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农村包围城市的市场战略

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农村包围城市的市场战略（共10篇）由网友“馒头9595”投稿提供，以下是小编帮大家整理后的农村包围城市的市场战略，仅供参考，希望能够帮助到大家。

农村包围城市的市场战略

篇1：农村包围城市的市场战略

沃尔玛“农村包围城市”的市场战略可以分为两个阶段：前期的“小镇开店”和后来的“进军城市”，在成立后的前里，沃尔玛一直坚持“小镇开店” 策略，在万人左右的小城镇开店。正是小镇对零售业的强烈需求为沃尔玛的创立与发展奠定了基础。同时，由于竞争对手对该市场的忽视也使沃尔玛在相当长的一段时期内远离了大城市的残酷竞争，在不为人所注意的地方悄然成长。在小镇取得成功之后，沃尔玛开始逐步扩展到大城市去。在进军城市中，沃尔玛采取的最重要的一个策略是把店开在城乡结合部。这个策略在实际运用中被证明是十分有效的。随着城市的不断外扩发展，这些城乡结合部逐渐成为城市的主要区域，沃尔玛也就此以较低的成本实现了“农村包围城市”。沃尔玛“农村包围城市”的市场战略主要体现在竞争策略、开店策略和营销策略等三个方面。竞争策略

总体上看，沃尔玛的竞争策略包括六个方面的内容：从小镇到城市、打造业态舰队、成本领先、积极应对竞争、善于学习和速度制胜。

从小镇到城市

在最初的竞争策略选择上，沃尔玛仔细研究了竞争对手，分析了它们的实力、商圈情况、店铺选址等等，最后决定将自己的商店开在小城镇上，从此开始了它的“农村包围城市”之路。

小镇开店

小镇开店策略是沃尔玛成功运行的基本策略，也是其最具特色的策略之一。实际上，沃尔玛的小镇开店策略最初并没有经过深思熟虑，而是源于海伦的个人想法，她不喜欢住在大城里，而是喜欢住在1万人以下的小城镇，而且她认为小城镇更适合于抚养孩子。

当然，海伦的个人喜好只是沃尔玛小镇开店的最初动因，沃尔玛在后来一直坚持小镇开店策略则是基于多方面的因素考虑。首先，山姆当初资金匮乏。山姆曾回忆说：“创业之初，我们既无足够的资金，也无人支持，只好在偏远的小镇创业。如果一开始就有充裕的资金，我们或许也不会从小镇做起了。”其次，小城镇是零售业发展的空白，缺少竞争。20世纪五六十年代，美国乡村地区的小镇还没有大城市里的大型商店。在中西部靠南一带的阿肯色州、密苏里州、堪萨斯州、俄克拉荷马州尤为如此。这些地区不但小镇没有大型商店，就连中小城市郊区也没有像北方地区那样兴建购物中心。小镇商业主要是传统的家庭式杂货店，规模很小，形式灵活又适应了小镇生活的慢节奏。随着人口外流、高速公路发展、汽车普及，小镇传统商业逐渐萎缩。小镇传统商业逐渐萎缩对沃尔玛来说却是一个机会。正因为萎缩，这些市场被大型零售企业忽视。这种缺少竞争的环境，对沃尔玛这样一个新建的、既无足够财力又无人力的公司发展却是非常有利的。最后，山姆通过实践摸索得出的经验证明小镇也是可以发展零售业的，而且可以发展得很好。

关于这一时期的发展，山姆做过生动的描述：“我们已欠债了，可以正正经经地实施我们的战略计划了。那就是在别人忽略的小城镇开设大型的折价商店。在那个时代，凯玛特百货是不会到5万人口以下的小镇去开店的，就是吉布森百货开店的标准也要有10 000～12 000人口以上的城镇。而我们的信条是，即便是少于5 000人的小镇我们也照开不误，因此扩展的机会很多。如果人们想用几句话归纳我们成功的秘诀，他们常常会这样说：哦，他们总是在无人知晓之前便捷足先登小镇市场。很久以前，当我们开始被注意时，很多零售业的同行都把我们描绘成一群偶发奇想而进军小镇的乡巴佬。”

小镇开店策略为沃尔玛带来了很多好处。多数情况下，沃尔玛店是周围几十公里内最大的综合性商店，在该地区占据统治地位。因此，它不但能吸引小镇上的顾客，而且吸引了周边广大地区的顾客。此外，在小镇开店还有其他优势，如土地、建筑成本、租金和其他营运费用较低，员工队伍稳定且更具献身精神等。小镇开店策略还推动了沃尔玛组建自己的物流系统。沃尔玛自建物流系统起初是为了增加一次性采购批量，并解决运输商不愿向偏远小镇送货的问题。后来，沃尔玛发现自建的配送中心大大加强了公司经营的灵活性和自主性，并加强了与供应商谈判的地位，并能通过采用新技术和有效管理大大降低配送成本。当其他零售企业将物流外包而无法很好地控制物流效率时，自建物流体系反而成了沃尔玛的又一优势。

事实证明沃尔玛小镇开店策略是富有远见的。20世纪70年代大城市的商业竞争相当激烈，一批折扣百货连锁公司因业内的激烈竞争而倒闭。整个行业更是在1974～1975年美国经济衰退时期遭遇了巨大的困难，连西尔斯、凯玛特这类大型连锁公司也难幸免，净利润都逐渐下滑，

略小一点的彭尼、吉伯森和蒙哥马利等公司在20世纪70年代末也遇到种种麻烦。而在小镇上发展的沃尔玛却未遇到太多挑战，一路顺利发展。

2. 从小镇到城市

在小镇取得成功之后，沃尔玛开始逐步扩展到大城市。20世纪80年代，沃尔玛的发展进入了一个转折点：除了中西部和南部外，沃尔玛开始向全国扩张，这意味着沃尔玛开始向城市进军。同时，沃尔玛并没有放弃小镇市场，把其作为自己发展的“根据地”。

在进军城市过程中，沃尔玛采用过兼并收购进入，但最常用的做法是在大城市的城郊结合部建立分店，等待城市向外发展，实现进入城市的目的。这一策略最早在俄克拉荷马州的第二大城市塔尔萨实行。沃尔玛先在布罗肯阿罗和桑德斯普林斯设点，接着，在密苏里边上的沃伦斯堡、贝尔顿、格兰德维尤，在堪萨斯的周围邦纳斯普林斯和莱文沃恩以及在达拉斯他们也如法炮制。

这一策略在实际使用中被证明十分管用，除了有利于分销和控制外，还有其他各种好处。无须做广告，顾客便可以很快地从口耳相传中获得需要的商品信息。除那些不希望沃尔玛到来的零售商人外，每个人都知道沃尔玛是谁，都盼望沃尔玛能前去设店。通过这条途径，沃尔玛不必再去做广告，只需每月印制一次夹页的商品广告分发就行了。

在实施“农村包围城市”策略的过程中，为了满足顾客的需求，沃尔玛还不断提供新的增值服务，如一站式购物、免费停车、免费送货等，以超一流的服务赢得了顾客的忠诚。而沃尔玛的竞争对手，如西尔斯、凯玛特等大型零售商，它们在市场定位、价格方面都逊色于沃尔玛，处于“夹在中间”的尴尬位置，最后自己的市场被沃尔玛一点点蚕食。尝试新模式，打造业态舰队

在“农村包围城市”的竞争策略外，沃尔玛还在不断地尝试新的业态形式。如山姆在自传中所写的“若要成功就必须走在变化的前面”，沃尔玛每一次尝试新的业态模式都走在了零售行业的前面。沃尔玛的第一家折扣店为零售业引入了折扣销售的新观点，沃尔玛的第一家超级购物广场引领了美国甚至世界新的购物理念等。

沃尔玛针对不同层次和需求的消费者在经营形式上采用了多种零售形式组合，打业态组合拳。正是这种全方位出击，使得沃尔玛抢占了高、中、低档市场，最后取代了曾经风靡整个美国的西尔斯，成为零售业第一品牌。

经过不断地发展，现在沃尔玛的零售业态中主要包括四种：折扣店、山姆会员店、购物广场和社区店。

折扣店

折扣店作为沃尔玛最早发展的业态之一，为沃尔玛的发展做出了重大贡献，到现在这一业态仍然占据了沃尔玛总销售额的一半以上。1950 年，山姆・沃尔顿在美国阿肯色州开创了自己的事业，后第一家沃尔玛折扣店诞生于该州的罗杰斯城。折扣店的经营理念正是在那时产生的。从1962年沃尔玛创立第一家商店开始，折扣的概念就随着沃尔玛传播开了。

沃尔玛折扣店在美国的发展在达到了顶峰，当年共有1 995家折扣店，在之后的几年里折扣店开始逐渐减少。到5月初，沃尔玛在美国本有886家折扣店。

沃尔玛后来的折扣店似乎与平常我们所说的折扣店有所不同，比起普通折扣店300～2 000平方米的面积，沃尔玛折扣店的卖场面积显得大许多―平均大约9 300平方米。另外，沃尔玛的折扣店力图为顾客提供品种比较齐全的商品及部分食品。作为沃尔玛核心业态之一的折扣店业务，占了沃尔玛总销量的65%和利润的87%。

在折扣店兴起的早期，那些在全国范围内经营的公司，一窝蜂地冲进各个城市。而沃尔玛选择了进攻农村小镇，其定位策略就是针对低收入家庭阶层消费者。通常的规律是必须有5万的人口才能支持一家折扣店。不过沃尔玛在一个只有8 000人的小镇却开了一家折扣店。沃尔玛从一开始就要做能卖出商品的商店，而不是提供花色品种齐全的货物。沃尔玛早期只采购那些能够以最吸引人的价格卖出去的商品。

山姆会员商店

山姆会员商店是以沃尔玛创始人山姆・沃尔顿的名字命名的会员制仓储商店，是沃尔玛的第二种业态。第一家山姆会员商店于1983年创立。到1月31日，在20多年的时间里山姆会员店已发展到全球600多家；到205月初，山姆会员店在美国本有602家。198 月，沃尔玛在中国的第一家山姆会员商店在深圳登陆。

山姆会员店面向小企业主和其他需要大量购买的个体消费者，顾客通过交纳一定的会员费成为山姆会员店的会员，然后根据一次性消费的多少或多次累计消费的多少享受不同的价格折扣。山姆会员商店就像是会员们的采购代理，以“会员特惠价格”向公司和个人提供超值的名牌商品。山姆会员商店以大包装、低利润的经营方式，使顾客享受到低廉的仓储价格。

除了物美价廉、品种齐全的名牌商品之外，山姆会员商店还提供各式各款的食品，包括海鲜、蔬果、包点及其他食品和非食品种类，此外，会员还可享受本地某些餐厅和休闲娱乐场所的折扣。

篇2：电子商务市场战略

电子商务市场战略

一、电子商务市场的三种战略

1.卖方控制型市场战略。

它指由单一卖方建立，以寻求众多的买者，其目的是建立或维持其在交易中的市场势力的市场战略。例如，由全球最大的网络路由器生产商思科(Cisco)系统公司建立的因特网站，使顾客能够了解他们订货的全过程，检查生产提前期、价格、订货和货物发运的状态，并在网上获得相关的技术咨询服务。目前，这个站点每年销售30亿美元的产品，约占思科公司总销售额的40%。此外，通过在网上发布技术文件，向顾客提供产品信息，思科公司每年节约了2.7亿美元的印刷费、订单及其处理错误损失和以电话为基础的技术支持费用。其网上营销也通过加速订单处理和订货状态实时跟踪而增加了顾客的品牌忠诚。

2.买方控制型市场战略。

它是由一个或多个购买者建立，旨在把市场势力和价值转移到买方的市场战略。虽然很多情况下涉及中介商，但有些特别大的购买者已经为自己建立了电子市场。例如，日本航空公司是一个机上消费品的大客户，它经常在其网上发布诸如塑料垃圾袋、一次性杯子等产品的需求信息，以便发现最有吸引力的供应商。

买方控制型市场战略除了由一个购买者直接建立的电子市场之外，还包括买方代理型和买方合作型两种买方控制型市场战略。

“在线自由市场”(Free Markets Online)公司建立了一个典型的买方代理型电子市场，该公司为传统的工业企业寻找一批竞争的零部件和半成品供应商。该公司提供一次离线（offline）服务，它针对每一个买主的要求，寻找出一批潜在的供应商，一旦这批可行的供应商确定后，该公司为这些供应商进行一次为期3个小时的网上竞价。“在线自由市场”公司建立的这种买方代理型市场帮助买方迅速有效地获得了满足其专门需要的供应商，更重要的是，供应商之间的网上竞价使买方购入的零部件和半成品的价格下降10%--25%。

买方合作型电子市场则采用另一种方式。它把若干公司的采购联合起来，以增加其讨价还价的能力。“TPN登记表”公司是由通用电器信息服务公司和汤姆生出版公司出资成立的一个合资公司。刚开始，它仅为通用电器公司灯泡事业部属下的各分厂进行联合采购，后来扩展到通用电器公司的所有事业部，现在，它的服务对象已经超越了通用电器公司，成为包括通用电器在内的多家大型企业进行联合采购的公司。这一买方合作型电子市场大大降低了订货的处理时间（例如，使通用灯泡分部的订货处理时间从一周下降至一天）、减少了订货处理成本，而且使采购物品的价格下降了10%--15%。

3.中介控制型市场战略。

它是由买卖双方之外的第三者建立，以便匹配买卖双方的需求与价格的市场战略。“快速配对”（Fast Parts）公司是一个专门交易积压电子元件的电子市场。它拥有大量的供应商和购买者的信息。通常，该公司根据不愿对用户公开公司名称的企业的积压电子元件的产品信息，通过电子市场对商品进行拍卖。这使三方都受益：卖方获得了比传统经销商出价更高的销售价；买方则以市场价迅速获得了它需要的电子元件，更重要的是，“快速配对”公司检验了这些产品，并给予这些产品以完全的质量保证；“快速配对”公司则赚得8%的佣金。在这个市场中，三方都是赢家，输家可能只有传统的经销商。

但是，中介控制型电子市场的出现并不必然排斥传统中间商。例如，“数字市场”（Digital Markets）公司建立了一个以电子元件为交易对象的电子市场，其目的不是改变买卖双方的关系，而是要使交易更有效率。它通过电子市场把买方的订单提供给分销商，再把价格、送货等信息反馈买方。“数字市场”公司还能使买方确认和跟踪他们的订单。为此，公司向卖方收取一定的交易费用，买方则不需为此付费。

二、电子商务市场战略的选择

1.电子商务市场能否节约交易成本

通过更有效率地处理交易降低成本是当前企业参与电子商务活动的首要原因。所以，企业应该详细分析其整个业务处理过程，特别是销售过程，以便发现通过电子商务市场节约成本的环节。在早期的电子商务市场中，大多数企业已经发现通过在其因特网站点上发布在线产品促销信息，DEC公司每年节约了50万美元的产品目录印刷和邮寄费用。

此外，在一个企业的产品销售乃至生产经营过程中有许多其他环节可以精简。从产品开发到生产制造管理，从财务信息的管理到跟踪供应商品质量的纯净，电子商务市场具有不可估量的影响。其影响的程度依赖于现行交易的状况。对于像戴尔（Dell）公司这样通过早期的直销和费用，但要比其竞争对手想象的小得多。

第二种情况是企业可以通过电子市场扩大用户的范围而受益。哈特福德计算机公司通过“TPN登记表”公司将其产品打入通用电器公司的更多事业部，使其销售额增加了4倍。

第三从电子市场受益的情况是对买方而言的。很明显，通过电子商务市场，买方能从更透明的市场竞争和由此而使价格降低中受益。

2.该产品的电子商务市场是否发展得很快

虽然从总体来说，电子商务市场的潜在利润越大，企业界建立它的热情就越高，但是，还需要考虑另外一些因素。当一个企业关键产品的电子商务市场发展得很快时，该企业和它的竞争对手就有动力迅速建立起一个电子商务市场，以便获得先动优势（First more advantage）或建立进入壁垒（Entry barrier）。这对买方、卖方和中介商都适用。

通常，一种产品的电子商务市场的发展速度取决于两个方面的因素：即当前交易的无效率程度和买方的成熟性。交易的无效率是由信息的不对称，产品分销层次过多、分菹体制过于复杂，供求双方太分散等原因造成的。消费者的成熟度通常与消费者确定具体产品的能力、对产品差别化的正确理解等因素有关。

对于交易无效率程度高和消费者成熟度高的产品类型，如维修产品、个人电脑、旅行服务、网络终端产品，最有可能进入电子商务市场（如图书1的第一象限）。例如，戴尔（Dell）公司早就看到个人电脑出现了若干电子商务市场（如pcorder,com,Ecadvantage和ONSALE），由于戴尔公司也迅速地建立了自己的网上销售站点，从而降低了其消费者被竞争对手抢手的速度，也推迟竞争对手其他市场份额和价格优势的侵蚀高材料

对于那些快速变化的产品，购买者的战略应该是尽量多地利用电子商务市场，以便节约成本；而供应者的战略则应是利用电子市场以获得更多的消费者，并阻止或推迟买方控制型市场的形成；中介商的`战略则是集中精力吸引市场买卖双方中的关键群体参加到它的电子市场中来。

3.企业是否具有较高的市场份额和市场势力

为了确定什么样的市场战略对卖方最有效，我们需要考虑卖方的市场势力及其产品的牌知名度两个因素。如果一个商是这个行业的主导厂商并且

其产品具有明显的品牌知名度，那么它应该考虑建立自己的因特网站点销售产品。例如，思科公司是路由器市场的主导厂商，利用它的品牌知名度的其因特网站点上获得大量的客户。而那些缺乏足够的市场势力和品牌知名度的厂商，则应该进入多个电子商务市场，以便扩大它的销售范围。市场势力卖方高企业集市公司因特网

站点销售

市场势力卖方低企业集市企业集市

信息市场

品牌知名度低品牌知名度高

对于买方电子商务市场战略的选择略有不同。这里关键的因素是买方的采购量和潜在供应商的数量对于有许多供应商且采购量特别大的购买者可以建立自己的因特网站点。或者用与其他大买主合作采购的形式进一步加强买方的市场势力。合作采购的形式还适用于许多小买主的联合采购对于有大量供应商的小买主则可以利用企业集市（Business mall）以便对更多的供应商进行曲比较，在这种下，招标采购也是一种可以利用的形式，因为供应商之间同样存在着激烈的竞争。

来源:电子商务研究

作者:阿拉木斯

篇3：市场聚焦战略

聚焦理论首先出现在物理学领域，而后在军事领域也得到了应用，这一理论在市场经营活动中也同样有效，为了取得相对的强大竞争优势，需要把资源集中起来，以取得战局中一个或几个关键点上的相对性优势，而后由关键点的成功带动全局的成功。在今天这个企业资源越发紧张，市场环境日益复杂的情况下，聚焦资源的经营策略将成为在市场搏杀中制胜的关键，对于规模小，资源有限的中小企业来说更是如此。

有一种观点认为：把资源分散可降低风险，如多元化或分散投资，即所谓的不把鸡蛋放在一个篮子里。其实这种做法正是最大的风险，比如，在十个行业各投资一亿元只能算中、小企业，一面要考虑如何站稳脚跟，谋求发展；一面又要防备行业变化的冲击、强大对手的虎视及高昂的经验成本，即使成功，成绩也很难突出。若将十亿资金与各项资源集中投入到一个优势行业中，情况就会大不相同，因为这些资金可以使你在该行业中具有举足轻重的地位及强大的抗风险能力，这种聚集不一定是一个行业那么大，可以是一个行业中某个子市场中的一个品类中的一个产品。

分散性聚焦

李德・哈特上尉认为：“如果把战争的原则浓缩为一个词，那就是“集中”；克劳塞维兹将军说过：“没有比战斗力的集中更卓越、更简单的战略法则了”，孙子在《孙子兵法》虚实篇中也提到这样的作战策略：“形人而我无形，则我专而敌分；我专为一，敌分为十，是以十攻其一也，则我众而敌寡；能以众击寡者，则吾之所与战者，约矣 ”。

在聚焦的战略下，有很多达成聚焦的战术，为了达成聚焦战略，先采用分散的战术吸引对手也变的分散，然后自己在战略性地聚合，以局部战场的相对兵力优势来围剿对手。聚合是大的市场竞争策略，而分散则是为了达成这一目的的战术性手段。往往在战术层面逆向而动更可以出其不意的达成战略目的。

我们在市场经营活动中也存在类似的情况，面对强大的竞争对手先战略性地分散其资源，而后在于区域市场各个击破。宝洁与联合利华曾经就有过一场这样的经典市场大战：相较资源丰厚的宝洁与其强势的营销策略，联合利华实力就显得有些不足，一次，两个日化巨头同时争夺一个新产品的市场，双方一起向市场投放新产品并准备展开强大的营销攻势。宝洁厉兵秣马，志在必得，联合利华运作此次新产品推广的资源远少于宝洁，于是，联合利华先在其所有市场大造声势，让宝洁以为其要全面推广，宝洁果然中计，全面跟进，而联合利华虚晃一枪，把所有资源都集中到了几个战略性区域市场，因为资源集中，很快就占领了主动，市场份额超过了宝洁，品牌也迅速深植人心，

待到宝洁将其他市场教育成熟后，自己在主要市场也已赚足利润，水到渠成地把货也铺到了其它市场。因为资源平均投入而在主要市场败给联合利华的宝洁在该新产品上从销售到品牌都始终无法超越联合利华。

主动性聚焦

孙子曰：“善战者，先为不可胜，以待敌之可胜不可胜在己，可胜在敌，故善战者，能为不可胜，不能使敌之可胜”。意指善于作战的人，要先创造条件使自己处于不可战胜的地位，然后等待敌人能被自己战胜的时机出现后在发动战争，其关键在于要创造出对自己有利的竞争环境。因此，在战略性聚焦时要先选择一个有利的优势位置，使对手被迫只能用很少的资源与自己相对多的资源对阵，即主动性聚焦战略。比如某新品牌染发产品，因为品牌没有影响力，比起行业中的大哥们，企业实力又明显不足，资源也有限。想在品牌林立的染发市场杀出重围十分困难。于是，其提出植物染发概念，把其他强大的对手都划归到了化学染发的阵营，自己则把全部资源投入到自己开创的优势战场中，让对手的丰富资源无从介入。

关于作者：

史光起：史光起，职业经理人，曾任职于通用（中国）汽车，普蕾玛时装公司等。中国画画家，企管专栏作家，清华大学EMBA总裁班特聘讲师。“明日森林”中国贫困大学生帮扶公益组织创办人（www.581581581.com）。“回忆营销”、“规则竞争力”、“猴子式管理”、等诸多新营销、管理概念的创始人与实践者，被业界誉为“中国营销管理领域创新、实践的先行者”。更多个人信息请网上搜索关键词“史光起”了解。查看史光起详细介绍浏览史光起所有文章进入史光起的博客

篇4：电子商务市场战略

电子商务市场战略

一、电子商务市场的三种战略

1.卖方控制型市场战略。

2.买方控制型市场战略。

买方控制型市场战略除了由一个购买者直接建立的'电子市场之外，还包括买方代理型和买方合作型两种买方控制型市场战略。

3.中介控制型市场战略。

二、电子商务市场战略的选择

1.电子商务市场能否节约交易成本

通过更有效率地处理交易降低成本是当前企业参与电子商务活动

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篇5：企业电子商务的市场战略

一、电子商务市场的三种战略

1.卖方控制型市场战略。

2.买方控制型市场战略。

买方控制型市场战略除了由一个购买者直接建立的电子市场之外，还包括买方代理型和买方合作型两种买方控制型市场战略。

3.中介控制型市场战略。

二、电子商务市场战略的选择

1.电子商务市场能否节约交易成本

第三从电子市场受益的情况是对买方而言的。很明显，通过电子商务市场，买方能从更透明的市场竞争和由此而使价格降低中受益。

2.该产品的电子商务市场是否发展得很快

对于交易无效率程度高和消费者成熟度高的'产品类型，如维修产品、个人电脑、旅行服务、网络终端产品，最有可能进入电子商务市场（如图书1的第一象限）。例如，戴尔（Dell）公司早就看到个人电脑出现了若干电子商务市场（如pcorder,com,Ecadvantage和ONSALE），由于戴尔公司也迅速地建立了自己的网上销售站点，从而降低了其消费者被竞争对手抢手的速度，也推迟竞争对手其他市场份额和价格优势的侵蚀。买方成熟度高原材料

公用事业零售

化学原料

纸浆与纸张

飞机/机车

维修产品

个人电脑

标准化半导体元件；组件

网络终端产品

旅行服务

买方成熟度低涡轮机

天然气

计算机主机

交易无效率程度低

培训服务

金融服务

运输；重型机械

交易无效率程度高

表1 电子市场的机会

对于那些快速变化的产品，购买者的战略应该是尽量多地利用电子商务市场，以便节约成本；而供应者的战略则应是利用电子市场以获得更多的消费者，并阻止或推迟买方控制型市场的形成；中介商的战略则是集中精力吸引市场买卖双方中的关键群体参加到它的电子市场中来。

3.企业是否具有较高的市场份额和市场势力

为了确定什么样的市场战略对卖方最有效，我们需要考虑卖方的市场势力及其产品的牌知名度两个因素。如果一个商是这个行业的主导厂商并且其产品具有明显的品牌知名度，那么它应该考虑建立自己的因特网站点销售产品。例如，思科公司是路由器市场的主导厂商，利用它的品牌知名度的其因特网站点上获得大量的客户。而那些缺乏足够的市场势力和品牌知名度的厂商，则应该进入多个电子商务市场，以便扩大它的销售范围。市场势力卖方高企业集市公司因特网站点销售市场势力卖方低企业集市企业集市信息市场品牌知名度低品牌知名度高

表2 卖方电子商务市场战略的选择买方采购量大企业集市公司因特网站点销售买方采购量小企业集市企业集市信息市场潜在供应商数量少潜在供应商数量多

篇6：企业电子商务的市场战略

篇7：如何建立欧洲市场物流战略

中国企业的国际化进程刚刚开始，对于庞大的欧洲市场而言，消除商品在欧洲市场的流通障碍，建立动态、立体化的物流战略，是成功经营欧洲市场的保障，

对于中国企业来说，面对日益扩大的欧洲订单，不断扁平化的渠道模式，物流系统的能力提升显得尤为重要。企业在整合全球供应链关键一步便是对欧洲物流的再造。随着欧盟内部的进一步协调和放松管制，欧洲仓储、分销和物流管理的集中成为主要趋势。在欧洲集中分销是许多国际公司发展中跨出的合理一步。几乎一半在欧洲的美国和亚洲公司使用一个或多个欧洲分销中心，服务于欧洲市场。不同的公司，从大型电子产品到中心设备、办公设备及医疗供应与设备制造商趋向于使用一个或多个欧洲分销中心。

许多跨国公司都建立了集中的欧洲分销中心(Europe Distribution Center, EDC)，以便更有效地服务于欧洲市场。随着欧洲市场的单一化，越来越多的中小型公司也建立了集中的欧洲物流运营部门。其中，荷兰在欧洲物流行业的地位首屈一指。

大多数北美和亚洲公司在进入欧洲市场时，选择首先进入英国和爱尔兰。从语言、消费水平以及人口等方面考虑，不难得出这个符合逻辑的结论。一旦该企业在英国市场的销售走入正轨，企业势必要进入欧洲大陆的关键市场。欧盟拥有的4亿5千多万高消费能力的市场无疑是企业的必争之地。在最近出版的一个有关欧洲关键市场整体物流竞争力的分析报告中显示，在高科技、健康保健、时尚用品、零配件等行业中，荷兰是最适益建立泛欧分销配送中心的国家，在被重点进行比较的国家中(如比利时、法国、德国、英国、爱尔兰等关键市场国家)，继续保持荷兰有史以来的物流领先地位，

在欧洲市场，物流集中分销的好处及其成本节约效应包括：

1、通过优化内地运输和提高运输量降低运输成本

2、更有效的存货管理、更短的产品周转时间和更快的交货时间以及对最终用户更细致的服务

3、较低的存货水平和减少的货币交易，降低了流动资金需求

4、通过规模效应降低存货、仓储和人员的成本从而使成本减少

大多数国际企业的欧洲分销中心，位于荷兰兰斯台德区(由阿姆斯特丹史基浦机场地区、鹿特丹及乌特勒支地区形成的荷兰大都会)，其他欧洲分销中心聚集的地区位于北布拉班特(罗森达尔、埃因霍温和蒂尔堡)、海尔德兰(奈梅亨和伊兰博格)和北部林堡(文洛)。

荷兰作为欧洲的门户，是渗透欧盟以及整个欧洲、中东和非洲市场的理想之地。多数考虑建立欧洲分销中心的公司将荷兰作为潜在的选择。荷兰在欧洲的中心地理位置、便利的交通、完善的基础设施和专业的物流运输行业仅仅是在荷兰建立欧洲分销中心的一部分理由。

世界物流的趋势是外包运营。传统的自行仓储、配送不但制约了企业销售市场纵深开发，在成本和效率上也赶不上当今市场的发展规律。在荷兰的欧洲分销中心之中，约75%是所谓的外包运营。与欧洲其他地区相比(约60%)，荷兰在外包欧洲分销中心市场上拥有相对较大的份额。这也证明了荷兰作为欧洲分销中心的主导地位。

来源：中国营销传播网

篇8：企业电子商务的市场战略

企业电子商务的市场战略

一、电子商务市场的三种战略

1.卖方控制型市场战略。

2.买方控制型市场战略。

买方控制型市场战略除了由一个购买者直接建立的电子市场之外，还包括买方代理型和买方合作型两种买方控制型市场战略。

买方合作型电子市场则采用另一种方式。它把若干公司的采购联合起来，以增加其讨价还价的能力。“TPN登记表”公司是由通用电器信息服务公司和汤姆生出版公司出资成立的一个合资公司。刚开始，它仅为通用电器公司灯泡事业部属下的各分厂进行联合采购，后来扩展到通用电器公司的.所有事业部，现在，它的服务对象已经超越了通用电器公司，成为包括通用电器在内的多家大型企业进行联合采购的公司。这一买方合作型电子市场大大降低了订货的处理时间（例如，使通用灯泡分部的订货处理时间从一周下降至一天）、减少了订货处理成本，而且使采购物品的价格下降了10%--15%。

3.中介控制型市场战略。

二、电子商务市场战略的选择

1.电子商务市场能否节约交易成本

此外，在一个企业的产品销售乃至生产经营过程中有许多其他环节可以精简。从产品开发到生产制造管理，从财务信息的

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篇9：红枣市场期待战略新品

最近两年，红枣产品的春天似乎到来了，干枣制品、枣酪、枣片涌现很多品牌，枣的专卖店也开始遍地开花，好想你专卖店已发展到几百家，新疆枣、和田枣、金丝枣、沾化枣、山西枣等不同品类畅销市场，其中以干枣制品为主，包装形式以袋装为主，礼盒为辅。

红枣的畅销与消费者对红枣的认知有很大关系，红枣能够益气补血、调理脾胃，可以说“一日三颗枣，终生不显老”。红枣是日常养生的好食物，人们对红枣养生的功能已经认可。从市场的角度来看，红枣制品空间很大，现在的产品大多停留在简单的干枣制品上，没有进行更深层次的加工。红枣市场要想取得更大的突破，必须从消费者心理研究出发，开发新品，推出战略新品，能够带动行业，引领市场。

红枣产品缺少附加值

红枣产品从市场的价格来看，新疆枣、和田枣相对价格较高，原因是新疆地域品牌好，光照好、水好，气候好，枣的品质好。比一般市场干枣要高2-3倍。金丝小枣卖的是山东乐陵地域品牌，也是产地概念。这种单纯以地理商标为卖点，很容易受到大范围推广和销售的瓶颈，因为地域有限，产品的产量有限，直接限制了企业销售额的增长。干枣制品的门槛低，不需要很高的技术含量，所以，很容易导致价格战。要想让枣制品走向全国，甚至国外，需要从枣的深加工做起，开发多品类的产品，满足消费者的市场需求。

快消品是红枣突破口

根据调查显示，20-30岁的城市年轻人，对于冲调类产品的销售占到56%，例如咖啡、奶茶、豆浆、方便粥、麦片等产品，主力消费群体是城市年轻人群。此类消费者虽然收入不是社会群体中最高的，但是他们的购买力是最强的，因为他们喜欢尝试新食物，不甘落伍，没有成立家庭，对于攒钱的感念还不是很强。属于过度消费的一类人。我们从此类人群中得到启示，要想让红枣产品迅速畅销，他们是产品的代言人，具有很好的发言权，只要让他们接受了产品，就可以说代表了大多数人的消费意见，

冲调类产品的枣制品现已有红枣羹，汉波的枣浆，除此外，还没有其他的产品。但是这两类产品也没有畅销，属于小众产品。怎么让红枣产品火起来，我们可以借鉴咖啡产品。

咖啡是快消品，尤其是雀巢咖啡，畅销全世界。包装形式有实惠装的瓶装、盒装，便捷型的小包袋装。咖啡卖的不是提神，卖的是品牌，让喝咖啡成为一种生活方式。枣产品要成为中国乃至东方独特的一种养生生活方式，需要产品进入我们生活的每个细节，早晨用干枣煲汤、到了办公室用枣片泡茶、用枣粉冲水喝、下午去打球，喝枣饮料补充维生素、吃完晚饭后咀嚼枣片。只有这样，枣制品才能真正的走出去，做大、做强。

战略新品需要集中突破

枣制品在研发上，可以与阿胶、枸杞、核桃、莲子等相结合，推出复合口味和营养的冲调类产品，关键的是要起个有概念的名称，统领品牌。另外在包装形式上，打破传统，走出一条时尚便捷的路线，可以类似雀巢咖啡产品，大小包装之分，家庭个人之分。在推广上面，不能一味的说红枣如何好，因为中国消费者对于红枣养生并不陌生，需要推广的是一种生活方式。茶饮料也是值得借鉴，从当初的中国人不喝过夜茶、不喝凉茶，到如今的冰红茶、绿茶、凉茶风靡全国，可以说没有什么不可能，红枣需要的是创新产品，坚持行业推广。

红枣产品要学习立顿，从产品开发、包装设计、品牌推广、终端建设等，立顿做到了产品精细化、包装便利化、品牌聚焦化。红枣要敢于突破，细分市场，坚守行业。走出一条中国式红枣之路，真正实现红枣红遍全中国乃至世界。

战略枣制品需要企业集中精力打破市场传统，从产品的研发入手，生产满足市场消费者的内心需求，超越竞争对手。推广上面破釜沉舟，一直坚持到底，成为引领行业的标杆。

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篇10：市场低潮期的店铺战略

经济高速成长时期提升营业额并不是件难事，

首先，可以大量拓展新店。事实上，通过不断开新店取得卓越成绩的企业数不胜数。

其次，可以扩大现有店铺的营业面积。扩大门店规模，增大单店卖场面积也是扩大营业额的有效途径。

店铺的量化及大型化曾为经济高速发展下的企业带来了可观的效益。可以说，这种背景下谁最早开店，开大店，谁就握住了通往成功大门的钥匙。

然而，当经济发展的浪尖慢慢退去，企业战略势必面临巨大变革。因为此时增开新店有可能带来亏损门店的增加，而卖场规模扩大化若不能带来销售额的增加，则意味着店铺的运营效率会越来越差。

纵观中国的零售企业，很显然，大规模连锁化、单店大型化战略已经遭遇瓶颈期。

通常认为，市场进入低潮期时应当采取“废旧推新”战略，简而言之，就是逐步关闭亏损店，不断增加高收益店。特别是在中国，房租不断攀高的背景下增开新店，势必要及时关闭或改造低产店。

除了“废旧推新”，市场低潮期的有效战略还包括店铺改造。尤其当店铺销售额持续走低时，可通过重新打造店铺，赢得顾客支持。当然，店铺改造还需进行战略性思考，这也是很多中国企业都面临的一大课题。

有些企业斥重金对店铺进行升级改造，可若及问效果如何，知情者或抱以尴尬一笑。无法达至理想效果的原因究竟在哪里呢。其中一条可以考虑为改造前没有明确目的和战略。

其实店铺改造也有着不同分类。大体分以下三种：

1 refreshment“改头换面式”改造

2 renewal “重整旗鼓式”改造

3 reborn “脱胎换骨式”改造

下面，就这三种店铺改造方式的基本思路作简单说明，

Refreshment，适用于现有门店的销售额正常增长、但是店内装修或商品货架已显陈旧的情况。因为销售额正常增长，说明经营战略上没有问题，只是门店本身已趋于陈旧化，因此只需针对内部装修或是货架进行调换更新，使店面重新焕发活力，无需对商品结构及商品促销方面进行调整。

Renewal，适用于销售持续不振的情况。销售额低迷就像是警报，提醒企业要改变经营对策了，而其中最重要的就是调整商品结构，即扩大销售形势好的商品卖场，缩小销售不振的商品卖场。也就是说，除了对硬件如内部装修进行改造外，还需对商品结构甚至促销方针加以调整。这其中尤需注意的一点是，中国在对店面进行重装时全权委托给装修商的情况较为突出，由于装修商几乎没有任何商品方面的知识，设计上往往会忽视商品结构的因素，通常这种情况下即使进行了店铺改造还是很难看到成果。

Reborn，适用于销售额下滑的情况。销售额下滑，说明店铺经营战略方面存在问题。应当借店铺改造之机，对店铺战略进行大刀阔斧地改革，在“商品结构”、“促销政策”、“店铺设计”、“销售方法”、“顾客对策”等方方面面都需重新审视，并制定新的经营战略。

就目前中国的市场现状来看，“Renewal改造”和“Reborn改造”的需求已迫在眉睫。但事实上，过程进展并不顺利。原因在于，企业组织结构复杂，店铺改造往往并不是由门店拓展部门、商品部门及促销部门联手进行的。

就此，笔者略献拙见仅供参考。

例如，可在大的组织架构中成立新的“店铺改造部”，从“商品部”、“促销部”、“人事部”、“门店拓展部”召集精英，融合大家的智慧联手进行店铺改造。将销售不振的门店列一个清单，通过具体分析决定进行“Renewal改造”还是“Reborn改造”。

在经济发展进入低成长时期仍能保持稳定发展的企业，往往在低成本实现“Renewal改造”和“Reborn改造”方面有着独门秘决。俨然中国也正面临低成本下高效改革浪潮的冲击。