当前位置：首页 > 实用文档 > 论文> 绩效主义对企业组织积极作用论文

绩效主义对企业组织积极作用论文

时间：2023-12-21 07:32:49 论文收藏本文下载本文

绩效主义对企业组织积极作用论文（合集12篇）由网友“lucky50”投稿提供，下面是小编为大家整理后的绩效主义对企业组织积极作用论文，供大家参考借鉴，希望可以帮助到有需要的朋友。

绩效主义对企业组织积极作用论文

篇1：绩效主义对企业组织积极作用论文

绩效主义对企业组织积极作用论文

一、绩效主义

正如韦尔奇一样，许多企业家、管理学家信奉“绩效主义”，推崇运用客观、系统、严格的绩效考核评价标准将员工的工作行为、工作成果做出细致的优劣区分，摒弃低效的工作表现甚至员工，鼓励或大力扶植高效率的工作表现，以绩效考核的结果作为利益分配的最重要因素，十分信任绩效考核在企业管理中的作用，相信唯有绩效考核才是维持企业高效发展最为有利、最为有效的手段。这样的管理理念，称之为“绩效主义”。

二、正面观点：绩效主义对企业发展起积极作用

1.绩效考核帮助员工理解组织期望，确保组织人员及系统运作与组织目标保持一致。绩效考核将组织目标与人员及内部系统连结起来，明确的绩效考核指标指导员工清晰的了解组织对个人的工作要求及工作期待，为员工明确了工作的努力方向，为员工的工作努力程度奠定了基础。2.绩效考核有助于有效分配资源，提升企业劳动生产率。绩效考核帮助企业分辨出哪些员工生产率高、哪些工作环节效率高，企业以绩效考核结果作为员工或工作成果的奖罚依据，大力扶植奖励高效率，摒弃低效率，有效的分配企业资源，不会将有效的资源浪费在低效率的工作行为或员工。3.绩效考核提高员工工作积极性。绩效考核对员工具有导向作用，绩效考核的结果是组织对员工个人工作表现的反馈，可以让员工明白自己与企业要求的差距，了解自身工作不足。绩效考核结果的运用通常以满足员工需求为基础，运用人趋利避害的属性，引导员工多干、干好企业要求的事，利用经济利益促动员工提高主观能动性。4.绩效考核有助于实现企业内部公平。企业通过严格、精密、客观的绩效考核指标，对员工的工作行为进行公证的评价，以此作为薪酬分配的基础，避免了奖罚混沌不清，员工浑水摸鱼的情况，让优秀的员工脱颖而出，获得高报酬，实现多劳多得，干好多得的内部公平。5.绩效考核有助于知识分享及员工成长。对团队的绩效考核，当员工认识到自己能获得的利益很大程度上取决于团队的利益时，团队成员会尽自己的能力帮助团队成员，使团队的`竞争力达到最优化，从而实现知识的分享，同时绩效考核能使员工了解需要提升的工作技能及相关业务知识，从而利导员工不断开发自己的潜能。

三、批判性思考

绩效主义对组织的发展和员工的工作行为具有负面影响。1.绩效考核目标对员工的反伦理行为产生影响。如果企业过分的强调组织目标或者提出极具挑战性的目标时，员工因无法达到组织的要求，为了保护自己的利益不受影响，可能或采取反伦理的行为，如撒谎、夸大自己的工作成绩，为完成量化的目标而降低质量要求等，从而给企业带来严重的负面影响。2.绩效考核本身花费企业大量的资源。实行绩效主义，不能对工作进行简单量化，必须将各项工作指标、工作内容进行细致的量化，才能制定严密、系统的绩效考核体系，且单靠HR部门或某一职能部门是无法实现的，必须部门的参与，而为了统计公司业绩，需要花费大量的精力和时间，容易造成忽略工作本身，专注于绩效考核的情况。3.绩效考核对员工的反生产行为产生影响。绩效考核结果与员工的切身利益息息相关，员工会非常重视自身的绩效结果，并对自己的考核情况进行剖析，如若考核结果与自己的判断有误时，员工可能会对考核结果进行归因，内部归因觉得问题在于自身，可能产生沮丧、懒散甚至离职等撤退性行为，外部归因觉得是考核政策出了问题，或者认为是考核带有政治性，进而表现出攻击、报复组织的行为。4.绩效考核遏制员工的主观能动性。以绩效考核结果作为分配的基础，让员工容易产生在企业里的一切行为都要要计算得失的情绪，只在自己岗位职责既定的框架下从事自己能达成、能获利的工作，害怕失败，不向有挑战性的目标努力，逐渐缺乏创新精神。与“工作的报酬是工作”、做好一件工作的报酬是能从事更好的工作的理念相比，大大遏制了员工的主管能动性。5.绩效考核破坏团队精神。一方面“绩效主义企图把人的能力量化，以此做出客观、公正的评价。”“它的最大弊端是搞坏了公司内的气氛。上司不把部下当有感情的人看待,而是一切都看指标、用‘评价的目光’审视部下。”（天外伺郎，绩效主义毁了索尼）另一方面，员工可能为了维护自己在组织中的地位和利益，垄断知识，抵制知识共享，或者阻碍其他员工获得资源的机会产生反生产的行为。

综上所述，企业的发展很大程度取决于人的因素，是否以考核的方式引导、推动员工提高努力程度取得好的绩效不能一概而论。总体来讲，绩效主义对欧美企业的发展起积极作用，而在日本绩效主义却带来负面效用，绩效主义的推行要与社会形态、文化、人文思想等因素相适应。泾渭分明的西方管理文化，实行绩效主义有其有利的土壤，而对于融合文化较为浓烈的东方企业来讲，或许安定、安宁、不缺乏安全感的、有尊严的企业管理氛围，更能让员工发挥其潜力创造更好的绩效。

篇2：绩效主义对企业组织的发展是否起积极作用管理论文

绩效主义对企业组织的发展是否起积极作用管理论文

一、绩效主义

绩效的主要内涵是，员工在其任职的岗位里作出的与岗位工作职责相关的对公司追求的利益相关的有效的、公司组织期待的工作行为或工作成果，绩效考核则是对员工过去一段时间具体工作行为与组织所期待、所要求的行为的偏差的一种“审判”，通过考核反馈、奖优惩劣等方式，引导员工不断纠正自身的行为偏差，做出对组织有效行为。

世界第一经理人，通用电气（GE）前CEO杰克·韦尔奇说：“如果说，在我奉行的价值观里，要找出一个真正（对企业经营成功）有推动力的，那就是有鉴别力的（绩效）考评（即绩效考核）”（杰克·韦尔奇，《赢》）。正如韦尔奇一样，许多企业家、管理学家信奉“绩效主义”，推崇运用客观、系统、严格的绩效考核评价标准将员工的工作行为、工作成果做出细致的优劣区分，摒弃低效的工作表现甚至员工，鼓励或大力扶植高效率的工作表现，以绩效考核的结果作为利益分配的最重要因素，十分信任绩效考核在企业管理中的作用，相信唯有绩效考核才是维持企业高效发展最为有利、最为有效的手段。这样的管理理念，称之为“绩效主义”。

二、正面观点：绩效主义对企业发展起积极作用

1.绩效考核帮助员工理解组织期望，确保组织人员及系统运作与组织目标保持一致。绩效考核将组织目标与人员及内部系统连结起来，明确的绩效考核指标指导员工清晰的了解组织对个人的工作要求及工作期待，为员工明确了工作的努力方向，为员工的工作努力程度奠定了基础。

2.绩效考核有助于有效分配资源，提升企业劳动生产率。绩效考核帮助企业分辨出哪些员工生产率高、哪些工作环节效率高，企业以绩效考核结果作为员工或工作成果的奖罚依据，大力扶植奖励高效率，摒弃低效率，有效的分配企业资源，不会将有效的资源浪费在低效率的工作行为或员工。

3.绩效考核提高员工工作积极性。绩效考核对员工具有导向作用，绩效考核的结果是组织对员工个人工作表现的反馈，可以让员工明白自己与企业要求的差距，了解自身工作不足。绩效考核结果的运用通常以满足员工需求为基础，运用人趋利避害的属性，引导员工多干、干好企业要求的事，利用经济利益促动员工提高主观能动性。

4.绩效考核有助于实现企业内部公平。企业通过严格、精密、客观的绩效考核指标，对员工的工作行为进行公证的评价，以此作为薪酬分配的基础，避免了奖罚混沌不清，员工浑水摸鱼的情况，让优秀的员工脱颖而出，获得高报酬，实现多劳多得，干好多得的内部公平。

5.绩效考核有助于知识分享及员工成长。对团队的绩效考核，当员工认识到自己能获得的利益很大程度上取决于团队的利益时，团队成员会尽自己的能力帮助团队成员，使团队的竞争力达到最优化，从而实现知识的分享，同时绩效考核能使员工了解需要提升的工作技能及相关业务知识，从而利导员工不断开发自己的潜能。

三、批判性思考

绩效主义对组织的发展和员工的工作行为具有负面影响。

1.绩效考核目标对员工的反伦理行为产生影响。如果企业过分的强调组织目标或者提出极具挑战性的目标时，员工因无法达到组织的要求，为了保护自己的利益不受影响，可能或采取反伦理的行为，如撒谎、夸大自己的工作成绩，为完成量化的目标而降低质量要求等，从而给企业带来严重的负面影响。

2.绩效考核本身花费企业大量的资源。实行绩效主义，不能对工作进行简单量化，必须将各项工作指标、工作内容进行细致的量化，才能制定严密、系统的绩效考核体系，且单靠HR部门或某一职能部门是无法实现的，必须部门的参与，而为了统计公司业绩，需要花费大量的精力和时间，容易造成忽略工作本身，专注于绩效考核的情况。

3.绩效考核对员工的反生产行为产生影响。绩效考核结果与员工的切身利益息息相关，员工会非常重视自身的绩效结果，并对自己的考核情况进行剖析，如若考核结果与自己的判断有误时，员工可能会对考核结果进行归因，内部归因觉得问题在于自身，可能产生沮丧、懒散甚至离职等撤退性行为，外部归因觉得是考核政策出了问题，或者认为是考核带有政治性，进而表现出攻击、报复组织的行为。

4.绩效考核遏制员工的主观能动性。以绩效考核结果作为分配的基础，让员工容易产生在企业里的一切行为都要要计算得失的情绪，只在自己岗位职责既定的框架下从事自己能达成、能获利的'工作，害怕失败，不向有挑战性的目标努力，逐渐缺乏创新精神。与“工作的报酬是工作”、做好一件工作的报酬是能从事更好的工作的理念相比，大大遏制了员工的主管能动性。

5.绩效考核破坏团队精神。一方面“绩效主义企图把人的能力量化，以此做出客观、公正的评价。”“它的最大弊端是搞坏了公司内的气氛。上司不把部下当有感情的人看待，而是一切都看指标、用‘评价的目光审视部下。”（天外伺郎，绩效主义毁了索尼）另一方面，员工可能为了维护自己在组织中的地位和利益，垄断知识，抵制知识共享，或者阻碍其他员工获得资源的机会产生反生产的行为。

篇3：企业组织绩效管理体系优化研究论文

企业组织绩效管理体系优化研究论文

摘要：伴随着经济全球化的发展，我国企业在运营过程中出现了新的发展机遇，企业在获得极大发展的同时，也面临着来自各方面的压力，尤其是在组织绩效管理中，必须注重实现科学化的管理。本文对企业组织绩效管理的概念做了简要介绍，并以奇瑞汽车河南有限公司为例，指出了当前企业组织绩效管理中存在的问题，并根据公司发展的实际情况，提出了组织绩效管理体系的优化策略。

关键词：企业组织绩效管理体系概念问题策略

企业在经济全球化发展的进程中，面临着来自各方面的挑战，企业只有不断提升自身的竞争力，才能够保证在激烈的竞争中保持良好的发展势头。而组织绩效管理作为提升企业竞争力的有效途径，其体系的优化提升能够在很大程度上促进企业实现自身的战略目标。

一、绩效管理相关概念

1.绩效

绩效指的是企业在某时间段内个人或者组织的投入和产出情况，其中，投入指的是对人力、物力、资金、时间等方面的物质资源，产出指的是与工作任务相关的数量、质量、效率等等。

2.绩效管理

绩效管理分为个人绩效管理和组织绩效管理两个层次，指的是对员工及组织的行为与结果进行控制的系统。个人绩效管理是指企业管理人员为提升员工工作效率而设置的工作目标，促使员工做出更好的工作。组织绩效管理是管理人员为组织而设定的任务，包括要求组织在一定时间内完成相应工作的数量、质量和效率而采取的.相应管理措施。总之，绩效管理的过程需要企业员工与管理者双方面的共同参与。

二、企业组织绩效管理中存在的问题

1.对组织绩效管理的认识不到位

以奇瑞汽车河南有限公司为例，在企业中，仍然存在有很多落后的管理理念，这些落后理念的存在使得科学的前瞻性管理理念和方法很难真正落实。大部分的管理层人员没有认识到组织绩效管理体系构建的重要性，因此导致在该工作推行时管理者没有把这项工作放在足够重要的位置，使得绩效管理工作的推行只是表面工作。

2.对绩效考核与绩效管理之间的区别认识不清晰

绩效管理工作是一个过程，具有连续性，在绩效管理过程中，管理者与员工之间的交流增多，对员工的行为作出客观评价，并因此作出对员工奖惩的决定，提高人力资源的开发和利用率，最终目的在于实现企业的战略目标，提升企业竞争力。绩效考核是企业绩效管理的一个环节，在该环节中实现对员工行为的量化与评价，是阶段性工作。由此可以看出绩效管理与绩效考核二者之间的理念与方法区别甚远。然而在企业中，很多管理者只是对员工进行书面考核，并没有注重在绩效管理中的沟通问题。

3.绩效考核体系不完善

在绩效考核中，没有统一的考核标准，随意性较强。首先，在考评指标的设计中存在问题，使考评结果产生误导，在绩效考核中过于重视定量指标，而没有意识到定性指标的重要性，在定量指标的制定中也没有与企业的战略目标紧密联系；在对员工的绩效考核中，选取了很多空泛定性指标，没有区分开员工的素质与绩效考评。其次，绩效考核标准不清晰，无法具体解释每个考核指标的含义，使得考核标准的主观性强，操作性差，无法真正评价出员工工作。由于考核标准不科学，因此无法使员工信服。

三、企业组织绩效管理体系的优化策略

1.优化绩效管理计划，明确绩效目标

首先要对企业绩效考核的指标体系进行规范，从企业财务、客户、内部运营以及学习提升四方面进行指标的量化，找出其中的重要指标，并结合公司的实际情况成立覆盖企业整体的绩效指标体系。在指标评价系统中，设置由部门经理、总监、副经理、员工等组成的绩效指标链。通过这种形式，企业整体员工的积极性得以提升，而且通过这种链式结构，管理者与员工的交流增多。其次，优化绩效计划。在绩效计划的优化过程中，要确保指标链与企业战略目标紧密相连。在绩效计划的执行过程中，要争取企业整体人员的参与，与每个人签订绩效计划书，使企业的绩效管理目标得到落实。

2.辅导与优化绩效执行

第一，加强绩效沟通，加强对企业内外部环境的实时调查，准确把握企业的运营状况，及时把绩效信息提供给员工，保证在绩效评估过程中数据的客观、真实。

第二，对员工绩效进行考核。可以根据职位不同，采取不同的考核方式，一般情况下，要求部门经理每季度参加一次考核，对员工每年进行一次考核。

第三，提升优化绩效的反馈与利用率。在绩效考核结束后，管理部门应该加强与员工的交流，让员工认识到自身不足以及后期工作注意事项。并根据考核结果制定对员工的培训计划，确保员工整体素质的提升。

总之，在当前竞争激烈的国际形势下，企业要想获得长远发展，必须对组织绩效管理体系进行优化，制定科学有效的组织绩效管理体系，切实提升企业的竞争力。

参考文献

[1]王张铭.BE公司绩效管理体系优化研究——基于平衡计分卡的应用分析[D].西北大学，

[2]王丽凤.CA公司战略绩效管理体系优化研究[D].中国海洋大学，

[3]邓炳瑜.家有电视购物公司绩效考评方案诊断与再设计[D].湘潭大学，

篇4：企业组织绩效管理体系优化措施论文

企业组织绩效管理体系优化措施论文

关键词：企业组织绩效管理；体系；概念；问题；策略

一、绩效管理相关概念

1.绩效绩效指的是企业在某时间段内个人或者组织的投入和产出情况，其中，投入指的是对人力、物力、资金、时间等方面的物质资源，产出指的是与工作任务相关的数量、质量、效率等等。

2.绩效管理绩效管理分为个人绩效管理和组织绩效管理两个层次，指的是对员工及组织的行为与结果进行控制的系统。个人绩效管理是指企业管理人员为提升员工工作效率而设置的工作目标，促使员工做出更好的工作。组织绩效管理是管理人员为组织而设定的任务，包括要求组织在一定时间内完成相应工作的数量、质量和效率而采取的相应管理措施。总之，绩效管理的过程需要企业员工与管理者双方面的共同参与。

二、企业组织绩效管理中存在的问题

1.对组织绩效管理的认识不到位以奇瑞汽车河南有限公司为例，在企业中，仍然存在有很多落后的管理理念，这些落后理念的存在使得科学的前瞻性管理理念和方法很难真正落实。大部分的管理层人员没有认识到组织绩效管理体系构建的重要性，因此导致在该工作推行时管理者没有把这项工作放在足够重要的位置，使得绩效管理工作的推行只是表面工作。

2.对绩效考核与绩效管理之间的区别认识不清晰绩效管理工作是一个过程，具有连续性，在绩效管理过程中，管理者与员工之间的交流增多，对员工的行为作出客观评价，并因此作出对员工奖惩的决定，提高人力资源的开发和利用率，最终目的在于实现企业的战略目标，提升企业竞争力。绩效考核是企业绩效管理的一个环节，在该环节中实现对员工行为的量化与评价，是阶段性工作。由此可以看出绩效管理与绩效考核二者之间的理念与方法区别甚远。然而在企业中，很多管理者只是对员工进行书面考核，并没有注重在绩效管理中的沟通问题。

3.绩效考核体系不完善在绩效考核中，没有统一的考核标准，随意性较强。首先，在考评指标的设计中存在问题，使考评结果产生误导，在绩效考核中过于重视定量指标，而没有意识到定性指标的重要性，在定量指标的制定中也没有与企业的战略目标紧密联系；在对员工的绩效考核中，选取了很多空泛定性指标，没有区分开员工的素质与绩效考评。其次，绩效考核标准不清晰，无法具体解释每个考核指标的含义，使得考核标准的主观性强，操作性差，无法真正评价出员工工作。由于考核标准不科学，因此无法使员工信服。

三、企业组织绩效管理体系的优化策略

1.优化绩效管理计划，明确绩效目标首先要对企业绩效考核的指标体系进行规范，从企业财务、客户、内部运营以及学习提升四方面进行指标的量化，找出其中的'重要指标，并结合公司的实际情况成立覆盖企业整体的绩效指标体系。在指标评价系统中，设置由部门经理、总监、副经理、员工等组成的绩效指标链。通过这种形式，企业整体员工的积极性得以提升，而且通过这种链式结构，管理者与员工的交流增多。其次，优化绩效计划。在绩效计划的优化过程中，要确保指标链与企业战略目标紧密相连。在绩效计划的执行过程中，要争取企业整体人员的参与，与每个人签订绩效计划书，使企业的绩效管理目标得到落实。

2.辅导与优化绩效执行第一，加强绩效沟通，加强对企业内外部环境的实时调查，准确把握企业的运营状况，及时把绩效信息提供给员工，保证在绩效评估过程中数据的客观、真实。第二，对员工绩效进行考核。可以根据职位不同，采取不同的考核方式，一般情况下，要求部门经理每季度参加一次考核，对员工每年进行一次考核。第三，提升优化绩效的反馈与利用率。在绩效考核结束后，管理部门应该加强与员工的交流，让员工认识到自身不足以及后期工作注意事项。并根据考核结果制定对员工的培训计划，确保员工整体素质的提升。总之，在当前竞争激烈的国际形势下，企业要想获得长远发展，必须对组织绩效管理体系进行优化，制定科学有效的组织绩效管理体系，切实提升企业的竞争力。

参考文献:

[1]王张铭.BE公司绩效管理体系优化研究——基于平衡计分卡的应用分析[D].西北大学,2010

[2]王丽凤.CA公司战略绩效管理体系优化研究[D].中国海洋大学,2014

[3]邓炳瑜.家有电视购物公司绩效考评方案诊断与再设计[D].湘潭大学,2012

篇5：学习型组织对创新绩效影响研究论文

学习型组织对创新绩效影响研究论文

摘要：企业的核心竞争力是人力资源，而企业的人力资源必须通过学习型组织来实现整体实力的提升。学习型组织在现代企业人力资源在开发和管理过程中越来越受到关注和重视，学习型组织与企业绩效有着密切的关系，学习型组织的建设有利于企业创新绩效的实现，为企业创造更高的经济效益，还能够提升企业在市场中的竞争力，为企业赢得较大市场份额。

关键词：学习型组织;创新绩效;绩效管理

目前，企业已经充分认识到了绩效在企业整体的管理过程中的重要作用，绩效是现代企业评价人力资源管理水平的标准之一，有效的绩效管理有助于企业人力资源整体实力的提升，也能为企业的工作效率的提高提供可靠的保障。企业绩效管理作为企业人力资源管理中的重要组成部分，越来越受到企业管理者的关注和重视。

企业的绩效目标主要可以分为财务绩效目标与非财务绩效目标，单一的绩效目标与多重的绩效目标，绝对绩效目标与相对绩效目标三大类。企业的绩效目标不仅仅要根据企业的实际发展情况来制定，更要根据企业内部不同的岗位需要和员工的基本工作技能发展水平制定。

企业绩效可以从两方面来解读。首先，是企业内部管理者对企业员工做出的针对不同工作岗位和职能需要的综合性评价，这也是企业衡量员工是否符合企业发展要求的重要手段。其次，是对企业在行业中的运营状况的分析，也就是对企业经营水平做出的综合性的评价，这主要是针对企业的管理者而言的。加强企业的绩效管理能够使企业在激烈的市场竞争中占据优势的地位，获得较大的市场份额，实现企业经济效益的最大化。从另一个层面看，还能够从总体上提高企业内部员工的工作效率，提升企业人力资源整体实力，使员工的能力得到充分的发挥。

一、企业绩效管理的发展现状

随着全球经济一体化进程的加快，信息技术在此基础上也得到了迅猛发展，各行各业中已经都被信息技术所覆盖，这一变化也使企业绩效管理的作用越来越突出。现有的企业管理模式已经在时代中渐渐停滞了脚步，现有的企业管理模式也不能够满足企业长期发展的客观需求，因此，调整和改进企业绩效原有的管理模式势在必行，这一举措将会从本质上改变企业在管理中所处的不利局面，使企业管理程序不断简化，从而提高企业的管理水平。

现阶段，企业可以从两个方面分析绩效考核的目标，一是从价值观的角度分析，是指通过对企业内部员工的工作量和潜在能力进行有针对性的评价和考察，按月或按季度实施定期考核的制度，充分了解企业员工的实际工作能力，注重考察和挖掘员工的潜在能力，从而提高员工的工作效率，使每个员工在企业中发挥最大的价值。二是从整体角度分析，对员工在定期内完成的工作任务的质量和基本工作技能做出评价，看员工能否在规定时间内完成预先布置的工作任务，并且要对工作质量严格把关，这一评价关系到员工的基本工作技能是否与企业岗位要求相符合的问题。

企业人力资源管理工作最终要实现企业人力资源的效能最大限度的发挥，获得企业的经济效益最大化。企业绩效测评管理体系是现代企业管理制度中最为重要的组成部分，是企业实现科学有效的管理的前提条件。市场经济体制改革的不断深入，更加突出了绩效测评管理体系在企业管理中的重要作用。传统的企业绩效管理模式已经无法满足企业发展的'需要，并制约着企业有效管理的顺利展开。企业绩效管理模式的改革势在必行，企业要完善绩效考核体系，使企业的绩效管理真正的落到实处，发挥其应有的作用。

二、学习型组织在创新绩效中存在的问题

1.学习型组织创新绩效管理模式的负面影响。

随着我国经济体制改革的不断深入，企事业单位中创新绩效管理正面临着新形势的挑战，尤其是我国经济的不断提高及社会的不断变革，不同的社会需求使得企事业单位需要拥有新型的管理机制来代替原有管理机制，对于企事业单位中固有的管理模式已经不能满足社会的需求和时代发展的需要，同时还严重影响了企事业单位的工作效率。企事业单位是我国国民经济中的重要成员，企事业单位在经济、政治和文化方面对社会发展都具有较大的积极作用，并且对实现物质文明和精神文明建设，不断满足人们日益增长的物质文化需要都有一定的影响。然而，这些企事业单位在创新绩效管理中存在的问题，严重制约了企事业单位社会职能的发挥，影响了构建社会主义和谐社会和落实科学发展观的总体进程，使国民经济的快速稳定发展的脚步放缓了。

2.绩效管理质量不高。

在现代企事业单位绩效管理工作中，存在着轻暗访、重明考轻民意、重官评等严重现象，这些现象的发生从一定程度上造成了我国企事业单位的绩效管理质量的发展的阻碍，同时由于现今企事业单位中绩效管理模式具有一定的局限性，很难从整体上实现对工作的有效测评。在绩效管理过程中，忽略了被测评者的参与活动，这种狭隘的测评方式限制了被测评人员的话语权，被测评人员没有机会发表意见，这属于形式主义的绩效测评，使管理者很难在这种绩效

篇6：企业文化对组织绩效的影响研究

企业文化对组织绩效的影响研究

第1章绪论

1.1选题背景

20世纪80年代以来，随着日本经济的复苏与发展，日本企业迅速崛起。这些崛起的企业造成的经济影响对美国乃至西欧都形成了一定挑战，日本企业独有的年功序列制和终生雇佣制引起了管理学界不少的讨论与思考，“企业文化”理论在这种背景下逐渐成长，各国学者对企业文化的研究逐渐深入和丰富。21世纪，世界进入知识经济时代，信息高速蔓延，企业之间的竞争日趋激烈，原来略带专制企业文化、传统的金字塔型组织结构、僵硬的管理模式和管理理念等都受到极大的挑战。改革开放三十年来，中国造就了一大批优秀的企业，创造了成长的奇迹，但是我们没有出现国外那种非常优秀的企业，究其原因，无非是中国企业太注重硬实力，如资金、规模、市场、技术等，而忽视软实力，如创新能力、企业文化、品牌效应等方面的建设。如今，移动互联网的浪潮扑面而来，信息的更新、发展的步伐、人才的流动变得越来越快，在这种情况下，如何让我国企业能够适应这种趋势并保持优势成为现代企业管理的一大课题。

1. 2选题意义

本论文的研究对于企业有一定理论指导意义，更多的是实践意义：国内学者关于企业文化对组织绩效的影响作用的研究中，大部分的成果只是一般意义上的理论成熟，而关于两者之间相互影响关系的研究还停留在起步阶段，而在企业文化对组织绩效影响作用的研究中也共存这着许多不一致的结论，本论文通过将企业文化、激励手段和组织绩效的理论发展进行阐述，能够给这些结论提供一些参考，使两者之间的影响更加明晰，为企业发展企业文化丰富理论上的依据，使企业管理者对于自身企业文化的管理有坚实的理论基础。此外，本文构建了以激励手段为中介变量的企业文化与组织绩效模型，对于丰富企业文化理论有重要的意义。在企业文化领域的研究中，关于企业文化对组织绩效的影响作用机理的合理解释还未达成一致，以激励手段作为中介变量的研究更是少之又少。本文通过引入激励手段这一中介变量，在企业文化理论丰富与发展方面，起到了一定的补充作用。本文对中国当代企业一些激励手段、企业文化和绩效之间的关系进行了实证研究，并进行了相关关系清理和检验，从制度层面上为我国的企业文化建设研究实践指明了方向和提供切实可行的建议，进而为提高组织绩效提供了支持，对于中国企业的实际操作有一定借鉴意义。其次，本文通过对企业文化对组织绩效的研究，有助于企业更好地改进管理方法，提升企业实力。

第2章文献综述

2.1企业文化相关理论与研究

关于企业文化的研究可以从20世纪80年代初谈起，当时美国学术界对此引起了相当大的关注，各类学者从自身不同背景不同行业的角度出发，对企业文化的基本理论如概念、内涵、结构层次、类型等进行探讨。目前普遍的一种观点是企业文化是动态的过程，而不是静止不变的，它具有可控性、可塑性等特点。本文摘取了部分重要学者的观点作为对企业文化内容的梳理。综上所述，尽管中外学者对企业文化的定义各不相同，国外学者偏向于从微观视角将企业文化定义为一种信仰、价值观、道德规范、行为准则等方面的综合理念，而国内学者偏向于从宏观视角定义企业文化是一种管理哲学，一种企业战略，一种全体员工共同遵守的最高目标、价值标准、基本信念等规范。但总的来说，两者是相通的、在本质上是一致的，他们都认为价值观、行为准则和道德规范是企业文化的重要内容。企业文化相关理论的发展可以分为两个阶段。第一个阶段在20世纪80年代，这时关于企业文化的探讨和研究主要以探讨基本理论为主，如企业文化的概念、要素、类型以及企业文化与管理的关系等。总体上可以把这个阶段的研究分为三类：第一类是“理论型”研究，学者们试图从文化的角度探索企业管理的新方法和新思路。1981年日裔学者威廉?大内出版《Z理论―美国企业界怎样迎接日本的挑战》一书，在此论述了企业管理与文化的关系，并提出了“Z型文化”、“Z型组织”等概念，他总结出优秀组织的几个共同点如长期雇佣制度、缓慢的晋升、非正式的管理方式员、工参与等。1982年特笛斯?迪尔和艾兰?肯尼迪在《企业文化》一书中指出“杰出而成功的公司大都有强有力的企业文化”。他们提出出企业文化有五个要素：价值观、企业环境、英雄、仪式、文化网络，其中第一个要素是核心要素。同时，他们认为应该借用管理咨询的方法，由表及里，逐步深入观察公司的'无意识行为的企业文化表现。

2.2激励手段相关研究回顾

激励一词来源自古代的拉丁语movere，该词的本义是推动、移动、转换。激励具有激发和鼓励人产生热情和积极性的意思，是现代管理学中不可或缺的环节和活动。从心理学研究来说，激励是当人的精神状态被刺激后，处于一种活跃的状态，对个人行为有着强大的推动力，促使人们为了达到期望和目标而努力，所以说激励也是一种精神力量，它对人的行为产生激发、推动、加强的作用。泰勒的目标是提高员工的生产率，使公司和员工双方都获利。他认为要改善生产率，必须对最有效率的做事方法进行科学化的研究，找出执行每项任务的最佳方法，然后教导人们这些方法，这就是科学管理。泰勒倡导以科学管理为基础，以增进工作效率为核心，谋求组织的合理化、方法科学化、效益最大化。大体而言，科学管理将人视为机器，需要做适当的设定，几乎不考虑员工的心理和人性层面。泰勒认为如果薪资够多，员工的效率就会高。尽管后代学者质疑其太过于简化人类的动机本质，认为人们不是单纯迫求金钱的经济人，人们在工作中还有社会、心理方面的需要，但泰勒的一些想法在现代仍被实行。美国心理学者梅奥应用社会心理学观点，对管理中人的行为作出了一系列实验，因实验所在的地方为霍桑工厂而得名。霍桑实验所强调的四个重点分别是：工作环境改变，无法消除员工的空虚感;管理者对员工的重视与照顾，会使员工工作效率提升;员工所建立的非正式组织，会影响组织效能;开启个人行为与团体行为的研究探索。由上述可知，霍桑效应的结果可以影响人的激励因素不一定是经济因素，而可能是团体规范之社会心理因素。“霍桑效应”一词，现在指的是当人们知道自己是被研究的对象的时候可能会表现得不一样。该结果延伸至探讨员工的工作环境以及人群关系，建立所谓的人群关系学派。此时，研究的终点从泰勒的科学管理，开始转向梅奥的人性管理。再来谈现代激励理论的发展。现代激励理论根据其特征可以分为三个不同类型的理论。第一是内容型激励理论，着重对存在个人内在需求因素之探讨;第二是过程型激励理论，旨在说明个体行为如何被激发、导引、维持及停滞之过程;第三是综合型激励理论，对激励理论做出较为全面的探讨[7]。

第3章研究设计……29

3.1研究框架……29

3.2研究假设的提出与研究模型的完善……29

3.3研究方法和工具……32

第4章数据分析与研究……34

4.1样本描述性统计分析……34

4.2信度与效度分析……35

4.2.1信度分析……35

4.2.2效度分析……36

4.3相关性分析……42

4.4多元回归分析……46

4.5单因素方差分析……51

第5章研究结论及展望……54

5.1研究结论……54

5.2研究局限……55

5.3研究展望……56

第4章数据分析与研究

4. 1样本描述性统计分析

本文的调查企业地理位置分布较为广泛，集中度最高的地区是北京占54.07%,其次是湖南占13.01%，其他19个省约占0.41%到6.5%不等。本次共发放问卷300份，回收244份，回收率81.3%;经分析有效问卷221份，有效回收率90.57%。被调查员工的基本情况如下。第一，被调查者身份人数最多的是基层管理者，占65.6%;被调查者所在企业的员工人数最多的是500人以上的企业，占48%%;大多数被调查企业的成立时间是11-占29%;所在企业的资本形态大多数为民营企业，占45.7%;所在企业所属行业类型前三位为：制造业12.7%，金融保险业19%，信息通信业11.3%，其他占57%。详见表4-1.信度又叫可靠信，指检验的可信程度。它主要表现检测结果的一贯性、一致性、再现性和稳定性[15]。由于测验分数的误差来源不同，估计信度的方法也有所不同，α信度系数是目前最常用的信度系数，由Cronbach于1951年提出，广泛适用于管理学等研究领域。本研究采用α信度系数来检验各变量的信度。α系数的取值范围是0-1。当α大于0.7而小于0.9时，表明量表很可信，当α大于0.9时，表明量表十分可信。

结论

结论本文在将前人观点进行相关梳理后，综合前人研究成果，制定调查问卷，并通过SPSS软件对企业文化、激励手段与组织绩效三者之间关系进行数据分析研究。从整体结果来看，企业文化对组织绩效确实有正向促进作用，这与前人分析结果相一致，说明企业文化的建设对组织绩效存在不容忽视的影响。仔细来看，企业文化的使命感特质对组织绩效的促进作用尤为明显。这可以理解为当员工清楚企业的使命，且企业愿景与员工个人愿景大部分重叠时，员工更能够从内心激发自己的动力，在更长一段时期内为企业贡献更大的力量。企业文化对激励手段也有明显的正向影响，这与前人的研究结论也一致，说明企业文化在无形之中能够促进激励手段的形式和运用。仔细来看，企业文化的参与感特质对激励手段无明显影响。

参与感特质涉及团队间信息分享、分工协作等方面，当今越来越多的公司以团队为单位进行项目，快速信息分享及明确分工协作成为普遍工作者完成工作的基本要求，因此无论是宽松的还是谨慎的企业文化，参与感已经成为工作者默认的一项要求，对激励手段的影响几乎不再存在。企业文化中的使命感特质对激励手段影响十分明显。几乎所有公司的使命和愿景都是充满人性温暖、积极向上的，这与员工内心深处的成就感和动力相一致，因此，当企业文化的使命感成功建立后，多种激励手段能够随之在企业管理中从物质和精神等方面体现出来，例如评选每周优秀员工等。激励手段对组织绩效有正向影响，这个与前人研究结果相符，也与古往今来事实相符。通过各种激励手段，如金钱、晋升、表扬等方式，能够从内心需求和生活需求等方面增强员工的积极性，这就反应在工作效率、工作业绩等方面，从而促进企业绩效的增长。

篇7：对跨组织成本管理绩效的影响研究成本管理论文

对跨组织成本管理绩效的影响研究成本管理论文

在中间组织理论、交易成本理论、战略成本理论和委托代理理论的基础上，研究了组织间关系质量对跨组织成本管理绩效的影响，并以关系质量中的信任维度为支点，分析了组织间信任对组织间关系质量的影响。

一、研究背景及意义

跨组织成本管理又称组织间成本管理，是一种涵盖整个供应链不同组织的成本管理活动，它突破了组织边界的限制，通过协调供应链联盟中不同组织间的经营活动从而达到降低整个供应链成本的目的。由中间组织理论可知，这种供应链联盟是由两个或两个以上相互独立的企业通过正式或非正式契约的方式所建立的，各个参与企业之间实质上具有价值互补的关系。各个组织的共同参与和相互协调能保障跨组织成本管理的有效实施。总的来说，影响跨组织成本管理绩效的因素有很多，其中包括了组织间关系质量、参与组织的能力以及组织间的信息共享等方面。

本文则重点关注了组织间关系质量对绩效的影响，针对以组织间信任影响组织间关系质量从而影响跨组织成本管理绩效的路径，来探究组织间关系对跨组织成本管理绩效的影响机制，此外还以关系质量中的信任维度为支点，研究了组织间信任对组织间关系质量的影响，从而为组织间的关系管理研究提供借鉴，对开展跨组织成本管理实践具有重要意义。

二、文献综述

高维和从组织间两级信任(分为组织间信任和人际信任)出发，以在华进行生产制造的外资企业为样本，研究并指出无论是组织间信任还是人际信任都对组织间关系的质量产生正效应作用，即在提高组织间关系投资的同时，还能增强组织间合作的协同及响应度，进而有效地规避环境不确定性带来的风险，保障组织间关系的持续稳定的发展。姜骞()在IT外包这一跨组织合作形式下，从关系耦合、过程互动及知识协同三个方面研究讨论了组织间关系的耦合互动对IT外包合作绩效的正效应作用。冯圆()从组织间关系管理的角度研究提出了目前企业群成本管理的三大焦点问题，并逐一提出解决对策。通过研究讨论组织间关系和企业群成本管理的效应机制及运行机制，更好地突出了组织间关系质量在企业群成本管理过程中的重要性。但现阶段，关于组织间信任、组织间关系和组织间成本管理这三者之间的影响作用关系的研究文献较少，对实践中的借鉴及参考意义具有一定的局限性。

综上所述，本文应用了交易成本理论和委托代理理论，基于供应链联盟的复杂环境背景下，研究分析了以组织间信任为基础建立的组织间关系对有效实施跨组织成本管理的作用机制。

三、影响机制分析

(一)组织间信任对组织间关系质量的单向耦合作用分析

关系质量的含义最初来源于营销学，由关系营销理论可以得知，关系质量一般是指顾客对企业的信任感和对双方之间关系的满意度。在跨组织成本管理过程中，组织间关系质量特指供应链各参与组织之间的信任度和密切度。至于衡量组织间关系质量的标准，目前理论界并无一致看法，但基本认同的是组织间关系质量的衡量标准至少应当包括信任、满意、承诺三个维度。而本文就是以这三个基本维度为标准来衡量组织间关系质量的高低。

在这三个标准维度中，信任维度无疑是组织间关系质量结构中最重要的维度。本文在研究组织间信任对组织间关系质量产生直接正效应作用的同时，也分析发现出组织间信任对关系满意度和关系承诺的正效应影响，进而也间接地提高了组织间的关系质量。

1.组织间信任对组织间关系质量的直接作用分析。由委托代理理论可知，供应链各组织间存在着委托代理问题，进而会导致道德风险、逆向选择等问题的发生。而组织间信任作为组织间合作关系的现实基础，能够发挥其促进合作关系发展的催化剂作用，通过影响合作组织的感知能力、组织个体的行为及组织学习等因素，从而提高组织间行为的可预测性、适应性以及战略的灵活性，降低道德风险及逆向选择行为的发生概率，进而提高组织间关系质量，影响跨组织成本管理绩效。

2.组织间信任对组织间关系承诺的正向影响，从而间接提高组织间关系质量。组织间关系承诺反映了各组织对发展和维持彼此合作关系的意愿。根据Williamson(1985)对于资产专用性、不确定性及交易频率的研究分析可以得知，对于组织间关系的资源投入不可避免地会产生或多或少无法收回的情况，因此其关系投资往往被锁定在某一特定关系范围中。而组织间信任能够消除企业对组织间关系投资的后顾之忧，提高组织间的关系投资，增强企业对未来收益及规划的期望，从而使企业愿意为维持彼此间的合作关系进行承诺，进而增强组织间的关系质量。

3.组织间信任对组织间关系满意度的正向影响，从而间接提高组织间关系质量。组织间关系满意度反映了供应链中各组织在对与其他组织之间的关系进行评价后形成的情绪状态。而组织间信任能够促进组织间相互信息的共享及资源的协作，保障合作过程中参与方之间意见的相互协同及配合，使参与的一方信任另一方，从而相信对方的行动会导致正面的后果而不是负面的后果，增强其安全意识，同时也增强了组织间的关系满意度。

(二)组织间关系质量对跨组织成本管理绩效的影响分析

跨组织成本管理绩效被认为是由不同组织形成的供应链联盟主体所实施的跨组织成本管理行为而带来的结果。其绩效是一个多维整体概念，不同的学者因其视角和研究的侧重点不同，往往从不同方面来进行衡量。本文以平衡计分卡的相关理论为基础，提出从财务维度、客户满意维度、作业流程维度以及学习、创新和成长维度四个方面来对跨组织成本管理绩效进行衡量，分别分析了高质量组织间关系对这四个维度的正效应影响，从而得出高质量的组织间关系对跨组织成本管理绩效的正效应作用。

1.高质量组织间关系对跨组织成本管理过程中财务效益的正效应影响。财务效益体现了跨组织成本管理的财务目标即供应链整体成本的下降、整体利润的上升以及产品生产率的提高等方面。高质量的以信任和合作为基础建立的组织间关系，能够通过契约或非契约的方式减少合作多方之间的'交易成本，利用多方之间高水平的互信和互动，降低彼此的监督成本。此外高质量的组织间关系在供应链生产研发方面也能起到促进作用，通过多方共同参与研发，发挥各自的优势，进而能够减少研发的成本和时间，扩大整体的利润空间，从而提高跨组织成本管理的财务效益。

2.高质量组织间关系对客户满意度的正效应影响。客户满意度不仅包含了供应链最终产品客户的满意度，而且还包含了供应链中各环节中间产品客户的满意度。高质量的组织间关系能够实现组织间资源的协同配置，实现组织间各层面资本、知识以及信息等具有异质性资源的高效流动，提高各组织在供应链跨组织的产品生产过程中的合作水平，通过多方的优势互补，以市场为导向，快速及时地生产出满足顾客需求的高质量产品，从而提高客户满意度。此外在产品的生产过程中，高质量组织间关系还能提高供应链下游采购商同上游制造商之间的协商水平，从而促进上游制造商按时按质地完成下游采购商的产品生产，提高采购商的满意度。

3.高质量组织间关系对供应链作业流程优化的正效应影响。各组织之间之所以开展相互合作，共同参与实施跨组织成本管理，其基本目标就是为了快速及时地生产出低成本高质量的产品，消除彼此之间不必要的成本及业务流程。高质量的组织间关系能够提高组织间相互的协同度，实现组织间更为亲密的互动交流，通过彼此之间相互的配合及协商，从而实现供应链作业流程的最优化。

4.高质量组织间关系对参与成员的学习、创新及成长能力的正效应影响。高质量的组织间关系能够提高供应链组织间的知识及资源共享水平，在组织间信息交流及相互合作的过程中，提高企业的学习能力，促进新知识、新技术的创新，从而产生知识溢出及技术溢出等效应，提高供应链的整体竞争优势及企业未来的发展能力。

综上，组织间关系的高质量对跨组织成本管理绩效具有正效应作用，其能够削弱环境变化不确定性带来的风险。从短期来看，能降低供应链的整体成本，改善各参与方的生产能力及增强其市场竞争优势;从长期来看，还能加快参与方获取或创新新技术的速度，促进企业的可持续发展。

总结来说，组织间关系对跨组织成本管理绩效的影响机制如图1所示：以组织间信任为支点，组织间关系承诺和组织间关系满意度为杠杆，通过增强组织间信任，进而影响组织间关系承诺和组织间关系满意度，发挥其杠杆作用，从而增强组织间关系对跨组织成本管理绩效的正效应作用。

四、总结

综上，本文主要讨论了在组织间信任的影响下组织间关系对跨组织成本管理绩效的影响作用，以此突出在开展跨组织成本管理过程中加强对组织间关系管理的重要性。文章中对于如何开展组织间关系管理还有待于进一步研究，在后续的研究中可以做此方面的探讨，从而使研究更加深入。

(作者简介：孟越，沈阳理工大学教授，研究方向为会计理论与实务、公司理财理论与实务;李希霖，沈阳理工大学经济管理学院硕士研究生，研究方向为公司理财理论与实务。)

篇8：对上市企业投资者监管绩效研究管理论文

对上市企业投资者监管绩效研究管理论文

1引言

1953年,在美国通用公司RalphCordiner先生的努力下,一个新的投资者关系管理部门成立了,投资者关系(InvestorRelationshipIR)的术语被创造出来了,其具体包括上市公司处理与股东、债权人、潜在的投资者以及资本市场各类中介机构之间关系的各项活动。投资者关系管理(InvestorRelationshipManagement,IRM)是指公司运用金融、沟通和市场营销学的方法来管理公司与金融机构和其它投资者之间的信息交流以实现企业价值最大化,是公司战略管理的重要职责。因此,作为上市公司公共关系的一部分,投资者关系受到了上市公司特别是大型上市公司的重视。1969年7月10日,美国全国投资者关系协会成立,这标志着投资者关系在美国得到了普遍认同。从此以后,随着投资主体的机构化、资本市场的全球化和沟通技术的发展,投资者关系在频率、深度及前瞻性方面,都有了前所未有的发展。投资者管理不仅在资本运营领域,在企业战略领域也受到关注。

2文献回顾

2.1投资者关系管理研究现状

Watts和Zimmerman(1978)认为公司会增加自愿的信息披露,以避免来自政府和股东的压力,因为这种压力会导致来自于法规规则的未来代理成本的增加。Lev(1992)指出如果没有积极的公司信息披露,真实情况决不会被知道,在内部知情者和外部股东之间总是存在着永久的信息沟壑。Lang和Lundholm(1993)的实证研究显示,公司战略沟通的公开度与跟踪公司的分析师数量直接相关,如果许多信息灵通的分析师跟踪某公司的业务状况,并且对公司的前景充满信心,则必将吸引越来越多的投资者关注该公司。Craven和Marston()架构了投资者关系管理评价量表,通过实证证实了投资者关系与公司治理之间的显着相关性,独立董事的存在与投资者关系存在正相关关系,但独立董事的比例对投资者关系的影响不大。

此外还有很多学者研究了股权集中度与投资者关系管理的相关关系,尽管一些单个治理变量与投资者关系的相关性结论不一致,但基本都认为两者存在显着的相关性。Higgins()对美国财务分析师协会随机抽取的419位证券分析师的邮寄调查问卷进行了实证检验,并发现1984~1987年间公司财经信息沟通的质量与市盈率之间的重大关联关系。张婉君()以6月首届中国投资者关系(IR)年会评选出的41家中国A股公司IRM优秀公司和41家配比公司以及6月第二届中国投资者关系(IR)年会评选出的12家中国A股公司IR优秀公司和12家配比公司,合计106家上市公司为研究样本,探讨了上市公司投资者关系管理水平与公司绩效之间的关系,得出的结论是:投资者管理水平与公司绩效之间成正相关关系。刘善敏、林斌和聂毅俊()以沪市、20A股上市公司为研究样本,从信息披露与战略管理两个角度分析上市公司投资者关系管理对企业股权融资成本的影响,结果发现上市公司网站投资者关系指数(IIRI)与股权融资成本显着负相关,进一步检验交流信息质量指标对企业股权融资成本的影响,也发现同样的结果。

尽管国内外的学者对投资者关系管理进行了广泛而深入地研究,但近年来从西方引进的IRM理论目前在我国并不成熟和系统,股权文化和理性意识在我国证券市场中还很淡薄。投资者关系管理水平对公司绩效会产生怎样的影响,目前国内还鲜有相关文献对这一研究课题进行实质性地研究。本文在这一背景下尝试对上市公司投资者关系管理水平与公司绩效之间的关系作实证分析,期望能为证券监管部门和上市公司的投资者关系管理实践提供理论依据。

3理论框架和研究假设

3.1投资者关系管理的构成维度本文在国内外研究的基础上,借鉴国外研究的内容分析法(Brennam,N.&Kelly,S.,;Brennam&Tamarowski,2002;KaiHockerts&LanceMoir,),结合国内上市公司投资者管理实践,将网站投资者关系评价指标从常规信息、强制披漏信息、交易信息、沟通有效性、沟通便利性、沟通反馈6个维度进行划分。

3.1.1常规信息披露网站上提供即时新闻发布和其他的相关信息服务,包括投资者日历、公司内部章程、组织结构信息、公司治理有关文件等。从内容和结构上看,这些信息是专门为投资者提供的,网络用来作为向投资者提供信息的传统途径之外的一种辅助手段,从而使得投资者可以更快更好地获得信息。

3.1.2强制信息披露网站上提供年报和半年报等信息。在这个阶段,公司提供最近几个年度的公司年报、半年报、环境报告和社会责任报告的电子版本,提供投资者对公司整体状况有基本的认识与了解,在这个阶段,公司网站用来提供投资者通过其他途径也可以获得的信息。尽管这些信息跟投资者也是相关的,但是大多所数情况下这些信息的形式和结构并不是专门针对投资者的。

3.1.3交易信息披露把公司相关信息准确、及时、主动地与投资者进行双向交流,对实现公司与投资者之间的信息对称,改善市场投融资环境,推动理性投资观念的形成,培育以诚信为基础的股权文化将产生重要作用。这样就可以有效地保障投资者的知情权及其合法权益,从而增强公司与投资者之间的相互信任与支持,同时对于证券市场的稳定发展也具有积极意义。

3.1.4沟通有效性公司亦透过与股东和投资者的沟通知悉他们对公司的期望和意见,进而针对投资者是否能利用网站上的平台和公司联系,让公司知道投资者的意见与需求,以提升公司治理和增加透明度。

3.1.5沟通便利性除了要求上市公司在指定报刊和指定网站进行定期报告和临时公告外,还有必要建立上市公司信息披露的专用系统。应由政府出资牵头,建立从中央到地方、一个完整的上市公司证券情报系统,整合证券市场信息资源,资源共享,信息互通。通过现代化手段,投资者可以在证券公司营业部或互联网等现代化媒介上了解上市公司披露的即时信息。

3.1.6沟通反馈效果公司利用互联网的特有优势与投资者进行及时的沟通和交流。在这个阶段,很多公司提供投资者交流信箱,向订阅者提供最新的信息,即时回答投资者的常见问题,提供在线咨询等服务。还有的公司提供高层管理者的业绩报告演讲,向投资者提供下载或收听业绩发布会的录音或录像的服务,甚至是在线参加股东会议等。

3.2投资者关系管理与企业绩效

企业投资者关系管理的水平对公司绩效的影响,主要通过以下三条途径。

(1)提高公司治理水平,降低代理成本。詹森和默克林的代理理论认为,作为代理人,经理人员有动力以机会主义的信息披露为手段最大化自身、而不是股东(委托人)的利益。投资者为了精确评估公司价值的需要而偏好完全信息披露,当他们预期经理人员可能会采取机会主义信息披露的行为时,将压低对公司的出价。为了避免投资者的压价行为,经理人员常常通过建立一系列“治理机制”来向投资者传递出信息披露高质量的“信号”,外部审计、董事会监督就是这样的“治理机制”,因此,经理人员信息披露的质量和数量与这些“治理机制”的有效性高度相关。杨德明和辛清泉()的中国上市公司投资者关系数据研究也证明了投资者关系能有效降低代理成本。

(2)降低企业融资成本,提高公司价值。我们认为投资者关系管理主要从三个方面降低融资成本:第一,上市公司通过网站披露公司信息,增进投资者对公司的'了解,降低上市公司与投资者之间的信息不对称(Marston,),从而降低上市公司的权益资本成本(Amihud&Mendelsom,1986;Brennan&Tamarowski,2000)。第二,投资者关系管理已经发展成为一种重要的赢得股东支持的战略沟通工具,通过设立网站与投资者交流,降低外部投资者搜寻信息和使用信息的成本。第三,Deephouse,Fombrun(1997)等从财务声誉的角度来研究投资者关系管理,认为好的财务声誉可以提高公司绩效,降低融资成本,提升股票价格,创造竞争性壁垒等。Hall(1992)也提出,公司声誉不仅仅是被主管人员关注的无形资源,而且它一直被认为是代表公司价值的一个重要资源。

(3)宣扬企业战略主张,提升企业的品牌形象。Marcus(2002)认为,投资者关系管理的作用已经超越了仅仅传播信息的范畴,它具备对市场进行教育以及影响公司战略的功能,它将减少投资者要求的风险溢价,提高股票的价值。Gregory(1997)则明确指出,投资者关系管理是公司整体沟通中的一部分,与投资者的良好沟通是公司信号的传递过程。

从战略角度分析,投资者关系管理对企业战略影响主要体现在两个方面:一方面是通过向现有以及潜在投资者提供关于公司业绩与发展前景的准确描述(Brown,1994),增进投资者对公司发展战略、经营情况的了解,促进其对公司的认同;另一方面是通过与直接、间接的投资群体之间建立长期联系,提升上市公司的公众形象,向资本市场传递一个良好的信号,赢得投资者的支持。通过从以上分析我们可以得出,投资者关系确实会影响到公司的绩效,这种影响表现为好的投资者关系会带来较高的公司治理水平、较低的融资成本、良好的战略和品牌形象等。由此,提出本文的研究假设如下。

H1:信息服务企业的常规信息披露水平与企业经营绩效呈正向显着相关;

H2:信息服务企业的强制信息披露水平与企业经营绩效呈正向显着相关

;H3:信息服务企业的交易信息披露水平与企业经营绩效呈正向显着相关;

H4:信息服务企业的信息披露沟通有效性水平与企业经营绩效呈正向显着相关;

H5:信息服务企业的信息披露沟通便利性水平与企业经营绩效呈正向显着相关;

H6:信息服务企业的信息披露沟通反馈效果与企业经营绩效呈正向显着相关。

4研究设计

4.1样本选择本文研究的对象为信息服务型上市公司,其概念是根据国家统计局的《国民经济行业分类》(GB/T4754—2002),信息服务企业是指包括G60、G61、G62的电信信息传输服务业、计算机服务业以及软件业的总称。从上海和深圳交易所有上市公司中按照行业划分,找出所有的信息服务企业,在深圳证券交易所上市的有51家,上海证券交易所上市的有54家,总共有105家。我们从上述105家公司中踢除已停牌的公司1家以及公司网站无法进入、数据无法获得的5家,最终得有效样本99家。同时将上述99家公司按是否属于国有控股分为两类,并保证每类样本数都有30个以上,保证数据的有效性。

4.2变量定义

4.2.1被解释变量在国内外相关研究的基础上,本文从信息质量和信息内容两方面评价网站投资者关系管理。其中常规信息、中国证监会强制披漏信息、交易信息为信息内容指标;沟通有效性、沟通便利性、沟通反馈效果为信息质量指标。共三大类35个指标,并用层次分析法对各个指标赋予相应的权重。每个指标采用0-1评分标准,即该指标在公司网站上存在给1分,否则为0分。对每个公司的得分进行加权,就得到了各个公司的投资者关系管理指标,具体的指标体系见表2。

4.2.2解释变量本文的解释变量定位于公司的业绩。业绩是反映人们从事某一活动所取得的成绩或效果。公司的经营业绩包括财务和非财务业绩,虽然将二者结合可以更好地反映公司的业绩,但是非财务指标通常难以衡量。本文用每股收益(EPS)和净资产收益率(ROE)衡量公司绩效。国内外学者一般用净资产收益率来度量企业的财务业绩。净资产收益率是证监会对上市公司进行首次公开发行、增发、配股和特别处理的考核指标,因而是衡量企业财务业绩非常重要的指标。但近年来许多上市公司为了达到增发、配股及避免被sT等目的,对ROE这一指标进行盈余管理的现象十分严重,而盈余管理的重要对象是企业的其他业务利润、投资收益等指标。为减少企业盈余管理对公司业绩指标值的影响,本文用主营业务资产收益率(CROA)来度量企业的财务业绩。

4.2.3控制变量由于一些别的因素可能影响解释变量,因而要对一些可能对解释变量产生影响的变量加以限制,主要的控制变量有:公司规模、公司治理的好坏、是否海外上市、行业分类、公司上市流通年份、公司最终控制人类别、财务杠杆等。有些文献表明市场风险(Beta系数)也应该成为控制变量。

4.3数据来源根据上海和深圳证券交易所提供的公司网址,对网站进行检测。登陆公司网站,查找相关指标数据,根据各个指标的权重系数加权平均,得到衡量自变量投资者管理的指标体系数据。如果输入从上述来源获得的网址后进入的界面不是该公司网站首页,则需查看该公司最近一期年报,核对公司网址。因变量公司绩效的指标数据来自Wind数据库。

4研究结果和相关分析通过对上海和深圳证券交易所上市的105家信研究结果显示,R-squred=0.899,说明回归模型的总体拟合优度比较好,模型的P值和t值都通过检验,表明模型整体显着。在投资者关系的6个子因素层次上,除前两个不显着,后面的四个均息服务型上市公司网站投资者关系管理水平相关数据的整理和收集,剔除已停牌的1家公司以及公司网站无法进入、数据无法获得的5家公司,得到有效样本99家。

显着。第一、二项与我们的假设中的分析部分并不相符,可能的解释为:目前,我国证监会加强对上市公司的监管力度,强制要求上市公司对外披露指定的相关信息。因此,在常规信息和中国证监会指定纰漏的信息方面所有上市公司披露的都比较完善,不存在显着差异,也就与公司的业绩失去了直接的关系。但是,在交易信息、沟通的有效性、便利性、反馈效果等指标上,上市公司之间确实存在差异,这也表明了这些指标的高低程度在控制别的变量的前提下,确实与公司绩效存在正的影响。

5结论和启示

本文以105家信息服务型上市公司为研究样本,探讨了上市公司投资者关系管理水平与公司绩效之间的关系。实证分析结果表明:投资者关系管理水平与公司绩效之间成正相关关系。这说明,目前投资者关系管理之所以受到证券市场监管者、上市公司、投资者的广泛关注是有其内在的理论依据。我们从三个角度拓展了现有的投资者关系管理的研究:

首先,借鉴国外相关的文献,结合我国上市公司的实际,采用内容分析法所得出的上市公司网站投资者关系管理水平的指标体系,对科技服务型上市公司的网站投资者关系管理水平进行客观而有效的评估。

第二,首次对科技服务服务型上市公司的网站投资者关系管理水平和企业绩效的关系进行研究。针对当前信息经济条件下,高新企业采取的新形式的投资者关系管理方式进行的研究,无论对传统企业和新兴企业都具有一定借鉴意义。

第三,首次对我国的上市公司投资者关系管理水平和企业绩效的关系进行研究,将西方管理理论在我国具体的背景中进行检验和验证,为该理论在我国的具体运用提供依据。因此,本文所得出的研究结论为证券监管部门要求上市公司积极寻求更有效的、更高水平的投资者关系管理和上市公司本身有动力实施投资者关系管理提供了理论依据。

当然本文在研究中还存在着不足。

第一,在网站投资者关系管理水平提升企业绩效的内在路径上,只进行了理论上的阐述,未在实证上得以证实,将在下步的研究中结合问卷和访谈法进行研究;

第二,在绩效指标的选取上只选择了ROA这一单一指标,在下步研究中将设置多个指标进行加权平均以使得出结论更具说服力。

篇9：战略人力资源管理对企业绩效的影响分析论文

战略人力资源管理对企业绩效的影响分析论文

俗话说：“千金易得，一将难求”在古代人们就已经意识到了人才的重要性，而对于现今发达的社会而言其重要性更是加倍提高。因此在这样的情况下个企业想要取得成功提高自己的绩效那就必须要对人力资源有着格外的重视。人力资源的管理其实并非是一个新鲜的概念，但是如今所提到的战略人力资源管理却相对比较新颖，尽管这个概念在1981年就已经被提出，但是真正被应用在中国却还是近些年的事情。近些年我国的经济发展水平极速提高其在公司管理方面也出现了很多问题，尤其是在人力资源方面更是问题百出，在这种情况下人们才将目光逐渐聚焦在战略性人力资源管理方面。对于战略人力资源管理或许很多人都很陌生，今天笔者就通过本文为大家来介绍一下战略人力资源并且要分析战略人力资源管理对企业绩效的影响。

一、战略人力资源管理的概念及现状

我们首先要明确一下战略人力资源管理的定义，战略人力资源管理是指为了实现组织长期目标，以战略为导向，对人力资源进行有效开发、合理配置、充分利用和科学管理的制度、程序和方法的总和。对于这方面我国目前做的还不算太好，而外国尤其是德国和日本在这方面却做的非常到位，在日本和德国其对人才的培养都是从小做起的，很多日本人和德国人在中等教育时就已经开始进行专业的技术学校进行学习，并且这部分费用是由未来要雇佣他们的公司来支付的。尤其是在日本其对人才还有着终身雇佣制。日本与德国以这样的方式来对人才进行培养以补充自己的人才流失其取得的效果是非常显著的，这种对于人才的培养以及管理也是战略人力资源管理的一部分。

二、企业绩效的概念

企业绩效主要是企业完成某一任务和完成任务的效率效能也是企业员工绩效的有机结合，企业绩效的理论所研究的内容结果和过程并重，还有利益的相关者等。由于企业绩效本身只是一个结果而非是一个可操控的过程，所以对于企业绩效本身是无法进行管理的，企业只能通过对于其生产或经营过程的各方面进行管理从而提高企业的绩效。因此对于企业绩效而言许多不同的生产和经營的要素都会对其最终结果有着直接或间接的影响。

三、战略人力资源管理对企业绩效的影响

（一）战略人力资源管理对企业绩效影响因素分析。

对于企业绩效而言能够影响它的因素很多，而战略人力资源管理对其产生的影响也是多方面多维度的，这种影响不仅仅只局限于个点上面而是个多样性的呈树干是分布的影响。在战略人力资源管理对企业绩效的影响因素中，业务流程也属于战略人力资源管理的范畴之内，业务流程是企业为了能够达到其利润目标或是其他目的而围绕此目标所展开的一系列活动。战略人力资源管理对业务流程的优化可以在最大程度上保证企业的绩效。其对业务流程的优化程度越高使其业务流转速度越快就会使得企业积压的货物或者资源更少，提高企业的.库存流转速度从而使得企业的绩效得到提高。

（二）战略人力资源管理对企业绩效影响作用。

战略人力资源管理对企业绩效影响的作用体现在多个环节，其中对员工特征的作用方面，能够从选人以及育人等几个方面加以阐述，选人战略人力资源管理在实际的选人过程中主要有两种方式，外部招聘和内部的选拔。我们首先来说外部招聘方面的影响，企业哎外部进行招聘其最终目的是为了使企业可以拥有其急需的人才或者是人力资源战略方面所需要的人才，而这些人才的招募也可以使得企业被注入新鲜的血液。这种招募行为对企业的改革创新都比较有利。而在内部的选拔方面主要是从企业的内部实施考核措施选取合适的人才，对员工有着激励的作用。

四、应用战略人力资源管理提升企业绩效的改善方案

（一）利用战略人力资源管理让人力资源管理与企业战略相匹配。

战略人力资源管理首先需要考虑的事情就是其是否与企业的战略目标是合力的，即两者是否是相互匹配而非有所冲突的。我们应当充分地认识到战略人力资源管理是要服务于企业战略目标的，两者的关系应当是相辅相成的。在对企业的人力资源进行战略管理时应当充分考虑到企业的实际情况并且设定好一定的风险目标不能对其在实行战略人力资源管理时可能出现的风险视而不见，从而造成企业的人力资源系统出现系统性危机。一个企业想要更好的发展其战略人力资源管理目标定是与企业战略目标相致的。

（二）利用战略人力资源管理优化企业人力资源配置。

人力资源的配置对于个企业而言是十分重要的，因此利用战略人力资源管理对企业的人力资源配置进行优化处理，是十分重要的。面对当前的发展形势要能够保持企业的灵活性，尽量结合实际的需要来适时的增加及去除相应岗位。作为一个具有良好竞争力的企业首先是要保证其企业内部有着一套严密且公平的优胜劣汰的竞聘上岗机制，并且这套机制应当有着一套与之相匹配的奖励制度，使得职工在有压力的情况下还有着希望二者有机结合才能调动起员工的工作积极性。保证了员工的工作积极性自然会使得企业的绩效得以提升。

五、结束语

战略人力资源管理对于企业的绩效有着许多直接或间接的影响，我们应当充分利用企业的战略人力资源管理来提升企业的绩效。各大企业应当及早的将战略人力资源管理重视起来从而减少人才的流失以及提升人才的创造或工作的积极性从而使得企业的竞争力与生命力更加强盛。

篇10：平衡记分卡对石油企业绩效管理的应用论文

［摘要］伴随经济国际化，石油企业面临着更加激烈的市场竞争，为此，石油企业必须要不断地提高自身经营管理水平，构建科学合理的绩效考核体系，开展科学公正的绩效评价工作，有效增强自身的管理水平以及竞争力。基于平衡记分卡的绩效管理有助于改善石油企业自身的管理水平，促进石油企业能够在竞争之中健康持续的发展。为此在文中主要就石油企业绩效管理中平衡记分卡的应用展开探讨，以期为石油企业的绩效管理提供借鉴。

［关键词］石油企业；平衡记分卡；绩效管理

引言

在国民经济的发展中，石油是相当重要的基础能源产业，也是世界各国经济发展战略中优先发展的对象。现阶段，石油作为能源中的重要组成部分，在我国一次能源消费以及生产中占据了较高的比重，并且维持在一定的水平之上，我国也从过去的石油出口国变为石油进口大国，石油已经成为制约我国经济发展的重要瓶颈。为了能够更好地为国民经济的发展提供支持，加之石油体制改革的深化，必须要全面构建起石油企业现代化的人力资源绩效管理体系。当前，石油企业正面临着巨大的机遇与挑战，只有通过多种方法来不断地改善企业的绩效管理水平，形成规范的管理，才可以让石油企业拥有更好的竞争力。

1石油企业绩效评价体系特点分析

对于石油企业来讲，绩效评价不仅仅是可以对过去的经营状况进行系统的评价，并且还可以引导石油企业沿着自身既定的战略目标前进。对于石油企业来讲，所需要的绩效评价体系需要具备如下特点：首先，注重对石油企业长远发展潜力的评价。需要重点衡量石油企业的长期利益以及业绩的驱动相关因素，例如可以揭示石油企业未来的成长能力的预先准备情况的各种指标，例如知识和智力资产价值增长等等。其次，注重对石油企业内部经营过程以及外部各种相关因素的评价。主要是侧重于对石油企业经营活动是否可以满足客户需要，例如客户满意度、市场占有率等等。最后，绩效评价系统需要是一个动态的系统，要能够将石油企业战略和绩效评价进行有机的结合。战略通过具体的行动来实行，绩效评价则能够指导战略的实现，并通过实行的结果来对战略以及计划进行合理的调整。对于我国的石油企业来讲，绩效评价系统只有具备了这些特征，才有助于提高自身的竞争能力。而平衡记分卡则能够实现这些要求，有助于提升石油企业的绩效管理水平。

2石油企业构建平衡记分卡绩效管理体系的意义

2.1为石油企业战略目标服务

平衡记分卡强调绩效管理和企业战略之间的密切联系，反映出的是关系到石油企业长远发展的各种关键因素，和石油企业的长期战略目标存在着相当密切的联系。通过平衡记分卡有助于石油企业对经营业绩进行客观全面的评价，有助于克服各个部门经营的短期行为，让经营者做出更加适合企业长期发展的战略决策，推动石油企业激励机制以及约束机制的建立和完善。同时，信息时代的集成管理让一些非财务指标能够从企业的整体角度来展开评价，进而发挥出更加积极的整体组合效应。

2.2有助于石油企业防止次优化行为的产生

平衡记分卡可以迫使高层将所有重要的绩效评价指标放到一起来进行综合的考虑，进而可以注意到某一方面的改进是否需要牺牲到其他的方面，如果真的需要如此，那么即使是最好的指标体系，也可能需要通过很糟糕的方式来实现。而平衡记分卡的综合考虑则能够防止这种次优化行为的产生。

2.3可以用来更好地衡量未来财务业绩

当前，我国的会计信息制度还并不完善，在财务报表上存在着较为严重的信息不对称的情况。如果在会计信息出现异常或者是企业的外部经济环境出现了变化的情况下，只是单纯地采用财务评价指标，那么是很难有效地涵盖影响石油企业业绩的所有因素，因此所获得的结果也会存在片面性。而平衡记分卡中的非财务评价指标则能够从外部环境以及非财务角度来修正和补充财务评价指标，进而可以更好地衡量财务业绩。

2.4可以更好地反映无形资产

在现代石油企业中，人力资本、智力资本以及商誉等各种无形资产所产生的.作用越来越明显，一些和管理创新能力、品牌价值以及产品质量相关的各种非财务指标都能够在很大的程度上反映出企业的价值。而平衡记分卡中纳入的这些关键因素，将有助于企业组织和员工的学习成长以及核心能力的提高，并真实地反映石油企业的无形资产。

篇11：平衡记分卡对石油企业绩效管理的应用论文

3.1规范绩效管理，保障发展规划更合理

要让平衡记分卡得到合理的运用，石油企业就必须要制定出与适合企业自身情况的发展规划、期望目标以及经营战略，并积极地对企业内外部的资源进行整合。制定出科学合理的发展规划，并在管理层中形成共识，对石油企业自身未来的发展战略以及业务范畴进行合理的策划和调整，做到扬长避短，使得自身的优势得以充分的发挥。最后还需要开展综合分析，与企业自身的实际情况进行结合，对绩效管理的评价标准进行规范，只有这样才可以为平衡记分卡的运用提供良好的先决条件。为此，石油企业必须要对自身的经营管理能力进行提升，例如不断地强化员工的业务技能以及科学文化素质，对内控系统进行优化，不断地强化法制能力，让日常经营可以更加符合石油企业的发展规划，进而充分地发挥平衡记分卡的绩效管理作用。

3.2改善经营战略，促进绩效指标更细化

平衡记分卡在石油企业绩效管理中的应用，对石油企业之前单一的计量指标进行方向性的调整、引导。通过制定科学合理、操作性强的评价指标，并与石油企业今后发展目标相结合，使得企业发展战略、行动计划、正在实施的发展战略与行动方案之间的差距得到循序渐进地改善，并在企业内部流程、财务、创新与学习、顾客四个领域进行有机融合，促进石油企业战略计划的有效实施。平衡记分卡在石油企业绩效管理中的应用，要求石油企业采取全员参与的战略。对于石油企业的绩效管理评价直接关系到企业整体生产经营活动，与企业每个员工的切身利益密切相关。为了保障平衡记分卡的有效执行，企业在设计平衡记分卡时，不但要考虑企业发展的方向、战略目标，还要充分考虑企业各部门、各员工的经济利益。因此，石油企业应对绩效考核的指标进行进一步的细化，并制定实施工作责任制，确保企业每个员工都能够积极参与到企业经营管理之中，确保评价指标有意义，能对绩效考核结果予以更准确的评价。

3.3比较指标不同，促进考核机制更规范

石油企业在制定绩效考核机制时应以自身企业的总体发展战略作为根本依据，在平衡记分卡中设定相应的考核指标，对企业战略目标的落实进行有效监督。绩效考核管理中平衡记分卡的实施，应对自身企业平衡记分卡指标与业界平均值之间的差异进行分析并适当进行调整，促进信息反馈制度的落实。石油企业相关信息的及时反馈能有效就方案针对相关变化第一时间进行调整。通过及时有效的沟通促进石油企业的管理运作产生高效。在此基础上，平衡记分卡涉及企业的各个方面，高效的沟通保障了平衡记分卡的科学性、可行性，引导企业全体员工不懈努力促进企业生产经营管理制度、要求的落实，促使绩效考核结果的提升。

3.4依据浮动薪酬，建立激励机制

平衡记分卡实行的是浮动薪酬，也就是参照业绩来分配报酬。其薪酬总额由基本工资、间接工资、浮动工资三个基本部分组成。这种薪酬系统中，业绩评价的结果、浮动工资有一部分的联系。不同情况下，与业绩评价结果有联系的浮动工资有不同的形式，有短期激励手段、长期激励手段。在设计激励机制时，应将业绩、报酬、组织目标三者联系起来，避免应有的激励作用无法发挥出来。石油企业一方面可以积极提升经过平衡的指标，同时其激励行为又能明确反映出评价标准的平衡，通过借助平衡记分卡进行管理，还要借助短期的财务业绩奖励来对企业高层管理人员予以奖励。此外还可以采用以总体结果为基础、以能力为基础、收益共享、计分点计划等激励机制与平衡记分卡相结合的方式来促进企业绩效管理工作的高效开展。

3.5完善信息系统，促进信息的高效流通

平衡记分卡在石油企业中的应用，其实施对沟通有很高的要求，为了确保企业沟通更加高效，进行信息化改革有其重要性，其关键在于要对信息系统进行完善。完善的信息系统能将平衡记分卡的内容进行整合并以互联网的形式展现出来，让企业员工能够随时借助互联网获得需要的信息。进一步完善信息系统对各类信息的归类功能，对已经完成、未完成的工作进行分类，能有效缩短信息获取的时间，减少重复操作，集中精力在未完成的工作上，进而促进企业信息沟通的效率。同时，企业应建立起覆盖整个企业信息完善的监控系统，建立信息收集的数据库，通过互联网将企业的信息网连成一个整体，保障信息能传达给每个员工，也能确保相关领导能及时接收到员工的反馈，进一步增强员工交流及对新管理方式的认同。通过数据、资料的提前收集，为平衡记分卡关键性指标的选择、合适量化标准的确定提供支撑，保障从信息系统各个维度的指标中反映出企业的真实发展状况，为企业领导决策提供参考。

4结语

在经济全球化、经济信息化、高科技化的21世纪，尤其是在我国加入WTO后，我国企业的经营环境发生了很大的变化，企业绩效管理理论、方法发生了重大变革。平衡记分卡被引入我国之后，一度成为企业绩效管理探讨的热点。为了使得石油企业可以在市场竞争中更具有竞争力，有必要强化其绩效管理，为此，需要加大对各种先进绩效考核方法的研究和应用。本文对平衡记分卡在石油企业中的运用展开了分析，以期为石油企业的绩效考核提供借鉴。

主要参考文献

［1］罗心怡．绩效考核在石油企业人力资源管理中的应用［J］．化工管理，（28）：24－25．

［2］吴庆愉．浅谈平衡记分卡在公共部门绩效管理中的特点与作用［J］．财经界，2017（8）：124－127．

［3］魏海梅．平衡记分卡在石油企业绩效管理中的应用分析［J］．中国管理信息化，2017，20（7）：78－79．

［4］褚江丽．当前我国企业绩效管理现状及创新思路探究———以石油销售企业为例［J］．中国商论，2017（6）：101－103．

篇12：战略柔性对企业绩效影响的实证研究论文

战略柔性对企业绩效影响的实证研究论文

摘要:基于对战略柔性和企业绩效问题的研究和分析,提炼出一个体现战略柔性和企业绩效之间关系的结构模型,采用多行业的样本数据,运用SPSS和结构方程模型,实证检验了不同类型的战略柔性(资源柔性和能力柔性)对企业绩效的影响程度,得出能力柔性对企业绩效影响显著,而资源柔性对企业绩效的影响不明显的结论,这一结论为中国企业今后提升经营绩效提供了有效的理论支持。

关键词:战略柔性;资源柔性;能力柔性;企业绩效

进入21世纪,企业面临着高度动态性和不确定性的外部环境,集中体现在技术进步快和扩散频率高、知识密度大和信息化程度高等。

这种高度动态性和不确定性给企业带来很大的机遇和挑战:企业内外部环境的变化,使得企业必须面对和适应这种动态性和不确定性,而企业内部原有不合理的路径依赖在一定程度上降低了企业对环境变化的适应能力。企业的能力差异和不同类别的能力,以及各种不同的资源,都具有不同的柔性。这种柔性强度的差别将对企业能否及时适应环境,进而对企业绩效产生影响,因此强调企业资源的可调整性和灵活性(即柔性),并以此来应对外部环境变化的战略柔性研究,得到了极大的重视和发展———对于何种类型的柔性资源和能力对企业绩效产生何种影响的研究具有现实的价值和意义。

1 理论分析与研究假设

1.1 战略柔性理论研究

企业战略柔性的系统研究始于生产制造领域,以制造柔性为中心,逐步扩展到其他领域柔性。不同学派对战略柔性进行了不同角度的研究:权变理论[1]认为,战略柔性是与管理行为、管理方法和其所处的环境特点密切相关的、根据变化而变化着的战略;行为科学理论[2]认为,战略柔性是以人为核心,重视人的因素,对于不同的人施以不同的管理方法,以增强管理的柔性因素;动态能力理论[3]认为,战略柔性是组织开发和培育在现在和将来具有普遍有效性的战略资源和动态能力的一种管理能力;组织学习流派[4]认为,组织学习的目的是为了提高组织的适应性和效率,组织学习实际上是增强战略柔性的过程。

国内学者简兆权等[5]探讨了战略柔性对战略管理的意义、核心能力对战略柔性的影响,并提出了基于核心能力的战略柔性实现模型,使企业的战略管理在核心能力的基础上通过4类策略实现柔性化。张灿等[6]在资源观的基础上探讨了新的竞争环境对竞争优势的影响,分析比较了不同学者对持续竞争优势的观点,对新竞争环境下的持续竞争优势作出了重新界定,指出战略柔性是企业应对不确定环境的关键所在。易磊等[7]通过基于资源的竞争优势构建和基于能力的竞争优势构建的分析,提出了基于资源和能力的战略柔性构建的内涵和方法。侯玉莲[8]提出企业要根据外部环境以及内部结构特征,构造适合本企业的战略柔性增强途径:以外部环境的不确定性为导向,以影响柔性因素的内部结构体系为基础,以结构调整的变革成本为依据,从降低变革成本的因素中归纳出有效的增强战略柔性的途径。由此可以看出,国内学者的研究仍然局限于理论分析,较少将理论应用于企业的实践中。

国外学者对战略柔性做了大量研究,大致可分为两大类:①从研究制造柔性出发,将企业的制造柔性视为企业的优势资源,强调战略柔性就是战略对制造柔性的引导功能[9]。②从战略管理的角度出发,指出战略的形成必须适应环境的变化,即战略必须具有灵活性,这种灵活性主要体现在战略计划的适时调整性及企业内部对这种调整的适应性,把战略柔性定义为企业通过主动的或反应性的方式对市场机遇或威胁做出迅速回应,以达到降低管理风险或不确定性的能力[10]。

EPPINK[11]尝试性地探讨了战略柔性计划问题,指出环境越不确定,组织就越需要柔性作为长远计划的补给,战略柔性就是一个组织面对未来战略变革而减少损失的典型特征。

CHAKRAVARTHY[12]认为,战略柔性是企业持续地适应环境改变的能力。HARRIGAN[13]实证研究了在企业联盟和垂直整合企业的相对柔性来应对外部需求变化,EVANS[14]进一步分析了企业中的战略柔性问题,定义战略柔性为帮助重新定位条件变化的能力,柔性是规划战略、结构和方案不可或缺的特性。SANCHEZ[15]首次明确采用战略柔性这一术语来阐述企业在动态竞争环境下,企业怎样适应外部需求的变化的能力。AAKER等[16]则把资源竞争理论延伸到动态竞争背景下,提出了“动态能力”的观点,动态能力是指企业保持或改变其作为竞争优势基础能力的能力。1999年,在哈默等[17]以《战略柔性:变革中的管理》为题出版的论文集中,强调战略决策的动态性和途径依赖特征,并不是要求经理们或战略研究者放弃环境影响分析的研究,而是需要我们对过去已经做过的、现在所面临的和决定未来竞争地位的战略决策的复杂性和依存性进行更多的研究。要把重点放在管理思维、组织的学习能力、构造战略途径并提高创新能力的规程上,这些因素对于企业获取竞争优势和长远的生存能力尤为重要。

SANCHEZ[18]认为,战略柔性包括资源柔性和协调柔性两部分。资源柔性的要素可以用资源潜在用途的3个维度来描述:①资源的有效使用范围;②资源移做他用所需的时间;③资源移做他用所需的成本和难度[13,14]。协调柔性是企业把柔性资源应用到各种替代性的战略用途过程中,体现出的协调能力,它通过重新确定资源配置方向、重新构造并配置资源用途等方式实现。协调柔性也包括3个重要维度:①确定资源使用的范围;②识别并建立能应用于战略转换的资源链;③通过组织系统和过程来配置资源,以达到将可获取的资源运用于目标用途的目的。协调柔性主要反映了企业定义、识别和配置现有资源的过程[18,19]。

根据动态能力理论,培养能够适应快速多变环境的能力是企业获取竞争优势的关键[20]。

动态能力学派把战略柔性划分为资源柔性和能力柔性。能力柔性是指企业在应对环境变化的过程中,采用探索性的方式发现新资源并整合、配置它所拥有的各种资源,以使资源发挥更大的价值。它本质上体现为企业对机会的识别和把握,以及企业对环境变化做出反应的时间和成本。能力柔性更能反映企业如何获取新资源的能力,也能体现出企业在快速多变的环境中如何利用资源开展创新,并获取收益的能力[19]。

不同企业具有不同的战略柔性,而战略柔性的关键是与组织愿景、价值观和战略相适应的知识、技能和能力,是以一定方式组合在一起的知识、技能和能力群,即对知识、技能和能力的应用能力,是一种能使企业获得持续竞争优势,以创新为动力源的动态知识、技能和能力系统。学习型组织通过不断的学习,不断巩固和增强组织的战略柔性,不断创新、培育新的能力,完成竞争能力的主动性改变,保持企业的竞·389·争优势。战略柔性能够加强企业的核心竞争能力,也体现出能力柔性的重要性。资源的使用如何创造出更高的价值、更高的效率,需要企业对资源进行柔性化。

通过上述文献的梳理,可以发现战略柔性的研究仍然存在一些不足:过多地偏重于制造柔性,缺乏将理论和实践结合的验证,即战略柔性研究偏重理论上的,实证分析很少,特别缺乏对企业的绩效产生影响的证实。本文研究了战略柔性对企业绩效的影响,从实证角度进行了分析,采用结构方程模式验证了能力柔性和资源柔性对企业绩效的作用。

1.2 研究假设

战略柔性实质上是企业充分合理地利用各种资源,经济有效地应对环境变化的能力,包括以不变应万变或快速地适应与有效地影响环境的能力。显然,这种能力离不开富有柔性的核心能力和有效资源利用的支撑。

战略柔性对企业绩效的影响作用是在竞争中通过建立市场竞争优势、技术竞争优势和整合竞争优势来实现的。

(1)资源柔性和企业绩效关系增强企业的资源柔性是以提高资源的适应范围来增加企业在环境变化时的选择权,支持企业以较小的成本和较短的时间转变经营策略。企业不同资源的适用范围与可调整性存在差异,如专用性资产的可调整性比较弱,不合理路径依赖较强,而具有多种用途的设备可调整性强,柔性较高;

具有技术、管理等多种能力的综合性人才适应的工作范围比一般员工要广泛,更具柔性。资源的适用性可以从3个方面来衡量:资源的有效使用范围、资源移作他用所需的时间和发生的费用。柔性制造系统、用途广泛的技术知识等柔性资源,不仅具有多种用途,而且可以快速、廉价地从一种用途转换到其他用途。对于非制造系统企业也同样具有类似功能,资源范围有效性越大,转换过程时间越短,效率就越高;转换的成本越低,自然相应地增加了企业的效益。资源柔性可以包括人力资源柔性、信息技术资源柔性、物质资源柔性等方面。例如,人力资源柔性化[21],信息技术[22]促使组织更有效率。资源柔性的不同表现形式对组织的效率将有不同的作用,资源柔性化程度越高,企业的绩效越好,因此得到以下假设:假设1 资源柔性对企业绩效有着正向的促进作用。

(2)能力柔性与企业绩效关系企业能力柔性是指企业在应对环境变化的过程中,采用探索性的方式发现新资源并整合、配置企业所拥有的各种资源,以使资源发挥更大的价值。

能力柔性是企业在动荡环境中适应环境变化、利用环境变化及主动制造变化从而把握先机的能力。

能力柔性本质上体现为企业对机会的识别和把握,以及企业对环境变化做出反应的时间和成本。能力柔性不仅强调企业在快速多变或不确定环境中,整合并配置现有资源以创造企业价值的能力,更强调企业如何通过发现新资源或现有资源的新用途,降低创新所需的时间和成本以及进入新的市场环境等手段,有效地识别并把握商机,进而成为行业领先者。能力柔性又可以分为核心能力柔性与一般能力柔性,由于核心能力柔性化克服了组织不合理的刚性和路径依赖,通常认为企业具备独特的、不可模仿的核心能力对企业的绩效具有深远影响。显然核心能力对于绩效提升具有显著意义[23],由此提出如下假设:假设2 能力柔性对企业绩效有着正向的促进作用。基于以上假设,构建图1所示的概念模型。

2 研究过程

2.1问卷设计

从文献分析得知,目前对于战略柔性的研究,最有说服力的是把战略柔性划分为资源柔性和能力柔性,所以本文对战略柔性的测量基于资源柔性和能力柔性2个方面设计相应的指标体系。

对于资源柔性,按照学术界公认的描述其柔性高低的3个维度来测量:①资源的有效使用范围的大小;②资源移作他用所需要的时间; ③资源移作他用所需要的成本。对于能力柔性的测量,主要体现在:①企业对机会的识别和把握;②企业对环境变化做出反应的时间和成本,同样可以从3个维度来反映,即企业在动荡环境中适应环境变化、利用环境变化及主动制造变化从而把握先机的能力大小(见表1)。

平衡计分卡是围绕企业战略目标而对企业展开评价的有力工具。企业绩效通常包括财务绩效与非财务绩效,而平衡记分卡在评价企业时能兼顾财务绩效与非财务绩效。本文使用平衡记分卡工具测度企业绩效,从财务、顾客、内部过程、学习与成长4个维度来设计企业绩效的观测指标体系,使用时对每一个方面建立相应的目标及衡量该目标的指标(见表2)。

本研究的问卷共分为3个部分:①对问卷的说明以及问卷作答的提示;②问卷主体,包括受访者对本企业战略柔性和整体绩效4部分的评价;③基本信息包括企业名称、所处行业和填表人信息等。问卷主体部分主要采取Likert 5级评分法,由受访者对问卷中有关战略柔性和企业绩效的描述进行打分,共分5个等级,即“非常不同意、不同意、中立、同意、非常同意”,或“很低、比较低、一般、比较高、很高”,分别赋值1、2、3、4和5。

2.2 问卷预测和数据收集

为了对以上假说模型进行科学合理的实证分析,在正式调查之前,通过哈尔滨工业大学EMBA班的部分学员进行了预测试,因为EM-BA学员绝大多数是企业的中高层管理者,对他们进行问卷测试,比较有针对性。然后根据反馈的结果对问卷进行了调整和完善。由于问卷主要涉及企业的战略柔性及企业绩效,所以被调查者为企业的中高层管理者,被调查者根自己的实际感知,以Likert 5级量表为基础,对各项指标进行评价。随机选取36位EMBA学员进行试测,测试结果题目经过检测均符合信度、效度要求,对其中一些题目语言表达方式进行了调整。在实际测试过程中,事先经过电话沟通,再采用修正的问卷邮寄来获得可靠的数据。本次调查共邮寄问卷280份,调查了哈尔滨、甘肃、天津、北京、沈阳等地的部分企业(见表3),涵盖了制造、电子、能源、医药等行业(见表4)。本次调查共收回问卷230份,其中有效问卷175份,问卷回收率为82.1%,有效回收率为62.5%。

2.3 研究方法

研究运用统计学的相关理论知识,通过SPSS 17.0和AMOS 17.0软件进行统计分析,根据结构方程模型的要求,经验规则认为样本量必须是观测指标总数的10倍以上,统计分析结果才比较科学。本次研究的具体模型见图1,问卷中共涉及3个潜在变量、10个观测指标,有效样本量为175,满足结构方程要求。

首先用SPSS软件对问卷进行初步分析,从单变量分析到复杂的多变量分析;通过SPSS分析验证了数据的效度;结合SPSS和AMOS进行了信度检验;然后又借助于AMOS软件,利用基于最大似然估计法的结构方程模型对整个模型的拟合优度和模型中的每条路径进行了分析和验证。

2.4 研究过程

对所收集的数据进行描述性统计分析,结果见表5。可见,被调查的样本在测量指标的均值都介于3.0~4.1之间,从标准差来看,各变量的差异不大,表明被调查者对于问卷中所测试内容的态度趋于一致。样本数据的KMO测度为0.788;巴特利球体检验的χ2=404.497,df=91,Sig.=0.000;量表的Cronbach’sα系数见表6,均说明此次问卷调查的样本和题项是符合要求的。

表5 指标的平均值和标准差

指标均值标准差Z13.139 9 0.915 5资源柔性Z23.878 0 0.625 0Z33.684 5 0.812 6N13.559 5 0.813 0能力柔性N24.080 4 0.484 2N33.711 3 0.669 0J13.374 3 0.759 9企业绩效J23.693 5 0.661 0J33.305 4 0.762 2J43.416 7 0.858 2表6 量表的Cronbach’sα系数因子Cronbach’sα值题项数目量表Cronbach’sα值资源柔性0.785 3能力柔性0.993 3 0.921企业绩效0.743 4 通过SPSS软件分析检验了模型中3个变量的结构有效度和可信性,分析结果见表7。

变量的因子负荷均达到0.5以上,这些变量的效度检验是符合要求的[24]。同时还可看出,本研究所有指标的因子负荷量都大于0.5,所选取指标对每个变量的累积解释度都大于41.3%,这表明各个变量所选取的因子是有效的。

变量变量所含指标数因子最小负荷量累计解释度/%资源柔性3 0.557 43.6能力柔性3 0.563 41.3企业绩效4 0.711 55.6 根据Nunnally测量尺度可以按其相应的信度系数分为高一致性、中一致性和低一致性:接近0.90的信度系数可以视为一致性水平非常好;接近0.70的信度系数视为一致性较好;

接近0.30的信度系数视为一致性水平较低[25]。

一般情况,复合信度认为达到0.50即可表示测量工具在反映真分数时能够得到基本的稳定性[26],但是也有学者建议潜在变量的复合信度最好在0.60以上[27]。表8显示所有潜在变量的复合信度值明显大于0.70,表明了测量模型具有较好的信度,满足模型的测量要求,因此可以使用以上变量做进一步的结构方程分析。

使用AMOS 17.0软件对本研究的整体模型进行了分析检验,经过模型的比较优化,得出了模型的整体分析检验结果(见表9)。可以看出,所构建的模型与分析数据是高度拟合的,说明整体结构模型比较准确地反映了实际情况,因此使用该模型进行数据分析的结果是完全可以接受的。

3 结果分析

3.1 模型结果

说明通过构建结构方程模型和结构方程软件计算估计出理论模型中各个观察变量对潜在变量的因子负载、各个潜在变量之间的路径系数、各误差项的方差、各干扰变量的方差以及外因潜在变量的方差(见图2)。

本文研究有2个外因潜在变量(即资源柔性和能力柔性)和1个内因潜在结果变量(企业绩效)。根据前面的假设,反映在结构方程模型中共有2条假设路径,每一条路径的评价都是在统计显著性基础上,用标准回归系数来估计因果关系的强度,标准回归系数范围为-1~+1。本研究收集的数据能够支持大多数的路径假设,但也有个别路径假设不成立。在表10中总结了模型中各个变量之间的路径假设情况。

3.2 假设路径检验

本研究共构建了2个研究假设,路径验证的结果见表10。

图1和表10表明,各潜在变量之间的主要影响情况如下:(1)对于内因潜在结果变量资源柔性对企业绩效关系来说,资源柔性对企业绩效作用的路径系数为0.21(r=0.21),该条路径并不成立,因此得出资源柔性对企业绩效的影响作用并不明显。

(2)对于内因潜在结果变量能力柔性对企业绩效关系来说,能力柔性对企业绩效作用的路径系数为0.69(r=0.69),该条路径成立,因此得出能力柔性对企业绩效的影响作用显著。

通过假设验证和各辅助变量R2值的分析,企业绩效的47.5%被战略柔性的影响作用所解释,又由于资源柔性对企业绩效的影响作用不显著,所以以上被解释的企业绩效很大程度上源于能力柔性的影响。本研究表明确实存在战略柔性对企业绩效的影响作用,以及不同类型的战略柔性(资源柔性和能力柔性)对企业绩效影响的差异(见表11)。

表11 复相关平方值

变量R2变量R2F40.475N30.078Z10.490J10.335Z20.018J20.327Z30.124J30.373N10.230J40.581N20.076

4 结论与阐释

本文主要研究战略柔性对企业绩效的作用。从分析结果可以看出,不同类型的战略柔性对于企业绩效的影响相差很大。实证结果表明,能力柔性对企业绩效的影响很大,资源柔性对企业绩效的影响不显著,这是本研究的新结论,也是本研究的理论贡献。

4.1 能力柔性对企业绩效影响的解释

能力柔性对企业绩效的影响最终体现在各个绩效指标上,但能力柔性的影响过程却是多层次的:能力柔性对企业经营活动的影响,大体上是从对企业生存至关重要的终端产品与细分市场层面、价值链配置层面、战略资源和核心能力层面。每个层面的能力柔性的表现形式不同,但越接近市场层面的灵活性越强,深层的能力柔性为表层的能力柔性提供支撑。各层面的能力柔性关系,通常表现如下[28]:①在产品市场层面上,企业在定价、促销、质量、服务、价值和产品创新等方面的活动,受到企业营销团队、研发团队等能力高低的影响,其能力柔性的大小直接影响企业的`财务绩效;②在价值链配置层面上,企业的价值链配置与重组、控制成本能力以及环境适宜的组织活动在企业与利益相关者价值链之间竞争和合作,能够保持增强企业能力柔性,并为产品市场层面能力柔性发展提供支持;③在战略资源与核心能力层面上,企业要在动态环境下积蓄与开发柔性能力,以便对产品市场层面和价值链层面的活动提供支撑,使得产品市场层面、价值链层面和战略核心层面柔性能力一体化,逐层深入,互相依赖,促进能力柔性对企业绩效的提升。

4.2 资源柔性对企业绩效影响的解释

关于资源柔性和绩效关系的研究结果与其他学者分析的结论不同。一般的观点认为,企业的柔性生产系统就属于资源柔性,资源柔性越强,说明生产系统的柔性越强,企业越容易根据不同客户的需求及时地调整生产内容,所以肯定会对企业绩效产生积极的作用。学者们关于资源柔性对创新绩效影响的研究也曾得出一·393·论,提出了一些探讨性的解释,资源柔性也会对企业获取创新收益产生不利的影响。基于组织刚性的研究认为,资源柔性对企业获取创新收益的不利影响主要体现在以下几个方面[29]:①企业在发展过程中需要将创新和能力加以结合,但企业原有能力通常无法满足创新的需要,尤其是突变创新的需要,在这样的情形下,企业需要从外界获取和学习新的知识和能力,而企业原有较高的资源柔性所形成的能力陷阱,不利于企业获取创新能力,会对企业获取创新收益产生不利的影响;②资源柔性往往会削弱外部环境变化对企业造成的威胁,使决策者对外部的变化不敏感,使企业较少关注消费者需求的变化和竞争者所采取的行动,会对企业获取创新的收益产生不利的影响;③资源柔性对企业而言是一种重要的财富,如果企业轻易地调整其战略则会损害其现有资源的价值,从而危及企业长期形成的竞争优势,因此现有资源对企业发展变化是一种障碍,对企业获取创新收益产生不利的影响。

4.3 资源柔性对企业绩效影响不显著的解释

对本次实证研究结论,结合目前的中国企业现状,可以从以下几方面来解释:①中国大多数企业的资源柔性不高。高的资源柔性是指资源的有效使用范围比较广、资源转换成本低和资源转换时间较短,比如素质较高的人力资源、资金优势、信息共享等。相对而言,低的资源柔性是指缺乏有效使用范围,资源转换成本高和资源转换时间较长,比如某些专用设备、厂房、生产流水线等。在中国企业资金比较有限的情况下,绝大多数企业选择了低资源柔性经营,创造低成本优势。虽然会有一些有实力的企业拥有柔性比较高的资源,但在众多的调查企业中不具有代表性。②中国市场上消费者的议价能力比较强,对必需品需求较大,而且大多数消费者对价格敏感,导致了单一的低成本经营的企业有比较大的生存空间,因此决定企业生存的不是资源柔性。③中国企业资源同质化很严重,在这种情况下,不同企业之间的资源柔性的效能是相同的,唯一能凸显出企业绩效的推动因素只有能力柔性,因为在不同企业资源相同的前提下,只有靠企业经营者合理配置资源,以应对环境变化,从而在竞争中取得优势。④中国企业没有很好地发挥资源柔性的作用。有些企业虽然资源柔性较高,但在具体的应用过程中,却总是被各种各样的问题所阻碍,以致不能很好地发挥资源柔性的作用。这里有一个很有说服力的例子,大多数中国企业引进ERP,但真正应用成功的企业却为数不多,以致造成了资源的浪费。一些企业不能及时发现已有资源的新用途,也不能及时识别环境变化而调整资源配置,使得资源柔性的作用发挥不出来。

从调查结果可以看出,目前中国企业处于特殊时期,外界环境高度动荡,中国企业的经营也有其特殊性。研究结果表明,企业要想取得好的经营绩效,必须加强能力柔性的提升。理论上来说企业资源柔性的提高会对企业绩效产生作用,但从现阶段的中国企业来看,资源柔性高未必会有好的效果,也不是任何企业都适合配置柔性较高的资源,企业应该根据其自身所处行业特征及所处行业地位量力而行,不可盲目配置高柔性的资源,否则会陷入高资源柔性的陷阱。

未得到验证的理论假设说明我国企业在资源柔性方面还缺乏足够的认识、测度及管理机制,这是我国企业今后应该有所突破的管理问题研究结果的其他方面则很好地验证了理论知识。总体来说,本研究为企业今后提升经营绩效提供了理论指导。

4.4 本研究的局限性

①本研究采取了多行业的样本数据,属于普适性的研究,以方便抽样的方式为主,调查企业地域特征不明显,也没有进行行业选择,所得结论在一定程度上能够反映战略柔性对企业绩效的影响。②本研究对一些指标的测量可能存在偏差:一方面是由于变量指标的设计不够全面,另一方面是由于时间和成本的限制,调查问卷数量并不是足够大。③本研究仅仅是采用结构方程模型进行检验分析,对于全局的分析可能不足。④本研究仅采用横截面数据进行分析,基于现实因素和资金问题,没有采用跟踪研究方式,所得结论可能会有些出入。

鉴于上述不足,可以从以下几个方面进行深入研究:①深入研究各观测变量之间的影响作用,如高战略柔性的资源各个指标是如何影响企业绩效的,这种具体而明确的影响机制更加有利于指导实践中企业该如何经营管理,也完善了现有模型。②在拓展不同行业的相关研究、丰富理论研究的同时,为不同行业提升企业绩效的实践提供指导。③通过大样本的数据来进行研究,尽可能地避免偶然因素的影响,使结果更为准确。④采用多水平层次分析模型,对整个国家的不同产业,乃至国外不同产业进行研究,得到的结果将更具有普适性。⑤如果资力足够,纵向跟踪研究具有特别典型意义的行业或产业将更能说明问题。

★ 绩效主义对企业组织的发展是否起积极作用管理论文

★ 传统财务管理范式与柔性财务管理范式分析论文

★ 浅论国内外人力资源管理的差异管理论文

★ 党建研究论文：试谈基层政工干部的“角色定位”

★ 同济大学MBA论文开题报告