通则是管理的灵魂是执行的核心。