当前位置：首页 > 实用文档 > 其他范文> 浅析知识经济时代如何做好员工培训

浅析知识经济时代如何做好员工培训

时间：2024-05-14 07:14:15 其他范文收藏本文下载本文

浅析知识经济时代如何做好员工培训（通用8篇）由网友“lingchen009”投稿提供，下面是小编帮大家整理后的浅析知识经济时代如何做好员工培训，希望对大家的学习与工作有所帮助。

浅析知识经济时代如何做好员工培训

篇1：浅析知识经济时代如何做好员工培训

浅析知识经济时代如何做好员工培训

本文通过传统企业与知识经济企业的对比,以“人才资源是第一资源”的.现代人力资源管理模式得以形成和确立,员工培训作为人力资源开发的重要内容应运而生.如何作好员工培训工作,是现代人力资源管理不可或缺的一部分.

作者：官跃进刘宏儒作者单位：中国石化巴陵石化公司物资装备部,湖南,岳阳,414014 刊名：现代企业教育英文刊名：MODERN ENTERPRISE EDUCATION 年，卷(期)： “”(12) 分类号：G71 关键词：人力资源培训

篇2：如何做好员工培训？

如何做好员工培训？

酒店内参专栏作家赵欣

【酒店内参赵欣】众所周知，培训是一个酒店工作中，重中之重，良好的培训能够起到优化企业服务标准的作用，同时能够凝聚团队，使酒店团队能够上下同欲目标一致，而现行酒店管理中的培训大多是以标准手册，标准流程草草收尾没有能够做到培训需要的重要目的。

培训不仅仅是一次就可以解决问题，培训是一个循环持之以恒的工作，在培训工作中要对企业目前的重点工作，关注目标做重点培训，培训更多的工作是在培训之后怎样使培训工作起到作用。

每个培训计划都有具体的绩效标准和绩效目标值，这里说道的具体绩效和目标值就是衡量培训过后对于培训工作的考核手段。

我们经常遇到的是培训过程中的考核和没有考核只是需要在培训过后在工作中观察，而具体的绩效可以分解为培训时的课堂考核，也就是讲述人对培训人要进行的一个过程：信息的发送者要求接受者复述自己听到的内容。

这个方式可以有很多种，可以是课堂提问，可以是课堂考核，也可以是实操演练，但一定要在培训的课堂完成一次：信息的发送者要求接受者复述自己听到的内容。

根据培训时长利用艾宾浩斯遗忘曲线来进行巩固加强，这是在培训时需要的第一次巩固。

时间间隔记忆量

刚记完 100%

20分钟后 58.2%

1小时后 44.2%

8~9小时后 35.8%

1天后33.7%

2天后 27.8%

6天后 25.4%

接下来在绩效标准上需要巩固培训当中的目的，各类的标准及需要关注的领域和重点执行内容，在培训后要根据艾宾浩斯对遗忘的时间节点来进行不同目标值的设定。

在一天后是培训过后遇到的第一次遗忘低点，在这个时间段内需要组织小型的培训回顾会议，对培训内容和绩效标准及绩效目标值做巩固强化，同时探求培训人员对工作当中执行培训情况的需求，排除障碍使培训过后的第一个低点成为一个反冲过程，而不是一味的强调和命令标准的执行，因为在培训过后会有员工按照培训时的标准去进行工作，在工作中可能会遇到不同的问题这个时候就是最佳的反冲时间，做有效的需求沟通排除障碍，保障培训效果。

在两天后又是以个遗忘的时间点，由于有第一个时间点的反冲不会让培训的效果消失，同时在第一次的反冲过程中又排解掉一部分障碍，在现在第二次遗忘时间段我们需要加深沟通，探求培训过后能够给员工带来哪些方面的改进。

比如工作流程的变化或标准化是否使工作更加富有效率，培训中掌握的想过政策是不是能更好的激发员工的主动性，任然需要巩固培训效果总结经验，调整目标值，目标不能是一成不变的根据现实的状况调整相应的目标考核绩效能够更有效的保障培训效果。

六天以后就是查验培训效果的最终时间，往往培训效果在一个星期的时间段能够体现培训效果的成就，在前面的两个步骤中运用反冲、探求需求、排除障碍、更新目标值等手段已经确定了培训过后的绩效标准，接下来就是严格的'考核。

培训工作还是吸引和留住这些资深人员的最有效的方式，是认可他们的专长的最佳机会，在培训中请他们对新来者进行培训，请他们传道、授业、解惑、会有主人感，会对他们自身的成就感和满足感加深，并体现价值，能够促使他们愿意伴随企业成长。

因为有切身的参与感，培训过程中每一个员工的参与感都非常重要，以往的培训工作我们经常遇到的场面是员工不愿听，管理者培训的无精打采，有了资深人员的参与首先员工就会有激情，参与培训的员工会想象有一天他也能够为别人培训，会想象站在台上的那份感觉。

在培训中关注每一个员工，观察是否有需求点，怎样激发员工引导员工。

因为培训本身也是开发人的过程，每一个员工都有特性，每一位员工都渴望被尊重，每一次的培训我们如果能够观察到一个需求那么我们就会对企业做出了培训的贡献。希望培训工作能够组织的更有效率。

培训不容忽视，培训无小事，在培训中开发员工同时也是开发管理层管理者的一个过程，也是开发企业的过程，只有投资于员工，员工才会回报给企业，只有信任员工员工才会伴随企业成长，让我们在培训中相互成长共同进步吧。

篇3：知识经济时代员工招聘与筛选

进入21世纪的今天，知识经济的来临和经济的全球化，使劳动力市场逐渐从买方市场进入卖方市场，同时，由于高素质人才的自主意识和自我发展意识的增强，劳动力的性质和结构也发生了巨大变化，人员流动性的增加和高流失率的出现，使企业越来越重视人才

的筛选与录用，同时，现代人力资源管理要求招聘和录用工作从战术管理的层次向战略化发展，对企业的战略发展目标产生支持作用。这些变化，都要求我们必须在传统理念的基础上，重新考虑筛选的思路和方法，以帮助企业真正找到适合企业的员工。

一、从个人——工作匹配理论到个人——组织匹配理论

1.个人——工作匹配(Person job fit)

指应聘者与工作职位相匹配，以应聘者的知识、技能和能力(即KSA)以及职位本身的要求为基础。个人——工作匹配表明了个人与工作职位间潜在的互补关系：一方面要考虑个人是否满足某一个工作岗位所需的能力和素质，即要求与能力相适应;另一方面要考虑这个工作岗位是否与个人对职业的要求相吻合，即需求与供给的适应。

作为企业的招聘主管，主要考虑的是要求与能力的适应。正是基于这一理论，传统的招聘筛选多停留在对应聘者工作方面的资格审查，如教育背景、以往的经验、知识水平、技能水平、能力等等，而忽视了个人与团队、个人与组织之间的互动作用，不重视应聘者那些与职位要求不太相关的个性特征。与此相适应的传统的筛选手段包括申请表、推荐检验和笔迹学方法等。

2.个人——组织匹配(Person organization fit)

指个人和组织间的价值观相匹配，以应聘者的“整体”及其与应聘职位所处的组织性质为基础。个人——组织匹配描述了个人价值观与组织价值观间潜在的相似性。价值观支配个体的行为，认同公司的价值观和目标的员工，能与企业文化很好地融合，同时价值观相同的员工彼此更容易交流，从而减轻工作压力，提高组织整体效率。

3.个人——工作匹配与个人——组织匹配的比较

从研究类型、动机因素和影响企业效率的因素三个方面，来分析个人—— 工作匹配与个人——组织匹配两种理论的不同之处。个人——工作理论是从个人的层次上来研究个人个性与工作之间的关系，讨论技能和知识与工作中静态技术方面的匹配，它仅就工作本身的特性要求对符合的个人进行衡量，而不考虑动态变化中能否始终保持个人与工作的匹配。

个人——组织匹配则站在组织的层面上，认为一个企业中的员工存在相互激励的作用，每个员工都有成为组织中佼佼者的愿望，希望自己在同事中有良好的工作声望。企业如果弄清楚这点，创造机会来改进员工之间的关系以及小组间的合作，通过有效的激励方式使每一个员工都将具有相同的价值观，就可以减少企业人才的流失，提升员工忠诚度，从而提高整个企业的效率。企业在筛选员工时，应该注意应聘者价值观方面的考察。人在组织中的工作是一种社会性的工作，因此与他人的互动和关系是决定一个人绩效的重要因素。在招聘中对人的测量除了传统上对应聘这个人的测量之外，还应该包括对个人在团队和组织中的能够度量的表现进行评测。

正是由于个人 ——组织匹配理论的兴起，“以价值为基础”的招聘战略才为越来越多的优秀企业所采用。筛选的理念从“产品导向型”转化为“服务导向型”。尤其在那些组织对个人的控制不大的企业中，管理者更需要能够自我提供工作动机、对组织忠心的人，这就需要更为复杂的招聘和筛选系统来支持，使组织中的员工不仅是职位上适合于组织，而且从知识、技能、能力、性格、态度、价值观、兴趣等各个方面适合于组织。

二、招聘筛选方法及其发展

对应聘者的正确选择是筛选过程要完成的任务。正如专家澳夫曼和郭温所言，传统的筛选过程是一种集中于对应聘者所缺乏的才能的测验，而将来的筛选应该集中于对应聘者所有的或者可以被开发的才能的测验上。招聘理念的转变就要求创新的筛选方法。

1.传统筛选方法介绍

传统筛选方法一般包括面谈、测验、个人信息、推荐检验和笔记学研究，等等，

这些方法在企业中应用十分广泛，并在长期的实践中被企业所接受和认可，下面分别介绍一下。

申请表、推荐检测是企业筛选过程中最初级的筛选，侧重于考察申请人的背景和工作及学习经历。填写申请表格是应聘人书面介绍自己的一种方法，申请表中，企业希望获得申请人提供的过去的许多信息，包括教育背景、就业历史、工作偏好和个人资料。推荐测验是企业通过电话问讯、书面推荐和个人访谈的方式从多个侧面了解申请人过去的行为表现，作为反映他未来绩效的参考。

笔迹学法是一种颇受好评的个性测量方法，在西欧被广泛应用。公司要求应聘者递交手写应聘书，公司雇用笔迹学研究专家来判断一个人的潜力和能力，但在我国还没有被大多数企业认同。

筛选测验因其科学性和有效性被大多数公司认同而成为人力资源筛选过程中应用最为广泛的一种方法。现存的测验方法多种多样，所测试的偏重角度也有所不同，但最为常见的三种测验是：智力测验、人格测验和绩效测验。智力测验侧重于检验应聘者数字和语言能力以及各种刺激所引起的心智活动方式;人格测验是从心理学的角度考察一个人的人格特点，也就是一个人除了能力之外的个性的总和;绩效测验是一种学习能力的测验，他考察一个人在其应聘的工作必需的某种技能领域里，经过一段时间的培训和学习所能达到的程度，不少标准化的计算机测验、英语水平测验等就是典型的绩效测验。

筛选面谈是日常招聘中必不可少的筛选手段，据一项研究表明，有80%以上的组织使用面谈作为筛选和录用员工的方法。一些小企业即使不进行筛选测验等过程，也会对应聘人进行必要的面谈。面谈是企业招聘人员和主管人员与应聘人面对面进行沟通了解的双向选择阶段，一般要经过严谨的面谈设计才会达到预期的效果。

2.招聘筛选方法创新

知识经济下，组织所面临的人力资源环境发生了很大的变化，企业越来越重视招聘和筛选工作在人力资源管理中的作用，招聘和筛选出现了不少实践创新，比如对专业招聘人的需求不断增大;招聘和筛选逐渐系统化，录用工作从原来的人力资源部门扩展到企业的各个职能和专业部门中;招聘工作逐渐让位于筛选和录用工作;等等。这些实践的创新就带来了技术上的创新。

(1)评估中心

评估中心是一种比较新的方式，一般被大企业用于招聘筛选关键职位的雇员。其形式有临床面谈、角色扮演、任务模拟(如公文处理)、无领导小组讨论、管理游戏、演讲和案例分析，等等。它把应聘者放在团队的合作中来考察长期管理技术和管理能力，比较客观公正地评价参与者的活动。由于所有评价者共同参与评价工作，以及配合参与者的活动表现，评价的效度和信度比较高。这种方法在国外已经广泛应用在企业中，但在我国还没有被广泛接受。

(2)计算机技术的应用

随着计算机技术的应用和发展，计算机除了被用作资料的处理外，已经作为一种新技术应用到面谈中，成为了计算机化的面谈。这|种计算机辅助的面谈一般用于初次的筛选，要求应聘者回答计算机屏幕提出的有关背景、教育、技能、知识和工作态度等与申请职位相关的问题。这种方式一方面为企业节省了招聘人员的时间，另一方面也避免了与人面谈中招聘者的反映对应聘人的影响，使结果更接近真实。

(3)让应聘者自我测试这种技术目前正在兴起。已有不少网站从事这方面的工作，他们把职位介绍给应聘者，然后邀请他们进行简短的“兴趣”测验。微软公司Skills 就是一个提供这种服务的工具。 Skills 2000邀请感兴趣的网站访问者回答关于个人爱好和技能等诸多方面的80个选择题，然后根据其回答给出工作类型方面的指导。网站上有每种工作类型的简介，允许感兴趣的人申请与之相匹配的职位。同时，微软公司收集所有测试信息，从中分析，看看一般答案是什么，“符合工作资格”的人有多少，使微软在吸收优秀员工方面积累了更多的认知和技能。微软公司的方法可谓一举两得，一方面，企业和公司的经营者普遍会遇到一个难题：高素质的劳动者越来越难寻。常常是想招的招不到，应聘者又大多是不想招的。这就需要企业的招聘和筛选工作要有长期规划，做到持续化，要未雨绸缪。公司网站长期向公众和社会公布最新的空缺职位，随时吸引符合企业要求的人员;同时，微软通过连续的对信息的分析，为企业制定出更有效、更有针对性的招聘|战略提供了第一手的参考依据。

三、招聘筛选中企业人力资源管理者应注意的问题

1. 要注意测评结果的准确度。要达到这一目的首先要看，是不是做到了针对不同性质的职位应用了不同的评测方法或其组合?筛选的方法是不是能客观反映出与特殊工作紧密相关的特定能力。与此同时，要考虑到选用的测试方法在本企业是不是有效的，应该在自己的企业中将要运用的测验进行有效化处理。

2.要注意筛选测评方法的时效性。当职位的情况发生显著变化时，筛选测评方法也应及时随之改变。尤其是对高新技术领域的企业来说，更应当密切关注更新更快的测评方法。

3. 要注意筛选测评方法的可度量性。测验并不是准确无误的，在很多情况下，像良好的团队技能、友善对待客户的能力等等在录用前很难度量，往往只有应聘者成为企业员工后才能真实地反映出来。不要把测验当成唯一的筛选工具，而应作为其他技术，如面谈、背景检查等多方面技术的补充工具。

篇4：企业如何做好员工培训

如何做好企业培训

1、企业首先要明确梳理自己的战略目标，有方向才能知道用什么样的团队。

2、企业要率领团队进行复盘，找到实现目标团队还存在的不足。

3、分析解决不足之处需要的资源和方法。

4、根据实现目标需要的能力模型，结合目前员工的真实水平和状态，设计需要培训的内容。

5、根据培训内容，结合员工的实力以及状态，策划实施培训的方法。

6、培训是一个系统工程，要根据需求策划实施的时间、内容、方法。

7、培训需要与员工的考核结合起来，需要与员工提升空间结合起来。

8、培训必须由完善的制度进行保障。

一个成功的企业，需要与时俱进，员工的选择、成长对企业的发展非常重要，特别是创企业，员工的整体水平的提升直接影响企业的发展速度，但是一个团队的组建成员，是来自不同的地域、不同的文化、不同的价值观、不同的经历等的人群，要想让这群人成为一个TEAM，就必须进行统一的培训合训练，否则这群人就会根据自己的想法、自己的经历去做事，那这个企业就会被内耗殆尽

企业培训如何做到效果落地

1、认真学习培训管理知识

培训是一个专业活，很多企业的培训管理根本不学习培训知识，甚至是三个月一换，随便找个人就在这个岗位。因为培训的特性，大部分企业培训是在晚上和周末。企业又不给培训的组织人员和参培人员调休，计算加班。结果培训组织者和管理者都有意见，培训还没有开始就已经是个失败的开始。作为培训管理者必须学习培训专业知识，还需要学习心理学知识。

2、全面了解企业

很多人把培训只是作为人力资源部的一个文职，如果要做出好的培训，培训管理者需要是一个全能。需要间接参与企业各部门的管理，会议，最了解企业的应该是培训管理者。培训作为一个支持部门，是需要帮助各部门取得更好的绩效。同时要减轻各部门的负担，意味着如果员工花两小时来参加培训，回去后必须要能够体现价值，否则你做的培训是为他们增加负担。

3、组织有效训练

很多人认培训就是听课，这是大大的错误，成人学习必须是体验，训练，否则基本收益只是5%，培训课程已经要设计训练方式。可以是课后训练，也可以是课上训练，但是必须有才行。

4、设计有效输出

任何的课程必须有输出方式，课程大概可以分为技能，知识，心态。不同的课程要有不同的输出，技能可以设置实操考核，知识可以设计考试，心态可以设计为情景模拟或者培训心得。

篇5：如何做好员工心态培训

心态培训就是要使员工树立积极的心态。这种积极的心态主要包括：

1、乐观的心态。乐观的心态是成功人士的必备素养。企业中的业务人员和管理人员随时可能面临不利的市场环境和经营环境，如果没有乐观的心态，将严重影响工作士气和正确决策。

2、成就的心态。员工只有不安于现状，有强烈的成就欲望，才能最大发挥个人潜能，使个人和组织目标最大化。

3、坚持的心态。“百分之九十的失败者不是被打败的，而是自己放弃了成功的希望。”员工保持坚持的心态，或者毅力也是至关重要的。

4、付出的心态。要让员工牢记，天下没有免费的午餐，成功没有捷径可走，要想成功，必须付出。

5、务实的心态。企业是实业，反对务虚不务实，反对“面子工程”。企业员工要有务实的心态，如果注重“面子”可能连“里子”都保不住。

6、感恩的心态。让员工知道个人的力量毕竟是有限的，人都是需要别人的支持和配合的，哪怕别人为你做了一点微不足道的帮助都要感谢。

7、谦虚的心态。教育员工要有做小学生的心态，不断学习，虚心学习，只有虚心才能得到别人的帮助，才能适应知识经济对人才的要求，才能进步。

要消除员工的不良心态

心态培训一方面是帮助员工树立积极的心态，另一方面则要消除员工的不良心态。

员工可能有的不良心态：

1、迷茫

即使员工最开始是信心满满地加入企业，但时间长了以后也会迷茫，不知道自己这么努力，这么辛苦是为了什么，更不知道自己以后要干什么。

2、压力

鸭梨山大，是员工最常出现的不良心态，因为两点一线的枯燥生活，也因为不断增加的业绩要求。有这种心态的员工通常会很焦躁，脾气也不好。

3、不公

员工的薪酬是不一样的，不仅是贡献值不一样，就算是同一岗位的员工也可能因各种原因而有不一样的薪资。薪资少的员工不仅会因为能力不好，收入低觉得失落，还会因此觉得自己不受重视，而觉得不公平。

4、自傲

有些员工因为业绩好，连续获得销售王称号而产生自傲心理，会有“自己的一个人创造了业务部的大部分收入，其他员工都得靠自己”的想法。有这种心态的员工通常会颐指气使，逐渐不服从管理。

5、灰心

如果员工一直不能完成目标业绩，或者经常被投诉，员工容易心情沮丧，做什么事情都提不起精神，也会对自己和工作失去信心。

篇6：做好员工入职培训

新入职的员工是一颗风险种子。提起入职培训，大多数人往往有一个常见的误解：“不就是报到上班嘛!慢慢来，员工自然会熟悉一切、适应一切的!何必大事声张?”据统计，国内的企业约近80%没有对新进员工进行有效的培训，就立即到岗位上去正式工作了。就算在做入职培训的企业，很多也不太重视，往往把它当作员工到岗日的一个简单“行政步骤”，草草而过，不细致，欠规范。殊不知，这样的做法尽管没什么错，但却会埋下人才流失的“风险种子”。

其间的缘由不难理解。新员工在进入企业之初面临着几个典型问题：公司当初的承诺是否会兑现?工作环境容易融入吗?是否会被新的群体接纳?初入一个全新的环境，新员工一下子面对很多不同以往的“新鲜事”。有的是和工作职责直接相关的，比如，不同的业务流程，不同的行业、客户群;有的是管理风格和企业环境方面的，比如，财务审批制度比其以前任职企业的更为复杂严格了，部门间沟通途径不一样了，甚至电邮传发的权限性规定不同了……很多老员工们已经习以为常、看似不值一提的细节，对新员工而言都是需要了解和适应的“新鲜事”，而且在陌生的压力环境下容易冒出不知所措、失望、沮丧、自卑等负面情绪的苗头，埋下人才流失的风险种子也就不奇怪了。

要规避这颗风险的种子，就应在短时间内让让企业所录用的员工快速进入角色、融入企业，从“局外人”转变成为“企业人”。联友电讯注重对新入职员工的企业文化、企业理念的培训，我们有完整详尽的《员工手册》，为新入职的员工牵引指路，短时间内融入到我们的企业文化中来。还有对联友电讯特有的《工作逻辑》的培训是贯穿始终的，《工作逻辑》已经成为规范工作的标准，我们也要求员工将《工作逻辑》融会贯通，用于指导工作。

[做好员工入职培训]

篇7：如何做好员工入职培训

作者：岑颖寅上海人才有限公司管理咨询部资深顾问

新员工入职培训(Orientation，也称职前教育、导向培训等)，是向新员工介绍企业基本情况、岗位职责、部门人员等的一种培训方法。

一颗风险种子

提起入职培训，一个常见的蠼猓骸安痪褪潜ǖ缴习嗦铮÷矗惫ぷ匀换崾煜ひ磺小⑹视σ磺械模『伪卮笫律牛俊本萃臣疲诘钠笠翟冀?0%没有对新进员工进行有效的培训，就立即到岗位上去正式工作了。就算做此培训的企业，很多也不太重视，往往把它当作员工到岗日的一个简单“行政步骤”，草草而过，不细致，欠规范。殊不知，这样的做法尽管没什么错，但却会埋下人才流失的“风险种子”。

其间的缘由不难理解。

新员工在进入企业之初面临着几个典型问题：公司当初的承诺是否会兑现?工作环境容易融入吗?是否会被新的群体接纳?初入一个全新的环境，新员工一下子面对很多不同以往的“新鲜事”。有的是和工作职责直接相关的，比如，不同的业务流程，不同的行业、客户群;有的是管理风格和企业环境方面的，比如，财务审批制度比其以前任职企业的更为复杂严格了，部门间沟通途径不一样了，甚至电邮传发的权限性规定不同了……很多老员工们已经习以为常、看似不值一提的细节，对新员工而言都是需要了解和适应的“新鲜事”，而且在陌生的压力环境下容易冒出不知所措、失望、沮丧等负面情绪的苗头，埋下人才流失的风险种子也就不奇怪了。

要规避这颗风险的种子，就应在短时间内让让企业所录用的员工快速进入角色、融入企业，从“局外人”转变成为“企业人”。这就需要通过规范系统的方法使其感到受尊重、被关注，形成员工的归属感，对个人在企业中的职业发展充满信心。所以，及时、规范、全面的入职培训是人力资源管理中不可忽视的一个重要环节。它既是选才招聘的后续步骤，也是企业做好retention(留才)工作的第一步。

两个培训方面

入职培训是一项由企业的人力资源部门和新员工的直接上级共同协作的工作。根据培训的两大类内容，通常由两方面分别主导和负责。(见下表)

一般性/ HR培训

- 企业概况(公司的历史、背景、经营理念、愿景、使命、价值观)

- 本行业的概况，公司的行业地位、市场表现、发展前景

- 基本的产品/服务知识、制造与销售情况

- 企业的规章制度与组织结构

- 公务礼仪、行为规范、商业机密、职业操守

- 薪酬和晋升制度

- 劳动合同，福利与社会保险等

- 安全、卫生

- …...

专业性/ 针对性培训

- 工作场所、办公设施设备的熟悉

- 内部人员的熟悉(本部门上级、下属、同事;其他部门的负责人、主要合作的同事)

- 了解业务、流程、职责、权限，包括客户、产品、市场、行业、对外联络方;有时需实地进行，如参观生产、仓库、研发实验室等 - 视岗位而定

- 专业性的技术、业务、财务等管理方法训练 - 视岗位而定

- ……

其中，第一部分内容相对标准化，部门或岗位的差异不大，一般由人力资源部门承担和组织，所需时间也通常比较短暂且固定间，而且，规模大、新招员工多而频密的公司还可集中采取团体性的课程，成本低效率高。

而第二部分内容则根据不同岗位的实际工作需要，主要由新员工的直接主管/部门负责人拟定并推动执行，所需时日则可有很大差异，短则一两日，长则数月，但一般以试用期为上限。在这里，辅导计划是个不错的工具。主管可以根据新员工的个人情况量身订做，考虑其当时的职务所需以及将来的发展所需，使新人的学习有特定的方向;依据辅导计划，主管可每周或每月定期了解新人学习和适应情况，不时面谈，沟通彼此的想法，修正不适当的部分。通过这种方式，主管不需要全天候“监视”新人的所作所为，也可培养新员工对工作的认同感和责任感。

而这两部分培训的所有相关的纪录、执行跟踪、效果反馈等可由HR部门总体掌控。(可采用检查清单等工具，见GE示例)

示例：GE的新员工导向培训活动checklist (生产岗位)

报到当天

- 欢迎加入本公司，担任此职务

- 指引更衣箱及洗手间的地点

- 指导员工食堂和饮水点

- 介绍进出厂区及门卫检验制度

- 引领参观工作地点和状况

- 介绍作息与考勤制度

- 本部门/班组工作介绍

- 引见部门/班组同事

- 介绍安全规程与安全设备的使用

- 引导新员工开始工作，介绍工作规程

- 提醒他在有问题/需要帮助时可找的人员

第一天之后

- 介绍薪酬体系

- 介绍自备车停放及公司交通车情况

- 介绍公司医疗卫生设施

- 进一步仔细明确安全规程

- 深入介绍本部门/班组中各职位间的合作关系

- 下班前检查其绩效、讲评并答疑

前二周

- 介绍公司福利待遇

- 介绍投诉及合理化建议的渠道

- 检查工作习惯是否有违安全要求

- 继续检查、讲评和指导其工作

几种培训方式

入职培训的方式方法可灵活多样。可以是授课式、研讨会形式，也可以是在岗实地培训(On The Job Training)，甚至可以是户外训练等方式。

例如，美国惠而浦公司(Whirlpool Corporation) 对新加入的销售人员采用实地培训。以7个人为一组，安排在公司密歇根总部附近的房子里，为期两个月，只有2个周末允许回家度假。除了普通的讲授方式，还让新销售员工每天用公司的产品洗衣、做饭、洗碗;他们也会在当地的商店购买家用电器，把惠而浦的产品和竞争者的产品做比较，等等。这个培训使新加入的销售人员快速熟悉产品和业务，参加了该项目的员工通过试用期留在惠而浦的比率也比较高，而且还吸引了不少人前来应聘销售的职位。

还有些公司采用“伙伴制”(Buddy System)，就是给每个新员工指定安排一名工作职责相近、热诚负责的老员工作为“结对子”的“伙伴”，事无巨细，随时可给予新员工必要的协助和指点;而被选上做“伙伴”也是企业对优秀员工的一种认可和荣誉，对其额外的付出，企业也给予一定的奖励。这种一对一的“贴身全程服务”很能显示企业的亲和力和凝聚力，也是将企业文化得以传播和加强的可靠途径。

也有的企业会请第三方的培训公司，采用更新颖的户外拓展训练作为入职培训的一部份。这种拓展训练沿用了体验式培训的基础理论，结合新人融入方面的心理学和组织行为学研究成果，通过科学的情境设计，让课程兼顾新人的个体行为感受、团队角色观念的树立和企业价值认同的推动，从而促进新员工融入企业，加强新员工对企业的认同感和归属感;同时，也使新员工在体验中理解和认同企业文化。

让第一天印象深刻

大家都知道第一印象很重要。那么，让新员工对就职的第一天留下深刻的好印象，就意味着入职培训和员工融入新环境成功了一半;同时，这也不失为留人工作的一个很好的切入点。这里罗列一些方法供参考选择，看似琐碎，却可细微之处见实效：

举办一个简单但热烈的欢迎招待会，(依据预算多寡)备些咖啡和茶点，邀请公司员工来和新同事见面认识。

帮助新员工安排好工作的准备，包括：办公座位、办公用品、姓名牌、名片、出入卡、内部通讯录、紧急联络表、电话设置、电脑设置(包括电邮信箱的申请开通)、甚至台历等

告知最基本和即刻需要用到的信息，如：办公区的布局，最常用的电话和电邮的使用指南，复印、传真、打印等办公设备的使用、茶水间、餐厅、洗手间的使用，等

欢迎信 -- 可用公司的“行话”或“俚语”准备一封生动幽默的欢迎信，(也可体现企业文化和亲和力)

公司纪念品(印有公司标识)

邀请共进午餐

尽量指定“专人”负责某位新员工的第一天

前三至六个月的试用期是企业对新员工的考察期，其实，它同时也是员工证实“找对了新东家”的自我验证时期。成功的新员工培训与发展已经深入到了员工的行为和精神的层次，在局外人转变为企业人的过程中，员工逐渐熟悉、适应组织环境并开始初步规划自己的职业生涯、定位自己的角色、开始发挥自己的才能。所以，还请企业使用好入职培训这个工具，对千挑万拣招来的人才充分施展“留人”策略，可别让“煮熟的鸭子”飞走了。

作者系上海人才有限公司咨询顾问。上海人才有限公司致力于以世界级的理念和方法树立管理咨询服务品牌，在多个领域已经成为人力资源管理咨询方面的领导者。欢迎与作者探讨您的观点和看法