电网企业全面风险管理常态化探究论文（推荐5篇）由网友“shilard”投稿提供，以下是小编收集整理的电网企业全面风险管理常态化探究论文，欢迎阅读与借鉴。
篇1：电网企业全面风险管理常态化探究论文
电网企业全面风险管理常态化探究论文
一、研究背景
世界经济格局调整，国内经济进入“新常态”，电力体制改革和“互联网+”理念的不断深化为电网企业的发展带来了新的机遇和挑战，同时也对电网企业风险管理运行的成效提出了更高要求。
（一）日趋严格的外部监管环境影响
新一轮电力体制改革按照“管住中间、放开两头”的体制框架，有序向社会资本放开配售电业务，发电侧能源结构以及售电侧交易模式将发生变化，激烈的市场竞争将对公司的日常运营内容和方式造成重大冲击，公司面临优质客户流失、市场份额下降等风险。而作为电力体制改革重点任务之一的输配电价改革，按照“准许成本加合理收益”原则，分电压等级核定电价，意味着电网企业需要面对非常严格的成本监审。与此同时，我国立法进程不断加快，政府职能转变、简政放权步伐加大，司法体制机制改革逐步深入，新一届监事会提出新要求，人们的思想认识、价值观念更趋多元，全民法治观念逐渐增强，大众维权意识不断提升，利益相关方行使知情权、监督权和参与权的诉求越来越迫切。电网企业是关系国计民生的基础性产业，肩负着重要的政治责任、经济责任和社会责任，服务范围广、社会影响大，对其治理、运营各环节的合法合规要求更高更严。
（二）电网发展战略和提质增效目标驱动
按照“十三五”发展规划，电网企业将加快建设法治企业和国际化企业，确保“三集五大”体系高效运转，实现企业治理现代化，全面建成“一强三优”现代公司、实现“两个一流”奋斗目标。随着全球能源互联网战略的推广落地，企业需要保持大规模电网建设投入，科学匹配投资能力与发展效益，不断提高资源投入产出效率。在国资委的统一领导下，电网企业已基本建立起较为完备的风险管理体系，但在实际工作中，业务部门和基层单位的风险管理意识、风控管理与业务管理的紧密融合、风控体系的高效运转等方面仍然不够成熟，尚未体现风险管理对上有效用、对下有触动，未能真正发挥风险管控的决策支撑作用，助力电网企业战略目标的加速实现。
二、风险与全面风险管理的内涵
（一）风险
风险大致有两种定义：一种定义强调风险表现为不确定性；而另一种定义则强调风险表现为损失的不确定性。，国务院国资委在印发的《中央企业全面风险管理指引》（国资发改革〔〕108号）中将企业风险定义为“未来的不确定性对企业实现其经营目标的影响”，强调了风险的不确定性。“可以能否为企业带来盈利等机会为标志，将风险分为纯粹风险（只有带来损失一种可能性）和机会风险（带来损失和盈利的可能性并存）。”可见风险本身并无好坏，风险对实现企业的`经营目标有好处，也可能有坏处。如果仅把风险看做是纯粹的负面的东西，虽然有利于专注防范风险带来的负面效应，但同时有可能忽略风险中蕴藏的机会。
（二）全面风险管理
美国内控研究委员会（COSO)指出，“企业的全面风险管理是一套由企业董事会与管理层共同设立、与企业战略相结合的管理流程。它的功能是识别那些会影响企业运作的潜在事件并把相关的风险管理到一个企业可接受的水平，从而帮助企业达至它的目标。”国务院国资委在《中央企业全面风险管理指引》中将全面风险管理定义为“企业围绕总体经营目标，通过在企业管理的各个环节和经营过程中执行风险管理的基本流程，培育良好的风险管理文化，建立健全全面风险管理体系，包括风险管理策略、风险理财措施、风险管理的组织职能体系、风险管理信息系统和内部控制系统，从而为实现风险管理的总体目标提供合理保证的过程和方法。”
（三）全面风险管理的总体目标
1、控制风险。从企业的战略目标出发，充分认识某些风险与机会共存的特性，制定与企业战略相适应的风险管理策略，实现风险的最优化管理，确保将风险控制在与总体目标相适应并可承受的范围内。
2、实现可靠的信息沟通。通过内外部，尤其是企业与股东之间实现真实、可靠的信息沟通，包括编制和提供真实、可靠的财务报告，消除企业的经营者和所有者之间的信息不对称，使企业的所有者能及时、全面和客观地了解企业。
3、遵守法律法规。通过对相关法律法规的知晓和遵守而避免不合规操作带来的损失。
4、提高运营效率和效果。通过避免无效率和低效率的操作以及降低风险事件带来的不确定性，保障经营管理的有效性，提高经营活动的效率和效果，帮助企业有效提升经营业绩。
5、保护企业不遭受重大损失。企业通过建立针对各项重大风险发生后的危机处理计划，保护企业不因灾害性风险或人为失误而遭受重大损失，这是传统意义上企业风险管理的基本内容。
三、电网企业风险管理现状
国网公司以业务领域和经营活动为划分标准，构建了适用各级单位的四级风险分类框架体系，统一了风险分类与定义，包括战略、投资、财务、营销、安全生产、法律合规、廉政等一级风险；并将各类风险与其影响结果、风险成因、应对措施建立动态关联，提供统一的风险管理参考指南。每年年初，各级电网企业基于四级风险分类框架体系，全面开展风险评估工作，即通过对企业管理层和员工的访谈和问卷调查，以及对企业相关流程的梳理，收集风险管理初始信息；在对上述初始信息筛选、提炼、对比、分类、组合后，进行风险辨识、风险分析和风险评价，综合计算风险影响程度和风险发生频率得出每一类风险的风险值；根据企业整体经营战略等综合信息和风险评估的结果，为风险管理制定出可行有效的风险管理策略和解决方案，以解决“应该承担什么风险”、“承担多少风险”、“怎样承担这些风险”、“如何管理这些风险”等问题。通过广泛调研可知，电网企业面临的主要风险包括：自然灾害风险、人身安全风险、电价政策风险、电费回收风险等。
（一）自然灾害风险
生态环境恶化，雾霾天气增多，对电网的安全稳定运行构成了威胁；夏（冬）季可能出现台风、冰雪、高温等极端天气，具有突发性强、难预测和破坏力大等特点，一定程度上增加了电网运行维护的难度及风险发生的影响程度。
（二）人身安全风险
随着电网企业投资规模的不断扩大，设备规模、基本建设任务、电网施工检修等工作的不断增加，作业现场点多、面广、量大、人杂，对于安全生产管理的要求更高。电网技术的更新换代速度加快，生产人员对新技术、新设备、新工艺的使用技能如果无法及时跟进，会增加错误操作的概率，提高事故发生的风险。
（三）电价政策风险
输配电价改革后，政府将事前核定电网企业未来监管期的投资规模和准许总收入，价格监管方式也由“先投资、再核价”的事后监管，改为“先核价、再投资”的事前监管；电网企业盈利模式由获取购销价差转变为输配电准许总收入。输配电业务收入主要取决于监管期新增投资和有效资产规模、电网运营成本和准许收益水平，不再依赖电量增长；输配电成本也将受到严格的政府监管和社会监督。
（四）电费回收风险
国内经济下行压力仍然较大，实体经济持续疲软，电网企业的售电量增长不容乐观，增收动能不足，运营成本刚性增加，电费回收难度加大，经营风险不断提高。对于评估的各类风险，电网企业制定了详细的应对措施，有效控制了重大专项风险。但实际工作中，我们会发现，不少电网企业对风险管理缺乏全局视角的考虑，甚至停留在风控办，风险管理在对各部门、各单位的触动上不够强烈，专业风险管理之间缺乏统筹协调，基层一线人员风险内控意识不强，风险管理的全面性、全程性、全方位未能充分发挥。
四、实现风险管理常态运行的举措
（一）建立纵横联动的风控体系运行规则
按照国资委的要求，电网企业基本都已经建立了完整的风控组织体系，成立全面风险管理委员会（以下简称“风委会”）及其常设机构（全面风险管理办公室，以下简称“风控办”）。为了能够凝聚风险管理合力，电网企业要立足集团管控视角，横向上加强部门间专业风险协同管控，充分强调业务部门、风委会及风控办、审计监察“三道防线”作用，紧扣工作关键节点，建立事前防范、过程监控、结果监督全过程管理机制。纵向上，健全各层级的风控组织机构，加大上下级沟通交流力度，实现风委会决议对下有“接应”、基层风险管理对上有“反馈”。在此基础上，电网企业要结合管理现状，组织修订完善风委会议事方式和工作流程，通过抓重点、建机制、强沟通、密跟踪，推动风委会决议在各单位、各层级、各专业有效落地，逐步消除风险管理“盲区”，实现风险全过程管控。
1、定期召开季度会议。电网企业要建立风委会季度会议机制，实现重要风险常态跟踪。在季度会议题确定时，业务部门从专业风险防范、克服业务顽疾的角度提出可提升日常管理效率效果，减低经营风险的专业级风控需求；风控办立足公司整体风控视角，从跨部门协同机制、跨层级联动机制等领域，提出公司级风控需求。所有季度专题由风控办汇总、整理、筛选后，报公司风委会审议通过后执行。在每期风委会季度会议召开前，组织相关部门和单位对上期议题的风险管理工作落实情况进行总结，对本期议题进行专题准备，切实做到重大风险事项有决策、有部署、有落实、有反馈。
2、动态组织临时会议。在风险管理季度会议常态召开之余，针对突发性重大风险事件或者发现重大、重要内控缺陷，电网企业要建立应急议事机制，组织召开风委会临时会议，以跨部门联动，快速控制突发风险，有效降低影响程度。
（二）制定以战略实现为目标的风控规划
在“十三五”开局之年，制定适应新形势，符合电网企业发展战略的风控工作规划，非常必要。贯彻落实法治企业建设要求，按照全员参与、全面覆盖、全程管控的原则，以各电网企业“十三五”发展战略为导向，科学编制电网企业全面风险管理与内部控制发展规划，着力强化风险全过程、全业务协同管控，推动风控管理从事后监督向预警预防转变，从合规管理向合规效率并重转变，从查错纠弊向决策支撑转变。
（三）搭建以客户需求为核心的风控信息平台
随着大数据时代的全面到来，应用信息系统实现风险的预警与管控是未来风控管理的必然趋势。而风险管理要实现真正落地，一定要让各级管理者切身感受到风险管理对其工作产生的有利影响。所以，电网企业当前亟须解决的是如何将风险管理信息平台与业务系统有效对接，建立信息资源更大范围的集成共享，实现业务数据的自动抽取与风险信息的自发呈送，协助各专业用户规范业务流程、改进工作方式、提高工作效率，完成风控智能管理。比如将日常使用的OA系统与风控系统平台集成，自动获取与员工实际岗位相匹配的流程、职责、制度标准、考核、风险控制点等要素，充分利用GRC系统中的标准化信息规范员工行为，帮助新进或轮岗员工快速熟悉岗位要求，减少出错率，从源头控制风险，提升工作质量。
（四）开展以风险管控为导向的监督评价
以风险和问题为导向，将“链式”思维融入内外部监督检查及内部控制评价过程中，以业务链为评价对象，综合运用多种方法，协同进行缺陷查找、问题分析、整改完善，拓展监督评价的广度和深度，并通过“信息链促过程督导，责任链促质量把控，整改链促完善成效”三项机制，强化协同监督，实现风险防控前移。“链式”评价思路如下：
1、风险问题导向，确定监督评价范围。以风险高危和问题集中领域作为切入点，将评价范围从内控末端流程拓展至业务链整体或其中的某个完整段落，拓展内控评价的广度。
2、遵循业务链条，梳理控制组合。紧扣“业务链”核心，整合梳理链式控制措施，全面涵盖内控标准流程控制点，突出业务链上的部门、岗位协同，推进单一、独立控制向协同控制演进。
3、基于业务特性，设计评价方法组合。综合运用一般性评价测试方法（穿行测试法、控制测试法、调查问卷法和实地查验法等）和稽核性测试方法（分析性复核测试、时序性复核测试、勾稽性复核测试等），提升评价测试程序的适用性和针对性。
4、运行评价程序，排查缺陷根源。运行多种评价程序，全面查找问题缺陷，协同排查关联问题，深入挖掘问题根源，预判关键风险点。
5、落实协同责任，三级整改缺陷。强化风控办、主责部门、配合部门三级协同整改，促进整改的协同性，提升问题整改效果，实现风险防控前移。
（五）培育“风险防范从我做起”的风控文化
电网企业建立健全系统、规范、高效的全面风险管理机制，需要良好的风险管理文化作为催化剂，推动员工的风险管理意识转化为自觉行动。
1、以工作促学习。风委会统一部署，风控办牵头组织各专业部门全面学习内控与专业管理制度，准确把握风险管理要求，系统梳理业务流程关键控制环节，优化专业风险管控标准，推动公司风控要求与业务管理标准深度融合。
2、以缺陷促重视。电网企业开展内外部监督检查，应将问题整改通知单下发至各单位一把手。各单位主要负责人通过召开临时风委会会议，及时将问题整改要求层层传达至责任岗位，实现以最顶层管理者的高度重视带动公司整体风控意识的提高；问题整改措施跟踪落实情况向各单位风委会汇报后报送公司风控办，进一步强化基层员工的风险管理理念。
3、以案例促教育。电网企业要将风险管理纳入骨干班、青干班、新进员工、知识竞赛等各项培训课程中，积极组织开展风险典型案例宣讲，寓案于教，引导各层级员工深入思考，分析风险案例背后的根本动因，加大案例对广大员工的警示教育力度，有效增强公司员工的全面风险管控意识。
参考文献:
武敏霞..电网企业运营风险评价与传递模型研究[D].华北电力大学。
篇2：电网企业风险管理与内控优化举措论文
摘要：随着我国电网行业外部运行风险的增加与内部管理标准的不断提升，推动了电网企业内部发展模式的升级与发展。构建安全稳定、高质高效、依法合规的风险管理与内控体系已成为现阶段企业重要的发展目标。基于此，本文阐述了企业风险管理的基本含义及主要内容，介绍了风险管理与内部控制二者之间的关系，分析了当前我国电网企业风险管理与内部控制中的问题，探讨了相应的策略。
关键词：电网企业、风险管理、内部控制、优化策略
中图分类号：F426文献标识码：A
电网企业的具有高投资、高产出的发展特点，经常出现供不应求的局面，或存在电能需求时，也存在巨额的投资。相对其他行业而言，电网企业在经营与发展过程中经常伴随较大的风险。尤其是近年来我国社会主义市场经济体制进一步完善，企业发展依托于优良的风险管理水平，而风险管理又与内控制度具有千丝万缕的联系。二者极易发生概念的混淆。因此，加深认识，并积极地探索电网企业风险管理与内部控制优化策略显得意义重大。
1企业风险管理的基本含义
企业的风险管理指的是企业向未来发展目标迈进的时候，想要把各种不确定的因素形成的结果尽量控制在可承受范围内的方式与过程。企业的风险管理主要在于促进企业总体利益的顺利实现。风险管理属于一个过程，一般由董事会、管理层及其相关人员负责制定发展战略，并将其落实在企业经营环节，为了正确辨别可能给主体带来影响的因素，尽量将管理的风险控制在主体的容量内，并为企业的目标达到带来科学的保障。
2企业的风险管理与内部控制之间的关系
企业的风险管理和内部控制具有较大的联系，具体来讲，风险管理从某种程度上会影响到内部控制的效果，而内部控制有利于企业经营者更好地展开风险的管理工作。新兴的企业C0SO风险管理与内控框架为人们带来了较为健全的内控要点。企业的内部控制会朝着风险管理的方向不断发展。尽管风险管理、内部控制二者是独立的个体，然而，它们又是彼此影响、制约的关系，未来二者必须统一。电网企业应当认识到两种管理模式正向着一体化的方向发展。
3电网企业在风险管理和内部控制方面存在的问题
3.1缺乏强烈的市场风险意识
电网企业的发展最大的特点就是自然的垄断性较强。早在计划经济体制下，电网企业一直推行“政企统一”的管理方式，导致企业职工对市场风险、竞争思想、效益等意识较为淡化。尽管伴随我国市场经济体制不断完善，这样的情况依然未得到较大改变。然而，随着我国电力企业经营体制改革进程的不断推进，给企业发展增添了较大的挑战与压力。
3.2内部控制的思想较为淡薄
在如今社会经济迅速发展的时代下，若企业不重视内控制度的`完善、经营管理模式的优化，就难以阻挡电网企业逐渐走向衰亡的命运。然而，当前电网企业的部分领导不同程度地存在“重视生产、轻视经营”的思想，对内部控制没有产生充分的重视。尽管很多企业已建立了财务内控的制度，可是，在思想观念较为淡薄、执行力偏低等因素的影响下，导致大部分的企业其内控没有取得良好的效果，给电网企业的整体发展造成不利影响。
3.3缺少专业的风险管理机构
现阶段，有些电网企业的风险管理结构尚不健全，未设置专业的机构加强风险的管理工作。导致企业不能有效地定期复核或评价风险因素，普遍存在风险的抵抗力不强的问题。而且，企业对风险的管理依然停在短期利益层面，没有将风险管理升到战略的层面。另外，企业的管理机制与程序不够健全，现行的风险管理的职责大多分散于每个机构及岗位里，缺少有针对性的职责标准。
3.4缺少全面的内控评估机制
当前，我国的电网企业内控评价应用以往的审计评价，即对财务报告或会计信息的质量目标的评价。因为这种审计的控制与评估主要关注可能对“财务报告的有效性”带来影响的内控方法或程序，与新的C0SO框架中的内控运行的效益与效果、财务报告的有效性、有关法律的坚持等目标具有较大差异，审计面较窄，影响了电网企业对内部控制进行系统地分析与评价。
篇3：电网企业风险管理与内控优化举措论文
4.1全面增强企业的内控意识
电网企业的管理者应当具有高度重视内部控制的思想意识，有利于提升会计信息的整体水平。企业的领导者应当意识到：企业想要不断地向前发展，扩大规模，就越要加强内部控制，才会在日趋激烈的竞争中占据有利地位，认识到内部控制在实现企业的发展目标与维护资金安全方面的意义。同时，采用妥善策略推进内控体系的建设。此外，电网管理者还要牵头履行内控制度的相关规定，给予财会人员充分地工作支持，确保企业的会计从业者严格依据法律制度行驶职权，担负起企业会计控制的职责。
4.2构建以风险导向的内控体系
第一，建立以风险为导向的内控体系基本准则。不但要认真遵守企业的内控制度，而且要按照电网企业的管理特征，综合考虑下列几项原则。其一，全面性。内控体系不要单纯地认为是对内部会计的控制，而是覆盖了企业发展的各个方面，经过横、纵向的有机结合，涵盖了全部的经济活动。其二，重要性。企业管理中遇到诸多的风险因素，需要制定内控制度的时候既要全面分析，又要突出重点内容，把动作的资源花在关键的问题上。主要应对经营中的重大风险项目。其三，制衡性。分析世界企业内控制度的发展历程可知：内控制度具有彼此牵制、制衡的特点，一直贯穿于内控的整个过程。电网企业构建以风险为导向的内控体系，更要重视制衡性，以免有些职工或者职位没有得到约束，从而降低了企业的经营风险。其四，成本性。企业的内控也要坚持“适当”的原则，充分了解“性价比”，以促进内控生成经济效益，而不是浪费资源。所以，在建立企业内部控制体系时，要坚持成本效益的基本原则。
第二，以风险为导向的内控体系的建立步骤。其一，确定企业的战略发展目标。以便管理者可以正确辨别对实现目标可能产生影响的事项。一般情况下，企业的内控目标包括战略、经营、报告等几个方面。其二，识别事项。目标明确以后，企业还要有效识别潜在的事项，有些事项或许存在风险，也或许会产生收益，这都要进行识别。电网企业相关人员应当系统地分析与之有關的内、外部的因素，例如：技术、环境、人员等，并做出合理化的评价与反应。其三，评估风险。企业应当对经营期间潜在的风险展开全面地评估，一般从引发风险的可能性与影响出发，即考虑风险产生的概率及其严重性。并且，还要按照发展的具体状况，应用定性、定量的分析方式进行风险的评估。其四，实行控制活动。企业的内部控制活动主要表现在两个方面。一是对职工的控制，在合理划分各项职责的前提下，应当让职工清楚各个岗位的具体职责，确保每位职工可以自发地对相关的工作进行检查与约束，达到相互协调、影响的目标；二是控制信息系统。对相应的权限、信息录入、输出进行有效地控制，让所有职位的操作权限得到有效地控制，确保信息的安全性。
4.3健全内部的审计体系
第一，建立专业的内部审计部门，电网企业必须建立较为健全的法人管理部门，以更好地确保内部审计工作的权威性与独立性。
第二，不断完善审计内容，从以往的违规、违纪的审计，逐渐过渡到内部控制的审计、绩效考核审计。加强对每项重要环节的风险控制与审计。
第三，全程控制内部审计工作，划分事前、事中、事后三个部分，最大程度地控制企业发展的风险。
第四，着力提升审计工作者的综合素质。不仅要掌握必要的财务、审计方面的知识，而且要了解先进的企業管理理念、工程造价知识等。以更好地胜任本职工作。
4.4建立完善的风险预警与内控的考评机制
电网企业可以建立完善的风险预警部门，负责管理经营中的各项风险预警任务。同时，还需要对内控制度的实际执行状况展开合理地考核评估。建立科学和考评机制。一是确保内部控制建立在考评标准的基础上，对考评的具体项目进行明确规定，并且注意奖惩分明。二是内控的考评要充分依据企业发展的事实。侧重对财务账目、预算执行、资金流向的考核。三是丰富内控考核的形式。可以添加彼此考评的方式，便利企业内部每个机构之间形成有效地制约，互相指出问题，并研究对策解决，如果未达成协议，则上交企业有关管理者，组织会议讨论应对方案。
5结束语
伴随着我国社会主义市场经济体制的不断完善，电网企业面临着较大的竞争压力与经营风险，对风险控制与内部控制也提出了更高的标准。因此，企业的管理者应当对此予以高度的重视，加强自身经营理念的转变，增强风险防范意识与内控思想，建立以风险为导向的内控体系，逐步完善内部审计体系，构建良好的风险预警与内控考评机制等，从而带动电网企业在日益剧烈的市场竞争中能够稳定地发展。
参考文献：
[1]燕超源.电网企业风险管理与内部控制模型及其信息系统研究[D].华北电力大学，.
[2]江小淳.论电网企业风险管理和内部控制的完善[J].当代经济，（24）：16-17.
[3]杜秀华.如何构建电网企业全面风险管理及内部控制体系[J].会计师，2014（21）：38-39.
[4]石鑫.电网企业经营风险管理模型及其信息系统研究[D].华北电力大学，2014.
篇4：供电企业全面风险管理体系探讨论文
供电企业全面风险管理体系探讨论文
一、概述。
为有效贯彻国资委“管理提升”要求，南方电网公司在20xx年的工作会议上，将全面风险管理体系建设列为20xx——20xx年工作重点，并明确了全面风险管理框架。同年，广东电网公司在深化创先工作总体方案中提出了20xx——20xx年全面风险管理总体创先关键举措。全面风险管理体系建设工作已经成为了供电企业提升管理水平重要内容，但是目前全面风险管理工作在供电企业中仍然缺乏成熟有效的建设方案。
针对目前的情况，江门局认真学习《中央企业全面风险管理指引》，结合南方电网关于全面风险管理的要求，研究与探索了江门局全面风险管理体系建设方案。江门局通过建立风险数据库、制定风险应对策略、健全风险管控机制和风险管理评价机制等措施，建立起一套运转有效的全面风险管理体系，并获取了丰富的风险管理实践经验和理论成果。
二、全面风险管理工作现状诊断。
随着创先工作的有序开展，江门供电局在安全生产风险、财务与经营风险、法律风险和廉洁风险四个领域开展了专项风险管理工作，但是对比全面风险管理的要求，仍然存在以下不足：
1、风险体系覆盖的全面性有待提高。
江门局虽然在安全生产风险、财务与经营风险、法律风险和廉洁风险四个领域开展了专项风险管理工作，但并未建立覆盖全部领域的全面风险管理体系框架，如战略、市场和公共关系等方面的风险仍缺乏有效的管控措施。
2、专业风险管理的.协调性有待加强。
目前，江门局安全、财务与经营、法律、廉洁四个领域已经开展专项风险管理工作，但是各领域之间的管理工作尚未有效的统筹协调。专项风险管理工作由各专业部门牵头开展，各专业领域之间交叉和重合的风险管控工作尚未得到有效统筹。随着全面风险管理体系建设工作的不断开展，战略风险、市场风险、公共关系风险也纳入风险管理的范围，自此风险管控涉及专业面更广泛，如果各领域之间缺乏系统运作和协调性，这七大类风险管控就会显得杂乱无章，无法全面管控。
3、风险数据库的实用性有待提升。
各专业领域的风险数据库只是对风险信息进行了简单的罗列，具有大而全的特征，不适用于日常工作。目前各专业领域都识别出大量的风险点信息，但是对于一些真正影响企业决策、安全生产、经营策略的重大风险，没能制定切实有效的风险应对措施，导致风险数据库只是风险点的累加而实用性不强。
4、风险文化建设的有效性有待加强。
风险文化和风险意识的建设水平不高。目前，江门局风险管理文化氛围亟需提升，部分人员对风险管理不够积极主动，对于风险的危害性、易发性不够重视。各领域风险文化建设举措执行力不强，存在走过场的现象。此外，风险管理人员的专业知识和管理能力也有待加强。
三、全面风险管理体系建设。
针对现状诊断中发现的问题，江门局以公司战略为导向，在公司董事会领导下，按照“统筹规划、探索创新，专业归口、分级负责，全面覆盖、规范运作”的原则，参照公司一体化管理的规范要求，坚持“整体部署、分专业分步实施、逐层推进、持续改进”的思路，建立了一套既符合一般风险管理要求，又符合电网行业特征，既符合国资委风险管理要求，又具有南网特色的全面风险管理体系框架。
1、全面风险管理框架。
全面风险管理体系由风险管理组织机制、风险管理规范化机制、风险管理运作机制、风险管理信息系统、风险管理文化五部分组成。
（1）风险管理组织机制。
指公司全面风险管理工作的主要参与主体以及各自的职责权限划分。公司风险管理组织应包括董事会、风险管理委员会、风险管理办公室、风险管理专业小组、审计部、下属分子公司等各主要参与主体。
（2）风险管理规范化机制。
指运用一体化工作方法，对风险管理相关工作进行结构化设计后形成的规范化管理机制。该机制包含了风险管理工作的业务分类、流程设计、管控策略、统一规范策略和一系列规范性文件。
（3）风险管理运作机制。
指各级单位在组织职责要求和规范化要求的指引下，于业务过程中执行风险管理基本流程并产生成果的过程。风险管理运作机制要求公司各级单位在清晰的职责划分和协同下，在业务管理PDCA循环中，开展风险识别、评估、应对、监督等工作，并形成风险库、风险评估结果、风险应对方案、监督评价结论等成果。
（4）风险管理信息系统。
指公司用于支持风险管理工作的信息系统。公司风险管理信息系统应与业务应用系统结合，具备风险信息的采集、存储、加工、分析、传递、报告等功能，支持风险识别、评估、应对、监督等风险管理流程。
（5）风险管理文化。
指公司各级员工对待风险的价值观、理念、态度和行为方式。公司风险管理文化应承接公司整体文化体系，覆盖上下各级员工，将风险管理转化为员工的共同认识和自觉行动。
2、全面风险管理组织机制。
江门局按照风险管理要求，结合工作实际，设置风险管理组织机构，为风险管理工作提供组织支持。全面风险管理组织机构包括全面风险管理委员会、全面风险管理办公室、风险管理归口部门、业务部门和监督部门。
（1）全面风险管理委员会。
成立全面风险管理委员会。全面风险管理委员会由局领导担任主任，成员由部门主任及县（区）分子公司主要负责人组成。各县（区）分子公司需按照市局要求成立全面风险管理委员会。
主要职责：
①统筹领导全面风险管理体系建设与评价工作。
②审批风险管理方面制度和流程。
③审批并签发风险环境分析报告、风险管理工作年度计划、全面风险管理报告、全面风险管理监督报告。
④审批重大决策、重大风险、重大事件和重要业务流程的判断标准或判断机制以及重大决策的风险评估报告。
⑤培育风险管理文化，推动风险管理信息系统的建设。
⑥审批、决定全面风险管理中的其他重要事项。
（2）全面风险管理办公室。
全面风险管理委员会下设全面风险管理办公室，挂靠在企业管理部，全面风险管理办公室主任由企管部负责人担任。各县（区）分子公司全面风险管理办公室设在办公室或综合部，全面风险管理办公室主任由部门负责人担任。
主要职责：
①组织风险管理归口部门开展全面风险管理体系建设与评价工作。
②组织风险管理归口部门制定、完善风险管理相关制度与流程。
③组织风险管理归口部门开展风险环境分析、制定全面风险管理工作计划、编制全面风险管理报告。
④组织风险管理归口部门制定跨领域重大风险应对策略及方案。
⑤指导、监督风险管理归口部门开展风险管理工作。
⑥组织开展风险管理绩效考核工作。
（3）风险管理归口部门。
按照“专业归口”管理原则，市局风险管理由七个风险管理归口部门负责，县（区）分子公司风险管理归口部门。
主要职责：
①按照全面风险管理体系建设要求，落实专业领域风险管理工作。
②指导、组织业务部门进行风险环境分析。
③负责专业领域风险管理工作计划和方案的制定、组织实施、监督评价工作。
④组织制定专业领域重大风险管理策略和应对方案。
⑤指导、组织业务部门进行风险自我控制，执行风险管理基本流程。
⑥负责开展专业领域风险评价工作，撰写专业领域风险管理报告。
（4）业务部门。
业务部门在风险管理归口部门的指导下开展风险管理工作，业务部门应指派一名风险管理联络员作为风险管理归口部门在业务部门的联络窗口。
主要职责：
①管理归口部门制定风险管理工作计划。
②落实风险自我控制，执行风险环境分析、风险识别、风险评估、风险应对、风险监控等活动。
③配合制定重大风险管理策略和应对方案。
④配合开展风险管理评价工作，配合编写全面风险管理报告。
（5）监督部门。
监察审计部作为全面风险管理工作的监督部门，主要职责：
①研究提出全面风险管理监督机制，制定风险监督相关制度。
②制定全面风险管理监督方案，并组织实施。
③按照风险管理委员会统一部署，对业务部门风险管理措施落实情况进行监督，
④根据监督情况，编写风险管理监督报告。
3、全面风险管理规范化机制。
为规范全面风险管理工作，江门局制定了各类工作指引和全面风险管理体系评价标准。
（1）制定《全面风险管理指引》。
为推动全面风险管理体系建设，提升风险管理防范和控制能力，江门局根据国资委《中央企业全面风险管理指引》的相关规定，按照网省公司全面风险管理工作部署，结合风险管理实际情况，制定《全面风险管理指引》。指引遵守以下原则：
①全面控制原则。将风险管理与生产经营活动相结合，实现全员参与、全领域覆盖、全过程监控。
②突出重点原则。以重大风险、重大事件（指重大风险发生后的事实）和重要流程的管理为重点，开展全面风险管理工作。
③有效落地原则。全面风险管理工作开展应与其他管理工作紧密结合，力求把风险管理的各项要求嵌入日常业务流程及管理规范，确保实效落地。
④成本效益原则。风险管理工作开展与风险应对措施制定应兼顾成本与效益，实现成本与效益的平衡。
（2）制定风险管理各项工作指引。
编制《全面风险管理组织机构设置及工作指引》《绩效考核工作指引》《基于风险管理的岗位职责表梳理工作指引》《基于风险管理的制度流程修编工作指引》《全面风险管理信息沟通机制工作指引》。各项工作指引为全面风险管理工作的落地提供指导和规范。
（3）制定管理体系评价标准。江门局按照全面风险管理体系建设要求，运用风险管理评价理论、成熟度理论，建立了全面风险管理体系评价标准。
四、结语。
江门局全面风险管理体系建设工作是在对现状进行充分调研的基础上，找出目前风险管理存在的薄弱点，从而在全面风险管理体系建设中予以强化管理。此外，江门局风险管理体系建设涵盖风险管理组织机制、风险管理规范化机制、风险管理运作机制、风险管理运作机制、风险管理信息系统和风险管理文化六大方面的内容，初具全面性，能够实现对江门局各类风险的系统管理。
篇5：新常态下电网企业如何创新行政管理提升经济效益论文
新常态下电网企业如何创新行政管理提升经济效益论文
时下，我国经济进入新常态。而新常态带给企业经营管理的影响也会不断凸显，对中央企业盈利能力和经济效益的要求也将不断提升。但随着我国电力体制改革的不断深入，电网企业在行政管理领域的不足与僵化愈发凸显，从而给电网企业经济效益的提升带来巨大的负面影响。针对此种情况，需要电网企业正视行政管理创新方面存在的不足，意识到行政管理创新的必要性，并围绕企业经济效益提升这一重点，在行政管理创新方面不断发力。
一、把握管理重心，尽心尽责提升服务
提升服务是公司的使命所在。要把减少客户投诉、不断提升供电能力和服务水平作为管理重心，切实强化服务意识、责任意识、协同意识，深化“大服务”机制落地。
全面落实“两个导向”。当前，社会各界对电力保障的要求越来越高，发生停电事件对客户的影响大。要坚持客户导向，学会换位思考，牢记“服务无小事”，认真对待处理每一个工单、每一个报修电话，全面履行供电服务承诺。要始终以问题为导向，变被动式服务为主动式服务，着力解决客户投诉、上级通报反映较多的营业、供电质量、窗口服务等问题，加快建立长效保障机制。
全力提供可靠的供电服务。安全是保障服务的基础。面对严峻的安全形势，要坚决整改安全管理突出问题，着力解决安全生产薄弱环节，夯实安全管理基础，提升服务保障能力。以“少停电、不停电”为目标，强化不停电作业，实施状态检修、综合检修，实现设备“一停多用”和负荷“能转必转”。落实“五个一”标准化抢修，快速处置各类停电故障，最大限度地缩短停电时间和故障抢修时间。
大力推进新型供电服务。扩大“互联网+”服务覆盖范围，大力推广手机APP、微信平台等电子化服务，深化营配调信息贯通，进一步满足差异性、互动性服务。严格落实“四项规范”“两本手册”和模板化管理要求，不断改善窗口服务形象。坚持“无条件接入”和“限时办结”，优化业扩报装流程，确保10千伏及以下业扩无障碍接入。对大用户、各类园区用户项目提前介入，坚持“定人、定期、定制”三定服务，及时满足用电需求。按照“支持、欢迎、服务”的原则，满足分布式电源接入需求。
二、围绕发展核心，提质提效创新管理
管理是企业永恒的主题。要以解决问题和提升短板为核心，强化经营管理挖潜增效，建立健全现代企业管理体系，在更高水平上推动公司发展。
改革创新主动融入。强化改革意识和市场意识，吃透电力改革政策，制订应对措施，巩固存量市场，抢占增量市场，争取发展主动权。坚持“业务向上集约、管理向下延伸、市县一体运作”，稳步实施“两个集约”，主动适应、主动担当、主动提升，快速融入市县业务集约融合和营配调工作协同。深化“三强一创”，提高盈利能力，做强做优集体企业。从提升农电服务水平和加强农电队伍建设出发，依法开展社保补缴，保持农电队伍稳定，推动供电服务公司规范运作和健康发展。大力弘扬创新精神，注重借鉴先进技术和管理成果，着力解决电网发展滞后和历史遗留问题，大力营造创新创效的浓厚氛围。
依法从严规范管理。落实“三全五依”法治企业建设要求，自觉把法律法规、规章制度的`各项要求融入到工作中、落实到行动上，严格依法合规办事，一切按制度、程序办事。加强通用制度宣贯执行，确保制度体系一贯到底。坚持审计全覆盖，强化重点领域和关键环节的管控，形成闭环有效的决策机制、管理机制和监督机制。严肃整改内外部检查审计发现的问题，消除问题根源，建立长效机制。深化劳动用工、绩效考核、薪酬分配制度等内部改革，进一步激发抓管理、促发展的内在动力。要抓住“人耗”、“物耗”两个关键，从严从紧控制劳动用工、工程建设、非生产性支出等各类成本，降低成本、提高效益。
夯实基础强化支撑。以班组对标为抓手，全面系统地诊断分析管理短板和突出问题，研究制定整改措施，加强督办落实和成效监督，逐步消除管理短板和瓶颈，推动对标位次快速提升。完善班组建设“四大体系”常态长效运行机制，突出专业主导作用，引导班组提升核心业务，加快建成卓越班组和更高层次星级供电所。深化卓越本部建设。机關部室要加强对基层单位的帮助和指导，协调好上级工作部署与基层（或业务前端部门）实际困难间的矛盾，切实发挥好沟通协调作用，努力形成公司主动管控、部室主动管理、班组主动融入的协同发展机制。特别是在指标提升过程中，要加强协同、统筹推进，消除部门壁垒，提升工作效能，形成工作合力，确保各项指标互相关联、互为支撑，确保各项工作相互促进、协同推进。
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