生产计划管理论文（合集14篇）由网友“batteryhr89”投稿提供，以下是小编给大家整理的生产计划管理论文，欢迎大家前来参阅。
篇1：生产计划管理论文
生产计划管理是将生产信息作为控制目标，对企业的生产环节进行有效的管理。这项工作是制造业生产管理环节中的重要内容，具体来讲，它的管理任务包括很多方面，如：交货的数量与时间要按照合同规定，生产质量水平要达到一定要求，要最大限度降低物资成本与时间成本等。市场经济体制的到来，颠覆了企业原有的生产模式，企业的生产发展面临着严峻的考验，要想生存下去，就必须改变原有的产品结构，根据市场的需要提高生产产品的质量。但一味追求现有经济利益的目标已有些浅薄，在企业未来的发展中要将经济效益与社会效益统筹规划，维护企业生产的长远利益。所以生产计划管理不能只看市场，要根据企业现有的实际条件，制订合理的生产计划。
1.1把握生产进度，控制生产节奏
对生产进度的把握就是要确保生产计划的顺利实现，这对于企业的生产管理来说十分重要。生产进度需要按市场的需求完成，这样就必须对市场进行调研，对市场情况有一个准确的预判，才能掌握好产品生产的各个节点，从而实现企业效益的最优化。企业与企业之间的合作要想达到一种和谐共赢的状态就必须保证供货诚信，保证生产进度与时间一致，保证产品有序供应，最终保证企业后续市场活动的顺利进行。
1.2把握交货日期，控制库存与成品的比例
交货期限意味着企业必须将时间控制在一个合理的范围内，当然这并不是越快越好，因为这很容易造成产品质量下滑，从而影响企业形象。产品如期交货，可以使企业获得竞争优势，这对制造型企业的生产管理十分重要。另外，保留一定库存也是市场竞争的一种有效手段。在企业出现供不应求的局面时，库存就会发挥出它的优势，但是库存量过大也会造成资源的极大浪费，所以处理好库存与成品的比例关系对于企业的发展来说也是不容忽视的一环。
2制造型企业生产计划管理途径
2.1制订有效的生产计划，保证产品的及时供应
制订有效的生产计划首先要对市场进行调研，对市场供求关系的信息加以分析，同时将订单的新增与撤销等动态信息综合进去，这样才能科学地制订出生产计划，指导企业的生产。此外，还要保证产品能够及时供应，确保生产所需要的部件供应商能够按时供应，若不能及时供应必然会对企业产品的生产与交易形成阻碍。所以，生产商与供应商在时间与进度上的同步发展才能确保企业生产计划的顺利实施。当然在完成生产计划的基础上，要尽量减少资源浪费，使供求保持平稳状态，降低风险，达到优化管理的效果。同时，企业也应该对生产量进行把握，确保供求在一个合理的误差范围，有效应对市场的变向。
2.2提高编制的质量，建立反馈机制
生产计划的编制是企业生产的前提条件，一般来说制造型企业各个部门的`生产计划编制采用的是周期法。周期法就是对产品的每一批订单编制出详细的内容规划，然后在此基础上安排详细的生产进度，当然有时也会根据具体的实际情况对生产计划做出一些调整。坚持以“先来先生产、小规模与承诺优先”为生产计划的基本原则，同时配合突发状况适时调整，就能保证企业的生产如期进行，从而维护企业的信誉与形象。但就现有的状况来看，很多企业的生产计划像是一汪死水，制订后的计划不能根据现实情况的变动而及时调整，而是在进行下次编制时再具体更改。这种编制措施对市场的变化不能灵活处理，对企业的发展来说极为不利。因此，企业应该建立反馈机制以应对市场的瞬息万变。
2.3引进先进的技术，平衡生产计划与企业的情况
先进的技术是企业生产计划的保证，能有效提高企业的生产质量与效益。先进的信息技术可以让企业及时了解产品市场信息，根据这些动态的变化，企业可以随时调整生产计划，确保交易顺利完成，提高企业的生产效率。此外，先进的生产技术还可以使企业降低生产成本，提高生产质量，促使企业经济效益的提高。企业的生产需要原材料的供给，这就需要计划部门同生产部门之间的交流畅通，避免因为生产原料的缺乏或过量影响企业的生产。生产计划是根据市场的需要制订的，在编制之前，还要了解企业的生产力状况，若不能实事求是，必然会对企业的发展带来不便。对于企业来说，生产计划管理是不可或缺的一部分，但要保证生产计划的科学合理不是一蹴而就的，而是在编制的过程中不断完善优化，因为瞬息万变的市场需要企业运用先进的技术与信息资源，所以企业管理者要结合这些动态因素，做出决策。当然，每一次正确的生产计划编制会对下一次的生产计划管理提供宝贵的经验。
参考文献
［1］孙志松.探析现代工业生产计划管理的重点与难点［J］.行政事业资产与财务,(8).
［2］陈钧儒.新环境下企业生产计划管理研究［J］.科技创新与应用,(12).
篇2：生产计划管理标准
企业生产计划管理标准
生产计划标准指标
生产计划的主要指标有：产品品种、产品质量、产品产量与产值等，它们各有不同的经济内容，从不同的侧面反映了企业计划期内生产活动的要求，
一、产品品种指标。产品品种指标是指企业在计划期内应该生产的品种、规格的名称和数目。品种指标表明企业在品种方面满足社会需要的程度，反映企业的专业化协作水平、技术水平和管理水平。努力发展新品种和产品的更新换代，对于满足国家建设和人民生活的需要，具有重要意义。
二、产品质量指标。产品质量指标是指企业在计划期内各种产品应该达到的质量标准。它反映着产品的内在质量(如机械性能、工作精度、使用寿命，使用经济性等)及外观质量(如产品的外形、颜色、装潢等)。产品质量是衡量产品使用价值的重要标志。保证和提高产品质量，是企业实现生产任务、满足社会需要的一个十分重要的方面。企业的产品质量，也综合地反映了企业的技术水平和管理水平。
三、产品产量指标。它是企业在计划期内应当生产的可供销售的工业产品的实物数量和工业性劳务的数量。产品产量指标通常采用实物单位或假定实物单位来计量。产品产量指标是表示企业生产成果的一个重要指标。它是国家进行物资平衡工作的依据，也是企业进行供、产、销平衡和编制生产作业计划，组织日常生产的重要依据。
四、产值指标。为了计算不同品种的产品总量，需要运用综合反映企业生产成果的价值指标，即产值指标。企业产值指标有商品产值、总产值与净产值等三种形式。
1、商品产值。是指企业在计划期内应当出产的可供销售的产品和工业性劳务的价值。它一般按现行价格计算。在计算商品产值时，工业性劳务对象的价值和订货者自备材料的价值不应该包括在内。商品产值是反映企业生产成果的重要指标，它表明企业在计划期内向社会提供的商品总量。
2、总产值。它是用货币表现的企业在计划期内应该完成的工作总量。它一般按不变价格计算。总产值指标反映了一定时期内企业生产总的规模和水平;是计算企业生产发展速度及劳动生产率指标的重要依据。总产值中除包括商品产值外，还包括在制品、半成品、自制工具、模型的期末、期初结存量差额的价值，以及订货者来料的价值。
3、净产值。净产值指标表明企业在计划期内新创造的价值。它一般按现行价格计算工业净产值，可采用生产法与分配法。按生产法计算净产值，是以总产值为基础的。其计算公式为：
净产值*总产值#物质消耗价值物质消耗价值是指原材料、燃料、辅助材料、外购动力、固定资产折旧价值以及其他物质消耗费用。
按分配法计算净产值，是从国民收入的初次分配出发，将构成净产值的各项要素，如工资、利润、税金等直接加总。其计算方法为：
净产值*工资+税金+利润+其他属于国民收入初次分配性质的支出
其他属于国民收入初次分配性质的支出，主要包括差旅费、市内交通费、员工培养费、利息支出、罚金支出等。
生产计划编制标准步骤
一、调查研究，收集资料。
1、编制生产计划的主要依据是：
⑴、企业长远发展规划、长期经济协议;
⑵、国内外市场的经济技术情报及市场预测资料;
⑶、计划期产品销售量、上期合同执行情况及成品库存量;
⑷、上期生产计划的完成情况;
⑸、技术措施计划与执行情况;
⑹、计划生产能力与产品工时定额;
⑺、产品试制、物资供应、设备检修、劳动力调配等方面的资料等。
2、在收集资料的同时，还要认真总结上期计划执行的经验和教训，研究在生产计划中贯彻企业经营方针的具体措施。
二、统筹安排，初步提出生产计划指标。应着眼于更好地满足社会需要和提高生产的经济效益，对全年的生产任务作出统筹安排。其中包括：产量指标的选优和确定;产品出产进度的合理安排;
各个产品品种的合理搭配生产;将企业的生产指标分解为各个分厂、车间的生产指标等工作。这些工作，相互联系，实际上是同时进行的。
三、综合平衡，确定生产计划指标。把需要同可能结合起来，将初步提出的生产计划指标同各方面的条件进行平衡，使生产任务得到落实。综合平衡内容主要包括：
1、生产任务与生产能力之间的平衡，测算企业设备、生产面积对生产任务的保证程度;
2、生产任务与劳动力之间的平衡，测算劳动力的工种、数量以检查劳动生产率水平与生产任务的保证程度;
3、生产任务与劳动力之间的平衡，测算劳动力的工种、数量以检查劳动生产率水平与生产任务是否适应;
4、生产任务与物资供应之间的平衡，验算主要原材料、动力、工具、外协件对生产任务的保证程度及生产任务同材料消耗水平的适应程度;
5、生产任务与生产技术准备的平衡，测算产品试制、工艺准备、设备维修、技术措施等与生产任务的适应和衔接程度;
6、生产任务与资金占用的平衡，测算流动资金对生产任务的保证程度和合理性，等等。
生产计划安排标准
一、产量优选
企业的产量任务的确定，首先应该服从市场的需求，同时也应考虑充分利用企业的生产能力，增加利润。产量与利润的关系，可以运用盈亏平衡点法来衡量。所谓盈亏平衡点，就是当产量增加到一定界限时，产品生产所支付的固定费用和变动费用才能为销售收入所抵偿;产品产量小于这个界限，企业就要亏损;产品产量大于这个界限，企业才有盈利。这个界限就叫盈亏平衡点。
二、产品生产进度安排
1、编制生产计划，不仅要确定全年总的产量任务，而且要进一步将全年生产任务具体安排到各个季度和各个月份，这就是安排产品的生产进度。合理安排产品的生产进度，可以使企业的销售计划进一步落实，为完成计划与用户订货合同提供数量和交货期限上的保证。合理安排产品的生产进度，也有助于有效地运用企业的人力和设备资源、提高劳动生产率、降低成本、节约流动资金，从而提高企业生产的经济效果。
2、产品生产进度的安排方法。
⑴、有的企业，其产品的各季、各月的市场需求量比较稳定，或者企业生产任务饱满。这类企业的产品生产进度的安排，应当实行均衡生产的方针。这就是把全年的产量任务均衡地分配到各个季度和各个月份，以便充分利用生产能力，增加产量，更好地满足社会需求。所谓生产进度的均衡安排，并不等于各季、各月的平均日产量绝对相等，而是可以有以下多种分配形式：
①、平均分配。即全年生产任务等量分配，各季各月的平均日产量相等。
②、分期递增。即产量分期分阶段增长，每隔一段时间平均日产水平有所增长，而在该段时期内平均日产水平大致相同。
③、小幅度连续增长。随着企业生产技术水平与工人熟练程度的不断提高，各季、各月的产量逐渐地、小幅度地不断上升。
④、抛物线形递增。主要指新产品，开始是小批生产，然后逐渐扩大批量以至大量生产。由于工人技术熟练程度提高，开始日产量提高较快，以后逐渐趋于稳定。
⑵、有些企业，其产品的需求具有季节性，例如某些农业机械和农药、某些人民消费用品等。这时，全年任务的进度安排，就可以有多种方式供我们选择：
①、均衡安排方式。各月产量相等或基本相等。这样，有的月份产量大于销售需要，就有一部分产品作为库存储备起来，以供旺季时的需要，而有的月份则产量小于销售需求，则动用原有库存，如尚不足，为了不致脱销，还需要组织外协。
②、变动安排的方式。各月生产量的安排，随着市场销售量的变动而变动。销售量增长，生产量也随之增长;销售量下降，生产量也随之下降。其累计的产量线与需求线基本重合，基本上没有库存和脱销现象。
③、折衷方式。这是上述两种安排方式的结合。将全年划分为三个阶段，分别采取三个不同的月产水平。为了与市场需求相适应， 5-8月的月产水平最高， 1-4月次之，9-12月的月产水平最低。这种方式，全年的进度安排变动三次，少于变动安排方式，而其库存水平又低于均衡安排方式，所以是介乎前两种方式之间的一种折衷方式。
三、品种搭配
多品种生产的企业，生产任务的安排不仅要合理安排产品的出产进度，而且要搞好品种搭配工作。所谓多品种生产的品种搭配，就是在同一时期内，将哪些品种搭配在一起进行生产。合理组织各种产品的搭配生产，有利于按期、按品种完成订货合同，有利于稳定企业的生产秩序，有利于提高企业生产的经济效果。因此，品种搭配是多品种企业安排生产任务中的一项重要工作。搞好品种搭配，一般应该考虑下面几个问题：
1、要首先安排经常生产的和产量较大的产品。
对于这种产品，应该在符合订货合同要求的前提下，采用“细水长流”的办法，尽可能在全年作比较均衡的安排，使各个季度、月度都能生产一些这种产品。这样可以保持企业生产上的稳定性。
2、对于企业生产的其他品种，实行“集中轮番”的安排方式，加大产品的生产批量，在较短时间完成全年任务，然后轮换别的品种，对于同类型(同系列)的产品，宜采用这种方式，它能够在不
减少全年产品品种的前提下，减少各季、各月同期生产的品种数，从而简化生产管理工作，提高经济效益。
3、新老产品交替要有一定的交叉时间。在交叉时间内，新产品产量逐渐增加，老产品产量逐渐减少。这样可以避免由于“齐上齐下”带来产量的过大波动，也有利于工人逐步提高生产新产品的熟练程度。
4、尖端产品与一般产品、复杂产品与简单产品、大型产品与小型产品等，均应合理搭配，使各个工种、设备及生产面积得到均衡负荷。
5、各个品种轮番时，谁先谁后，应当考虑生产技术准备工作的完成期限、关键材料和外协件的供应期限等因素。
四、安排车间任务
1、生产任务的安排，不仅要对企业总的生产任务作出进度安排，而且要将整个企业的生产任务分解到各个车间(或分厂)，规定车间的生产任务。安排车间任务的作用在于：更具体地进行平衡工作，使企业的生产任务得到落实和保证;使各车间明确计划期内产品生产方面的经济责任，更好地调动车间的积极性，并提前作好各项准备工作。
2、安排车间生产任务，应该实现下列要求：
⑴必须保证整个企业的生产计划得到实现。为此，规定给各个车间的生产任务，应当在品种、数量和进度上相互衔接，以保证企业计划的按期完成。
⑵要缩短生产周期和减少流动资金占用量，以提高生产的经济效益。
⑶要充分利用车间的生产能力。规定给各个车间的任务应当适合这个车间的机器性能和设备条件，并能充分利用这些机器设备，不要有的车间过忙，有的过闲。
3、安排车间任务的方法，一般是首先安排基本车间的生产任务，然后安排辅助车间的生产任务。
4、规定基本车间生产任务的方法，取决于各基本生产车间的专业化形式。对象专业化的基本生产车间。各车间是平行地完成相同或不同产品的生产任务，各个车间之间没有依次提供半成品的关系。
5、工艺专业化的基本生产车间，各车间之间有着依次提供半成品的关系。
6、关于辅助生产车间的任务安排，也有几种情况，
有些辅助车间，它的任务同基本生产车间的任务有着明显的、直接的联系。
这些车间的任务，就要根据基本生产车间的任务来规定。
生产能力指标标准
一、企业的生产能力指标，一般有设计能力、查定能力、计划能力三种。
二、设计能力，是指工业企业设计任务书与技术设计文件中所规定的生产能力。它是按照设计中规定的产品方案和各种设计数据来确定的，在企业建成投产后，由于各种条件限制，一般均需经过一定时间后才能达到。
三、查定能力，是指企业生产了一段时期以后，重新调查核定的生产能力。当原设计能力水平已经明显落后，或企业的生产技术条件发生了重大变化后，企业需要重新查定生产能力。查定能力是根据查定年度内可能实现的先进的组织技术措施来计算确定的。
四、计划能力(或现有能力)，是指工业企业在计划年度内依据现有的生产技术条件，实际能达到的生产能力。
五、设计或查定生产能力同计划(或现有)生产能力指标，在水平上是存在差异的，它们各有不同的用途。新建和改建的企业，由于基建工程竣工后刚投入生产，需要有一个熟悉和掌握技术的过程，因而这时的计划能力水平要低于设计能力，经过相当一段时间以后，才能逐渐接近或达到。查定能力也不是企业当时就能达到的能力，一般应高于计划能力，只有当企业实现了先进的组织技术措施，才能达到查定的生产能力。设计能力和查定能力，可以作为确定企业生产规模、编制企业长远规划、安排企业基本建设和技术改造计划的依据。而计划能力则是企业编制年度计划、确定生产指标的依据。
决定生产能力标准因素
一、查定的企业生产能力水平，是由生产中的固定资产的数量、固定资产的工作时间和固定资产的生产效率三个因素所决定的。
二、生产中固定资产的数量，是指企业在查定时期内所拥有的全部能够用于工业生产的机器设备、厂房和其他生产性建筑物的面积。机器设备包括正在运转、正在修理、正在安装或者等待修理的机器设备，以及因生产任务变化而暂时停止使用的机器设备。对于因为损坏严重，已丧失了原有生产能力，而在计划期内不能修复使用的机器设备，以及企业留作备用的、封存待调的机器设备，则不应计算在内。
三、固定资产的工作时间，是指机器设备的全部有效工作时间和生产面积的全部利用时间。不同企业的工作制度不同，其工作时间也不同。在连续性生产的企业里，机器设备的有效工作时间，一般等于日历时间减去计划停修时间;在间断生产的企业里，机器设备的有效工作时间，是在日历天数中扣除节假日之后，按照企业规定的工作班次来计算，其中也要扣除计划修理时间。生产面积的利用时间，在一般情况下，没有停修时间。
四、固定资产的生产效率，对于机器设备来说是指单位机器设备的产量定额或单位产品的台时定额;对于生产面积来说是指单位产品占用生产面积大小和时间长短。同前两项因素相比，它是核定生产能力时最难确定的一项因素，它受各种条件影响。而生产能力大小，又在很大程度上取决于定额水平是否先进合理。影响定额水平的各种条件有：产品结构与质量要求，原材料成分和质量，技术设备使用年限及其状况，工艺操作方法，工人技术水平，生产组织与劳动组织状况以及企业的专业化协作水平等。
五、核定生产能力，就是通过对上述因素的调查，在查清现状的基础上，将这些因素加以确定，从而计算出企业的查定能力。这一工作不能孤立地进行，必须与定企业生产方向、定企业外部供应条件、定企业专业化水平等工作结合起来，才能收到良好效果。
生产能力计算标准
企业查定能力的核定，应该从基层开始。一般说来，可以分为两个阶段：
一、各个生产车间内部生产能力的核算根据因素，计算一组同类设备组的生产能力，其一般计算公式如下：
设备生产能力=设备数量(台)*单位设备有效工作时间(小时)*单位时间产量定额(实物量/台时)
或设备生产能力=设备数量(台)*单位设备有效工作时间(小时)/单位产品台时定额(台时+单位产品)式中：
单位设备有效工作时间=全年制度工作日数*每日工作小时数*(1--设备修理必要停工率)
在生产能力主要决定于生产面积的条件下，生产能力计算公式为：
生产面积生产能力=生产面积数量(平方米)*生产面积利用的延续时间(小时)*单位时间单位面积的生产定额(实物量/平方米/小时)
二、企业生产能力的确定
1、各个生产环节的生产能力核定，还要进一步加以综合平衡，核定企业的生产能力，也称综合生产能力。综合平衡工作主要包括两个方面。一是各个基本生产车间之间的能力综合;二是查明辅助生产部门的生产能力对基本生产部门的配合情况，并采取相应的措施。
2、当各个基本生产车间(或生产环节)之间的能力不一致时，整个基本生产部门的生产能力，通常按主导的生产环节来核定。
主导环节一般是指产品生产的主要工艺加工环节，当企业的主导生产环节同时有几个时，如果它们之间的能力不一致，它们之间综合生产能力的核定，则应当同上级主管部门结合起来研究，主要根据今后的市场需求量来确定。如果该产品需要量大，则可以按较高能力的主导生产环节来定，其他能力不足的环节，可以组织外部生产协作或进行技术改造来解决。否则，可以按薄弱环节的能力来核定。对于能力富裕的环节，可以将多余的设备调出，或者可以较长期接受外协订货。
3、当基本生产部门的能力与辅助生产部门的能力不一致时，一般
地说，企业的综合生产能力应当按基本生产部门的能力来定。
⑴、查定、验算辅助、附属部门的生产能力还是必要的。如果辅助生产部门能力低于基本生产部门能力，要采取措施，提高其供应和服务能力，以保证基本生产部门的能力得到充分发挥。
⑵、要采取相应措施，使富裕的辅助生产能力得到充分利用。
计算辅助生产环节能力的方法原理同基本生产环节的能力计算一样。企业中有时常用概略验算的方法来检查它们对基本生产部门的保证程度。
生产计划内容标准
一、编制企业生产作业计划和车间内部的生产作业计划。这就是把企业的生产计划(一般是年度分季)具体分解(一般是按月编制)，并进一步规定车间、工段、班组在短时期内(月、旬、周等)的
具体生产任务。
二、编制生产准备计划。根据生产作业计划任务，规定原材料和外协件的供应、设备维修和工具准备、技术文件的准备、劳动力的调配等生产准备工作要求，以保障生产作业计
划的执行。
三、进行设备和生产面积的负荷核算和平衡。这就是要使生产任务在生产能力方面得到落实，并使生产能力得到充分的利用。
四、日常生产派工。这就是依据工段和班组的作业计划任务，在更短的时间内具体安排每个工作地和工人的生产任务和进度，做好作业前准备，下达生产指令，使作业计划任务开始执行。
五、制定或修改期量标准。这是编制生产作业计划所依据的一些定额和标准资料，需要首先加以确定。有关这些标准的制定或修改，也是作业计划编制工作的重要内容。
批量和生产间隔期确定标准
一、批量，就是相同产品(或零件)一次投入和出产的数量。按照批量分批地生产产品，这是成批轮番生产类型的主要特征。生产间隔期(又称生产周期)，就是前后两批产品(或零件)投入或出产的时间间隔。
二、批量与生产间隔期有着密切的关系。当生产任务确定以后，如果批量大了，生产间隔期就会相应延长;反之，批量小了，生产间隔期就相应缩短。
三、批量大小，生产间隔期长短，对生产经济效益有很大影响。加大批量的好处是：设备调整次数减少，设备调整费就相应减少，设备利用率就能提高;有利于提高工人的劳动熟练程度，稳定产品和提高劳动生产率;有利于简化生产的组织管理工作和生产技术准备工作。但是批量大了也有坏处：产品的生产周期延长，交货期推迟;在制品储备量增大，占用流动资金和生产面积增多。因此，要权衡利弊，合理地确定生产的批量。
四、确定批量和生产间隔期的主要方法有：
1、经济批量法。这是一种根据费用来确定合理批量的方法。批量大小对费用的影响，主要有两个因素：设备调整费用和库存保管费用。批量越大，设备调整的次数就越少，分摊到每个产品(零件)的调整费用也就越小;批量越小，设备调整的次数就越多，分摊到每个产品的调整费用也就越大。但是，批量大，库存的保管费用会相应增加;批量小则保管费用也相应减少。
求经济批量的原理就是用数学方法求得这两项费用之和为最小时的批量，即为经济批量。
2、以期定量法。这种方法就是首先确定生产间隔期，然后再据以确定相应的批量。
⑴、为了简化生产管理，不仅应当使同一批制品在各车间的批量相等或成简单的倍数关系;而且应当使各制品的批量能与企业的月计划任务相等或成简单的倍数关系;还应当使企业使用的各种批量的数值种类不要太多。因此，企业应统一规定为数不多、互为倍数的几个标准生产间隔期。企业中通常采用的生产间隔期有一季、两个月、一个月、半个月、一周、五天、两天、一天等等。
⑵、采用这种方法时，要对各种产品和零件进行分类，分别归入不同的批类。在分类时要考虑的因素有：单位产品或零件的价值、体积、工艺复杂程度、生产周期等。一般说来，凡是价值贵、体积大、工艺复杂，生产周期长的产品或零件，生产间隔期应短一些，批量小一些;反之，生产间隔期就长一些，批量大一些。
3、以期定量法的主要出发点是管理方便，而在经济效益方面考虑较少，缺乏细致的数量分析。在实际工作中，可以把它同经济批量法结合起来运用。这就是首先计算产品(或零件)的经济批量，然后以计算出来的经济批量为基础，归入同它相接近的标准批类，以便既考虑经济效益，又简化生产管理。
生产计划实施标准
一、生产期限
在考虑预定的加工传票及订货传票有关工程结束期限的要求和物资进货日期的基础上，确定结束设计及结束工程的时间。
二、生产实施计划
计划部要每月召开一次与生产加工有关部门的联合会议，以季度生产预算为基准，考虑营业部的要求，制订目标预算：
1、采购物资：按照一季中不同品种产品加工生产所需而进行，具体分解到各月。
2、接受订货：按照一季度实有时间(全部工作时间减去为完成以前的订货任务必须占用的时间)安排，具体分解到各月。
三、完成报告
1、在产品加工生产结束并作为成品进入成品库后，就要办理规定的手续，手续完成后，即要填写完成报告。
2、企划部要每月汇总各工厂、车间的完成报告书，并写成综合的完成报告书，向有关部门分发通报。
四、中间日程计划
1、中间日程计划是以每月生产实行计划为基础的不同部门、不同零件的工程计划。它是日程管理的基准。
2、中间日程计划对偶发性事故要进行调查，作出处理。
五、基准日程表
基准日程表因产品、型号、马力等等的不同，具体内容也有所不同。通常需要设定以下的内容：
1、制造过程所需开动的机器台数;
2、材料的下料时间;
3、主要工程的开始与完成的时间;
4、试验的时间;
5、完成与入库的时间。
六、能力调查表
能力调查表主要为了解工厂中劳动力的情况而制作。通过算出不同职业工种、不同工程部门保有的劳动力，算出根据生产计划所需要的劳动力，进而算出劳动力的供需状况;并据此编制中间日程，进行人员配置。
保有劳动力=(1-无效作业率)*作业效率*工作天数*出勤率*有效人员说明：
1、单个劳动力为1天8小时的劳动时间，以P代之;
2、作业效率=P/A(实际劳动时间)
3、出勤率=出勤人数/(出勤人数+缺勤人数)
篇3：生产计划管理规定
第一章 总则
1.目的
为了规范和加强公司计划管理，充分有效地利用公司人力、物力和财力，实现公司发展目标，特制定本制度。
2.适用范围
本制度适用于公司和各部门、事业部的计划管理工作，各部门、事业部内部科室、班组计划工作可在本制度的基础上进一步细化和完善。
3.计划的分类
3.1 公司的计划按计划主体分为公司计划和部门计划，其中部门计划包括公司职能部门和事业部计划。
3.2公司的计划按计划层次分为战略规划、经营计划和业务计划。战略规划是指导公司发展方向的规划性文件;经营计划是公司战略规划的分解和落实，以及确定公司经营目标的指导性文件;业务计划是具体工作的计划安排，包括销售计划、生产计划、采购计划、新产品开发计划、质量计划等。
3.3公司的计划按计划时间分为长期规划、年度计划、季度计划和月度计划。长期规划为公司三年以上经营目标的确定和阶段性实施策略的书面文件，包括战略规划和业务规划;年度计划是指导一年内工作的计划，包括公司年度计划和部门年度计划;季度计划是年度计划的分解和落实，指导一个季度的具体工作;月度计划是对一个月内各部门工作的硬性规定，包括公司月度计划和部门月度计划。
3.4对于特别重要的工作公司以重点专项计划的形式来开展，包括公司重点专项计划和部门重点专项计划。
3.5对于临时性工作、突发事项公司以追加计划的形式下达。
4.公司的计划管理按照“统一领导、分级管理”的原则，建立全面的计划管理体系。企划部是全公司计划工作的日常综合管理部门，负责公司级的计划管理，各部门、事业部负责本部门的计划管理。
第二章 计划的内容
5.战略规划
战略规划是确定公司和部门未来发展方向和奋斗目标的长期计划，它通过年度 1
计划的安排逐步实现，其主要内容包括以下几个方面：
1)产品的发展方向;
2)生产的发展规模;
3)技术发展方向;
4)组织、管理发展水平;
5)技术经济指标将要达到的水平;
6)员工职业发展和生活福利的提高水平。
6.公司年度计划
6.1公司年度计划是公司战略计划的分解和落实，又是安排各专业计划的重要依据。因此，公司各个方面的生产经营活动，都必须以公司年度计划的目标和要求做为计划年度内的行动纲领。
9.2公司年度计划的内容包括：
1)公司经营方针和目标;
2)销售需求计划;
3)生产计划;
4)财务计划;
5)品质计划;
6)新产品开发计划;
7)工程与技改计划;
8)材料需求计划。
6.3年度计划的主要内容根据需要进行调整，计划指标按季度进行分解，必要时按月进行分解。
7.重点专项计划
为了确保公司或部门重点工作得到贯彻落实，公司相关部门还需制定重点专项计划。对于跨部门的重点工作，还需明确归口负责部门，负责重点工作的策划、组织、实施。
8.部门计划
8.1 部门计划是指导部门工作的主要依据，各部门要根据公司的目标计划，结合部门实际，制定本部门计划。
8.2 部门计划的主要内容有：
2
1)部门目标。部门目标要根据公司计划进行分解，并和公司目标保持平衡和衔接，不得与公司目标和计划相冲突。
2)实施部门目标所采取的主要措施和安排。措施内容要具体可行，并且要有明确的责任人和完成时间。
3)需要公司或相关部门支持协调的事项。
4)部门人力资源、费用等资源需求。
第三章 计划编制与下达
9. 战略规划：
9.1 公司战略规划由各部门提供计划编制所需的资料，企划部组织编制与修订。
9.2 公司计划委员会每年10月份召开战略分析会议，对战略规划方案进行审议，并且报董事会批准。
9.3企划部对批准后的计划以公司文件下达给相关部门。(具体流程见附件)
10.公司年度计划：
10.1公司年度计划的制定采劝统一领导，分工负责，综合平衡”的方法进行编制。即由公司总裁负责领导，各部门、事业部按“管什么业务，就编什么计划”的原则编制各专业计划，企划部负责综合平衡，完成公司年度计划的上报下达工作。 10.2公司计划委员会每年12月份召开年度经营计划会议，审议公司年度计划，并报公司总裁批准。
10.3企划部对批准后的计划以公司文件下达给相关部门。(具体流程见附件)
11.公司重点专项计划：
11.1公司重点专项计划由归口负责部门编制，经相关部门会审，分管领导审核，总裁批准。
11.2批准后的重点专项计划由企划部以公司文件下达给相关部门。(具体流程见附件)
12.部门计划
12.1 根据分工负责的原则，部门业务规划、年度、季度、月度计划由各部门负责编制，并报分管领导审批。
12.2 各部门每个月初须将本部门的计划交企划部备案，做为公司考核部门工作的参考依据
篇4：生产计划管理规定
第一章总则
第一条目的。为了规范本公司生产计划运行与管理工作，确保生产计划目标的达成，特制定本制度。
第二条适用范围。本制度适用于本公司产品的生产安排。
第三条管理职责。
1.生产部负责生产计划的编制与实施。
2.销售部负责销售计划、销售合同信息的提供。
3.质量管理部、采购部、仓储部负责配合生产计划的实施。
第二章生产计划编制规定
第四条年度生产计划的编制。
1.市场部提供市场预测情况和年度销售计划及销售价格预测;财务部负责提供资金、费用、成本和有关生产经营效果预测;采购部提供原辅材料价格及市场预测;技术研发部提供技术改造计划、科研计划、新产品开发计划;生产部提供设备能力、各类产品定额消耗、安全措施、环保及绿化规划、各类产品产量计划等。
2.生产部负责对各部门所提供的资料进行整理，编制年度计划草案。
3.由生产总监召集有关人员，对年计划草案进行充分讨论后，报总经理审核通过，确定年度计划。
4.生产部对所确定的年度计划进一步进行整理，形成文件经总经理批准后，按《文件控制程序》发放到有关部门。
第五条月度生产计划的编制。
1.市场部提供合同情况及市场预测，采购部提供原辅材料供应情况。
2.生产部根据合同情况、设备能力、原辅材料的供应情况、年度计划及产品库存情况编制月度生产计划。
3.月度计划经生产总监审批后按《文件控制程序》发放到有关部门。
第六条临时计划。
1.市场部根据销售合同情况，下达《排产通知单》。
2.生产部根据《排产通知单》制订临时计划，并以《生产通知单》形式发放到有关部门。
3.临时计划的内容包括品名、数量、规格、质量要求、包装要求、交货期限等。
第三章生产计划执行规定
第七条生产部组织各车间按生产计划进行生产。
第八条生产部做好全公司的生产计划协调、调度等工作，合理安排生产，对生产计划执行情况进行检查与督促。各部门应配合生产部的生产协调和调度工作。
第九条为满足生产经营需要，生产部有权对公司的设备及物料进行调度。
第十条中间物料转移必须标明公司生产调度通知单序号。
第十一条各部门根据生产计划要求开展工作，每月月底召开生产会议，总结生产计划完成情况及布置下月生产计划，做好记录，记录本月生产完成情况和分析，提出的改进措施及下一月的生产安排。
第四章生产计划调整规定
第十二条年度生产计划的调整。年度计划的调整由生产部提出修订意见，经生产总监、总经理审批，报董事会通过后，发放到原部门。
第十三条月度生产计划的调整。月度生产计划的调整由生产部提出调整意见，经生产总监审批后，发放到原部门。
第十四条临时计划的调整。没能完成临时计划的车间，须及时通知生产部，生产部通知市场部，市场部与客户取得联系后，对合同进行修改。
第十五条 生产过程中，如果客户要求更改合同，由市场部以书面形式及时通知生产部，由生产部临时调整生产计划，调整后经总经理批准，再通知有关部门和生产车间及时调整生产任务。
第十六条
如因市场变化对销售的品种、数量调整和时间进行调整，则要提前三日通知生产部进行生产调整。
篇5：生产计划管理规定
目的：理顺生产计划编制流程，明确生产计划编制职责及要求，规范生产计划的编制与执行，为生产安排紧张有序的开展创造条件，确保各项生产任务在受控状态下按时、按质完成。
2 适用范围
适用于公司生产计划的制定与控制。
3 职责
a)生产管理部负责本办法的制定、修改、废止的起草工作。b)总经理负责本办法的制定、修改、废止的审批工作。 c)生产部、销售公司、车间、仓储物流、采购部按照要求编制相关计划。
4 生产计划的类型
4.1 公司年度/半年/季度/月生产计划。
4.2 销售计划/订单计划。
4.3车间月度计划、周计划。
5 生产计划的编制、审批及发放
5.1 公司年度/半年/季度/月生产计划的编制、审批及发放
5.1.1公司年度生产计划的编制、审批及发放
a)公司年度计划由总经理组织销售公司、生产部、财务部及相关人员于每年12月22日前召开专门会议确定下一年度目标计划。由生产部根据会议精神于12月25日前编制完成，
经总经理审批于12月28日前下发执行。
b)公司年度计划主要依据上一年生产任务的完成情况、剩余未完合同订单情况、潜在的订单预测情况、生产产能状况及公司发展的总体要求等编制。
c)公司年度计划必须反映公司年度计划总产值目标、上下半年产值分布、产品大类(分离机械类、水电成套类、电力分包类、备品备件及其他等)产值分布等信息。
d)年度计划发放范围：董事长、总经理、经营部门、生产管理部、事业部、财务部。
5.1.2 公司半年/季度生产计划的编制、审批及发放
a)公司半年/季度生产计划由生产管理部根据公司年度计划组织事业部、供应协作部主管及相关人员于每半年/季度开始前一个月的28日前召开专门会议确定下一个半年/季度生产目标计划。
b)公司半年/季度生产计划由生产管理部编制，事业部会签，经总经理批准于前一个月的30日前下发执行。
c)公司半年/季度计划发放范围：总经理、经营部门、生产管理部、事业部、财务部、物资管理部门。
5.1.3 公司月生产计划的编制、审批及发放
a)生产管理部于每月21日前根据公司季度计划及当月生产任务完成情况编制下月生产计划初稿送各事业部审核确认，23日前各事业部将一些需调整的信息反馈给生产管理部，生
产管理部根据反馈意见结合内外部资源情况进行适当调整并最终确定公司月计划。
b)公司月计划必须反映各事业部应完成的项目节点、供应协作部应回厂的外购件、下料工段及表面处理工段应完成的具体任务等内容。各事业部可直接用公司月计划指导本事业部的月度生产安排，也可根据公司月度计划重新编制事业部的月计划。
c)公司月生产计划由生产管理部编制，事业部审核，经生产管理部主管批准于25日前下发执行。
d)公司月生产计划计划发放范围：总经理、经营部门、生产管理部、事业部、财务部、物资管理部门及各车间。
5.2 事业部工号/项目计划的编制、审批及发放
a)事业部工号/项目计划以公司年度/半年/季度/月生产计划及临时的紧急订单为依据编制，工号/项目计划必须详细反映该工号/项目技术准备时间、各个装配/零部件的加工工序及节点时间、要求回厂的外协/外购件及回厂时间、大件热处理及表面处理时间、板材下料完成时间等信息。
b)事业部工号/项目计划由事业部安排计划管理员在生产通知下达后及时编制，事业部领导审批后执行。
c)事业部工号/项目计划发放范围由事业部根据实际需要决定，但必须送一份到生产管理部，以便生产管理部对生产计划进行监控与协调。
5.3 车间/工段月度计划、机台计划/班组计划、周计划的编制
5.3.1 车间/工段月度计划的编制及审批
a)车间/工段月度计划以公司季度/月生产计划及事业部工号/项目计划为依据编制，车间月度计划必须详细反映当月本车间准备完成的各个项目的起点到计划完工节点间各节点的计划完成时间及班组/机台安排，同时反映出与车间当月计划有关的外协/外购件要求回厂时间、板材下料完成时间等信息。
b)车间/工段月度计划由各车间安排计划管理员于每月27日前编制完成，车间领导审核，事业部领导批准后执行。 c)车间/工段月度计划发放范围由各车间根据实际需要决定，但必须送一份到生产管理部，以便生产管理部对生产计划进行监控与协调。
5.3.2 车间/工段机台计划/班组计划、周计划的编制
a)车间/工段机台计划/班组计划、周计划以车间月计划为依据，机台计划/班组计划由车间计划管理员于每月28日前编制完成，周计划由车间计划管理员于每周六编制完成。 b)一般的机台/班组计划、周计划由车间领导审核，事业部批准;关键机台(五米及以上立车、2米及以上卧车、200T及以上镗床、数控龙门铣)计划由事业部审核，生产管理部批准。
c)车间/工段机台计划/班组计划、周计划发放范围由各车间根据实际需要决定，但必须送一份到生产管理部，以便生产管理部对生产计划进行监控与协调。
5.4 车间各类计划可以合并编制但相关信息必须表达明确、清晰，指导性强。
5.5 销售急需的计划外产品，可编制临时计划优先安排。 6 生产计划的调整
6.1 生产计划的调整情况生产计划执行遇到如下情况时，需要调整生产计划：
a)订单的增加、减少或取消导致生产量变更。
b)设备、人力或原材料的配备无法配合生产任务如期完成。c)生产过程及其他因素改变导致计划无法实施。
d)突发事故影响了生产计划的如期完成。
6.2 生产计划的调整流程及要求
6.2.1 各项计划一旦确定，原则上不允许随意变动，确有异常情况需要调整生产计划时，按照需调整的生产计划的原审批程序进行。特别强调：关键机台(五米及以上立车、2米及以上卧车、200T及以上镗床、数控龙门铣)计划不得随意插入计划外的部件，如确实需要调整，必须经生产管理部批准。
6.2.2 如果事业部、车间/工段在计划外加入其它生产任务而又不影响原有生产任务的按时完成，可由事业部、车间/
工段协调安排，但需通报生产管理部。
7 生产进度控制
7.1 生产管理部及各部门计划管理员应随时了解和掌握生产过程的实际情况及生产进度。如发现生产进度延误时，应督促相关部门改善并及时通报，以确保生产计划按时完成。
7.2 对影响生产进度的问题，由生产管理部负责要求相关部门或车间整改，并落实具体责任人和具体整改日期。对于所有阻碍计划执行得问题，都必须在既定的时期内由专人负责进行整改;对于整改协调过程中出现的争议要及时报总经理协调和解决。确保生产计划的严肃性和可执行性，以推动生产计划的按时完成。
7.3生产管理部负责公司总体生产计划控制，负责对影响生产计划执行的部门和个人进行考核。
8 生产计划总结
8.1各部门计划管理员根据生产计划完成情况，比较计划与
实际情况的差距并进行相应的分析，进而提出改进意见。8.2 生产管理部对生产计划各项指标进行分析，每月一小结，查找生产计划未达成的原因。将突出的重点问题发布至各相关部门，督促各部门对存在问题予以改善并检查改善效果，以不断提高生产计划达成率。
9 附则
本制度由生产管理部提出本制度授权生产管理部负责解释
本制度自发布之日起施行
篇6：生产计划管理个人简历
个人信息
yjbys
性 别： 女
婚姻状况： 未婚
民 族： 汉族
户 籍： 陕西-汉中
年 龄： 24
现所在地： 广东-东莞
身 高： 160cm
希望地区： 广东-东莞、广东-惠州
希望岗位： 销售类-人员-业务员
销售类-管理/商务-销售助理
培训类-培训专员
寻求职位： 销售跟单及总监助理、业务员、生产计划管理
待遇要求： 3000元/月 要求提供住宿
最快到岗： 随时到岗
教育经历
-09 ～ -07 陕西省西乡第一中学 文科 高中
培训经历
-01 ～ 2007-05 长安广电电脑职业培训中心 Photoshop/AutoCAD
2006-09 ～ 2006-12 长安广电电脑职业培训中心 高级文秘
工作经验至今4年7月工作经验，曾在3家公司工作
***公司名称 (-05 ～ 至今)
公司性质： 外资企业 行业类别： 纺织品业(服饰、鞋类、家纺用品…)
担任职位： 销售跟单 岗位类别： 其他相关职位
工作描述： 在新加坡外资企业中，担任国内营销销售跟单，主要负责客户的跟进及维护，目标客户和新客户的开发，完成公司下达的各项销售任务，跟进客户下单，维护已合作客户，并配合销售总监参加国内各个展会展示我司产品并获取新客户资源，同时对已合作客户的翻单跟进，跟进客户的下单及货款到账，接待客户来厂参观，协助国内销售总监市场渠道的开发。同时担任公司所有晚会与活动的主持工作来丰富自己的业余生活。
离职原因： 个人原因
***公司名称 (2007-10 ～ 2009-05)
公司性质： 私营企业 行业类别： 教育、培训
担任职位： 岗位类别： 培训经理/主管
工作描述： 在连锁培训中心总部就职于总部校长，主要负责学校的管理工作，学校文化的完善，及时策划和配合各个分校的文艺活动，各个分校的人事调动及新进老师的岗前培训工作;各个分校的学校管理制度的完善、监督、考核以及各科老师的招生计划的执行,和同事一起努力打拼享有成达连锁冠军学校的佳绩。
离职原因： 换行
***公司名称 (2006-09 ～ 2007-09)
公司性质： 私营企业 行业类别： 教育、培训
担任职位： 岗位类别： 客户咨询员
工作描述： 在职业培训中心就职于客服前台，前期负责前台接待和资询，办理培训中心的招生和入职手续，以及外围市场的开发，后期负责学生Office办公软件课程的讲解及整个办公软件模块的管理。
离职原因： 追求更大发展空间
技能专长
专业职称： 销售
计算机水平： 高校非计算机专业三级(偏软)
计算机详细技能： 能够熟练的操作Windows平台上各类应用软件(如Word2003、Excel2003、Powerpoint、Internet Explorer、AutoCAD、Photoshop),同时对CoreIDRAW也有一定的了解。
技能专长： 负责前台接待与资询时，能开发及成交更多的新客户;在一家外资企业国内销售部里，能够很好的配合国内总负责人并跟进和接待客户，开发新的市场，业绩是逐月2倍递增。
语言能力
普通话： 流利 粤语： 一般
英语水平： 一般 口语一般
英语： 一般
求职意向
发展方向： 本人从事客服及销售工作四年时间，具有很强的沟通能力、组织能力、协调能力，及培训演讲能力，对数字敏感，业绩观念意识强，懂得对客户的一三五原则及三点均分原则，做事沉稳细心、胆识大度、注重产品和服务对客户的诚信，有担当，善于总结前期工作并确认下期目标，对待工作自信、充满激情。
其他要求：
自身情况
自我评价： 本人自信对待工作认真负责，做事稳重踏实，能吃苦耐劳。是一个非常独立、刚毅且活泼开朗的人，对待工作和生活有着极高的热情和强烈的责任心，乐于接受新的挑战，销售及公关能力强，组织能力强，能够经常组织一些激励的活动来分享给团队，团队工作能力强，精力充沛，能够很好的调动团队中成员的工作积极性,曾接受过综合素质的训练，有学习国内一些成功培训师的课来更好的提升自己。曾参加陈安之及徐鹤宁讲师巅峰对决潜能开发的特训，参加且学习过创富教育导师杜云生讲师的分享课。本人目标明确，自我情绪管理以及时间管理强，对待新事务有极高的热情，对待身边的人和事都报有一颗感恩宽容的心，能够很好的站在领导的立场上想问题，且友好的与任何人相处。在四年的工作中，让我懂得“天下无难事，只怕有心人”，凡是我决定去做一件事或工作时，都能把它做得很出色，让领导放心，也让同事有信心。请贵公司给我一次机会，我将还您以夺目的光彩!
篇7：生产计划管理个人简历
个人信息
yjbys
目前所在： 天河区
年 龄： 29
户口所在： 湖南
国 籍： 中国
婚姻状况： 未婚
民 族： 汉族
培训认证： 未参加
身 高： 170 cm
诚信徽章： 未申请
体 重： 60 kg
人才测评： 未测评
我的特长：
求职意向
人才类型： 普通求职
应聘职位： 服装/纺织/皮革跟单：跟单主管，制鞋/制衣/制革：生产计划管理，工厂跟单员：质量控制员
工作年限： 6 职 称： 无职称
求职类型： 全职 可到职日期： 随时
月薪要求： 3500--5000 希望工作地区： 广州,浙江,上海
工作经历
广州***服饰有限公司 起止年月：-04 ～ 2010-06
公司性质： 民营企业 所属行业：服装/纺织/皮革/鞋业
担任职位： 跟单主管
工作描述： 1.订单业务计划的组织与实施(样板开发,进度协调等)
2.负责产品订单受理与单价核定,并按相应权限对合同或订单的'可行性进行评审.
3.负责业务管理程序文件和工作指导书在本部门的实施
4.配合并协调相关部门(开发,商品,设计等部门)工作的顺利运作与开展
5.供应商开发\审核及生产计划安排。
离职原因：
温州***服饰有限公司 起止年月：2009-02 ～ 2010-03
公司性质： 私营企业 所属行业：服装/纺织/皮革/鞋业
担任职位： 营业主管
工作描述： 1、面辅料开发
2、样板的报价管理
3、生产资料审核及订单分配
4、生产计划按排及客户订单的跟踪及反馈
5、外协相关事务(主要为外发事项)
6、协助船务跟进相关事项(如报关，商检，走柜等)
7、供应商开发与管理。
离职原因： 家庭原因
莉星***服装有限公司 起止年月：2006-12 ～ 2009-02
公司性质： 私营企业 所属行业：服装/纺织/皮革/鞋业
担任职位： 跟单主管
工作描述： 1、公司样板面辅料的开发及报价审核。
2、订单生产计划安排及生产货期，品质的跟踪及维护
3、与外部协作单位进行良好的工作沟通(如外发加工厂，绣印花、洗水工厂等协调)
4、分区订单处理、销售报价单的管理
5、月销售的统计及相关合同制作、协助回款工作
6、客户销售协调与联络、产品投诉与处理过程跟踪
离职原因： 个人发展
中山***纺织集团公司 起止年月：-06 ～ 2006-11
公司性质： 外商独资 所属行业：服装/纺织/皮革/鞋业
担任职位： 跟单组长
工作描述： 1、生产统筹与编排计划，监督检查生产部的样版质量。
2、负责整个生产进度的跟踪，协调生产部与其它部门的沟通联系工作。
3、统计生产数据及协助经理处理相关事情，包括对外接待工作。
4、公司新样板开发以及报价管理。
离职原因： 个人原因
教育背景
毕业院校： 长沙理工学院
最高学历： 大专 获得学位: 毕业日期： 2003-07
专 业 一： 机械制造与自动化 专 业 二：
起始年月 终止年月 学校(机构) 所学专业 获得证书 证书编号
-09 2003-06 长沙理工学院 机械制造与自动化 - -
语言能力
外语： 英语 一般 粤语水平： 良好
其它外语能力：
国语水平： 精通
工作能力及其他专长
1、拥有多年服装营业跟单管理经验，熟悉服装业的整个营业、生产流程。
2、有着多年的品牌服装开发经验报价管理等。
3、优秀的管理能力及协调能力，曾参与多家企业的SOP文件撰写(营业，采购，生产， 品质等部门)、管理及员工培训等。
4.有一定的服装加工资源，擅长生产计划安排，良好的统筹能力。
自我评价
1、性格开朗，易交往，良好的团队精神，善于处理人际关系。
2、优秀的学习能力及表达能力。
篇8：企业生产计划管理标准
生产计划标准指标
生产计划的主要指标有：产品品种、产品质量、产品产量与产值等，它们各有不同的经济内容，从不同的侧面反映了企业计划期内生产活动的要求，
一、产品品种指标。产品品种指标是指企业在计划期内应该生产的品种、规格的名称和数目。品种指标表明企业在品种方面满足社会需要的程度，反映企业的专业化协作水平、技术水平和管理水平。努力发展新品种和产品的更新换代，对于满足国家建设和人民生活的需要，具有重要意义。
二、产品质量指标。产品质量指标是指企业在计划期内各种产品应该达到的质量标准。它反映着产品的内在质量(如机械性能、工作精度、使用寿命，使用经济性等)及外观质量(如产品的外形、颜色、装潢等)。产品质量是衡量产品使用价值的重要标志。保证和提高产品质量，是企业实现生产任务、满足社会需要的一个十分重要的方面。企业的产品质量，也综合地反映了企业的技术水平和管理水平。
三、产品产量指标。它是企业在计划期内应当生产的可供销售的工业产品的实物数量和工业性劳务的数量。产品产量指标通常采用实物单位或假定实物单位来计量。产品产量指标是表示企业生产成果的一个重要指标。它是国家进行物资平衡工作的依据，也是企业进行供、产、销平衡和编制生产作业计划，组织日常生产的重要依据。
四、产值指标。为了计算不同品种的产品总量，需要运用综合反映企业生产成果的价值指标，即产值指标。企业产值指标有商品产值、总产值与净产值等三种形式。
1 、商品产值。是指企业在计划期内应当出产的可供销售的产品和工业性劳务的价值。它一般按现行价格计算。在计算商品产值时，工业性劳务对象的价值和订货者自备材料的价值不应该包括在内。商品产值是反映企业生产成果的重要指标，它表明企业在计划期内向社会提供的商品总量。
2、总产值。它是用货币表现的企业在计划期内应该完成的工作总量。它一般按不变价格计算。总产值指标反映了一定时期内企业生产总的规模和水平;是计算企业生产发展速度及劳动生产率指标的重要依据。总产值中除包括商品产值外，还包括在制品、半成品、自制工具、模型的期末、期初结存量差额的价值，以及订货者来料的价值。
3 、净产值。净产值指标表明企业在计划期内新创造的价值。它一般按现行价格计算工业净产值，可采用生产法与分配法。按生产法计算净产值，是以总产值为基础的，
其计算公式为：
净产值 * 总产值 # 物质消耗价值物质消耗价值是指原材料、燃料、辅助材料、外购动力、固定资产折旧价值以及其他物质消耗费用。
按分配法计算净产值，是从国民收入的初次分配出发，将构成净产值的各项要素，如工资、利润、税金等直接加总。其计算方法为：
净产值 * 工资 + 税金 + 利润 + 其他属于国民收入初次分配性质的支出
其他属于国民收入初次分配性质的支出，主要包括差旅费、市内交通费、员工培养费、利息支出、罚金支出等。
生产计划编制标准步骤
一、调查研究，收集资料。
1 、编制生产计划的主要依据是：
⑴、企业长远发展规划、长期经济协议;
⑵、国内外市场的经济技术情报及市场预测资料;
⑶、计划期产品销售量、上期合同执行情况及成品库存量;
⑷、上期生产计划的完成情况;
⑸、技术措施计划与执行情况;
⑹、计划生产能力与产品工时定额;
⑺、产品试制、物资供应、设备检修、劳动力调配等方面的资料等。
2 、在收集资料的同时，还要认真总结上期计划执行的经验和教训，研究在生产计划中贯彻企业经营方针的具体措施。
二、统筹安排，初步提出生产计划指标。应着眼于更好地满足社会需要和提高生产的经济效益，对全年的生产任务作出统筹安排。其中包括：产量指标的选优和确定;产品出产进度的合理安排;
各个产品品种的合理搭配生产;将企业的生产指标分解为各个分厂、车间的生产指标等工作。这些工作，相互联系，实际上是同时进行的。
三、综合平衡，确定生产计划指标。把需要同可能结合起来，将初步提出的生产计划指标同各方面的条件进行平衡，使生产任务得到落实。综合平衡内容主要包括：
1 、生产任务与生产能力之间的平衡，测算企业设备、生产面积对生产任务的保证程度;
2 、生产任务与劳动力之间的平衡，测算劳动力的工种、数量以检查劳动生产率水平与生产任务的保证程度;
3 、生产任务与劳动力之间的平衡，测算劳动力的工种、数量以检查劳动生产率水平与生产任务是否适应;
4 、生产任务与物资供应之间的平衡，验算主要原材料、动力、工具、外协件对生产任务的保证程度及生产任务同材料消耗水平的适应程度;
5、生产任务与生产技术准备的平衡，测算产品试制、工艺准备、设备维修、技术措施等与生产任务的适应和衔接程度;
6、生产任务与资金占用的平衡，测算流动资金对生产任务的保证程度和合理性，等等。
篇9：产品生产计划管理的开发与应用
产品生产计划管理的开发与应用
摘要：生产管理系统是通过对企业主体生产流程分析后，根据其生产特点设计开发的一套企业产品生产计划管理系统。本文对该系统的架构、设计以及关键技术进行了详细介绍。同时，对系统采用的生产计划、生产工艺流程的关键路径、生产数量计算和直接生产等关键技术进行了说明。本系统在实际应用中对大量多型号的产品进行管理、配置和生产，很好地满足了企业对于复杂产品的生产要求。
关键词：生产管理 生产计划管理
中图分类号：TP391.7 文献标识码：A 文章编号：1007-941609-0055-02
1 前言
信息化是当今世界发展的大趋势，也是我国实现工业化、现代化的关键环节。“十二五”期间，国家工信部提出要全面推进工业化与信息化的深度融合。生产管理的目的就在于，做到投入少、产出多，取得最佳经济效益。而采用生产管理软件的目的则是，提高企业生产管理的效率，有效管理生产过程的信息，从而提高企业的整体竞争力。本文以企业产品生产为主线，针对多型号产品、组件、零件、耗材等生产的特殊要求，对工作流进行了深入的研究，在此基础上设计了系统的功能模块和体系结构，开发了基于工作流技术的多型号产品生产计划与调度管理系统，提高了型号研制生产过程的直观化、可视化程度和动态响应能力，实现了生产计划与调度过程的自动化。
2 系统设计
2.1 产品生产计划简介
本系统对制造有关的产品、组件、零件的生产计划进行管理与监控，包括组装、外委加工、采购、出库等作业的管理。协助企业有效的掌握各项制造活动的信息，有效控制计划执行过程，提供任务和通知等信息，有效掌握生产进度、生产成本和生产人员调配情况。产品生产计划与本系统其他模块关系如图1所示。
其中，产品信息是系统中的物料清单，表示产品基本信息、生产产品的子件配置信息以及子件用量等，是生产计划建立的基础资料。
需求规划是系统中对于该产品生产所需人员分配情况、物料成本、场地物资等资源进行前期规划。
产品作业是产品具体生产组装、外委加工、采购等流程的作业面，表现具体的生产执行过程。
2.2 产品生产计划管理系统
生产计划管理从本质上讲是为了实现在多个参与者之间按照某种预定义的规则传递文档、信息或任务的过程能够自动或手动的进行，从而实现某个预期的目标，或是促使此目标的实现，它是对过程中各活动运行的管理和控制。为此，在生产过程控制系统中，需要相对应地定义生产过程控制结构模型以描述各活动之间的关系、对资源的需求以及相关的约束条件，它是实现企业生产按过程执行的基础。
母件的生产计划根据其产品信息和结构配置信息，其来源可能是当前库存或者组装生产流程、外委加工流程或者是外委采购流程等。
生产过程通常需要按照一定流程进行。同样，生产过程数据也要伴随着流程在各个部门之间进行传递和共享。共享的生产数据必须要保证一致性和安全性，即系统需要通过一致性机制保证各个部门（或流程节点）所查看、操作的同一生产数据的数值相同，也要通过权限管理让用户只能查看自己操作权限范围内的生产数据。
3 关键技术
3.1 关键路径计算
关键路径是指网络终端元素的序列，该序列具有最长的总工期并决定了整个项目的最短完成时间。
产品生产计划的时间编排是制造企业以及企业用户十分重要并且比较头疼的问题。针对产品计划管理，本系统采用CPM算法找出产品生产计划关键路径中的关键节点。关键路径为用户设置工期、启动时间提供帮助，对整个工期有影响的生产活动节点组成的路径即为关键路径，计划列表中用粗体字表示。
3.2 生产计划数量计算
生产计划的需求总量根据产品结构信息和产品母件所需数量乘积求得。其中，总需求量与净需求量和出库量的关系如公式3-1所示。净需求量为产品对应流程的数量，出库量为库存管理中出库数量。
需求总量=净需求量+出库量 （公式3-1）
在生产计划编排阶段，使用MPS算法对净需求量进行计算，以提高库存量的使用率，降低企业库存成本，提高产品效率。
3.3 自动启动与手动启动
产品生产计划根据产品信息上绑定的'生产过程信息对生产过程进行控制，同时反馈生产过程的信息，如负责人、工期时间、启动方式以及数量等。
自动启动为生产计划的默认执行方式，根据生产计划启动时间与生产计划相对值计算实际生产计划启动的日期和时间。
在权限管理方面，分为产品生产计划的编辑、设置等权限。具体设置方法为：首先在权限系统中设置企业用户和组织机构，然后建立对应的角色，并对角色进行权限设置，对于生产计划对应的生产过程的设置，需要对生产过程相对应的属性进行权限设置。在本系统中，将产品计划中计划属性的设置权限向下应用到生产过程中，来简化复杂的权限设置，同时减少用户对系统生产过程的过度依赖，减少企业用户的操作周期。
3.4 直接生产
如果不使用直接生产，那么一个产品内各阶层物料的生产计划之间无法相互关联。也就是说，产品各阶层物料的生产计划都个别地进行编排，成本也独立结算。子件装配件完工入库后，其上阶母件的生产计划必须办理子件装配件的领用手续，操作和手续相对来说比较复杂，并且没有直接关系，对于管理者来说十分混乱，且不易统筹管理。
相反，直接生产的目的则是对一个生产产品内部同阶层的产品部件执行关联，各阶段生产入库、出库采取虚拟出入库手段完成，简化了流程，子件不必入库存而是直接被上阶生产计划的生产过程所消耗，即不必手动执行领料作业，而是在下阶直接生产计划入库时自动产生。
直接生产也可以看成是一组生产工序的集合，简化了流程的生产审批和库存的出入库手续，同时也方便管理者进行管理、监控和实时统计。
4 软件结构
产品生产数据管理系统基于MiscroSoft.Net平台，采用B/S三层体系结构来构建企业的产品生产管理解决方案。
（1）表现层（UIL）：通俗讲就是展现给用户的界面，即用户在使用一个系统时的所见所得。本系统采用Asp.Net、Ajax、JQuery、javascript等强大的前端交互技术。
（2）业务逻辑层（BLL）：针对具体问题的操作，也可以说是对数据层的操作，对数据业务逻辑处理，是系统的核心部分。本系统将业务对象化、实体化、模块化来建立和设计模块需求功能，使系统结构灵活，便于复用和实现，同时便于业务扩展。
（3）数据访问层（DAL）：该层所做事务直接操作数据库，针对数据的增添、删除、修改、查找等。系统主要采用了.NETFramework中先进的数据库操作技术，如ADO.Net、LINQ、ADO.Net Entity Framework等。
5 结语
产品生产计划管理系统提供的功能符合制造生产实际生产需求，能够实现作业任务、资源的动态管理和匹配，从而可以实现动态的生产计划与调度，使生产和管理人员摆脱了繁重的事务作业，效率大为提高。
参考文献
[1]ChristianNagel，billEvjen.C#高级编程[M].北京：清华大学出版社，.
[2]郭米娜，李国喜，龚京忠等.基于成组技术的生产计划模型及其关键技术研究[J].机械设计与制.造，，8（2）：95-98
[3]王爱民，肖田儿，孟明辰.面向人规模定制的配置设计技术研究[J].计算机集成制造系统-CIMS，，10（11）：1326-1337.
篇10：模具企业的生产计划管理
对于模具生产这一典型的离散制造企业来说，模具的生产计划管理一直是行业内不断探索的课题，北汽福田潍坊模具厂结合MES制造执行系统的应用，尝试将工厂生产计划和车间作业计划分层管理，采用计算机辅助手段，逐步实现了对计划和进度的有效控制与协调。
在模具的制造过程中，随着企业规模的扩大和生产管理的细化，企业的各个阶层对生产计划和进度的及时了解越来越迫切，如高层领导想知道：企业当前剩余的生产能力是多少?能不能透明地看到制造现场?能不能及时地看到生产进度?能不能预测订单的交货时间?管理部门需要了解：制定的生产计划是否能够完成?生产现场的变动会给后续订单带来哪些变化?生产一线部门需要了解：如何组织几百套模具的生产?如何安排数以千、万计的工序加工?应该把这个任务分配给那个班组?各个班组的负荷情况如何?如何最优化地分配任务，以便于在客户交货期内完工?如何及时地得到目前的完工情况?
以上问题涉及到生产计划的编制，也涉及到计划执行进度。企业要面对繁杂的生产信息，制定出一个合理的生产计划，需要了解设备使用情况、工件加工情况、员工工作情况、物料使用情况等等。这些信息量非常大，单纯依赖人力来实现几乎不可想象，潍坊模具厂采用ERP和MES系统实现了厂级生产计划和车间作业计划的合理分工、层层细化。
本文结合潍坊模具厂MES系统对车间作业计划的分层管理，将探讨离散型制造企业的生产计划管理。
生产计划的分层实现
对模具行业来说，生产计划根据实际需求分成了很多种，如：模具制造节点计划――即工厂生产计划、模具设计计划、模具生产准备计划、模具物料需求计划、车间调度计划等。潍坊模具厂通过应用PDM、ERP、MES系统，逐步将生产计划实现了合理的分工。
1、需求引入
，潍坊模具厂成功实施了PDM、CAPP和ERP系统，模具的设计全部实现了PDM平台上的三维实体设计，经营管理推进ERP，企业的整个运作过程全面实现了信息化管理。
由于模具的典型特点，即产品生产周期长，需求/技术/设备/人员各方面不确定因素多，为模具生产计划的编制带来很大的困难。ERP根据工厂节点计划编制出来的长周期的计划，综合考虑了能力、优先级等客观因素，结合项目管理的思想基本实现了宏观计划的调控，但由于不能及时掌握车间生产实际情况，厂级生产计划下发到制造车间执行时，多数订单的实际生产进度与ERP计算出要求的进度之间产生较大的不一致，导致车间很难按照ERP所定的厂级生产计划对生产任务进行安排。
PDM、CAPP、ERP系统在生产管理方面存在的问题：
□ 车间详细排产计划所需的基础数据不准确，生产成本难以控制，工时定额、工具、设备状态以及生产现场状态等进行车间作业计划所需的基础数据不准确;
□ 车间无法实现实时的动态跟踪和控制在制品的进度信息，不能及时向厂级计划部门及其他相关部门反馈相应的信息以支持其决策;
□ 对机床的使用情况不能进行有效地监控，如机床占用情况、机床停机情况、机床实际负荷、机床累计负荷;
□ 派工单发放及上缴统计不及时，工时的信息反馈也是通过人工录入，造成工时信息带有随意性，不准确且录入时间滞后，厂级部门不能及时了解实际生产情况;
□ 车间详细排产计划编制采用手工填计划表的形式，编制效率较低;
□ 主生产计划编制是根据工作中心计算出来的一个能力当量的概念，而不是真正的制造天数，只能进行宏观调控计划，不能用来指导车间的实际生产，
为了解决工厂生产计划、生产调度、进度控制、进度反馈、质量反馈等问题，潍坊模具厂开始实施MES制造执行系统，同时对ERP系统生产计划管理模块进行了必要的调整，以实现生产计划分层控制的思想。
2、生产计划的分层实现思路
□ 生产计划管理分级，ERP负责厂级生产计划以及MRP运算并给出展望期内工作中心的能力需求，MES负责在主计划的基础上做车间详细计划的排产;
□ 通过PLC控制器等监测，读取机床启停、运转、报警，以及机床主轴的转速，获得机床的运行状态，通过简单的按钮操作实现关键工序的实际开工、完工时间录入。
MES业务流程图如图1所示。
图1 MES业务流程
3、ERP对工厂生产计划的管理
在没有实施福田模具MES之前，潍坊模具厂ERP系统对生产计划的管理采用了从上到下一起管的思路，即在接到订单以后就开始编制生产计划，设计完成以后根据情况调整生产计划，进行物料需求计划运算，生产车间按照调整后的计划组织生产。
此模式存在的最大问题是，由于计划部门直接编制了车间层的生产计划，造成了两个部门之间的计划差异，而且由于计划部门并没有及时了解车间进度，生产部门并不认同计划部门的计划，造成了两个部门的对立。
鉴于此，我们以模具行业通用的模具节点计划作为工厂生产计划，将其纳入ERP管理，物料需求计划的运算以此计划为标准，设计、生产准备、车间调度计划全部按照节点计划展开。
4、MES对车间调度计划的管理
福田模具MES系统的主要出发点就是细化车间调度计划，实现快速编制出符合车间实际情况的车间级调度计划为目的，系统采用计划模板与经验相结合的方式来实现。
(1)车间排产模板
车间计划人员根据模具的种类选择合适的模板，系统可以自动生成较粗的车间调度计划，如下图2所示。
图2 北汽福田潍坊模具厂制造执行系统
(2)经验调整
经过初步排产以后，车间计划人员根据经验和车间生产情况对提前期和本日开工偏移量进行调整，调整之后的车间计划已经基本满足生产实际需要。
(3)资源绑定
车间调度员根据车间调度计划，将生产任务分派到每个机床或班组，在分派任务时，系统直观地提供每个机床或班组的负荷，帮助调度员合理分配任务，如图3所示。
图3 制造执行系统的资源绑定
(4)进度录入
系统采用简单的WEB方式录入每个模具关键件的开完工情况，如图4所示，及时获得模具加工进度。
图4 进度录入情况
5、生产计划的闭环管理
工厂生产计划经过车间调度计划数据的积累，厂级计划不断修正，形成了一个知识型的管理平台，为后续项目的计划编制提供了宝贵的经验。
作者：北汽福田潍坊模具厂 武军
篇11：生产计划/物料管理中文简历写作
目前所在： 白云区 年 龄： 28
户口所在： 湖南 国 籍： 中国
婚姻状况： 未婚 民 族： 汉族
培训认证： 未参加 身 高： 162 cm
诚信徽章： 未申请 体 重： 48 kg
人才测评： 未测评
我的特长：
求职意向
人才类型： 普通求职
应聘职位： 生产计划/物料管理(PMC)：，生产主管/督导/领班/组长：，人事助理：
工作年限： 5 职 称： 无职称
求职类型： 兼职 可到职日期： 随时
月薪要求： --3500 希望工作地区： 白云区,越秀区,
工作经历
广州白云化工实业有限公司 起止年月：-07-01 ～ 2010-11-01
公司性质： 民营企业 所属行业：石油/化工/矿产/地质
担任职位： 生产调度
工作描述： 主要负责货运，兼生产跟单。
离职原因： 在职工作
中凯科技发展有限公司 起止年月：-07-01 ～ 2010-05-01
公司性质： 民营企业 所属行业：广告/媒体
担任职位： 生产跟单文员
工作描述： 1 负责接订单,根据订单要求,客户类型下单并排好单,给车间人员生产,并做好进度跟踪工作,何时出货,心中要有数.
2.兼本部门领导助理工作.
3.负责做统计报表.
离职原因： 上夜班
广大服装商贸城 起止年月：-08-01 ～ 2007-06-01
公司性质： 私营企业 所属行业：服装/纺织/皮革/鞋业
担任职位： 仓库文员
工作描述： 主要负责货物收发工作,还有数据统计.
离职原因： 待遇低
志愿者经历
教育背景
毕业院校： 株洲师专高等专科学校
最高学历： 大专 获得学位: 毕业日期： 2010-06-01
专 业 一： 电子商务 专 业 二： 市场营销
起始年月 终止年月 学校（机构） 所学专业 获得证书 证书编号
-09-01 2005-06-01 株洲师专高等专科学校 电子商务 - -
语言能力
外语： 英语 一般 粤语水平： 较差
其它外语能力：
国语水平： 优秀
工作能力及其他专长
沟通协调能力好,擅于总结工作经验,工作效率高,操作办公软件熟练.会制作网页.
详细个人自传
本人性格较开朗,做事稳重,踏实肯干，工作认真负责，全力以赴；有团队合作和敬业精神。
篇12：生产计划_仓库_物料管理岗位说明书
生产计划_仓库_物料管理岗位说明书
岗位描述：
1、执行库存管理流程、改进库存管理方法；
2、提供全面的`库存分析报告，评估库存管理状态，提高库存管理水平；
3、信息系统数据的录入、填写和传递，相关单证、报表的整理和归档；
4、定期与仓库核对数据并实地盘点，检查监督出、入库手续；
5、完成上级交办的其他工作，
生产计划_仓库_物料管理岗位说明书
，任职资格：
1、中专及以上学历，物流仓储类相关专业；
2、1年以上库存计划、控制相关领域操作工作经验；
3、熟悉仓储库存管理流程，熟悉GMP或ISO9000等质量管理体系，掌握进销存管理基本知识；
4、熟练操作办公管理软件，具备一定英语口语和写作能力；
5、良好的沟通、分析能力及团队合作精神，工作认真，责任心强。
篇13：《生产计划管理实务》读后感1000字
曹棋波
随着企业的壮大，生产计划作为销售与生产的枢纽显得尤为重要，生产计划不光要满足销售订单的准时交付，还要保证计划的合理性，生产效率最高，使得企业的生产运营成本最低。
每个企业的客户，产品结构，运营模式不同，生产计划的制订方式也不一样。尤其我们公司的产品生产周期长，生产工序多，部分产品尤其GJBA良率波动大；另外我们的客户多，产品种类多，单次订单批量小，淡旺季明显。所以，生产计划的精准性在我们公司显得尤为重要，任何书本上或其他公司的计划方式都不能照搬照抄，我们公司的生产计划必须量身定做。
本书是基于多种少量生产方式的管理实务讲解，可谓比较接近我们公司的现状，书中所主张的计划的理念，思路，方式，给我们提供了宝贵的价值。
首先，我们公司产品以出口为主，春节期间生产休假半个月，春节前后人员不足，但客户不休假，所以，春节前后产能与需求存在很大的差异。另外，我们的产品涉及园林机械，运动机械，农用机械等，属于淡旺季比较明显的。目前，我们公司虽然已部分机器换人，但仍未完全实现自动化生产，需要大量的'人力投入生产。为了解决产能与需求之间的差异，需要进行长期的产能规划及资源调配，从而减低公司的运营成本。所以，主计划显得尤其重要，只有做好产能负荷分析，并做好产能配置计划，整个运营系统才能顺畅进行。
其次，我们公司的产品分为剪板、冲压、滚压、涂装、装配等五个主要车间生产，但是每个车间的生产工艺不一样，产能也不一样，如果实现单件流的计划模式，在制库存减少了，但是生产效率降低，尤其是涂装车间换粉成本大大增加。为了更好的满足交付计划，又能降低运营成本，所以，主生产计划是必不可少的。根据我们公司的实际状况，以滚压车间的组合计划为主生产计划，采用推拉结合的方式是目前最合适的方式。
另外，我们公司的客户订单，属于多品种少批量，但同一品种会持续有订单下达，为了减少生产线换模，计划安排时可以将小批量订单合并生产，采用MTS的计划模式。当计划下达至车间，在实际生产执行的时候，会有各种异常发生，会影响到整个计划的节凑。所以，在计划编排时需分析可能发生的异常因素，并将异常考虑在计划内，即使异常发生后也不会影响整个生产计划的执行及交付。比如，上道工序与下道工序保留足够的安全计划调节时间。
作为计划员，要不断的学习各种计划理念及方式，并对日常工作中的各种案例进行分析总结，把各种计划思想融汇一起，这样在面对不同订单及生产状况时都能做到得心应手，编排出相对合理的生产计划，为公司顺畅运作提供先决条件。
使命：
引领低速车轮发展，为中国制造正名！
愿景：
成为全球知名低速车辆制造企业的最佳战略合作伙伴！
价值观：
客户为先诚信负责团队合作务实创新
篇14：MES系统中的生产计划管理
摘要：本文通过对MES生产计划管理和ERP生产计划管理的区别和联系的研究，确定了汽车生产企业焊装、涂装、总装、发动机装配等车间的生产计划管理数据内容，并设计了多种数据传输实施方法，可以满足不同车间不同生产工艺过程的应用，同时，本文设计的生产计划管理还包括了故障处理功能模块，保证了生产管理系统的完整运行。
关键字：MES 生产计划管理 实施方案
一、MES的生产计划管理综述
生产计划的管理在MES系统中是非常重要的。我们知道，一般的情况下，企业的生产计划是由上层管理系统ERP来完成，那么MES中的生产计划和ERP的生产计划的不同点在于：
ERP的生产计划是以订单为对象的前后排列，考虑到时间因素，以日为排列单位，先后日期依据销售订单和销售预测的时间、制造提前期和原材料采购提前期、库存等因素MRP的逻辑来计算;是基于订单的无限产能计划。
MES的生产计划以生产物料和生产设备为对象，按照生产单元进行排程;以执行为导向，考虑约束条件，把ERP的生产订单打散，重新计划生产排程;是基于时间的有限产能计划。
我们可以看出，MES的生产计划管理和ERP的生产计划管理共同构成了企业整个生产过程的生产计划管理。为了更好的实现生产，必须将MES生产计划管理和ERP生产计划管理有效的结合在一起，使MES与ERP一起构成计划、控制、反馈、调整的完整闭环系统，通过接口进行计划、命令的传递和实绩的接收，使生产计划、控制指令、实绩信息在整个ERP、MES、过程控制系统/基础自动化的体系中透明、及时、顺畅的交互传递。MES的生产计划是ERP的生产计划不落地的基础和保证。[1]
通过我们对MES生产计划的理解，我们在设计MES的生产计划管理时，必须保证此系统能够实现以下功能：
- 接收上层管理系统ERP传递下来的生产计划。
- 能够保证即时的将车间生产的实绩信息传递给ERP，以使ERP可以了解计划执行情况，进行倒冲，排产。
- 将ERP制定的生产计划以生产物料和生产设备为对象，进行打散，重新排产。
二、生产计划管理数据组成和传递方式
根据上面我们提出的生产计划管理的设计功能可知，生产计划管理的数据主要包括以下四个方面：
- ERP传递的生产计划数据;
- 传递给ERP的生产实绩数据;
- 传递给设备以及生产者的生产信息;
- 从设备或者生产者得到的生产信息。
下面将针对这四种数据分别进行描述。
2.1 ERP传递给MES的生产计划数据
为了保证车间生产的需要，ERP需要每天传递给MES一周以后的生产计划数据，也就是顺位计划文件。在传递的顺位计划文件中应该包含有全部生产车间所涉及到的生产信息。
由于MES系统和ERP系统分别属于信息系统的两个层次，而且通常情况下，ERP系统应用平台为UNIX，MES系统应用平台为Windows，为了保证生产计划文件在两种平台间良好完整的传递，我们设计采用FTP方式，即在MES服务器上建立FTP服务器，ERP系统每日定时的上传唯一计划文件，计划文件采用通用的文本文件格式。为了避免在上传过程中可能出现的数据完整性问题，在计划文件中需要加入标识行，当MES接收到计划文件后，对文件进行分解，并可以从标识行获取计划文件的完整性信息。
计划文件格式举例如下：
#####Begin#####
计划内容
######END###### 112
其中第一行作为计划文件的起始标识行，最后一行为计划文件的结束标识行，并在结束标识行末端标识计划文件下达计划的记录数。供MES系统比对文件的完整性。
2.2 MES传递给ERP的生产计划执行数据
为了使MES生产计划和ERP生产计划形成闭环，MES生产管理系统需要将计划执行的实绩信息传递给ERP。以保证ERP可以实现如下功能。
- 生产计划跟踪：针对每辆车，跟踪其生产状态;
- 物料倒冲、成品入库;
- 生产查询、统计以多个纬度、角度进行统计。
对于不同的车间，传递的信息内容以及数量有着很大的差异，因此，针对焊装、涂装、总装和发动机装配车间生产工艺的不同，应该分别设计MES生产计划管理传递给ERP的数据内容。
2.2.1 焊装车间MES传递给ERP的生产信息
2.2.2 涂装车间MES传递给ERP的生产信息
2.2.3 总装车间MES传递给ERP的生产信息
2.2.4 发动机装配车间MES传递给ERP的生产信息
发动机下线
发动机上线、发动机单体下线
变速器下线
发动机和变速器结合
[next]2.2.5 MES传递给ERP实际生产信息的方式
MES系统采集到的生产实绩信息储存在MES系统的数据库中，ERP系统直接从MES系统数据库中获取，ERP系统需要随时关注MES系统数据库指定表格中数据的变化，并及时的将生产信息传递给ERP系统，以实现ERP生产计划管理功能，
2.3 MES传递给设备和生产者计划信息
为了执行生产计划，对生产设备和生产者指导生产，MES需要传递如下信息。
焊装车间：生产车辆系列代码、车型代码、车辆VIN代码;
涂装车间：生产车辆车型代码、颜色代码、车辆VIN代码;
总装车间：车辆VIN代码、车型代码、车身颜色、车身编号、内饰颜色、车身变形、发动机型式、变速器型式、空调系统、座椅、内饰等级、音响系统、制动系统、轮胎;
发动机装配车间：发动机型式、变速器型式、发动机和变速器结合信息。
依据不同车间传递信息的种类和内容的不同，我们设计的数据传递方式也不相同。主要有以下几种方式：
2.3.1 车型显示板：
主要用于焊装车间，使用车型显示板设备，将车间每个工位代产车辆车型信息或者零件信息进行显示，以此来指导生产者按照生产计划进行生产。
车型显示板采用两位八段码，显示内容为数字，样式如下图1：
2.3.2 触摸屏
在触摸屏上显示计划生产车辆信息可以显示的内容比较多，但是，由于触摸屏使用面积较小，不适合在生产者距离触摸屏较远的情况下使用，因此适合使用在焊装和发动机车间。MES的生产计划管理将生产计划信息传递给触摸屏，并且按照一定的格式进行显示，以此告知生产者，使完成相对应的生产活动。
2.3.3 LED
LED可显示内容相对较多，并且可视明显，因此使用最为广泛，可以应用在所有的生产车间，并且可以动态提示生产者执行正确的生产活动。
2.3.4 配置单
配置单是采用计算机打印的方式，将生产信息打印出来，此种方式可以将打印好的配置单粘贴在待产车辆上，方便生产者了解待产车辆更多的信息，但是此种方式不适合工作条件相对恶劣的环境，因此在焊装和涂装车间无法使用。
下图2是为总装车间设计的配置单实例。
2.3.5 PLC数据传递
PLC数据传递方式是应用MES系统中PMC系统与生产设备PLC之间的网络连接，将生产计划信息传递给生产设备，指导或者校正生产设备完成生产。此种方式适合自动化程度较高的车间，当操作人员比较少的情况下，生产过程的实现通常是由生产设备自动进行判断，因此这种数据传递方式可以很好的实现生产计划的传递，通常情况下，涂装车间需要采用此种方式进行数据传递。
2.3.6 智能料架
智能料架采用控制带灯按钮显示的方式知道生产者相应的生产活动，在存放生产者用来安装的零件的物料架上，根据不同种类的零件划分，在不同的区格内安装指示灯，在生产过程中，根据生产计划的需要，点亮相应零件区格的指示灯，知道生产者。智能料架适合应用在同一个工位零件种类较多，并且零件体积不大，人工操作的情况下。智能料架设计图如下：
2.4 MES采集设备和生产者计划信息
为了向ERP传递生产实绩信息，MES系统需要从生产设备和生产者工作过程种采集实绩信息。采集的数据内容即MES传递给ERP的信息数据。
MES采集生产设备和生产者的生产实绩信息主要有两种方式：
2.4.1 PLC数据采集
PLC数据采集是通过MES系统与生产设备控制器PLC的数据传递，实时的将生产设备的生产工件基础信息以及生产状态信息进行采集，并通过储存，经过整理后，即可以用专有格式向ERP传递。
2.4.2 生产者输入
此种方式采用扫码枪和计算机或者触摸屏等设备，提供给生产者固定格式的生产实绩信息输入界面，生产者通过识别设备输入或者手工输入生产工件的基础信息，并将生产状态信息输入到计算机或者触摸屏上，从而完成MES系统对生产实绩信息的采集。
三、故障处理
MES生产计划管理作为沟通上下层生产过程的桥梁，由于其不仅包含和下层生产设备的通讯，而且还包括了与上层管理系统ERP的通讯。正常工作状态下，MES从ERP获取生产计划并作相应调整后向下传递，指导生产。但是为了保证在ERP系统出现故障的情况下不影响车间生产活动的正常进行，需要设计一定的故障处理程序，在ERP无法传递生产顺位计划的时候继续指导生产设备和生产者进行生产。
我们在生产计划管理中设计了人工下达生产计划功能，应用此种功能，生产管理者可以自行手工下达生产计划。此种功能在ERP系统尚未使用的情况下以及ERP系统出现故障的情况下能起到和ERP产生的生产顺位计划相同的作用。
[参考文献]
[1]张涛，陈向阳，钢铁业MES与ERP的分工和集成，中国制造业信息化
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