高速公路收费站运营管理中的成本控制研究论文（精选15篇）由网友“wshzml”投稿提供，以下是小编帮大家整理后的高速公路收费站运营管理中的成本控制研究论文，供大家参考借鉴，希望可以帮助到您。
篇1：高速公路收费站运营管理中的成本控制研究论文
高速公路收费站运营管理中的成本控制研究论文
摘要：提高高速公路收费站运营效益必须有效控制成本。本文以高速公路收费站运营成本的经营因素与技术因素分析为基础，运用现代成本管理理论与方法，探索高速公路收费营运成本控制，降低成本消耗，对提高高速公路的整体营运效益有着重要的意义。
关键词：高速公路；收费站；成本控制
随着经济的发展、社会的进步，人们对高速公路发展的关注度越来越高，对高速公路运营成本的关注度也越来越高，高速公路运营成本一度成为社会舆关注的焦点；同时，国家审计署对18个省份的高速公路收费进行专项审计,结果发现部分高速公路管理单位运营成本较高，因此控制高速公路运营成本已经成为适应社会进步、回应社会关切，保证高速公路长期科学发展的必然要求。本文就高速公路运营成本的重要环节—高速公路收费站运营管理中的成本控制，提出了几点见解。
一、做好高速公路收费站运营管理中成本控制的重要性和必要性
首先，根据交通运输部发布的《全国收费公路统计公报》，20，全国收费公路收支缺口达1571.1亿元，平均每天的缺口为4.3亿元，高速公路发展面临着巨大的资金瓶颈，控制运营成本，增加高速公路通行费收入成为解决资金难题的重要途径；其次，，全国收费公路每收取10元通行费，有1.25元用于运营管理，运营管理的成本甚至已经超过了公路养护费用，占支出总额的第二高位，运营资金使用效率低下，资金使用效率亟待提高；再次，收费站作为高速公路的基本单元，其运营成本控制对整体高速公路运营成本控制起着重要作用；最后，控制收费站运营成本，提高收费服务水平，是树立高速公路的良好窗口形象的必然要求。
二、新形势下，做好高速公路收费站运营管理成本控制的相关措施
（一）重视收费站成本控制体系建设。建立收费站成本控制的组织体系、明确目标、明确责任和考核激励机制等。站领导、收费班、监控室、票证室、办公室都要有控制成本的相应职责，收费站每一名员工都要对控制成本任务目标心中有数，并认真贯彻执行，对工作完成出色，成本控制到位的.个人和部门要予以适当奖励。
（二）科学合理的配备工作人员，减少人员经费支出，是降低运营成本的首要措施。一是收费站要根据收费车道数量、车流量合理配备收费一线收费员，并本着的务实高效原则设置机关科室，严格控制非一线收费人员数量，防止机构臃肿、人员浪费现象；二是要严格控制司机、厨师、清洁工、保卫人员等工勤人员的数量，可以采取劳务派遣的方式降低用工风险；还可以采用保卫人员同时负责清洁工作等灵活方式用工，从而降低用工成本。
（三）实行精细化管理，减少浪费，控制日常办公过程中不必要的开支。收费站日常运行的各个环节都要实现管理的精细化，尤其是水、电、暖、办公用车等开支较大的环节，都要建立科学的管理制度，减少浪费。用水、用电方面，要坚决摒弃落后的思想，树立节约意识，办公室人员要时常巡查楼道内照明灯具关闭情况，水龙头是否有“滴、漏、跑”等现象，并做好台账，收费广场照明尽量不要使用自动开关功能，要根据天气等具体情况，由收费人员根据实际情况开启和关闭；要管理好取暖锅炉，合理划定取暖期，温度不能设置过高，并根据天气情况及时调整温度，防止资源浪费；要制定夏季空调使用的详细管理规定，防止开窗户使用空调、空调温度过低、室内没人不关空调等现象；有条件的收费站可以实行食堂、办公楼层、班组宿舍分设电表用电等方式防止浪费；要建立办公用车派车制度，控制汽车用油、保养、维修等成本。要认真梳理收费站日常办公涉及的各个环节，重要环节要建立厉行节约、防止浪费的专门制度，实现精细化管理，控制成本。
（四）建立收费站各种设备使用规定，定期保养，减少故障和维修次数。收费区域内机电设备大都是高科技产品，大多价格较高，要做好使用和保养工作，延长使用寿命，减少折旧成本。收费亭内收费电脑、卡机、打印机等要倍加爱护，经常擦拭，定期保养，对于不按规定操作或人为损坏收费设备的要有惩罚机制；收费广场栏杆升降机、光栅、动态称重设备要做到每个班组都要检查，并及时擦拭、清理杂物等，监控室要经常对监控设备、ups机房进行检查，保证机房温度适中，防止设备损坏；对锅炉、发电机、水泵等设备要定期保养，防止保养不到位和设备小毛病不及时发现造成的设备损坏，甚至导致安全生产事故，以至于给单位带来巨大损失。通过保障收费站设备的规范使用、合理保养增加设备使用周期，降低设备全寿命使用成本。
（五）引进收费工作新设备、新工艺。随着人力资源成本的不断提高，以及科技的进步，引进先进设备代替收费员发卡、收费，可以为高速公路收费站节约一定运营成本。近年，ETC不停车收费系统发展迅速，使用客户大幅增加，底，仅河北省ETC用户就达到200万户，并预计在今后几年有大幅增长。随着市场的认可和用户的不断增多，引进TEC不停车收费系统，对于降低收费站运营成本起到的作用将越来越大。
（六）重视管食堂管理工作，实行成本核算，节约成本，提高饭菜质量。食堂管理看起来是小事，却是收费站管理中的重要环节，只有重视食堂管理才能让职工吃的又好又实惠，既减少了收费站对食堂的投入，又增加了职工归属感，从而增加工作积极性，为做好其他工作打下基础。总之，要克服一味的依靠收费站办公经费贴补食堂经费的做法，向食堂的精细化管理要效益，实现既节约经费，又满足职工需求的良好效果。做好高速公路收费站运营管理中的成本控制工作对于降低高速公路整体运营成本、提高整体经济效益意义重大，只要重视成本控制体系建设、科学配备工作人员、实行精细化管理、科学管理好现有设备并不断引进新设备、新工艺等，就一定能够实现收费站运营成本的控制，提高收费站经济效益。
参考文献：
[1]年全国收费公路统计公报.
[2]张建忠.高速公路运管经费成本控制方法的实践与探讨[J].交通财会,,11.
篇2：高速公路项目管理中成本控制的研究论文
高速公路项目管理中成本控制的研究论文
一、高速公路项目管理中成本控制所存在的问题
1.1缺乏良好的成本控制意识
在开展高速公路项目管理工作中，很多管理者缺乏良好的成本控制意识，并且成本控制理念较为淡薄。要想真正的有效开展成本控制工作，就必须将成本控制的理念进行不断的渗透。在建设过程中，对于技术、管理进行合理的控制与改进，并且通过经济学与统计学进行分析，可以更好的实现对工程成本的控制与调节。在项目管理的过程中，良好的成本控制意识可以提前预知工程项目中存在的问题，通过针对性的整改，保证工程预算得到良好的执行。但是，现阶段的高速公路项目管理过程中，管理者仅仅通过项目任务的分配来实现项目建设，并没有对于成本控制进行强调，在实际项目开展的过程中，相关人员缺乏成本管理理念，无形中逐渐增加了工程的整体成本与造价，降低了工程的经济效益。
1.2成本控制水平有限
成本控制工作是一项系统性的工作，需要在项目建设的各个环节采用全过程跟踪的方式进行控制。与此同时，有效的成本控制工作也要依托合理的成本控制制度来进行。但是，很多企业缺乏有效的成本控制制度，成本控制体系不够完善，难以真正的在项目运行期间产生重要的作用。
1.3非生产性费用支出过高
施工企业在开展项目施工过程中，非生产性费用的支出逐年增长，对工程成本控制工作造成了很大的影响，增加了成本控制的难度。非生产性费用支出过高的原因主要是由于企业的经营规模不断扩大，相关开支费用种类与数额不断增加，组织内部机构设置增加，相关人员费用支出不断膨胀。造成非生产性费用支出过高的原因有很多，由于部分企业缺乏严格的财务预算管理工作，相关费用控制不够深入与严格，进而造成了这种情况的发生。
二、如何提高高速公路项目管理中成本控制水平
2.1加强对成本控制意识的宣传
在高速公路项目建设的过程中，企业要深入的宣传成本控制与管理的重要性，让参与项目的全体人员都形成良好的成本控制意识，将成本控制理念真正的融入到工程建设的每一个步骤当中。企业要大力的开展日常宣传与培训工作，提高人员成本控制技能水平，让工程项目管理人员在项目建设的过程中主动地进行成本控制，进而更好的提高企业的凝聚力，实现成本控制的真正目的。
2.2建立良好的成本控制体系
完善的成本控制体系，是保证成本控制工作科学、高效、有效开展的重要基础。企业要对于成本控制制度进行不断的完善，构建科学的成本管理控制架构。在高速公路项目建设之前，对于其项目成本进行深入的分析，并且提出科学合理的项目预算。在项目实施的过程中，要严格按照预算进行管理。全过程的成本控制工作，是成本控制体系中的重要一环，也是直接执行成本控制工作的重要过程。企业在项目管理的过程中，要保证不同部门之间紧密的配合，保证整体成本控制制度得到有效的落实，形成一个完善的成本控制体系。
2.3控制非生产性费用支
非生产性费用支出是工程管理成本中的重要组成部分，同时也是成本控制工作所需要重点关注的内容。由于非生产性费用支出的组成部分较为复杂，并且很多内容都具有较高的控制难度，为成本控制工作带来了一定的困难。项目管理工作中，针对于非生产性费用支出的具体情况，要通过机构的合理精简与加强计划管理的方式，保证非生产性费用支出的合理性。企业要避免项目管理人员的结构繁杂与冗余，要对于多余的人员进行精简，进而实现对非生产性费用支出的控制，撤销不需要的机构。科学的费用计划是保证后续费用支出管理效果的重要前提，管理人员要科学的制定费用计划，严格的按照计划进行执行，并且本着节约成本的理念，有效的控制非生产性费用支出。
2.4控制工程直接费用
高速公路项目中，工程直接费用是主要的成本，并且包括了施工过程中的材料、人工、机械等费用。合理的控制工程直接费用，是提高成本控制效果，降低工程成本损耗，提高工程经济效益的重要措施。在进行材料成本控制的过程中，要严格的`控制相关材料的使用量。在施工之前制定准确的材料采购计划，并且结合实际设计和施工现场情况，保证采购计划的有效性。根据施工设计图纸，对于工程材料的消耗数量进行明确的计算，并且采用限额领料的方法，结合奖惩措施，保证材料成本的有效控制。企业要建立有效的价格信息网络，保证材料的市场价格信息的准确把握。采用投标、审查等方法，保证选购材料的价格与质量，并且合理选择供应方，降低相关材料的成本。与此同时，还要考虑到资金占用、仓储等综合成本，保证材料管理的效率。
三、结束语
获取经济效益，是企业经营管理的重要目标，也是企业发展的核心内容。高速公路建设项目是一项综合性的系统项目，要想真正的做好成本控制工作，就必须对于整体项目进行有效的分析，制定科学合理的预算，建立完善的成本控制体系，通过落实相关成本控制措施，全过程的完成成本控制工作。成本控制工作要在保证工程质量与工期的成本之上进行，通过建立成本控制数据库，为企业开展下一步的管理工作提供有效的执行依据，进而更好的提高企业自身的竞争能力与发展能力。
篇3：建筑工程管理中成本控制策略研究论文
建筑工程管理中成本控制策略研究论文
前言
建筑工程的整体性比较强，程序比较复杂，还会受到很多不确定因素的制约，所以想要对建筑工程进行全方位的成本控制是非常难的，假如企业的成本控制不能够到位的话，那就会浪费企业的资源，甚至还有可能会造成企业资金链出现断裂，大量降低企业的实际效益，这非常不利于企业在激烈的竞争中生存。
一、在建筑工程管理中的成本控制中的问题
（一）成本管理意识比较差。在社会主义市场经济体制之下，市场存在着很多弊端，比如说市场存在着滞后性和盲目性，现在好多建筑企业只是一味地追求利益，想尽办法提高施工效率，但是这些建筑企业的成本管理意识比较薄弱。在建筑工程施工期间，企业可能会为了提高施工效率而盲目地缩短工期，还不合理地增加施工人员以及增加施工设备，假如企业没有经过仔细盘查的话，就肯定会造成资源的浪费，还从某种程度上增加了施工成本。
（二）没有科学的建筑工程管理中成本控制方法。在建筑企业中，建筑工程的成本控制是由财务部门进行管理的，但是财务部门还不能与建筑施工中材料的负责人密地联系，这就使得财务部不能很好地了解到建筑施工中所付出多大的成本，再加上在建筑工程管理中没有科学的管理方法，这都会使得建筑工程中成本控制不到位。而如果企业的成本控制不能够到位的话，那就会浪费企业的资源，甚至还有可能会造成企业资金链出现断裂，大量降低企业的实际效益，这非常不利于企业在激烈的竞争中生存。
（三）成本管理专业人员比较少。建筑企业需要有成本控制意识特别强的管理者，而不是让工作人员业余进行成本控制的工作，但是实际情况中，很多建筑企业的成本控制人员并没有专业的成本控制知识，也没有接受过成本控制方面的培训，这些员工的成本控制观念比较薄弱，甚至是没有成本控制的意识，这严重阻碍了企业的发展，不利于企业的进步。
（四）相关人员权责不明。无论什么类型的企业，都需要一个好的管理者进行领导，由于成本控制是直接和企业的利润相挂钩的，所以成本控制对于一个企业来说是非常重要的，但是在企业中相关人员并不明确自己的责任，严重影响了企业的管理，阻碍了企业的发展。
二、进行建筑工程管理中成本管理的意义
在建筑工程管理中，对施工成本进行合理控制可以提高建筑工程的管理质量，大大降低建筑工程资金的投入，减少对建筑材料的浪费，还可以提高建筑工程设备的利用，将整个建筑工程的管理效率提升上来。建筑工程本身的生产周期就比较长，还具有生产流动性、固定性和多样性的特点，在进行建筑工程成本管理的时候，一定要有科学的预算，在预算成本范围内用招标的方式对建筑施工单位进行选择，选择好适合的施工单位之后签订合约，保持良好的合作关系。
三、建筑工程管理中成本管理效率的提升策略
（一）对成本控制观念进行合理转变。思想意识是一切行动的前提，在建筑工程中想要做好成本控制工作，最重要的就是施工企业管理人员要有成本控制的观念和如何进行成本控制的知识，同时在施工企业内部也应该对施工人员进行成本控制的培训，让每位员工头脑里都有成本控制的意识，并让每位员工都对成本控制重视起来。
（二）制定合理的控制目标。在建筑工程管理中应该制定合理的控制目标，施工企业要想做好成本控制的工作就必须有良好的管理体制，所以施工企业应该建立一套比较完善的运行机制，在运行机制中，为了提高施工人员的工作积极性，可以设置合理的奖惩制度，从而将工作人员的工作热情充分调动起来，提高相关人员的工作效率，将施工过程中的成本控制工作做好。在施工企业的奖惩制度中，可以把相关人员的工资或者是相关人员的奖金与他们所负责的项目成本管理的效果联系在一起，假如其负责的项目成本控制的效果比较好的话，可以给相关工作人员奖金奖励，假如做的效果不好的话，可以给他们惩罚，扣除奖金。除此之外在公司的管理体制中还应该设置施工监督部门，将施工人员的表现和他们的工资联系在一起，防止施工人员出现混日子的行为，提高施工人员的.工作积极性，而且让工作人员的工作态度和工资相挂钩的话，施工企业就可以在成本可控的范围内加快施工工程的进度，还可以保证企业成本控制的效果。在建筑工程管理中制定合理的成本控制目标还可以减少施工材料的投资，还不会造成施工人员一味地追求施工速度而购买多余的机械设备现象，大大提高了原有的机械设备的利用率。在建筑施工过程中，施工人员为了提高工程施工的精准度而购买多种类型的施工设备，但是这些机械设备的购买所需要的资金占据着工程施工成本预算的很大部分，所以施工企业要想有效地控制施工成本，就应该从多个方面降低机械设备上的费用支出，比如说在施工过程中想办法提高机械设备的使用率来降低机械设备上的费用，还要注意及时维护机械设备，避免机械设备的损坏等。
四、总结
综上所述，建筑工程管理中进行成本控制是非常重要的，但是建筑工程的整体性比较强，会受到很多不确定因素的制约，想要对建筑工程进行全方位的成本控制是非常难的，本篇文章浅要分析了在建筑工程管理中所遇到的成本控制问题，建筑企业的成本管理意识比较薄弱，没有科学的建筑工程管理中成本控制方法，成本管理专业人员比较少以及相关人员权责不明，还针对这些问题提出相关的解决策略，比如说对成本控制观念进行合理转变和制定合理的成本控制目标。
篇4：医院绩效管理与运营成本控制要点研究论文
一、引言
随着新医改政策的推出，对公立医院提出更高的要求，需要强化预算、收支管理，做好成本核算控制工作。医院管理层运用绩效管理手段降低运行成本，通过合理有效的绩效管理方法将优良的医疗服务提供给患者，提高治疗效果与患者服务质量，在切实发挥为人民服务的作用的同时提高医院效益，实现医院可持续发展。
二、医院绩效管理与运营成本的重要性
现代医学推行绩效管理与运营成本管理具有重要意义。首先可以提高员工的成本意识，避免不必要的浪费，促进经济效益提高，有效控制部门供应。实现用多少领多少，降低积压与浪费情况，进一步降低医院成本投入；其次优化资源配置，引入绩效管理模式提高资源有效利用率，促进工作效率的提高。采购高端设备前，相关部门全面论证，结合医院实际与临床需求，决定是否采购，保证设备利用率；最后全方位的成本控制可以全面评价经济效益与经营成果，比如，护士长工作量评估时利用病房数据进行，全面评估科室主任与医护人员的绩效。除此之外，还可以评估临床科室、医药等部门的情况。根据实际情况进行绩效分配，实现完善绩效与激励制度。
三、医院绩效管理与运营成本的关系
医院绩效管理与运行成本之间存在着紧密联系，两者之间相互制约、相互促进，实现医院的长远发展。
1.运营成本控制是绩效管理提高的基础。医疗机构的市场竞争主要表现为价格与质量的竞争。但近些年医院运营成本快速增加，主要因为：人力成本增加、药品价格上涨、医用设备费用上涨及各种管理费用的增加。这些因素都是造成运营成本增加的原因，其与绩效管理存在紧密的联系。政府控制公立医院的服务价格，有着完善的物价体系，医院只有降低运营成本才能提高效益。而降低运营成本又能提高社会效益，增加口碑，无形中提高医院市场竞争力。
2.成本控制是提高绩效管理水平的目标。医院传统管理模式中存在成本控制难、重采购轻管理、重金钱轻物管等问题，造成医院经营状况不明、成本模糊，造成绩效考核不准确等。新医改要求建立节约型医院，构建和谐社会，但必须以医院建设发展与服务质量为前提，有效融合质量、绩效与成本控制促进绩效管理水平的提高。因此成本控制是提高医院绩效管理水平的基础，最终目标也是提高绩效管理水平。医务工作者的基本原则就是以病人为中心提供人性化服务，全面贯穿绩效管理与成本控制理念。
3.医院绩效管理与运营成本控制要点。医院绩效管理与运营成本控制中需要把握要点，制定切实可行的管理制度，提高绩效管理与运营成本管理效果，笔者从以下几方面展开论述，实现医院可持续发展。
3.1建立健全绩效考核机制。强化绩效管理，建立以促进服务质量与水平为目的'的绩效考核体系。医院绩效管理主要体现在日常工作中，因此重点考核医护人员的工作态度、业务能力及职业素养等。以量化考核模式全面了解医护人员的业务能力与素质。绩效考核并不是和某个人过不去，而是促进服务质量质量与水平的提高，提高患者治疗满意度。实际中绩效考核制度完善中，重点关注服务质量与患者满意度，与医院发展战略保持一致。全面了解医院基本情况，对医院各项目与因素综合评定，综合分析，建立公平公正、行之有效的绩效管理制度。这样可以一举三得：提升效益、改善医疗质量及控制成本。比如很多患者治疗时一床难求，现阶段求医难就主要表现在床位紧张。如果在绩效考核中列入病床周转率与患者满意度的话，有很大可能改善床位紧张的情况，达成提高医院效益与患者满意度，给予患者全方位医疗服务的目的。
3.2提高医护人员综合素质。现实中部分医院难以科学配置人力资源，存在严重的人才浪费问题。主要原因在于医院结构冗杂且繁琐，设置一些不必要的位置安排人员，造成严重的冗员现象。不仅影响医院效率，还会影响绩效管理与成本控制效果。医院运营中重视人力资源的优化配置，裁撤不必要的机构与人员。严格要求现有人员的资质，通过定期培训与资格考核的方式保证现有人员的专业素质，在医院内部建立良好的工作氛围，形成健康的竞争机制，达成能者上、庸者下的目的。在这种模式下，有效激发工作人员工作积极性，充分发挥主观能动性，自发提高专业技能与综合素质，成为高素质的医疗服务者；建立练好的晋升制度，给员工一些“奔头”，优秀的员工为了实现自身价值，会不断完善自己。考虑到医院工作的特殊性，避免单纯的物质奖励制度，避免出现员工为了钱工作的情况，在医院中形成赤裸的工作观念。因此医院应该重点培养医护人员的综合素质，培养具有知识能力型的员工，保证员工具有高尚的道德情操，没有强烈的物质需求。日常工作中仔细认真，渴望实现自身价值，达成提升专业人才素质，实现医院长远发展。
3.3树立全成本核算的意识。首先确定医院的发展战略，对其进行分解并具体落实到各个部门，并对各个部门进行绩效考评，将得出的数据进行系统科学的分析，并从中找出不足，提出相应建议，以此达到医院的发展目标，这才是医院绩效管理的最终目标。因此，为了体现医院的管理水平，就需要树立所有员工的全成本核算意识，加大对收入和支出的监督和管理，对整个医院所有员工的开支都算入各个部门的医疗成本里。通过树立整个医院的全成本核算意识，对医院的成本进行全过程、全方位的管理，以此合理降低各个科室的支出，提高医院的资源利用率，通过具体的手段切实的提高医院的绩效管理水平。
（1）强化人工费用控制。人工费用约占总成本的10%-15%的比例，比例不是很高但却是费用控制的重点环节，影响工作人员的积极性。医院制定好具体的奖惩制度，调动医护人员积极性，避免人力浪费。除此之外，需要做好教育培训工作，提高医护人员的技能水平，整个工作流程中穿插“人性化理念”，提高治疗质量。
（2）控制药品与设备费用。医院运行中药品与设备成本的比例较高，因此，管理人员必须要严格的把好药品与设备的采购关，采购人员在采购时应该多方对比，把握好药品与设备的质量与价格，保证治疗质量，降低成本。
（3）加强成本费用会计凭证的控制。医院的经济活动都必须有相应的会计凭证，因此，医院管理人员必须要把握好成本费用会计凭证的控制关，会计人员则要对凭证来认真审核，对于不完整、不真实的凭证坚决禁止报销，维护好医院整体利益。
3.4健全会计内部控制制度。为保证会计信息质量，需要制定完善的会计制度与内部控制，医院管理人员对会计核算工作提高重视程度，依循会计准则建立医院会计体系，建立健全严格合法的会计制度。建设内部控制体系，医院应该确保正常经营的基础上有效控制财会人员的经济行为。避免发生延时或提前转账成本、乱摊费用或随意调节收入等情况，分离不相容岗位，保证医院内部各方面相互协调、制约，发挥会计监督职能，确保会计信息的准确与透明。医院领导者要注重会计工作，引导会计人员树立正确的管理会计观念，意识到会计工作的重要性。在新会计制度的推动下，我国众多医院应该找到更符合自身医院的发展战略和属于自己的管理会计模式，并对当前的制度进行完善，从而促进医院会计的应用程度和应用规范性，保障医院管理水平保持在循序渐进的上升状态。
四、结语
总而言之，实际中部分医院受到各类因素的限制，资金来源有限，造成市场竞争力不足，只有通过有效的绩效管理与运营成本控制，不断提高自身核心竞争力，实现自身可持续发展。本文中笔者结合自身工作经验，详细阐述医院绩效管理与运营成本控制要点，实现提高医院市场竞争力的目的。
参考文献：
[1]何建社.医院绩效管理现状与改进建议研究[J].财经界(学术版).(12):12.
[2]张洋.绩效管理在医院管理中的实际应用[J].财经界(学术版).2015(21):34.
[3]杨逸清.新时期医院加强绩效管理的有效性探析[J].中外医院家.(02):11.
[4]饶燕.医院实行绩效管理的意义和作用[J].现代经济信息.2016(05):67-69.
篇5：国企经济管理中成本控制研究论文
国企经济管理中成本控制研究论文
1成本控制观念创新
国有企业的经营管理者应根据市场变化改变“等、靠、要”的思想，进行企业成本控制的心理调整，按照成本控制战略的要求树立起与市场经济相适应的成本控制观念。
1.1树立企业是成本控制主体的观念
建立起现代企业制度后，国企作为一个独立市场竞争主体，在参与市场竞争过程中，与其他类型企业面临着相同的外部市场竞争环境，没有政府的呵护，担负自主经营、自负盈亏的责任，企业成本的高低直接关系到利润的多少。因此，企业各层次管理者以及广大员工应该抛弃政府负责观念，共同关注成本控制、降低营运成本行为，要树立企业自身是成本控制主体的观念。
1.2树立企业成本经营的观念
随着市场经济体制的建立健全和经济增长方式的转变，企业逐步由“生产型”向“生产经营型”、进而向“资本经营型”和“经营效益型”转变，在成本控制方面，国企应该树立成本经营的观念，建立起完善的成本控制系统。成本经营观念是成本控制观念的重要组成部分，核心内容是如何处理好在成本与效益之间、成本控制与企业经营战略进行相互抉择的关系。从投资方案的选择、产品功能的设计、工艺流程的安排到经营活动的组织与协调，每个环节都应该把企业长期经营目标与短期经营行为同成本控制工作和紧密联系在一起。
1.3树立企业依靠成本竞争观念
市场经济条件下，产品供给由卖方市场向买方市场转变，国企在市场中居于价格统治地位的情况基本不再存在，企业之间的竞争变成了产品的质量和价格的竞争，企业只有提供物美价廉的产品才能够在市场中获得竞争优势，才能求得发展和壮人。实现“物美”指的是产品质量的提高，而实现“价廉”则是要采用成本领先战略，不断降低营运成本，形成价格竞争优势。树立企业成本竞争观念就是要求企业将成本控制工作放到一个决定企业生存和发展的重要位置上来，获取成本竞争优势，用自身成本优势给竞争对手营造一种新的市场壁垒。
2培养职工的成本意识
企业各项活动的进行，各项战略措施的实施都是由人来进行的。按著名管理学家E·H·Schein提出的“心理契约”，国企应特别注意企业和员工的“心理契约”问题，即企业能清楚每个员工的发展期望并满足这种期望，每一位员工也愿意为企业的发展做出全力的贡献，因为他们也相信企业能够实现他们的期望，据此企业和员工能够找到各自行为决策的出发点。在这个前提下，国企树立职工的成本意识，就是要让职工改变传统意识，树立这样一种思想，成本是可以控制的，成本控制需要每个人主动参与，并在工作中时刻注意节约成本。只有职工具备了良好的成本意识，才能够产生降低成本的主动性，才能使降低成本的各项具体措施、方法和要求顺利地得到贯彻执行。应该明确，成本意识的普遍建立有赖于领导的提倡、强有力的制度约束、管理人员的以身作则和职工素质的普遍提高，需要适当的利益机制、约束机制和监督机制相配合。
3成本控制战略保障措施制度创新
3.1建立有效的激励约束机制
制度措施发挥积极作用一般通过激励和约束机制予以保证。国有企业现代企业制度的建立、法人治理结构的完善为激励约束机制的建立提供了必要的前提。建立和完善企业成本控制激励与约束机制，是提升企业经营管理者成本控制动力的重要途径。
3.2建立成本指标归口分级管理制度
成本控制必须调动各方面的'积极因素和发挥各方而的作用。国有企业一般机构设置、职能复杂，而成本控制是一项复杂而又细致的工作，同企业各部门、各环节、每个职工都有密切联系。建立成本控制指标归口分级管理是责任制是强化国企成本控制的有效措施。成本指标归口分级管理是通过明确各级单位对成本指标的管理权限和责任，将与成本有关的各项指标按照指标的性质和有关部门的职责权限分解下达级各级部门，分级负责，归口管理。如生产计划部门负责归口产品产量、品种、出产期等；物资供应部门负责归口材料物资的采购成本、材料物资的质量、存货数量、存货储存成本、库存物资的安全完整等。生产部门负责材料的消耗指标和材料利用率指标、设备的安全运转、安全生产、合理用工目标成本，以及技术革新、技术改造等费用指标；劳动工资部门负责归口工资、劳动生产率、工时利用率等指标；质量管理部门负责归口废品率、归口损失限额等指标。强化成本控制是全企业各部门、各环节共同的任务，通过成本控制指标归口分级管理，可以将各方面的积极性调动起来，帮助企业改变成本劣势。
3.3利用业务控制制度强化成本控制
成本的综合性特点揭示出成本受企业各项业务活动和业务环节的共同影响，成本控制责任主体的分散性特点决定了成本控制需要强大的协调能力和约束能力，这些特点决定了成本控制制度在内容上必须涵盖企业的主要业务范围和业务领域，对企业所有业务内容和业务领域中与成本相关的活动进行规范。如采购合同的审批与签订、材料的验收、仓储保管和发出、产品生产工艺流程、产品质量检验、设备操作规程等方面的活动和因素都会对成本发生影响，这些方面都需要通过制度加以规范。
3.4健全成本管理组织结构
企业组织结构在很大程度上决定了企业日标和政策的建立以及企业资源的分配，因此成本控制需要企业各部门共同努力，采取的成木控制措施要体现“融入”思想，在现代企业制度框架下，国企应当完善内部治理结构，设置独立履行成本控制职能的部门，该部门的基本职责是制定成本控制的各种具体措施，研究适合企业特点的成本控制方法，协调生产经营过程中与成本相关的各项活动，负责成本的日常管理工作等。公司成本控制中心作为是一级核算单位，主要是制定目标，核定限额，办理内部结算，制定考核到细则，实施奖惩兑现。
4结束语
总之，成本控制并不是一个新兴的领域，然而从现代管理科学的意义上说，成本控制又是一个新兴的领域。这是因为，每个时期的成本控制理论与方法都是一定时期生产力发展水平和管理科学发展水平的反映。因此，从战略管理的角度，研究企业扩张战略的选择，对确保国有企业战略改组的顺利进行，实现低成本扩张具有重要的战略意义。
篇6：石油化工项目采购管理中的成本控制研究论文
我国经济实力逐年增强，在石油化工领域已经达到发达国家水平，目前市场上的石油化工企业为了提高自身的竞争能力，已经开始着手研究采购管理系统的研究，因为该系统直接关系到石油化工项目的成本控制，然后企业才能够从采购管理这一点出发，逐步实现企业的成本受控，保证石油化工项目保质保量的完成，对投资和回报做出合理的依据，最大限度的降低了资金的浪费，以及某中间环节的资金流向不明。
1石油化工行业采购管理的特点
石油化工项目中的采购管理是指从市场中获得物資和建材以及一些辅材的过程，这个过程会接触到供应商和采购商的一些服务关系，以及一些账单往来，这些都是采购管理中的重点内容，通过一些制定计划、组织采购、协调采购进程等项目，来完成采购工作。因为石油化工项目不同于其他基础项目，他的采购周期和供货周期都比一般项目要长，在采购过程中的制约因素也比正常项目要多，且大多很繁杂，一般石油化工项目的地理位置较为特殊，因此采购管理也受到地理因素的影响。虽然与一般的采购项目有着很多不同点，但是他们具有共同的特点就是都影响着项目的成本。
2影响采购成本的主要因素
我国石油化工工程项目存在着很多问题，在采购成本方面的问题尤为突出，一般情况下，影响采购成本的原因分为两类，一类是，设计所带来，另一类是，采购因素所带来的。在设计方面，设计阶段是项目开始的伊始阶段，他需要对整个项目工程进行全方位的研究分析，因此设计阶段直接关系到整个项目资金的80%以上，但是因为设计阶段偏于理论设计，没有实际的进行选材或者工程建设，所以设计方案偏离实际是非常正常的现象，这些问题都有可能导致 最终的成本超出预算，大部门情况下，设计都会给出一个超出预算标准，在范围内，项目建设还是可以进行，因此设计因素对项目建设的影响至关重要。在采购方面，主要是由于采购周期和采购价格以及采购质量决定，不合理的计划安排，供应商价格不合理，供应商提供质量差的建材，这些采购方面的问题存在对石油化工建设直接造成了成本增加。
篇7：石油化工项目采购管理中的成本控制研究论文
通过对采购管理的进一步约束来实现石油化工项目的成本控制，基本上能够实现成本控制的目标。采购管理的全过程得到控制，就能够有效的降低成本，使项目所投入的资金充分利用，减少浪费，最大程度的使石油化工项目在最少的资金情况下，做到最好的质量。
3.1制定合理的`采购合同
采购合同需要根据承包方和采购方需求能力和供货能力而定，采购方根据自身需要，设计需要，预期建材准备等因素来制定合约，供应商根据合约需求提供质量合格的，在规定时间内运送到指定地点。一般情况下，供应商应该对工程的质量和造价全面负责，采购方最终项目达标，结束与供应商的供应关系。这个过程所选用的采购模式一定要最大化的降低成本，对成本控制做最优化处理，因为其直接影响石油化工项目的工程进度和工程质量以及工程造价。
3.2对采购进行合理的预算
因为整个石油化工项目的建设周期较长，这个过程需要有一个合理的资金流动链，并不是所有的资金都用在采购商，因为人力资源和电力水利等辅助项目都是需要资金来源的，因此，在采购之前要做好合理的预算，什么时间点应该或多少预算，科学的合理的预算能够使工程顺利进行，并且不会因此耽误工期。再有就是考虑供应价格，供应商的产品利润，在做预算时应该弄清晰，不要给供应商过高的利润，否则直接增加石油化工项目的建设成本。
3.3对石油化工项目中供应商进行分类
一般可以分为三级供应商，每级供应商应该采取不同的管理办法，一级供应商供应的产品质量较高，可以认证为免检产品，三级供应商的产品可能存在某些瑕疵，需要对其进行严格的质量管控，一旦其产品质量出现问题，将取消其供应资格。二级供应商产品质量一般介于二者之间。每级供应商的位置是不确定的，石油化工项目管理组应该按照一定的频率对其进行质量监察。评估结果定时公布。
4结语
我国在目前经济发展较快的情况下，应当对石油化工项目的建设给予足够的重视，因为一个国家的石油经济影响到的国际影响力，国家经济是否处于世界前列和国家石油经济有直接关系。因此在石油经济日益重要的今天，对石油工程建设应该给予足够的重视，对其采购管理影响到的成本问题应该加大研究力度。因此，在进行成本研究时，最主要的因素就要考虑到采购管理，采购管理直接影响石油建设项目的有序进行，并且在设计和采购过程又是采购管理的两个重要影响因素。
参考文献：
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[4]田建平.浅谈石油化工工程项目采购管理中的成本控制[J].化工管理，（18）：13.
篇8：高速公路预算管理及成本控制探究论文
一、全面预算管理分析
全面预算管理是利用预算对企业的各种财务及非财务资源进行分配、考核、控制,是企业提高经济效益和管理水平的有效途径。
我省境内山高谷深,沟壑纵横,高速公路建设仍处于发展阶段,施工成本往往高于平原地区,极大限制了高速公路的发展。在合理设计施工组织方案的基础上,全面预算管理所起到的独特功能和作用,越来越引起人们的重视。但是,结合实际工作,预算管理状况仍然很难令人满意,存在着缺乏组织保障、缺乏战略导向、缺乏科学基础、缺乏考核机制等不足。
1.对预算的认识比较肤浅,缺乏组织保障。有不少管理人员认为预算是财务部门的工作,其他部门人员无需参与。预算编制主要是财务人员根据上级下达的定额进行计算、汇总,其他部门却拿预测代替预算。预算执行过程中,除了财务人员全面关注预算与实际的差额之外,其他部门只有在领导过问或财务提出要求时才考虑自己的预算。预算执行完毕,财务人员会对预算执行情况进行分析,而其他部门则很少进行总结。这就导致了高速公路经营企业在实行全面预算过程中,普遍存在缺乏全面预算管理组织体系保障的问题。
2.缺乏战略导向。现有预算由经营预算、财务预算和资本支出预算三部分构成。首先它以高速公路通行费收入预测或高速公路经营企业目标利润为依据,编制资本支出预算;而经营预算则以高速公路通行费收入预算为起点,按照以收定支原则进行编制;最后,根据资本支出预算和经营预算编制财务预算。由此我们不难发现,现有预算忽视了战略的.存在,它假定高速公路经营企业未来通行费收入是可以预测的,在此基础上,以通行费收入预测或目标利润为依据,编制资本支出预算、经营预算和财务预算,以控制经营活动和财务活动,保证资金的有效筹措和使用,实现目标利润。
3.缺乏科学基础。高速公路经营企业现行预算一般以年度为基础进行编制,忽略了社会经济环境、道路车辆流量、路桥使用品质、设备技术状况的变化情况,缺乏对未来形势的充分预测,使得预算在执行过程中偏离实际,增加了推行全面预算的工作阻力。
4.缺乏考核机制。我省高速公路在全面预算管理中存在重编制、轻执行的现象。很多高速公路经营企业尚未建立完善的预算管理网络和科学的管理程序,更是缺乏严格的监督制度,所以执行的随意性很大。实际中经常出现项目资金互相挪用,投资与成本随意调节,造成编制的预算与执行的结果偏差很大。同时,由于缺乏相应的预算考评制度,年度考核主要集中在对事务性工作的考核上,过分关注对工程量、办事程序和工作方法的考核,而很少涉及对预算执行情况的评价。
5.预算项目的列举不科学。高速公路经营企业没有根据高速公路的实际,而是照搬财政部门预算中的绝大部分科目(如基本支出、一般公用支出等),舍弃了反映高速公路特点的一些科目(如将征收业务成本、公路养护成本等都列为项目支出下的明细),既不利于绩效考核也不利于成本控制。
二、施工预算中的成本控制方法
施工准备阶段的成本控制。首先,要制订投标价格。施工企业投标前应尽可能了解所投项目的背景和具体情况,根据自身的施工技术、成本管理水平制订合理的投标价格,使之既有利于在竞争中取胜,又避免以过低价格中标,为项目的成本管理工作打下基础。其次,要编制目标成本。施工企业应以中标“标书”为依据编制目标成本。根据目标成本再编制具体的分步实施的项目成本计划,为今后的成本控制作好准备。最后编制现场经费预算,进行分解后以责任成本的形式落实下去,为今后的成本控制和绩效考评提供依据。
2.施工实施期间的成本控制。
(1)材料费控制。材料成本的节约是项目成本控制的关键。首先,要在保证材料质量的前提下,控制好采购成本。其次,在实际用料中,加强对原材料消耗的数量控制,把原材料的消耗率降到最低。
(2)机械费用控制。根据施工工序要求,应合理调配机械设备,并切实加强设备的维护与保养。项目部机械设备由两部分组成:内部机械和外部机械。内部机械的费用由燃油费、配件费、维修费和月分摊折旧费组成,外部机械只承担租赁费用。通常燃油及辅助油料在机械设备中占30%左右,因此除了制订并执行严格的油料管理程序,还需及时进行单机核算,准确反映油料消耗情况,有效减少疏漏,提高台班利用率,从而降低成本投入。
(3)人工费控制。尽量减少施工人员的数量,选择复合型的施工人员,提高劳动生产率;尽量采用计件工资方式;制定奖惩制度,提高施工人员的积极性;制定费用程序,并依此严格控制非生产费用的支出,节约管理成本。
(4)分包工程的管理。合理分包工程对降低成本、提高质量、确保工期起到良好的作用。在分包工程时需要注意三个方面:一是合理界定分包范围,对自己施工能力不强、地方关系难以处理、以劳务为主的施工项目以及工期紧张的工程均建议采取分包形式;二是分包要走内部招标程序,防止一些技术水平低但要价高的施工队伍通过关系混进来;三是要选择专业施工队伍,从其施工的业绩、施工人员素质、相关的施工设备等方面进行考察,一定要专业。
3.施工竣工验收阶段的成本控制。施工竣工以后,要根据竣工资料实事求是的进行工程结算,正确套用预算定额和不同类别的工程费用定额。在工程竣工决算通过后,应按合同约定,及时收回工程款和工程质量保证金,加强企业资金周转。对一些故意拖欠工程款的业主单位,应毫不迟疑地诉诸 ,强制债务单位执行。
4.严格施工项目管理。项目管理是一个完整的合同履行过程,包括质量管理、安全管理、工期管理、合同管理等内容。加强施工项目管理,也是公路施工成本管理的重要方向。
小结:我省高速公路的预算管理需要我们运用全面预算管理的方法对现行预算管理模式进行变革。同时需要加强高速公路施工预算成本管理与控制,以便更好的促进我省高速公路建设的迅猛发展。
参考文献:
[1]尹贻林.工程造价管理相关知识[M].北京: 计划出版社,.
[2]李慧民.建设工程技术与计量[M].北京:中国计划出版社,.
[3]林未填.强化施工项目成本管理的核心问题口].山西建筑,,(33).
篇9：医院运营中的成本控制的论文
医院运营中的成本控制的论文
【关键词】医院
医院成本控制是指医院在医疗服务的过程中，按照既定的成本目标，对构成医疗服务成本的一切耗费进行严格的计算、考核和监督，并采取有效措施把医疗服务的成本限制在预定的目标范围内，从而实现成本目标。成本控制是医院运营过程中成本管理的重要环节，是医院落实成本目标、实现预算的有利保证。
1医院成本控制的内容
1.1运用各种成本核算方法预定成本目标医院在医疗服务项目执行之前，对影响项目成本的经济活动进行事前的调查、研究、规划、预测和决策，采用降低成本最佳措施，确定未来期间医疗服务项目的目标成本，依此编制医院的成本计划，作为医院成本控制的依据。
1.2成本控制活动贯穿成本管理的全过程医院在运营过程中，采取开源、节流双管齐下的方法，既勤俭节约，又以本、量、利分析等方法，掌握成本、工作量与收支节余之间的关系，充分利用现有的人、财、物力和职能分工，对日常的医疗服务项目成本进行控制，对医疗服务项目成本的形成、偏离成本计划的'差异、差异原因进行披露，并采取适当的措施予以改进，对此期间发生的差异、原因进行汇总，并分析研究，寻求医疗服务项目成本升降的规律性，提出措施，改进工作，达到不断降低医疗服务项目成本的目的。以保证成本预算目标的实现。
1.3成本控制活动的范围凡是成本费用发生的部门、科室、班组有关环节、相关部位，都应属于成本控制活动开展的范围。
2医院成本控制的原则
2.1全员参与，集中统一相结合的原则医院运营过程中，其成本核算与管理是一项专业性很强的工作，必须以专业人员为主成立专门机构，在医院决策层的领导下，统一管理，统一计划，统一制度和统一核算。同时，任何成本都是各责任中心员工开展医疗服务活动的结果，因此，必须由参与这些活动的员工来控制。成本控制的目的就是降低耗费、增加效益，各责任中心参与成本控制的每个人都应自主控制活动成本。所以，成本控制涉及到医院每一个员工，每一个岗位，每个领导及全体员工都负有成本控制责任，成本控制是全体员工的共同任务。只有在分级归口管理原则下，充分发挥全体员工的积极性、创造性和团队精神，才能把成本控制工作做好。
2.2先进技术与传统做法相结合的原则医院成本控制依据的是快速、准确的信息，因此，要设计合理的数据流程、完善的规章制度，并规范正确的操作。医院的成本工作涉及医院的方方面面，是一个复杂的系统工程，为提高工作效率、保证核算信息质量，必须运用各种先进的核算手段，如设计功能齐全、结构合理的成本核算软件，逐步建立成本核算计算机网络，引进先进的成本核算方法和管理理念等。成本核算离不开繁杂的基础数据，基础数据的来源还必须依靠传统的做法，如房屋面积的测量、占用资产的统计，水、电、取暖计量设备的安装及计量等。
2.3因地制宜原则随着医疗市场的发展，使医院进入全面的竞争状态，降低成本、提高效益是医院实现优质、高效、低耗的前提，由于各个医院的级别、所处的地区环境、经济基础、会计核算等方面的不同，造成各医院成本管理的基础千差万别，因此，医院在运营过程中进行成本控制和管理时应根据实际情况，有目的的逐步改进成本核算基础工作，制定合理的成本核算和控制制度。
2.4经济原则医院推行成本控制，其理想是合理使用医疗卫生资源，并获得最大经济效益，而管理的目的也是为讲求经济效益。医院在运营过程中，倘若采取的某项管理措施所带来的效益小于所付出的成本，是不符合经济管理原则的。因此，在成本控制实际操作中，既要勤俭节约，又要充分利用医院现有资源，实现资源最佳配置和最优的经济效益。
2.5全面性和责、权、利相结合的原则医院在成本控制时，既要对医疗服务项目成本形成的全过程控制，又要对全部耗费加以控制，同时，还要充分发动每个部门、每个员工参与成本控制。对完成任务好的部门、员工，还要按责、权、利相结合的原则，给予精神的或物质的奖励，充分调动部门和员工的积极性。
3加强成本控制的管理对策
医院成本控制是一项十分复杂的工作，涉及面广，又与医院的各项管理政策相衔接，加强成本控制，必须做好以下几方面工作。
3.1建立健全组织机构，配备精干的专门人员为保证成本控制任务的落实，发挥成本控制的管理作用，医院在运营过程中，应建立适应医院管理的组织机构，其职能配备及划分应科学合理，同时还应具有一定专业知识的专门人员负责此项工作，这是保证医院成本控制实施的有效途径。
3.2完善基础工作成本核算的基础必须是各成本责任中心资产占用清晰、费用开支明确，这样才能对各成本责任中心的成本进行有效归集。医院成本控制工作涉及到医院方方面面，成本核算复杂。为保证成本数据的正确，必须做好基础工作：（1）配备及培训成本中心成本核算人员；（2）做好成本中心房屋、设备、人员等基本资料的统计与核算；各成本责任中心都要安装计量水、电、暖、汽等计量设备或有一定的计算方法对其进行计量。
在做好基础工作的前提下，还必须规范数据流程，如房屋、设备、人员变动信息的报送，消耗水、电等数据统计信息的报送，只有这样，才能保证成本核算的及时、准确、完整。
在做好上述基础工作的前提下，还应对各成本责任中心进行资产清查；建立健全费用开支标准、物资领用消耗标准等管理制度；建立健全成本数据采集、传递、操作流程及标准。
3.3充分利用先进的计算机网络技术成本核算数据处理量大，单靠手工核算不太现实，利用计算机网络，设计合理的核算程序，实现核算数据的资源共享及数据的自动归集，成本核算数据的准确、及时将更能得到保证。
3.4建立有效的激励机制激励机制是促进成本管理的有效手段之一，将成本中心和员工个人的经济利益与成本控制目标相结合，能起到较好的激励作用。让努力做好成本管理工作的单位和个人得到较多的物质和精神奖励，让完不成成本目标任务的单位和个人受到经济处罚，对保证医疗服务项目或其他项目成本目标的实现至关重要。
总之，医院在运营过程中，加强医院成本控制比单纯的成本计算更为重要，医院成本控制在医院成本管理中具有重要地位，是医院经济管理最重要和最有效的手段之一。
篇10：建筑成本控制预算管理研究论文
在经济的快速发展下，我国的社会主义建设也在不断的完善，建筑事业得到了发展的契机，建筑物也在不断的增多。就目前来说，我国已经出台了相应的政策，以此来规建筑市场，但是从内容管理上来说，却存在着一定的问题。尤其是在开展全面预算管理的过程中存在着管理不到位等问题。
一、我国建筑行业的特点
就目前来说我国的建筑市场发展是比较迅速的，实力较强的企业也在不断的增多，一些商人也认识到了房地产业上的巨大利润开始向着这一方向发展。但是从调查中可以看出，大部分的建筑企业从经营性质上来说，是比较单一的，只是单一的围绕着房地产这一内容的，这样也就造成了经营范围较为狭小。
（一）组织结构发展上的多极化
对于我国的建筑企业来说，在组织机构上存在着分层设置的现象。建筑企业所采取的不同机构划分会直接影响到企业的预算管理，其组织形态也是矩阵式的。在项目管理中职工需要对双重领导负责[1]。
（二）组织形式的多样性
就目前的建筑企业组织形式来说，虽然存在着多样性的特点，但是经营的范围却是大致相同。现阶段中建筑企业主要分为国营、国家控股以及民营企业。国有企业上的财力是民营企业中难以企及的。所以民营企业在规模上往往以中小型的为主，这样也就使得利润及其有限，难以在市场中实现推波助澜。在建筑行业的经营范围中包含了楼盘建设以及装修等领域，但是却还是比较狭窄的。加之在工程预算与造价上还存在着一定的不足，这样也就降低了发展的效果。现阶段中一些建筑企业已经认识到了经营范围与方向十分单一的问题了，所以也开始找寻不同的'途径来进行行业的拓展，以此来提高自身的经济效益。
（三）精细化管理不足
对于我国现阶段的建筑行业管理工作来说，依然以粗放型的管理为主，这样也就降低了管理的效果。且在这种现象的影响下，使得资本以及人力资源等方面难以发挥出应有的作用，建筑企业收到利益等方面的影响，开始要求提前竣工时间，对建筑工程的质量等方面却并没有投入过多的关注。由于我国现阶段的建筑行业在发展上依然局限在国内的独立发展，所以对国外建筑企业的入住给予了一定的限制。虽然已经有一些规模较大的企业参与到了国外的建筑行业中，但是往往以基层建筑为主，并没有包含一定的出设计创意与技术含量。所以在这一趋势的影响下，就要注重提高我国建筑行业的能力与质量，这样才能更好的参与到国际市场中去[2]。
二、在建筑成本控制中的全面预算管理
（一）建立出完善的管理机构
对于建筑企业来说，其施工部门就要做好全面预算管理工作，同时还要先掌握好自身的特点与管理机构等，在此基础上来保证全面预算管理工作的质量。预算管理机构也要做好划分工作，保证各个部门中的职能可以落实到实际中去。从制度上来讲就要做好成本控制的规范化管理，同时还要优化好制度规范以及管理方式等方面。在面对问题时也要做好深思与研究工作，通过采取科学的措施来解决好实际问题，保证建筑成本控制中全面预算管理体系的完整性，为建筑行业提供有效的服务[3]。
（二）做好组织结构的完善工作
首先，要求建筑企业中所采取的管理组织要具备一定的科学性与合理性，所以在实际中就可以积极借鉴一些事业单位中的管理制度，如建筑企业中的人力资源管理等环节，在实际中采取金字塔形式的管理模式，这样也就可以便于建筑企业向其他领域进行扩展，同时也可以为施工等环节提供帮助。其次，是要在建筑企业内部中建立出完善的预算管理制度。由于全面预算管理专业人员上的不足，就会限制建筑企业预算管理的效果。因此，针对这一现象，就可以积极组织人员参与到培训中去，或是安排出专业的人员参与到现场中去进行有效的指导。如果企业中的管理比较完善，那么在开展全面预算管理的过程中就可以安排一些优秀的人员来参与到实际中去，并将其组成专门的机构，以此来将全面预算管理工作落实各个环节中。
（三）完善预算管理体系
对于全面预算管理体系来说，从本质上出发就是涉及到企业中财政问题的计划，其中包含了经营、财会以及支出等环节。通过分析可以将建筑企业中的全面预算管理分为三个层面：第一，是要做好业务上的预算工作。第二，是要做好财务上的预算工作。第三，是要做好资本支出上的预算工作。尤其是对于业务预算来说，就是从企业自身的实际收益情况来进行分析，针对收益进行预算与有效的估算，其中也就包含了人工以及工作量等方面的预算。对于财务预算来说，主要是包含了资金的筹集与资金的使用两个方面。资本支出预算则是针对购置建筑行业中所需要的材料以及设备等方面时所产生的资金预算等。对于不同的预算内容来说，就要建立出有针对性的体系，同时还要做好责任的分工工作，保证全面预算管理工作的顺利进行[4]。
（四）解决好其中存在的问题
不论是对于哪一个行业的预算管理工作来说，都存在着一定的不足。就是预算管理工作往往附属于企业中的财务部门，甚至一些企业中预算管理体系也被划分到了财务管理上。但是从实际上来说，这种划分方法是不全面的。预算管理中涉及到了许多的系统与领域，所以就要从综合分析的角度上来进行分析，确保全局意识与系统观念的有效性，同时还要避免将预算管理局限在财务部门中。在进行成本控制时，全面预算管理中不仅包含了财务上的预算，同时还要做好成本、企业文化、风险评估等方面。因此，在实际中就要建立出完善的全面预算管理体系，满足相关的标准与要求，同时还要结合好自身的发展个性与特点，保证预算管理的作用与效果。
总的来说，在建筑成本控制中存在着许多的问题，所以就要借助全面预算管理来进行调整。通过开展全面预算管理不仅可以提高企业自身的实力，同时也可以实现经济的快速增长，解决存在的问题，降低施工的成本，提高资金的利用效果。
参考文献
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[3]于淼.张瑜.浅谈建筑成本控制中的全面预算管理研究[J].科技信息，2012，（22）：350-350
[4]李瑞鹏.浅谈全面预算管理在项目成本控制中的运用[J].商品与质量建筑与发展，，（03）：34-35
篇11：工程施工成本管理及控制的研究论文
工程施工成本管理及控制的研究论文
1工程施工成本管理过程中常见的问题
1．1成本管理措施不全面
有些房建施工企业的工程项目管理措施不完善。人工费控制不合理，拖延、浪费的现象时有发生;在施工过程中不能严格遵守领料用料的制度，材料使用浪费，材料看管不严，遗失现象严重;部分材料型号不匹配，导致材料闲置浪费;机械的使用安排顺序不当，机械超负荷工作，导致机械维修费用提高;成本的监管制度不健全，这便无法进行责任追究，造成成本管理失控。
1．2质量成本和工期成本管理不当
工程质量与成本是相辅相成的。长期以来，有一些房建工程施工企业没有弄清施工质量与施工成本之间的辩证统一关系，片面的追求经济效益，导致工程没有达到预定的质量而付出额外的质量成本。如此一来，既提高了施工成本，又对企业的信誉造成了不良影响。房建工程项目往往对工期也有一定的要求，这对成本也会有一定的影响。我国存在某些企业不注重工期与成本的关系，时常导致盲目赶工期而增加成本投入或者因为压缩成本导致延误工期。
1．3成本核算不合理
项目成本核算时，没有将施工成本预算和成核算、项目总成本和部分成本有机的结合起来，进行有效的分析，没有将实际成本与计划成本作比较，由此导致成本控制无法对项目实施工程起到应有的指导作用。与此同时，在建筑施工过程中，返工现象时有发生，这些无疑均加大了工程成本。
2工程施工成本管理的基本原则
2．1成本最低化原则
在保证施工质量的前提下，进行任何形式的成本控制，使施工成本控制在一个合理的范围内。不管是主观还是客观因素，都要注重成本控制，秉承成本最低化的原则，使得实际工程施工中支出最少。
2．2全面控制成本原则
在资金筹集时就要考虑到成本控制的问题。施工企业的最终目标是在保证施工质量的前提下支出最合理的成本，这使得筹资结构更加重要。工程成本的控制主要是对施工进度、工程材料等因素的合理控制，采取措施尽可能避免材料过剩现象的发生。另外，随时对施工材料需求和库存量进行掌握，要从多方面出发来降低施工成本。
2．3责、权、利相结合
最好将施工成本控制的责任划分到不同的部门，对于相关部门要给予适当的权利，对施工过程进行监督和审核，同时还要对施工成本进行合理的控制，对于成本控制合理的部门要给予一定的奖励，动员全部的工作人员加入到成本控制的工作中去。
3提高工程施工成本管理的措施
3．1做好成本的定期分析与考核
首先，要加强对施工成本的对比与分析。每当发生一笔较大的费用时，都要对其具体的花费情况进行分析，严格查询是否支出大于收入，是否有对应的预算等;将实际价格与计划价格对比，实际消耗量与计划消耗量进行对比，对其出现的偏差原因进行全面的分析，并提出相应的改进措施。其次，要对施工成本进行定期考核。坚持施工产值、形象进度、实际成本“三同步”，采取措施保证资金的有效运转，每月或分阶段对实际成本和预算收入进行核算，对出现的偏差要给予及时的纠正。
3．2完善成本管理制度，形成成本管理责任制
在工程施工前期，要对工程管理与成本管理进行明确的划分，对成本管理责任制进行逐步的改革和完善，使成本管理责任制逐渐朝着统一化、规范化、标准化的道路发展。同时还可以将成本责任进行适当的`细化和分解，将责任真正落实到全体施工人员和管理人员身上，确保各个环节的任务都有人去负责，以保证工程成本管理趋于网状结构。因此，施工单位相关责任部门要合理安排每个工作人员的工作范围和工作职责，给予他们一定的权利，同时保障他们有效地履行责任。此外，还要根据实际情况建立起奖罚制度，对于出色完成任务的员工要给予适当的奖励，提高他们的工作积极性，增强其工作责任心。
3．3做好成本预算，实现成本管理的动态化
工程施工的项目部要进一步强化自身的经济分析核算能力，将秋后算账变为超前控制和过程控制，把可能出现的各类问题尽量消灭在发生过程之中。工程中标后，项目部预算人员要及时编制标后预算，做好总的计划成本，并且每个月要提前做好月成本计划，进行系统化的成本预测。通过静态的成本核算分析，达到动态成本管理的目的，以便变被动为主动，从而达到最佳的效果。
3．4加强施工人员的管理，减少施工拖延现象
在施工开始前期，公司要组织相关人员编制最佳的施工方案和施工进度计划，针对施工进度来合理的安排相应工序的用工计划，再根据用工计划来计算人工费用。在施工中要及时发现和解决人员安排不当、派工不合理、窝工等问题。开工之前项目经理要与劳务队负责人对施工各个环节进行协商，使他们做到心中有数，以减少施工拖延现象发生。在确保施工进度、施工质量的前提下，对于不同的施工环节还要给予定工期、定质量、定用工量等要求，这样一来不仅可以减少工人成本，而且还能提高施工进度和施工效率。与此同时，施工单位还要与劳务队签署劳务分包合同，明确施工范围和双方的责任，避免由于分歧发生停工、窝工等问题。
3．5加强施工材料的有效管理
对于材料的管理，主要从以下三个方面着手进行管理:首先，采购部门要做好市场调查部分。可以从建立询价小组着手，来对施工材料的市场价格进行调查。材料采购人员在材料采购过程中所花费的价格要低于询价小组提供的价格。同时还要对购买厂家的联系方式、地址进行公布，以提高透明度，增加监督力度，真正的做到“货比三家”，从而有效的降低了施工材料的采购成本。其次，合理利用建筑材料。根据施工现场的工作进度控制建筑材料的使用情况，并由公司材料科人员承担材料管理的监管工作。施工技术人员要对施工进度进行实时监管，制定出明确的施工进度计划，对各个环节的施工材料进行合理分配，保证材料的使用效率。材料人员还要对发放的材料进行追踪，避免材料丢失或者浪费。对于材料的库存量，库管员务必及时的整理盘点，并注意对各材料分类堆放，易燃品、防潮品均需采取相应的材料保护措施。最后，加大对废料的回收力度。施工人员要对材料的利用去向做详细的记录，降低材料的损耗与浪费，提高材料的利用率，降低工程成本。对于已报废的材料要尽快做出处理，并且详细记录报废原因。另外，根据施工进度还要做好施工材料的周转。
3．6加强对机械使用的管理力度
在施工总成本中施工机械费用占有较高的比例，因此，对于机械设备的管理也是十分重要的。机械使用力度的管理可以从以下两个方面进行:一方面要明确机械工人的岗位职责，做好机械的定期维修与保养工作。另一方面，要对机械设备的使用情况进行合理的安排，以减少不必要的浪费。当某一工序接近完工时，要及时通知设备管理部门对下一阶段的施工设备进行进场，并且做好台班记录和签字工作以备检查。同时要综合性的考虑现场场地实际情况及工程进度需要，合理安排施工所需机械的进退场。在建筑施工企业的运作过程中，应当建立统一规范、责权结合的成本管理体制，制定合理、全面的成本管理措施。加强房建工程项目对质量成本管理、工期成本管理、成本核算等方面的控制。同时，工程施工企业还应该对施工过程进行动态的跟踪与检查，及时对计划的不妥之处作出修改。只有抓好各方面的内容，才能实现企业利益最大化和成本最小化，使施工企业在市场竞争中积累资金资源并发展壮大。
篇12：医院成本控制预算管理研究论文
摘要：当前，医院在新时代的运营仍面临着多种挑战，医院还需要不断完善自身的管理质量来保证自身长久可持续发展。医院应重视成本控制并从这个角度进行预算管理工作，减少医院不必要的成本支出并提高医院整体的资金效益。虽然很多医院在运营的过程中会开展预算管理工作，但是存在一定的限制而无法对成本进行合理控制，使医院长期承担较大的成本压力，医院需要加强全面预算管理体系建设，优化预算管理目标设定，加强预算管理信息化水平，深入应用预算管理结果，通过基于成本控制的预算管理发展的研究，医院能够从短、中和长期更好地规划医院的发展。
篇13：医院成本控制预算管理研究论文
一、预算管理的重要作用
(一)控制医院各类经济活动
在医院进行运营的过程中必然会进行预算管理工作，特别是现在传统的预算管理工作也逐步发展为全面预算管理，这对于医院来说也有积极的意义。医院在预算管理控制下的运营活动都会受到合理的管控，包括各个运营流程中预算数额和流程计划，同时为医院各阶段的运营活动提供了良好的规范。在预算管理控制下，医院的各类运营活动需要按照具体的计划和标准进行，医院能够根据预算计划开展的情况来进行对应的监督工作，及时发现在运营过程中成本的产生以及与预算目标之间的差距，有利用医院进行运营和管理的调整。
(二)分析医院运营结果
医院在运营过程中会得到具体的运营结果以及预算管理的实施信息，医院能够根据相应的信息来分析医院的运营结果并评价该时期的运营状态。由于现阶段的预算管理过程是全程参与到医院的运营活动当中，所以医院可以在获取运营信息后及时与原来制定的预算计划进行比对，对于分析后续的环境变化和确定医院的发展方面有积极的帮助，医院更能够了解成本控制工作中的优缺点并进行相应的调整工作，减少不必要的成本支出并合理控制医院后续的运营活动。
(三)提高医院整体管理能力
在运营进行预算管理时不仅仅是控制医院某一环节的经济活动，而是对医院全体的经济活动都采取积极的控制进而降低相关的成本，在这个过程中需要医院各个部门的共同参与并充分调动医院各类管理工作，对于提高医院整体的管理能力有积极的帮助。现阶段医院的预算管理会明确各个部门具体的工作职责，在进行医院预算管理结果分析的过程中结合医院各类管理工作的具体情况问题的分析，能够及时发现现阶段医院管理工作中存在的问题并进行问题的有效处理，保证医院整体管理工作的良好状态。
二、医院预算管理存在的主要问题
(一)全面预算管理体系不够健全
随着医院管理能力的不断提高，传统的预算管理也逐步发展为全面预算管理，但是医院的全面预算管理体系建设工作还存在一定的不足而导致体质不健全。虽然医院已经已经在全面预算管理体系建设方面开展了一定工作，但是该体系主要是在原有预算管理制度上建立因此存在一定的不全面性。医院现行的预算管理体系主要还是对医疗药品、器械以及劳务等重点费用和运营环节进行管理，管理体系没有体现出对医院全体运营活动和运营全过程的管理，所以容易造成预算管理工作开展不够全面和彻底而导致医院的成本难以控制的问题。
(二)预算管理目标不够明确
医院在进行运营活动前会根据以往的运营结果来确定具体的预算目标，但是预算目标在运营的过程中容易与医院的运营背景有出入而不能有效指导运营活动，这也与预算管理目标不够明确有直接关系。医院在设定预算目标时的参考依据主要是上一运营周末的预算管理结果，但是由于对医院未来的发展前景和市场变化的预测，所以设定的预算管理目标可能在医院遭遇重大运营情况时失效。其次医院在运营的过程中没有对相关管理目标进行分析和确定来确定该目标的合理性，没有合理利用现有的运营成本来进行分析工作，所以一旦预算目标设定有误将会影响医院较长周期的运营工作。
(三)预算管理信息化程度不高
受到信息化时代的背景影响，医院的运营和发展都需要积极适应信息技术发展带来的变化，但是现在医院在预算管理信息化建设还有所不足。由于医院的成本产生时间节点和产生环节都不受人为控制，现阶段医院对成本信息和预算计划实施信息的收集方式相对来说效率不足，只是在某一具体的时间点上完成信息的收集工作而可能影响信息的时效性。其次由于医院的管理信息随着医院的发展而呈现不断增长的趋势，在信息化水平不足的情况下医院的预算管理工作无法及时进行信息的收集与分析工作，对于各个阶段预算管理的执行情况以及成本控制效果无法具体把握。
(四)预算管理结果应用深度不足
医院的预算管理还有一个问题就是相关管理结果的应用深度还有所欠缺，所以对于医院整体管理工作的调控以及成本控制的效果还不够理想。医院在得到预算管理结果后，主要是从直接的经济数据上面来分析医院的运营状况，特别是医院短期的利益和盈利能力上的反映，但是对于其他管理工作的参与情况以及最终效果的没有准确的界定，所以很难弄清各个环节的产生的成本费用以及费用的合理性，医院也难以采取有效的对应措施来从根本上控制成本费用。由于预算管理的结果应用不足，医院难以对现阶段的成本状态以及管理工作中的问题进行确定，所以不可避免地存在一定的运营风险。
三、预算管理的优化措施
(一)加强全面预算管理体系建设
对于医院来说，传统的预算管理不适用于医院未来的运营和发展，因此需要建立系统的全面预算管理体系来支持相关管理工作开展。首先医院需要正确认识全面预算管理，该管理工作是对全体运营工作都进行预算控制进行控制各类成本费用，所以全面预算管理体系需要从运营活动开展便开始规划具体的预算管理内容以及具体的'资金数量，同时将预算管理贯穿到运营活动的展开以及运营结果的分析工作。全面预算管理体系还需要保持良好的全面性，应该从原有的管控重点运营环节的模式转变为管控医院全体运营活动，使预算管理工作保持良好的一致性并能提高医院的整体管理能力。医院的全面预算管理体系需要重点研究自身的运营模式和发展目的，而全面预算管理体系也进行细化来加强与其他管理工作的联系，进而全面提高预算资金的使用和费用控制。
(二)优化预算管理目标设定
医院在进行预算管理工作时需要设定具体的预算管理目标，而科学而有效的预算管理目标将会帮助医院实现更良好的发展。医院来设定预算管理目标时除了需要对上一周期的预算管理结果进行参考以外，还需要结合医院后一周期的发展规划来确定具体的管理目标。预算管理目标需要考虑多个因素，除了医院通常会考虑的短期盈利能力以外还需要参考医院的成本状态、负债状态以及资产使用状态等，从预算管理目标体现出医院从短期到中期、长期的发展规划和成本控制方案，而不能仅从短期来追求医院的盈利最大化而忽略了医院长期的发展。在医院的运营过程中还需要注意对预算管理目标的分析与评价工作，结合医院的运营情况以及预算管理的实施情况来具体分析相关目标的合理性，当管理目标与医院后续的运营活动存在偏差时需要进行严格的审核后再进行相关目标的调整。
(三)加强预算管理信息化水平
医院的运营和发展都需要适应现有的时代特点，因此医院需要积极进行预算管理的信息化建设工作。首先医院需要扩大信息化预算管理的覆盖范围同时在医院内部引进全面的信息化设置，构建科学的信息化管理系统。信息化的预算管理系统需要实时收集预算计划的实施信息以及运营活动中的成本信息，准确记录成本费用的各类属性并对预算管理实施进行全时段的监督，保证运营费用的产生符合预算计划的要求。医院需要简化信息收集的程序而直接由财务管理部门完成信息的统一收集和信息分类，根据信息的具体属性来进行多层面的管理与分析，结合医院的运营情况来具体分析运营工作的质量。由于信息化系统的参与，过去只是在运营末期进行的数据分析可以细化到各个运营节点上，对于各个阶段的经济活动的调整与控制有积极的帮助。
(四)深入应用预算管理结果
预算管理结果对于医院的发展来说极为重要，医院需要重视预算管理的结果并进行深入地应用。医院预算管理的结果与内部控制的应用有紧密联系，通过对预算管理结果的研究以及内部控制反映出医院全体运营工作的情况，相关管理部门就能够完成员工的绩效考评以及成本费用的核算工作，财务信息与业务信息的统一将会极大地提高医院运营状态判断的准确性并较全面地反映出医院的成本特点，有利于医院对费用支出较高以及不合理的项目进行控制。在预算结果的分析过程中还需要进行多方面的分析，除了关注医院的盈利变化外还需要确定医院成本变化情况以及成本所占总营业额的比例。医院还需要从预算管理成本控制的效果来分析医院的成本管理潜在的问题，加强对财务风险的控制和提前预防工作。
四、展望
医院的正常运营和发展对保障人民的健康生活有重要贡献，为了使医院能够得到更广阔的发展就必须进一步降低医院的运营成本并提高运营质量。医院需要不断研究现有的预算管理的状态以及存在的不足，积极地通过成本控制来进行预算管理的优化和发展，使医院能够从短、中和长期来更好地规划医院的发展。
参考文献：
[1]潘蕾.基于成本控制的医院预算管理研究[J].统计与管理,(12).
[2]周艳霞.全面预算管理视角下公立医院成本管理研究[J].会计师,(5)：236.
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[4]杨颖.基于成本控制的医院预算管理分析[J].世界最新医学信息文摘,2017(a4).
篇14：连锁药店成本控制管理研究论文
连锁药店成本控制管理研究论文
[摘要]目前我国正在逐渐进入老龄化社会，人们对于医药的需求在不断的增加，这为我国连锁药店的发展提供了很好的市场环境，因此连锁药店面临的市场竞争环境越来越激烈，连锁药店想要在激烈的市场竞争环境下获得更加长远稳定的发展，必须要加强内部管理。成本控制是企业内部管理的重要组成部分，它直接影响了企业最终的经营效益，对于企业长期稳定的发展具有非常重大的现实意义。目前我国连锁药店在经营成本控制方面仍然存在一些问题，影响了连锁药店更好的发展，下面针对这些问题提出一些解决的建议，希望能够为连锁药店更好的发展提供一定的帮助。
[关键词]连锁药店；成本控制；人力成本；营业额
1连锁药店目前的经营模式浅析
我国的零售药店为国民的生活提供了极大的方便，为国民生活水平的提高做出了重大贡献。自开始，我国的零售药店越来越多，越来越多的零售药店通过降低售价来获得更多的竞争优势，然而随着市场竞争的加剧，价格方面的竞争力已经开始走向疲软。药店想要获得发展必须要积极地改变传统的经营模式。连锁药店很好地满足了人们对于药品的质量、价格以及地理位置的需求，经营模式的主要优势为：首先，很多的药店都是医保定点单位，因此居民能够用自己的医保卡直接消费，节省了居民的现金消费金额。其次，连锁药店化妆品及保健品等非药品多种经营，通过化妆品与保健品等非药品的销售，很好地补充了药品销售利润率低的现象，有利于提高连锁药店的经营效益。再次，连锁药店在规模效应的优势下，选址的过程中更加倾向于人员聚集地，这就为连锁药店提高营业额做好了很好的准备工作，对于连锁药店更加长期稳定的发展奠定了基础。通过以上几点我们可以看出，连锁药店是当今社会最适合药店发展的经营模式，我们必须要对连锁药店未来的发展拥有足够的信心。
2我国连锁药店经营成本控制管理中存在的问题
2.1人力成本控制水平处于较低的水平
我国的连锁药店企业管理者把更多的精力都投入到了如何更好的扩大营业额，增加销售收入上来，因此对于人力成本控制缺乏足够的重视，这就使得我国连锁药店企业的人工成本一直都处于较高的水平。其次，连锁药店企业对于人力资源成本管理的投入力度比较小，这也影响了连锁药店人工成本的进一步降低，对企业的发展造成了不利影响。再次，连锁药店企业对人力成本风险控制的能力非常有限，对人力资源管理水平低给企业带来的各种危害缺乏明确的认识。这一系列的因素都导致了目前我国连锁医药企业人力成本控制水平的现象，对我国连锁药店企业的发展造成了严重的影响。
2.2物流成本控制不合理
连锁药店企业对物流成本体系的建设缺乏足够的重视，管理者认为物流只是企业成本中的一小部门，因此无需引起过多的关注。另外，大部分的连锁药店企业认为物流成本属于固定成本，很难通过提高物流管理水平得到有效的管理与控制。例如：在运输途中的油耗，这是汽车的性能决定的，即使管理人员的管理水平再高也无法有效降低油量的消耗。另外，连锁药店企业物流信息系统物流信息失真的现象非常明显，这就造成了很多门店配货不及时，影响了药品的销售，重复配货也增加了企业整体的物流成本，对于物流成本的控制不利。
2.3连锁药店内部治理结构不科学
连锁药店的内部治理结构决定了企业的管理决策的准确性以及成本管理政策的落实，因此我国的连锁药店应该加强内部治理结构的管理。然而目前连锁药店内部的治理结构并不是非常的科学，主要表现为以下几个方面：①连锁药店的经营管理模式依然沿用内部治理结构，管理者负责管理企业，企业的经营情况的好坏与其没有必要的联系，这就无法充分激发管理者的管理意识。②连锁药店管理层级多，跨区域派驻管理人员，管理人员人力成本居高不下，管理层级太多导致执行力度和响应速度打折。③连锁药店内部治理结构各个岗位之间缺乏一定的牵制性，很多岗位都是一人包办，企业无法对其行为进行一定的监督与管理。④连锁药店缺乏完善的监督管理系统，没有专门的监督管理部门和人员，或者监督职能虚设。
2.4经营规模比较小、经营的门店数量少
目前我国很多的连锁药店的经营规模普遍比较小，以及“连而不锁”的问题长期存在。经营规模小，经营的门店数量少直接导致了企业经营成本的居高不下。一方面，连锁药店企业无法实现规模经营就会增加单位产品的成本。另一方面，连锁药店无法取得规模效益，因此无法从进价方面取得一定的数量优势，很难与大规模的连锁药店进行抗衡。
3如何更好的解决目前我国连锁药店经营成本管理中存在的问题
3.1提高对人力资源成本控制的重视
想要从根本上提高连锁药店企业的成本控制水平，必须要加强对管理者以及全体员工的思想意识的改变。首先，企业管理者应该加强对于人力资源成本控制的重视，让全体员工意识到人力资源在成本控制中发挥的.重要作用，在日常的工作中互相监督。其次，连锁药店企业应该加大对于人力资源成本控制的投资力度，招聘优秀的人力资源管理人才，管理人员本土化，药店经理与执业药师及驻店药师合二为一，降低人力成本，提高人均效益，提高企业人力资源管理水平。再次，医药连锁企业应该提高对于人力成本控制风险的控制，对于可能出现的各种风险提前预防，把人力资源管理风险控制在较低的水平。
3.2强化物流成本控制
连锁药店企业想要在信息化社会获得更好的发展就必须要加强对物流的管理，有效控制物流成本。首先，连锁药店企业应该提高对于物流成本控制的重视，让物流成本控制真正的深入企业的日常经营与管理活动中来。其次，连锁药店企业应该加大对物流的投入，加强物流建设，推进流程再造，利用先进的设备提高物流效率，总部与分部间集中采购与分散采购结合，分部采购计划由上游厂商直接发货到分部，降低物流成本。再次，连锁药店企业应该加强物流信息系统建设工作，建立一个完善的信息系统，保证物流信息的准确性，通过及时有效的物流信息的反馈系统来提高物流工作效率，降低物流的整体成本，让企业的物流系统服务于销售，为企业更好地实现销售，增强企业的市场竞争力奠定坚实的基础。
3.3改善内部治理结构
完善的内部治理结构对于连锁药店经营成本控制具有非常重大的现实意义。作为连锁药店企业的管理者必须要提高对内部治理机构重要性的认识，强化总部管理水平和分部执行力，提高员工对自身工作职责的认识。连锁药店企业应该设置相互制约的岗位结构，降低内部治理风险，保证内部治理结构的科学性。另外，连锁药店企业应该加强对内部监督管理系统的建设，通过有效的监管，把一些问题可能造成的损害降低到可以接受的范围内，最大限度地降低企业的损失，为企业整体经济成本控制做好充分的准备工作。
3.4不断地扩大经营规模，实现规模效应
连锁药店的特点决定了企业必须要不断地扩大经营规模，在激烈的市场竞争环境下获得更好的发展，保证企业长期稳定的存在。首先，连锁药店企业应该重点扩大经营的规模，为了节省成本可以选择较小的门店，但是门店的数量以及涉及到的地区一定要广泛，只有这样才能让更多的人认识到企业的存在，建立良好的品牌效应。其次，连锁药店应该主打服务，在保证质量的同时，提高对服务质量的要求，提升医学和药学服务水平，展药学服务和咨询服务，保证患者科学、合理、安全用药，大健康多元化经营，差异化服务，更好地服务顾客，提升药店形象，增加顾客满意度，通过这种形式来更好的吸引消费者，培养忠诚顾客。再次，连锁药店在地区的选择上不能只把店面设置在人口集中的地区，对人员比较少的地区更加应该设置门店，扩大企业的品牌影响范围，另外，这些地区的药品供应本来就紧缺，因此在这样的地区设置门店具有更强的市场竞争力。
4总结
无论是连锁药店还是普通的企业，想要获得更加长期稳定的发展，就需要加大对销售与成本控制的管理。销售除了受自身条件的制约，很大一部分需要依靠外部市场环境的辅助。然而，内部控制的水平绝大部门的因素都是受企业内部影响，因此通过一定的管理能够取得更好的效果。针对目前连锁药店经营成本控制管理中存在的问题，我国连锁药店应该从思想上引起高度重视，针对成本控制管理中存在的问题进行深入的分析，一切从实际出发，具体问题具体分析，针对突出问题进行有效的解决，从根本上解决成本控制中的难点，为连锁药店更加长期稳定的发展做好充分的准备工作。
[参考文献]
[1]凯伦麦克里迪[著].蔡幸娜[译].低成本营销技巧[M].北京：中国铁道出版社，.
[2]罗容.对连锁药店多元化经营的思考[J].商场现代化,(5)：31.
[3]广播网.新医改方案基本医保覆盖全民[EB/OL].[-06-30].news.eohu.com/20090407/n263233408.shtmL.
篇15：医院绩效管理的运营成本控制论文
［摘要］随着我国医疗行业的发展，当今医疗成本已经呈现与日俱增的态势，影响医院经济发展的整体水平，对医院未来的发展构成障碍。医院绩效管理与运营成本控制作为医院经济管理中的重要内容，应迎合时代发展，采用科学高效成本控制方略，使医院运营成本得到有效控制，实现医院资源的优化配置，达到提高医院综合管理水平的目的。医院绩效管理与运营成本控制呈现相辅相成、互相作用的状态，因此医院只有深入分析绩效管理与运营成本控制的方式方法，才可以真正实现医院经营成本的有效控制，从而达到提高医院综合管理质量的目的，使医院运营成本得到有效控制，同时使医院可以在行之有效的成本运营控制方略引导下，增强医院在市场经济中的综合竞争实力，为推动医院的良性发展奠定基础。本文通过对医院绩效管理与运营成本控制进行分析，以期为提高医院综合发展质量提供行之有效的参考依据。
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