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西方渠道冲突理论及新进展管理论文

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西方渠道冲突理论及新进展管理论文

篇1：西方渠道冲突理论及新进展管理论文

西方渠道冲突理论及新进展管理论文

摘要:本文首先介绍了西方渠道冲突理论的核心观点,然后分析了西方渠道冲突研究的新进展,最后综述了西方处理渠道冲突的策略。

关键词:营销渠道;渠道冲突;冲突管理

一、西方渠道冲突理论核心观点

1. 渠道冲突的含义及主要来源。

国外对渠道冲突的定义有很多,比较权威的是Louis W.Stern和Adel I.El-Ansary 提出的定义,他们认为渠道冲突指的是这样一种状态,即某个渠道成员发现其它某个或某些渠道成员正在阻止或妨碍自己完成目标。

Louis W. Stern和Adel I. El-Ansary(1996)认为渠道冲突产生的根本原因有3个:目标不一致、领域(domain)冲突、对实情(reality)的理解不同。另外Anne T. Coughlan, Erin Anderson, Louis W. Stern, Adel I. EI-Ansary(1996,)认为灰色营销(gray marketing)也是产生渠道冲突的重要原因。灰色营销是指权威的和有品牌的产品通过未经授权的分销渠道进行销售,灰色营销不等同于那些将假货当品牌商品销售的黑色营销。

2. 渠道冲突的影响。

西方学者对发达经济(主要是西方经济)中数千种渠道关系进行了研究,这些研究的核心观点是:高水平的显性冲突会影响渠道长期亲密合作的能力。Inge Geyskens, Nirmalya Kumar()发现:当冲突加剧后,一方面,中心公司(西方学者研究时假定的渠道中心)可以从渠道中得到的经济报酬越来越少;另一方面,中心公司对合作关系在心理和社会方面的满意度开始降低。

尽管渠道冲突一般会影响渠道顺畅,但有时冲突也是有益的,即平常所说的“功能性冲突(functional conflict)”。没有冲突时,渠道成员往往是消极的并且缺乏创新精神,冲突促使渠道成员培育并抓住新机会。通过提出和克服分歧,渠道成员可以相互刺激对方做得更好,并相互挑战从而打破旧的习惯。

3. 渠道中的冲突与权力。

各渠道成员的行为往往表现为各种权力(power)之间的博弈。French和Raven(1959)将力的基础定义为“一方施予另一方的力的来源或根源”,他们认为权力的来源有以下5种:报酬力(reward power)、强制力(coercive power)、合法权力(legitimate power)、感召力(referent power)和专长力(expert power)。

渠道管理者在使用力的过程中面临的两个最根本最重要的问题是:使用哪种力或力的组合才能对渠道成员施以最大的影响,同时又避免冲突并使渠道成员满意。

二、西方渠道冲突理论新进展

20世纪90年代以后,尤其是进入21世纪后,西方学者对渠道冲突的研究出现了一个新的特点,即加大了对网络渠道的研究。Bert Rosenbloom(1999)将网络渠道定义为“应用互联网提供可利用的产品和服务,以便使用计算机或其它技术手段的目标市场通过电子手段进行和完成交易活动”。互联网技术支持的网络渠道并不意味着渠道管理进入了一个“自动导航式”的模式,如何管理渠道冲突、激励渠道成员、构筑合作以及达到企业分销目标,都依然要求营销经理全力关注。

Anne T. Coughlan,Erin Anderson,Louis W. Stern,Adel I. EI-Ansary(2001)提出了带有网络渠道的双重分销的渠道结构模型,此模型共分为3种情形。

情形a中,制造商自行建立属于自己的网络渠道,直接与自己的传统渠道竞争;情形b中,制造商通过传统渠道以及第三方的纯网络销售商(指不拥有传统零售商店的网络销售商)销售产品或服务;情形c中制造商会发现他们的产品在网上销售,因为他的某些传统零售商建立了自己的网络商店。4位作者认为,无论哪种情形,目标、领域以及对实情的理解等方面都会存在冲突。

情形a 中,目标冲突的存在是由于制造商希望通过所有的渠道(包括传统渠道和网络渠道)实现利润最大化。而领域冲突则表现在3个方面:一是制造商可能利用网络渠道直接抢夺零售商的顾客;二是消费者的搭便车行为(在传统渠道中享受售前服务,却以更低的价格通过网络购买)使得商店零售商承担了促销费用,却得不到任何补偿;三是消费者通过制造商网站购买了产品,却试图在零售商店退货。另外,对实情的理解也存在冲突,制造商认为建立网络渠道只是为了扩大市场,使那些不愿意或不能从其它渠道购买产品的消费者能买到产品,而商店零售商则会认为制造商自建网络渠道是为了争夺属于他们的生意。

情形b中,冲突的类型与情形a一样,也表现为目标、领域和理解的冲突,但这时是传统渠道与网络渠道之间的直接冲突。首先二者的目标是不同的,网上零售商注重销售额与市场份额,故他们通常会采用较大的价格折扣,提供免费送货服务等其它能促进销售的措施,而传统零售商更注重短期利润,所以会收取较高的价格,从而很难与网络渠道竞争。另外,这种渠道中存在的搭便车情况可能会使冲突进一步恶化,而且由于制造商对网络渠道的价格与服务等没有直接控制权,这会削弱制造商协调不同渠道间冲突的能力。

情形c和情形b一样面临潜在冲突,即制造商不能直接控制网络渠道的价格、促销及其它营销活动。另外,如果混合型零售商(即同时经营传统商店与网络商店的零售商)在两种不同的渠道中提供完全不同的服务,则会面临被消费者混淆甚至被疏远的风险。显然混合型零售商也面临消费者在传统商店中搭便车的影响。

另外4位作者也指出,情形c中可能出现这样一种冲突,即购物中心(shopping mall)的所有者会禁止混合型零售商在购物中心发布有关他们的网络渠道的广告,因为如果消费者从混合型零售商的网络渠道购物,那么不仅可以增加零售商的销售额,而且可以降低其租金,这是购物中心的所有者不希望出现的情况。

三、渠道冲突解决策略

西方学者从许多角度提出了解决渠道冲突的策略,大体来讲有两种思路:一种是涉及网络渠道的渠道冲突解决方案;另一种则是从整体上(无论是否涉及网络渠道)提出解决方案。典型的策略如下:

1. 涉及网络渠道的渠道冲突解决方案。

Kevin L.Webb()从制造商的角度提出了解决电子商务时代的渠道冲突的12种方案,其中有8种与传统营销组合理论(4Ps)直接相关。

他认为在定价上,网上价格最好不要低于传统渠道的价格;在促销上制造商除了要宣传本企业产品外,还要宣传渠道伙伴;在产品策略上可通过缩小在线销售产品的范围并且为在线销售产品启用新品牌来降低冲突水平,另外还要考虑产品生命周期,产品需求迅速上升时,网络渠道较少与传统渠道发生冲突,而产品处于成熟期和衰退期时,冲突水平较高;在分销策略上,Kevin L.Webb认为如果制造商选择接受网上订单,那么由传统渠道伙伴完成电子订单的物流功能,可以降低冲突水平。

2. 整体上的解决方案。

一般来说,渠道成员处理渠道冲突的办法可以区分为两种:一种是试图在冲突升级为破坏性冲突之前设法在第一时间控制冲突;一种是在冲突明显化后采取措施解决冲突。

对于如何在第一时间控制冲突,Anne T.Coughlan,Erin Anderson,Louis W.Stern,Adel I. EI-Ansary(2001)借助Dant和Schul的模式,认为可采取的策略有信息密集机制(如人员交换,合议等)、第三方机制(主要是调解和仲裁)以及建立关系规范等。

而如果冲突已经明显化,处理冲突时可以参考Kenneth W.Thomas(1976)提出的.概念模型。他以渠道成员的固执性(对达成自己目标的强调力度)和一定程度的合作性(对另一方目标的关心)为变量将渠道成员的谈判方式区分为:回避型、迁就型、竞争或进攻型、妥协型以及合作或问题解决型。

另外Christine B.Bucklin,Pamela A.Thomas-Graham,Elizabet A.Webster()将具有潜在危险的渠道冲突进一步划分为3个阶段,并提出了制造商处理不同阶段的渠道冲突时可采用的10种方法。

其它有代表性的策略还包括:超级目标(Louis W.Stern,1973;Kevin L.Webb,2002)、对经销商的激励(Louis W.Stern,1992)以及有效的补偿计划(Laura McDonald, 1999)等。

四、结束语

任何渠道成员在改变营销策略或采取新的政策时,都有可能遇到冲突。尽管冲突的代价很高,但组织并不能因此总是回避冲突。组织应对冲突进行管理,选择在正确的时机介入冲突。管理冲突时,掌握各种方案共同遵循的原则比了解某种具体的方法更为重要。这一原则即:要想有效地管理渠道冲突,应对冲突涉及的某些方面采取创造性的行动,这些行动要能促进渠道成员间的沟通并提高渠道效率。如果将西方学者的研究成果与我国企业面临的情况作比较,我们可以发现:

一方面,西方学者综合组织行为学、经济学、社会学以及营销学等学科的知识对渠道冲突的成因、性质、测量和处理策略等进行了十分深入的研究,得出了许多有价值的结论,对中国企业正确应对渠道冲突有很大的参考价值。例如,西方学者对灰色营销和功能性渠道冲突的论述对我们就很具启发意义。

另一方面,我们也注意到西方学者对渠道冲突的研究是以西方成熟的市场与法律环境为前提的,而中国目前处于经济转型期,市场和法律相对都不很完善,因此中国企业处理渠道冲突时会面临一些新问题、新挑战,这需要国内理论界与企业界共同探讨和寻求“中国式”的渠道冲突处理策略。例如,由于中国目前法律的不完善,调解与仲裁就会遇到较大的阻碍。

另外,我们还发现,由于电子商务的迅猛发展,国外学者明显加大了对电子商务时代渠道冲突的研究。在我国,各大中型企业,甚至一些小型企业纷纷触网,让原本已十分复杂的多渠道系统变得更加扑朔迷离,我们也应更加关注网络渠道对传统渠道的影响。

参考文献:

1.Coughlan A.T,Anderson E,Stern L.W,EI-Ansary A.I.Marketing Channels.(6th ed).N.J: Prentice-Hall Inc,2001.

2.Rosenbloom B.Marketing Channels:A Management View.(6th ed.).T.X:Dryden Press,1999.

篇2：有限公司营销渠道冲突管理研究论文

摘要：物流公司的渠道冲突表现在，由于不同企业之间的客户网络冲突以及企业内部管理中的不同部门的利益冲突以及同一经营部的客户冲突。文章通过分析渠道冲突的定义，以及针对宜宾北大荒物流有限公司的渠道冲突分析，为加强该公司渠道冲突管理提出了相应的建设性意见。

关键词：物流渠道冲突冲突管理

一、冲突的定义

冲突是指人们由于某种抵触或对立状况而感知到的不一致的差异。具体体现在物物流公司方面，从外部说就是不同公司之间的利益对于，客户竞争。在内部方面是指利益分配无法达成一致的问题。

而在具体的渠道内部，各个渠道的成员往往不止一个共同的目标，由于各个成员之间的利益不同，也让各成员往往还会有个人特定的目标。很显然，当各成员的目标存在不一致甚至不相容的时候，渠道冲突就很容易由此产生。

二、产生渠道冲突的原因

1.渠道成员角色的天然差异

在销售的渠道中，各个渠道成员应当发挥的作用，活动的内容、范围，都会有不同的差异，如果角色的定位不明确，就很容易产生渠道冲突。

2.期望值的差异

每一个渠道的成员都会对其他的成员有所期望，并会根据个人的期望采取相对应的行为，然而，期望一旦和实际相悖，往往就会导致错误的行动，而一方面的错误很有可能又会导致其他人的错误，由这一系列的连锁反应，从而导致渠道冲突的产生。

3.沟通及资源问题

在销售网络中，各种沟通显得十分重要，一旦沟通出现障碍，信息的传递出现失误，很可能就会导致一个网络的失误，从而导致渠道冲突的发生。资源是制约渠道成员活动的关键因素之一，各个分销渠道的成员为争夺稀缺的资源及自身的利益，会和其他渠道成员发生矛盾，如何分配资源，以及资源的开源问题，就会由于各方面的利益不用而产生渠道冲突。

三、宜宾北大荒物流有限公司营销渠道冲突管理存在问题

1.对冲突缺乏必要的认识

对于冲突，往往只是认识到矛盾层次，认为渠道冲突为一般的矛盾冲突，缺乏对于冲突的深层次认识，对于冲突的片面认识，又导致处理方法不当，而这样一来，原有的渠道冲突没有得到很好的解决，对公司内部的稳定造成一定的威胁，另外，没有很好的处理外部公司之间的渠道冲突，导致公司自身的实力以及竞争力没有进一步的提高。

因此，全面的渠道冲突认识，是认识公司自身的必然要求，而合理的渠道冲突处理办法，是提高企业内部向心力，外部竞争力的必要条件。尤其在物流公司的规模越来越大以后，冲突的问题就越来越明显，全面、完整的渠道冲突认识，是企业发展壮大的重要条件。

2.渠道管理制度不够完善

针对公司内部，由于着重于公司效益，更多的人力物力投入在如何提高效率方面，忽视了公司内部的冲突管理。一般的观点认为，公司的效益上去了，其他问题都会迎刃而解。这样的错误观点在于忽视了随着公司的壮大，更多的问题会凸显出来，而这些都是渠道冲突管理的重要方面。而缺乏相应的管理机构，企业的内部问题往往只是寻求领导者基于权威的单方面裁判，无法形成有系统，体制化的管理模式。以成文的管理机制，引导冲突的常规化发展。

四、完善宜宾北大荒物流有限公司营销渠道冲突管理对策

有的管理学观点认为，在流通渠道内，保持一定的冲突开源提高渠道的业绩水平。然而，有效地管理渠道冲突，并制定相应的办法，更加能够保证各渠道的正常运营，以及提高渠道的.效率。

1.提高对渠道冲突的认识水平

(1)宜宾北大荒物流有限公司营销渠道类型

首先宜宾北大荒是四川北大荒有限公司的下属企业，基于这样的关系，在日常行为问题上，特别是主导权、独立权方面，和四川北大荒有限公司存在天然的渠道冲突，一方面，四川北大荒作为母公司，要确保对于下属企业的管理和控制。而宜宾北大荒则认为，独立的公司虽然是四川北大荒的下属企业，但是基于独立的营销目的，必然需要的独立的经营权利。

其次作为物流公司，宜宾北大荒主要的业务的酿酒粮以及饲料用粮等大宗粮食贸易业务。针对这样的贸易，就存在特定的业务问题冲突，比如外地的价格保护问题，利润水平问题以及对客户的价格优惠等问题。

最后，对于长期的合作伙伴的营销渠道问题，对于合作伙伴，第一分销渠道存在冲突，比如宜宾北大荒内部的经营部之间，对于客户资源的争夺，第二就是不同公司针对合作伙伴的竞争。第三是和控股母公司的竞争问题。

(2)宜宾北大荒物流有限公司营销渠道认识

对于渠道冲突来说，渠道的冲突水平和满意度是有关联性的。某一方面的渠道冲突有可能对渠道运行产生积极的效果。内部的分销冲突是一种建设性冲突，在通过企业内部的合理管理，可以实现冲突增加活力，增加内部积极性的目的，于此同时，也可以提高分销渠道成员的满意度。面对这样的渠道冲突，首先要加强企业内部的信息交流，通过对话坦诚相待，设身处地为对方设想，确保渠道成员之间的利益平衡。

如果内部渠道冲突不能和平解决，就要寻求第三方的公平裁判，一旦冲突升级，双方都不愿心平气和的谈判，那么可以寻找无利害关系的第三方出面协调，甚至于可以寻求法律上的依据来进行裁判，以客观公正的态度批判冲突双方的行为，并从中寻求解决的办法。或者通过权力解决，如果前面的方法都没有办法解决渠道冲突，可以移交上属四川北大荒公司裁决，更重大的问题，也可以通过控股公司董事会裁判。确保渠道成员之间的权责分明，促进分销渠道的健康运行。

面对外部营销网络的竞争，强迫企业增加自身实力，改良经营办法。长期合作伙伴，是最重要的销售渠道，要寻找渠道之间的合作以及联盟。积极做好客户关系问题，在配合四川北大荒的经营政策的同时，加强和其他物流公司的交流，做好经销区域的保护工作，一般在宜宾地区，宜宾北大荒的实力和能力都具有很大的优势，对于主要公司的业务都有一定的稳定性，在这基础上，一方面加强和稳定合作企业的联系，双方就一些合作的细节尽量做到互利，另外还要积极研究其他物流公司的政策，有针对的做出相关反应，确保在宜宾地区的物流网络。

从而在提高宜宾北大荒物流公司知名度的同时，提高竞争力，扩大实力避免针对销售渠道的恶性竞争。

2.建立成文的管理制度以控制不必要的冲突

针对宜宾北大荒物流公司，一般的大国有控股企业都以股东大会为最高的权利部门，可以在股东大会上建立成文的管理体制，另外，董事会根据具体的问题，之间的遗留问题，采取具体的解决办法。主要包括以下几个方面：

(1)建立互换的人事机制。一般来说，各个渠道都可以实现一体化，各个渠道之间可以通过相互派遣人员来加强监督、沟通，学会从对方的角度思考问题，在相互理解的前提下朝共同的目标奋斗，从而各方面和平的解决冲突问题。

(2)建立渠道成员大会。这一机构可以由企业的管理者选举代表，以及各个经营部，以及其他利益相关部门参与谈论企业内部问题，以及针对这些问题拿出最好的方案。在合作谈论的同时，有效的解决企业内部问题。

(3)完善信息传递系统以及信息沟通的机制，各渠道的成员之间建立完善的学习沟通机制，通过对信息的优化，实现优势资源的共享，打造一个方便直接交流的渠道平台从而改善渠道成员之间信息沟通的问题，不仅有助于消除渠道内部的各种不必要的误解，而且在解决冲突方面有很实际的效果。

(4)建立专门处理冲突的机构。企业可以适当的建立一个处理渠道成员矛盾的机构，主要应该着眼于对冲突的防治问题，注重对具体事件的处理，并且能够积极做好各个渠道以及各方面的协调工作，及时向有关部门负责人反馈，并且能高效合理的解决冲突问题。

(5)企业内部文化建设以及渠道的文化建设。虽然各个企业都有自身的文化，但是各渠道组合起来是一个特殊的企业联合体，也很有必要培养共同目的的渠道文化，从而是渠道之间更加团结，使得渠道保持忠诚。比如着重对各个经销商进行培训，改善其认识，有错则该，无则加勉。建立稳固的信任关系，在遵守共同的规则前提下实现多方面的的共赢。

五、结语

通过分析宜宾北大荒物流有限公司的渠道冲突现状，针对企业人事、管理机构以及企业文化管理，形成成文的企业渠道管理机制，达到合理控制渠道的目的，有利于实现企业的长久利益。

参考文献：

[1]李飞.分销渠道设计与管理[M].清华大学出版社，

[2]朱玉童.渠道冲突[M]企业管理出版社，

[3]候忠义.渠道危机[M]中国纺织出版社，2009

浙江吉博教育科技有限公司市场营销策略研究

摘要：本文针对吉博教育公司的网络教育产品，依据营销4P理论，从产品、价格、渠道和促销四个方面提出了具体的营销策略。

关键词：远程教育;网络产品;营销策略

一、吉博教育产品策略

(1)产品组合策略。第一，网络教学平台。吉博网络教学平台主要提供专业的网络课程、实现学生在线学习、在线模拟测试、课程教师信息管理等综合性智能化管理。第二，课程录制。课程的录制采用了目前国际通用的scorm格式将课件ppt、音频、视频全部结合到一起，解决了一般上课枯燥乏味的课堂气氛问题，调动了学生的学习积极性。第三，自考中高职衔接网络教学平台。中高职教育衔接平台主要为各高职院校设计合理的中高职衔接在线学习管理平台，提供专业的网络课程、实现学生在线学习、管理、统计等综合性智能化管理。第四，自考专本衔接网络教学平台。自考专本衔接网络教学平台的建设与开发是为专本衔接项目提供包括网络课程在内的在线学习、教学、管理等解决方案，并支持考务、统计、信息管理等服务。

(2)课程产品服务模式。第一，课程导师：主要负责所有会员课程信息服务，通过在线通信工具提供在线服务，当会员集中上课的时候，课程导师负责课堂组织和安排。第二，行业导师：聘请具有丰富行业经验的资深从业人员担任行业导师，通过网络一对一的方式主要负责精英会员的业务辅导和行业素质养成，同时在精英会员基地课程阶段随班提供学习指导。第三，班级辅导员：班级辅导员主要在会员基地课程阶段，为会员提供生活和后勤服务工作，解决会员的非学习问题。

二、吉博教育价格策略

(1)盈利模式。吉博教育公司将以职业技能培训服务为核心，并通过线上线下的协同运作，向多个周边领域进行业务拓展。主要盈利模式为B2C和B2B两种，主要营收来源包括培训学费、企业员工培训及招聘服务费等，此外，在品牌及网络平台发展到一定阶段后，还将可获得丰厚的广告收入。

(2)定价策略实施。初期，我们将邀请一线互联网企业的业务骨干来作为我们的实战技能培训的老师。该类老师在我们这里上课，有利于提升目标用户对我们的教育服务的认可。在第一、二年，我们将采用先学后付费策略，该策略有利于提升用户对我们的教育服务的认可和接受。第一和第二年，采用收取1000块报名费，剩余学费在学员就业后付，并且为鼓励学生就业后与本公司保持良好的关系，为下一阶段招生形成口碑效应，学生就业到名企可减免其未支付学费。第三年后，待本公司品牌美誉度与知名度形成一定影响后，开始采用预付学费制。

三、吉博教育渠道策略

(1)建立咨询部的直接销售。在吉博教育公司中，目前没有明确设立教育咨询部，所以应建立自己专门的教育咨询部，由教育咨询师或由行政部中指定老师负责接待。这样不仅对整体团队建设比较好，而且对市场的长远服务会起到良好的作用。

(2)建立与学校、社区良好关系。一方面，吉博教育公司和当地声誉较好的小学和中学建立友好关系，参与和赞助学校的有关活动，成为目标学校的课外实践基地;另一方面，吉博教育公司和附近社区的居委会合作，了解小区内部信息，如小区的楼盘层次，住户年龄段的比例，目标客户数量等，最终把握目标客户的来源方向。

(3)建立网络营销体系。网络在现代社会的运用之广泛，效果之明显，吉博教育公司虽然在目前也采用了网络营销的方式，但谈不上是积极的网络营销。一方面，对广大教育培训机构，搜索引擎营销架起了学员与学校之间的桥梁，正是教育培训机构最渴望获得的推广效果。另一方面，网站建设要把握相关技巧，如在网站首页，应该给出热门、推荐、精选的培训课程等简要信息;为了提升某些课程的报名情况，可以进行课程推荐;课程详细信息页内容要丰富翔实，学生特别关注的问题需要逐一列清;建立自己的资源库，为用户提供部分资料下载等。

四、吉博教育促销策略

促销策略是市场营销组合的基本策略之一。吉博教育公司每年在3月和9月进行人员推广，不重视推广效果，只是单纯的模仿其它教育机构的推销方式，所以在每年的人员推广后，学生招生情况并没有明显改变。因此，吉博教育公司以后在进行人员推广时要有针对性地组织人员在适当的时间、地点进行招生宣传。

参考文献

[1]朱敏.浅谈民办高职院校教学管理体制与运行机制创新[J].科教文汇.

[2]阮来民，范红.学校营销――传统学校管理变革的新方略[J].国家教育行政学院学报.(7)

冠福现代家用股份有限公司的渠道策略

摘要：随着经济全球化的浪潮和电子商务的凶猛来势，市场竞争越来越激烈。如何在激烈的市场竞争中构建自己的核心竞争力，已成为众多企业追逐的重点。本文先简述了日用陶瓷行业发展现状，之后重点对冠福家用竞争优劣势进行了分析，最后提出一些冠福家用分销渠道的调整和完善策略。

关键词：经济全球化;冠福家;策略

一、日用陶瓷行业发展现状

日用陶瓷工业隶属传统工业，基于生产传统、人才、资源和劳动力等方面的优势，一直以来我国是日用陶瓷生产的传统大国，也是出口大国，以来，我国日用陶瓷年出口90亿-110亿件，占全球出口的2/3左右。目前我国日用陶瓷生产企业众多，主要集中在广东、福建、湖南、山东、广西、江西和河北等陶瓷产区，但普遍产能偏小，产业集中度很低，同时国内传统日用陶瓷企业在技术创新和机械化制造方面的薄弱，导致国内众多企业基本以中低端产品为主，重复建设严重，竞争激烈。

而生产中高档产品的国内企业明显偏少，产业结构性矛盾突出。相比而言，在发达国家，日用陶瓷行业集中度较高，仅少数企业占据市场竞争优势，且产品主要集中在中高档领域，如英国的皇家道尔顿和韦奇伍德、法国的百图、德国的罗森塔尔和胡琴路易斯特、日本的诺里蒂克和鸣海等。

二、冠福家用竞争优劣势分析

公司致力于将家用品分销业务经营成为公司新的利润增长点，将上海五天打造成为集开发、采购、展示、分销、配送和供应链管理一体化的具有规模、品牌和资本实力的现代家用品分销企业。目前，冠福家用作为在全国范围内专门从事家用品分销的大型企业，随着品牌和市场地位的进一步确立，公司将成为目前国内家用品分销业中最具规模、品牌影响力和综合竞争实力的企业。

(一) 冠福家用竞争优势分析

1.日用陶瓷制品的成本优势。公司地处福建省德化县，是我国陶瓷文化发祥地和目前国内主要陶瓷产区之一，拥有丰富的陶瓷原料，其中高岭土、铁矿石、石灰石等主要瓷土瓷石储量均在亿吨以上，德化县是福建省重要的原料基地，原材料供应充足，公司在原材料采购和运输成本上具有地缘优势。德化小水电装机容量居全国前列，是中国著名的小水电之乡和首批100个农村电气化试点县之一，水电供应充足，一方面为公司能源的稳定供应提供保障，另一方面有利于降低公司能耗成本。公司在能耗方面的成本优势也体现在通过替代能源来降低能耗成本。

2.人才及技术优势。公司技术研发中心被认定为省级企业技术中心。此外，当地的教科研机构为陶瓷专业人才培养和从业人员培训提供了优越的环境，为陶瓷产业提供源源不断的人才支持，目前，全县陶瓷行业从业人员达8万余人。公司陶瓷技术研发中心与当地院校进行长期的产学研合作，并充分利用当地技术优势，充实公司专业技术人才梯队。

3.销售渠道优势。公司自成立以来，以上海五天分销总部为中心，通过全国范围内的五天分销体系，向遍布全国各地众多家的连锁超市和卖场配送产品，同时充分利用五天分销子公司在配送和售后服务方面的资源，形成了集开发、采购、展示、分销、配送和供应链管理一体化的现代家用品分销企业。随着电子商务行业的兴起，公司采取多渠道经营，结合自身特点，通过电子商务推动公司家用品分销的立体网络建设，实现分销品牌内涵的充实和业态延伸，为打造综合性的轻工产品第三方供应链服务平台的发展战略目标奠定了基础。

4.品牌优势。公司一直致力于品牌建设，“冠福”牌产品已获国家质检总局“中国名牌产品”称号，被工商总局认定为“中国驰名商标”，中国陶瓷工业协会授予“中国陶瓷行业名牌产品”称号。公司新增11项实用新型专利和1项发明专利，提升了产品的技术含量。

(二) 冠福家用竞争劣势分析

1.内部管理缺乏效率。公司虽然已成功上市，但实际上仍然是家族式管理模式，没有引入现代企业管理制度，内部管理混乱。在预算管理和财务管理方面，缺乏对宏观政策、货币政策变化的产生潜在风险的应对能力。在客户资源管理方面，缺乏对整个销售环节和最终客户的感受的反馈，产品滞销率仍有降低的空间。在员工管理方面，应更充分地调动员工的积极性和责任心，以降低公司的运营成本。

2.配套物流不完善。公司应继续完善第三方供应链服务平台的打造。现有供应链平台包括仓储、物流配送等环节较薄弱，需完善全国物流配送网络体系，来完成第三方供应链平台的升级改造，为企业提供除核心业务以外的其他供应链环节的一站式服务，帮助各类轻工业品制造企业扁平渠道，提高分销渠道利用率。

三、冠福家用分销渠道的调整和完善策略

(一) 积极推进公司从制造型企业向服务型企业转型，加强“五天分销”渠道拓展力度，打造轻工业品供应链服务平台。作为公司核心竞争力的“五天分销”进行战略性升级转型规划，强化全国五天营销网络的服务功能，充分利用全国五天销售网络资源和立体网络的渠道优势，积极打造综合性的轻工产品第三方供应链服务平台，通过开放现有平台资源，为同类轻工产品的企业提供除核心业务以外的其他供应链环节的服务，通过物流配送效率和服务质量的提升、客户资源的共享，为广大合作伙伴提供更专业、高效、优质、一体化的供应链服务，以提高分销渠道的利用效率。

(二)建立分销立体网络，拉动公司的销售收入和利润。改变单一的销售模式，逐步摆脱产品销售受制于各商超门店的局面，采取多渠道经营，结合自身特点，通过电子商务推动公司家用品分销的立体网络建设，进一步拉动线上交易的销售收入和利润。

(三)分阶段逐步完善分销渠道管理系统，向全渠道销售模式进军。为了满足消费者任何时候、任何地点、任何方式购买的需求，采取实体渠道、电子商务渠道和移动电子商务渠道整合的方式销售商品或服务，提供给顾客无差别的购买体验。

参考文献：

[1]潘建平.冠福家用：国内日用器皿(陶瓷)领先企业.中信证券，-12-13

[2]罗果.冠福家用.东方证券，-8-15

篇3：品牌定位与渠道冲突管理论文

品牌定位与渠道冲突管理论文

摘要:格力-国美事件一直受到广大营销学者和企业界的关注。当营销人员和企业界将眼光集中于渠道问题的时候,从品牌的角度分析该事件。

关键词:品牌定位;格力;国美;渠道冲突

1 事件起因

2月,由于国美在没有提前通知厂家的情况下,突然对所售的格力空调大幅降价,引发了成都国美和成都格力之间的争端。203月11日,国美总部向全国分公司下达通知,要求各门店清理格力空调库存。对此,格力公司表示,国美的这种行为已经严重损害了格力在当地制定的价格体系,同时还导致格力其他众多经销商的强烈不满。此前,事发地成都的6家国美卖场已彻底撤出了格力空调。直至4月,长达三年的冷战才宣告结束,国美电器广州分公司与格力广州公司同时宣布,即日起格力空调全面进入广州国美旗下33个门店销售。

2 品牌定位

在市场竞争愈加激烈的今天,“品牌”一词频繁出现成为商家关注的焦点,人们越来越感受到品牌的表现力及广泛的影响力。创立一个品牌无疑是使商家在竞争中占据优势获得高额利润的一把利器。创立品牌的成本很高,而且是一个长期的过程,品牌创立过程中,重要环节就是品牌定位。

最早对“定位”(Brand Positioning)概念进行系统论述的是学者艾·里斯和杰克·特劳特,他提出“定位”概念的出发点是为了解决品牌市场传播的效率问题,是为了应对传播过度造成的品牌信息难以被消费者注意和接受的问题。按照里斯、特劳特对“定位”的理解,定位是为产品或品牌在消费者心目中找到一个合适的位置。随着市场经济的发展,在同一细分市场上有着数不清的`竞争者,品牌要使自己获得消费者喜爱并占有稳定的市场份额,就一定要使品牌进入消费者的心目中,并占领消费者心智阶梯中的重要地位。

影响品牌定位的几个主要因素有:市场细分、确定目标市场、消费者的心理定位、品牌名称及品牌的重新定位。为了使品牌更准确的获取既定的利润,实现准确入市,根据市场对某种产品、服务的特定需求和欲望进行分类,将其划分为符合品牌市场战略的目标市场,这便是市场细分。通过正确的市场细分,一方面可以了解到不同消费群体的需求情况,发现尚未满足或还没有完全满足的客户需求;另一方面可以掌握细分市场中其他竞争者的营销实力及市场占有率,使品牌避重就轻,选择最适合自身发展的目标细分市场。目标市场,就是品牌根据自愿和能力的限制,对细分出来的若干市场进行分析之后,最终决定要进入的市场。不能准确选择目标市场就不可能成为品牌。

3 格力

珠海格力集团公司是珠海市目前规模最大、实力最强的企业之一,是广东省首批“技术创新优势企业”。经过十多年的发展,成为今天拥有珠海、重庆、合肥、巴西四大生产基地、员工近38000人、家用空调年产能力2500万台、商用空调年产值50亿元的知名跨国企业。

自1995年至今,格力空调连续产销量、市场占有率均居中国空调行业第一;而且从打入国际市场至今,家用空调产销量连续3年位居世界第一。多年来,格力集团秉持着“以科技进步推动企业发展,以高新产品占领市场”的经营发展理念,以新产品、新技术主打市场,每年投入的科研经费占销售收入的2%以上,新产品的产值率高达45%,成为集团公司持续稳定发展的重要支柱。作为空调行业的龙头企业,格力将品牌定位于高科技、新产品,目标市场定位于高端客户,开创了格力专卖店专业、人性化服务的销售模式。

4国美

国美电器成立于1987年,以经营电器及消费电子产品零售为主,是一家全国连锁性企业,目前在全国240多个城市拥有直营门店近千家,年销售能力达800亿元以上。以品牌价值490亿元成为中国最具品牌价值的家电零售第一品牌。201月,国美电器与中国第三大电器零售企业永乐电器合并,成为具有国际竞争力的民族连锁零售企业。

多年以来,国美电器集团始终坚持“薄利多销,服务当先”的经营理念,依靠准确的市场定位和不断创新的经营策略,引领家电消费潮流,国美品牌得到中国广大消费者的青睐。

-年,国美电器其他业务利润伴随着主营业务收入的增长而快速增长,且增速远高于主营业务收入增幅,国美电器20其他业务利润增长率达249.33%,是其主营业务收入增长率的3.51倍;到2004年,国美电器其他业务利润增长率虽滑落至64.5%,但仍是其主营业务收入增长率的1.83倍。公告显示,2001—2004年国美电器其他业务利润在净利润中所占份额均超过100%。这意味着如果没有其他业务利润,国美电器实际上将是亏损的。所谓的其他业务收入实际上就是国美向供应商收取的各种费用。

5 格力和国美的品牌冲突

格力与国美的冲突不仅仅是渠道的冲突,更是企业长期品牌形象的冲突。企业在自身发展过程中,要选择适合自己的企业发展的销售、营销渠道,从而在消费者心目中形成统一的品牌形象。

格力和国美目标瞄准于不同的消费者,各自有着不同的市场品牌定位。格力将品牌定位于高科技、新产品,并花费大笔资金及致力于新产品的开发,这就决定了格力的高端品牌定位。而国美定位于低价,广大消费者也正是看准了国美低价及其强大的信誉保证。与此同时,国美也在消费者心目中形成了低端产品的概念。在格力vs国美事件中,也正是因为国美为了维持其低价形象而擅自降格力价格而引起的。这一行为,不仅对格力的销售渠道造成了巨大的影响,同时,如果格力没有做出任何反应,长期必然会对格力在消费者心目中的品牌形象造成一定的负面影响,使品牌的高端形象受到影响。

6 格力的连锁专卖店

其一,截止到目前,全国共有格力专卖店2500多家,它们以灵活的经营、专一的业务、富有特色的个性,占据有利的市场地位,活跃在城市、乡村、社区的大街小巷。

其二,专卖店发展势头越来越好。广大专卖店经销商通过亲身体验,感受到格力品牌有着强大的优势,在广大消费者中形成了良好的口碑,让消费者可以真切的体会到选择格力是明智之举,选择格力就是选择成功。

其三,专卖店的发展方向已经越来越明了,信心越来越大。专卖店不仅有良好的生存条件,而且发展的空间也非常大。只要认真做好工作,加强管理,前途不可限量。

空调是一种半成品,它需要专业的安装才能最终使用。专卖店这种渠道最适合于空调产品。格力专卖店能够满足专卖店生存发展的必要条件,即知名度高,有品牌优势;在消费者中口碑好,市场占有率高,销量大;有统一的管理等。

为了更好地在消费者中树立专卖店的良好形象,提高专卖店的可信度,增强专卖店的实力,打造优秀的格力专卖店

文化,以优秀的文化带动专卖店事业的发展,必须建立一套完整的、行之有效的、适应市场发展的规章制度,要发挥好“五个模范”的作用,即一要做稳定价格的模范;二要做售后服务的模范;三要做遵守销售公司所制定的规章的模范;四要做诚信经营的模范;五要做宣传格力品牌的模范。

发挥好格力品牌与消费者之间紧密联系的桥梁和纽带作用:关心消费者,想他们之所想,急他们之所急,建立起密切的联系和亲情关系。

篇4：契约型渠道组织解决分销渠道冲突的作用管理论文

契约型渠道组织解决分销渠道冲突的作用管理论文

内容摘要:渠道成员的权力、利益、合作与冲突历来是营销的重点。本文分析了渠道成员冲突的原因,提出了契约型渠道组织的模型和建立契约型渠道组织的具体建议。

关键词:渠道冲突整合契约型渠道组织

2004年2月,成都国美在没有提前通知厂家的情况下,突然对其所销售的格力空调大幅降价。对此格力公司表示,国美的行为严重的损害了格力在当地的既定价格体系,也导致了其他众多经销商的强烈不满。3月,国美总部向全国分公司下达通知,要求各门店清理格力空调库存,此前,成都国美的6家卖场已彻底撤出了格力空调。此事引发了关于营销渠道的诸多争论。格力和国美两种分销体制的矛盾和冲突不可避免,“新兴连锁销售”和“传统代理商销售”,谁将主导家电流通渠道?在此,本文提出了一种新型渠道组织形式――契约型渠道组织,来解决分销渠道的冲突问题。

渠道成员的冲突来源分析

菲利普・科特勒在其《营销管理――第十版》中指出:“必须根据它们的效率、贡献能力和适应能力来选择渠道。”渠道成员的冲突往往缘自于各自不同的渠道理念。而格力和国美正好是两种不同的渠道模式的代表。

格力与国美的渠道模式分析

在格力北京销售公司成立的时候,格力采取的是“股份制区域性销售公司模式”。对于格力而言,国美、苏宁等大型家电卖场与其他经销商并无太大区别。在北京,格力就有400多个专卖性质的分销点。而连续9年全国销量第一,更是让格力对自己的渠道模式充满信心。

而国美是典型的连锁销售模式。这种销售模式解决了大批量销售与消费者分散需求之间的矛盾,通过标准化、简单化、专业化原则提高了经营效率,实现了规模效益。它直接与制造商合作,建立与制造商的长期伙伴关系,具有极富竞争力的低价格,迅速的成长和扩张。

国美与格力的冲突,实质上是两种分销体制的冲突。近年来,“新兴连锁销售”成长很快,但是目前中国家电连锁的强势主要体现在一级市场,根据国务院发展研究中心市场经济研究所组成的中国家电市场调查课题组的调查显示,在一级市场,家电连锁占整个家电零售市场的比重超过65%。但是在二三级市场上,家电连锁的比重低于20%,其市场影响力较低。因此,不能简单地评价这两种方式孰优孰劣。

从Rosenberg-Stern Model分析渠道冲突

Rosenberg和Srern将渠道冲突的原因归结为:成员目标不相容;成员角色冲突、不一致和区域划分失效;在制定决策过程中对现实(reality)的认知差异。

作为制造商,格力的目标是扩大其产品的市场份额,实现目标利润。而国美却是希望它所销售的所有商品能为它带来更大的单位利润,而不是销售某一特定制造商的产品来获得利润。国美一贯的低价策略更使其成为名副其实的“价格杀手”。很多制造商不得为了国美强大的分销渠道而给予国美较高的价格折扣。而格力的股份制销售公司模式,使其对国美的依赖程度远不如其他模式的家电企业,因此,格力与国美的冲突一触即发。

如果渠道成员间对某个问题(如产品销售价格)争执程度加剧,渠道冲突就会从由隐藏的或不公开的状态演变为明显的、公开的状态。在这个过程中还伴随着冲突双方态度和行为的变化,明显的冲突对渠道总体绩效具有建设性和破坏性两种作用。适度的冲突被认为是建设性的,因为它能够推动渠道组织变革,防止渠道组织僵化。但是过度的冲突却具有破坏性,它不仅会降低渠道组织的绩效,甚至可能会造成渠道组织瓦解。国美全面清理格力空调的库存就是冲突激化的体现。

归结其冲突产生的深层次原因,我们可以得出:利益分配和权力分配导致了渠道冲突。那么,明确了利益和权力的分配是否就可以避免或减少渠道冲突的可能性呢?契约在利益和权力中的作用是否可以帮助我们建立一种渠道组织来减少渠道冲突呢?

建立新型分销渠道――契约型渠道组织

契约型渠道组织的涵义

渠道组织结构影响着渠道成员之间合作性质和水平、权力分配和控制以及冲突的性质和水平。传统的渠道组织结构是一种松散的联结,渠道成员是独立并且追求个体利益最大化的经济组织。渠道组织的整体利益虽然影响到每一个渠道成员的个体利益,但是成员之间的交易仍然呈现明显的短期行为的特征。渠道关系的建立需要经过艰苦的谈判和协商,但是渠道关系的终结却具有主观随意性。渠道成员满意的`标准往往是在交易中谁获利,而不是渠道的发展合作关系。因此,渠道关系破裂的现象比比皆是,这就导致了许多制造商为了把握对销售渠道的控制权而不惜重金铺设自己的销售网络,增加了巨额的经营销售费用。

因此,建立一种契约型渠道组织,即以契约的方式明确渠道成员之间的权利和利益的分配,订立渠道的进入和退出机制,以降低交易费文秘站:用,建立长期稳定的合作伙伴关系,达到共赢的目的。

契约型渠道组织的模型

本文提出了一个契约型渠道组织的模型,该模型描述了契约型渠道组织的构成及行为。契约型渠道组织内的成员之间的相互影响因素包括:合作、控制、权力和利益。契约型渠道组织的绩效和交易成本是影响成员进入和退出的主要因素。环境是影响契约型渠道组织的外在因素。

建立契约型渠道组织的具体建议

制造商和经销商相互持股,构成股份制契约型渠道组织。格力与其经销商就是股份制契约型渠道组织的典型代表。通过在每个省选定几家大的经销商,共同出资、参股、组建销售公司,组成“利益共同体”,共同来操控区域市场。格力先将经销商横向一体化,以加强其规模,厂家给其提供管理、营销和财务等一揽子支持,在降低企业成本的同时,使得这种支持的效果更为显着,从而取信于经销商;再者,因合并而规模扩大的经销商对厂家支持的依赖性更强,如此厂商能达到更高层次的协调一致。股份制销售公司加强了经销商的管理能力,她也就有能力掌控更多的下游客户,以压缩渠道层级,达到渠道扁平化。格力的成功就是股份制契约型渠道组织的成功。

在建立股份制契约型渠道组织的过程中,值得注意的一个关键因素是制造商与经销商的股份比例的确定。这直接决定了渠道领导者的归属。

明确契约型渠道组织的进入和退出机制,确保渠道安全和渠道成员利益。现存的契约型渠道组织往往是建立在不完全有效的契约之上,没有明确的进入和退出机制,渠道成员的利益得不到保证,因而难以得到渠道成员的有效支持,难以真正发挥契约型渠道组织的作用。

格力虽然倡导建立“股份制区域性销售公司”模式,但是随着格力的发展,格力加大了对销售公司的控制。到209月,格力北京销售公司的六名经销商先后全部退股。在广东市场上,格力也采用其怀柔政策,意图把握渠道的控制权。

渠道的选择固然与公司的实力与发展阶段有联系,但是格力的选择充分表明,现有的“契约型”渠道组织只是制造商和经销商博弈的产物,是制造商为谋求发展的“权益之计”。这样的渠道组织并非是笔者所倡导的严格意义上的“契约型”渠道组织。任何一个企业想要获得长远的发展,决不能靠一己之力。在很长的一个阶段,中间商依然有存在的必然性,这就出现了制造商究竟是选择自建营销网络,或是依靠中间商现有的健全的营销渠道,还是二者兼容并包。

契约型渠道组织作为诸多渠道组织结构的一种,不一定适合所有的企业。企业应该根据自己的经营理念、经营实力和发展阶段选择适合自身的渠道组织形式。

参考文献:

1.段文斌等.制度经济学――制度主义与经济分析.南开大学出版社,

2.杨政.营销渠道成员行为的整合模型.南开管理评论,(4)

篇5：校本管理理论及对我国职业教育的启示教育论文

校本管理理论及对我国职业教育的启示教育论文

校本管理是当今世界广受认可的学校管理模式。它最早可以追溯到20世纪60年代中后期澳大利亚首都直辖区的改革，而真正兴起是从20世纪80年代的美国开始的。在美国已经至少有40多个州开展了不同形式的校本管理，而澳大利亚、英国、新西兰、加拿大等国家也不同程度地实行了校本管理。从上世纪末开始，我国的学者也逐渐认识到校本管理的意义，关于它的研究成果不断涌现，主要集中在理论层面和对国外经验的借鉴，而将校本管理引入到职业技术教育管理中的研究却不多见。

本文将简单介绍校本管理的基础理论，着重分析职业院校实施校本管理的可行性，以及对职业教育管理发展带来的启示。

一、校本管理概述

校本管理（School-basedManagement,简称SBM）,又称学校现场管理（School-siteManagement）、现场管理（Site-basedManagement）等，不同的学者对其有不同的界定。赫尔曼(Herman）认为校本管理是“一种结构和过程，它允许学校在指导、预算、政策和规则的制定、人事等方面拥有更大的决策权。同时，学校的各种利益相关者要参与学校的'决策制定。”马兰（Malen）等人认为校本管理是“一种权力下放的形式，学校是教育质量和效率提高的基本单位，通过决策权的重新分配，能够激发并保持学校的进步。”拜雷（Bailey）认为校本管理是“一种决策参与过程，参与决策的人员要对决策负责。”

综合上述定义我们可以看出，校本管理这一概念具有两层含义：

1.学校决策权从上级部门下放到学校，学校作为自主决策、自主发展的办学主体，在课程设置、人事安排、财政预算、资源分配等各个方面拥有自主权。

2.与学校联系紧密的各种相关利益者，如校长、教职员工、学生、家长、社区人士等都有权参与学校的决策。

二、我国职业院校实施校本管理的可行性分析

当今我国的职业教育管理还存在许多问题，如：国家教育管理机构对职业院校的控制过多、过死；职业院校内部管理混乱并且缺乏创新性等。主要是由于我国的职业教育管理体制还不完善，所以改革势在必行。

首先，校本管理理论是一种普适性的理论。

校本管理代表了教育改革及教育管理发展的世界性趋势，其优势非常明确。可能有人会认为当今实施校本管理主要是西方发达国家，这些国家都有具备实施的条件，而我国似乎还不具备。其实不然，现在有许多发展中国家也有成功实施校本管理的例子，如巴西、洪都拉斯等。即使在美国、英国等发达国家实施的校本课程也不尽相同，主要是各国国情差异也很大。因此，校本管理并不是固定的范式，是一种学校管理的新理念。每个国家以及国家内的不同地区都可以根据自己的实际情况，灵活地实施校本管理。

其次，职业技术教育更适合实施校本管理。

这是由于职业教育与普通教育相比有其独特性，而校本管理正适应了这些特点。（1）多样性，由于职业教育要为社会培养成千上万职业岗位所需的各种人才，因此，职业技术院校及其专业设置必然表现为多样性。

（2）多变性，职业技术教育是现代教育的重要组成，同经济发展和社会全面进步关系特别密切，因此，职业技术教育是随着经济的发展和科技的进步不断发展的。传统的外部控制管理模式，是教育管理部门通过外部控制方法管理职业院校，而类型繁多的职业院校及其多变性，致使管理机关无法迅速地、灵活地应对不同学校的情况。校本管理以学校内部管理为主，将学校的管理权下放到学校的管理者、教师以及学生家长等，这样学校就可以根据自己的发展需求，灵活地设置学校的专业及其课程。校本管理的实施，会使所有的职业院校与政府部门相脱离，从而都要接受市场的调控，促使其优胜劣汰。既能够激励职业院校的发展，又能够使职业院校更符合经济发展的需求。因此，校本管理模式更适合职业院校的发展，也是职业教育发展的必然趋势。

三、对我国职业院校实施校本管理的建议

以下是对于实施校本管理的建议。

1.理顺政府与学校的关系

在校本管理中,权力下放是最核心的问题。从广度上看,下放的权力包括学校目标和政策制定权、财政预算权、人事安排权、课程设置权等。从深度上看,可以将权力下放给校长、学校委员会(学校董事会)或学校各种各样的专业小组或工作小组。权力下放意味着教育决策权的重新分配和政府职能的转变,教育行政部门须改变传统的对学校实行全过程、全方位控制的方法,通过立法、拨款、中介组织、政策引导、督导、信息服务等各种间接手段对学校进行宏观调控。职业学校也应相应地改变职能,由原来的执行机构转变为决策机构,被动管理转变为自主管理。此外,学校还应建立基于学校层面的战略管理,包括环境分析、系统的计划和组织构造、组织成员的合理发展和指导、积极的监控和评价、领导艺术等。

2.改革学校管理体系

校本管理主张将权力下放到学校,交给学校委员会。学校委员会一般由校长、教师、行政管理人员、科技界、企业界人士、社区代表及学生代表等组成。学校委员会在学校的改革和发展、人才培养目标、经费预算、人员聘用、课程编制以及其他各种事务方面参与学校的各种决策。委员会的组成由学校自行决定。还可设立各种专门小组,如规划小组、评估小组、教职工发展小组、实验小组等,另外还有各种根据需要而成立的临时特别小组,帮助学校委员会决策。

3.注重校本培训和校本课程

校本课程和校本科研是落实校本管理的基础。校本管理的根本,就是落实学校教学和科研的自主权。即从学校实际出发,结合科技进步和社会发展的需要,自主设置课程及进行学科建设。而职业院校更需要根据所处地方的经济、社会发展需求设置专业，进行课程改革。校本科研即有利于教师的专业发展

4.追求学校管理的求精和创新

校本概念突出的不是统一性、一致性,而是基于学校现实而展开的。学校管理的求精和创新,是校本管理的追求,即精益求精和创新发展的品质意识。每一所学校都应从区域及学校实际情况出发,构建有自身特色的发展理念和模式,更好地激发教师的创造热情,使学校更具活力,更有效率。

参考文献

[1]夏新斌校本管理理论述评.外国教育研究，2003年，第7期。

[2]毛亚庆论校本管理模式.北京师范大学学报（人文社科），2002。

[3]KennethLeithwood.Formandeffectsofschool-basedmanagement:Areview.Educationalpolicy,1998,12。

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