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启动销售团队工作方式之轮

时间：2022-08-29 08:06:50 其他范文收藏本文下载本文

启动销售团队工作方式之轮（集锦3篇）由网友“早起勤奋”投稿提供，以下是小编为大家整理后的启动销售团队工作方式之轮，希望对您有所帮助。

启动销售团队工作方式之轮

篇1：启动销售团队工作方式之轮

启动销售团队工作方式之轮

销售人员可能发现，自己会遇到业内罕见的形势，或遇到特殊的客户，而这些情况管理层并没有预料到。即使受到良好的培训，或者带着行为指南书，销售人员也很有可能会不时遇到所有指南无法解决或适用的难题。在这种情况下，销售文化可以向销售人员提供正确解决问题的提~示。如果存在强有力的团队文化，而且销售人员拥有相似的价值观，即使当销售人员身处似乎无法预料的情况之中，这种团队文化都可以有效引导他们做出最适当的选择。

在管理层激励销售团队、建立强烈求胜欲望的众多措施之中，文化是一种引人注目的选择。或许直至今日，销售文化也没有被充分利用。有力的激励奖金计划经常被销售管理人员用来帮助指导销售人员行为，这种激励可能会改变团队文化。如果没有强劲的销售文化（强化关键价值观及规范），完全依赖奖金激励有时可能会导致不利的'后果。如果提供较高的激励，销售人员可能会试图过度销售，或争夺主要客户（私留有用的信息），或者只拜访朋友及家族客户，保住其年终奖金，置公司是否需要增加客户数量来推出新产品的战略于不顾。如果结合正确的激励方式（奖金、酬劳、激励计划等），强而有力的文化规范将有效帮助销售人员努力完成或超过其销售目标，而不必越过不当的行为底线。

为了对特定销售团队文化微妙之处予以描述，我们认为，必须引入不同以往、专门适用于销售人员的新方法。根据我们的经验，这种方法已被证实为研究销售团队文化最有价值的手段。

它从三个方面对文化进行了评价：强度、一致性及适当性。决定销售队伍属于框架的哪个部分，这对影响销售队伍表现的主要文化问题进行了深刻的剖析。例如，可以将本框架用于前面提到的公司，并决定如何对其进行设计。考虑到甲骨文公司销售团队的高强度及一致性，我们建议，甲骨文公司销售团队属于“高强度/高一致性/不适当”区域。

另一个框架说明了销售队伍中采用的工作方式范围。工作方式没有正误之分，但对于特定的形势却有合适与不合适之别。哪种工作方式最适合特定的销售团队，通常取决于销售环境、销售人员代表的产品或服务，以及销售管理团队的哲学观。

我们的调查显示，在“工作方式之轮”（见图）所列出的许多可能方面之中，有五个方面对理解辨别销售文化尤为重要。这五个方面代表了区分单个销售人员及最终销售团队最主要的文化特征：授权与控制水平、业绩关注与活动关注、适应能力与稳定性、长期导向与短期导以及竞争关注与合作关注。这个五角框架可以帮助我们以图形方式描述目前的销售文化与销售管理层设想的销售文化之间存在的“差距”.

根据我们的经验，五角框架图也可以用于决定公司内部客户相关功能部门之间的文化“差距”或重要差别，如比较销售部门与营销或比较销售与客户服务部门之间的文化，等等。

最后，此框架也可以帮助突出销售团队内表现最佳的队员与一般队员（或表现较差）的主要区别。在此例中（面向美国直销的美国公司销售队伍），那些表现优异的销售人员（以市场份额为与稳定性业绩关注与活动关注标准）比其他销售人员更关注长期销售。

篇2：家电零售终端之如何打造富有战斗力的销售团队

今天对于做零售的厂家和代理商而言，我们已经都感觉到了终端的阵阵寒意，平日里卖场门可罗雀，节假日又是大手笔的促销宣传活动，可销售成果每次都是让厂商们感到一丝寒心。

今天的卖场好像就是个狼窝，一群饥饿的狼在等待着猎物。但是真的猎物到来的时候，我们会不会是那一只捕猎技术最好的狼呢？这也许还不是更贴切的比喻，原因是今天的卖场远比这个更加的残酷。要是狼群的话，头狼还是要分部分猎物给其他狼的，但是今天的卖场大家都是竞争对手，竞争对手绝对不会分给我们顾客。

每个卖场每个品类都是有个销售领先的品牌的，但并不是每个卖场都是同样的品牌。我们不禁要问，为什么我的产品在一些终端就可以成为销售冠军，而在其他卖场就无人问津了。我们在承认品牌的知名度和消费者认知度的同时，今天我们更要认识到打造一直富有活力的终端销售队伍的重要性。

为什么很多企业都认识到终端销售队伍在销售过程中的重要性，却始终无法摆脱销售团队战斗乏力的窘境呢？业务经理们也是人在逋尽T因是我们自身对于终端销售人员的管理就存在着很多的误区，下面列举三个：

误区一：只有做过同行业销售的才能够把销售业绩提升或者短期迅速提升；

笔者多年来一直从事竞争激烈的家电销售工作，看到很多销售人员在卖场里跳来跳去，为了多一百两百的底薪。无论对于销售人员还是厂商来说，这些人也算是有经验了。但是似乎没有几人能够把销售业绩做到提升。而这些有经验的人，每天更多的是在伸手要厂商无法提供的资源，似乎无资源，销售业绩就无法解决。而相反曾经笔者从事的公司，新招聘的一批几十人销售人员，这些人以前没有从事过任何销售相关工作，但是却在短期内使销售业绩成倍增长。原因何在？经验的问题吗？还是人的问题，销售人员能力不足以销售此产品；业务经理们对于销售队伍的培养和打造还存在着无计可施的困境，不知道从何下手。

误区二：提到销售队伍培训，马上就是进行产品知识培训；

今天很多零售企业已经开始重视对于销售团队的培训，这是一个好的迹象。但是大部分的企业提到的培训就是产品知识培训。结果每次是销售团队的产品知识考试成绩非常良好，但是回到终端，这支被寄予厚望的销售队伍似乎就哑了火，被竞争对手还是打的稀里哗啦。然后我们的领导又是让销售经理们继续带领销售团队总结失败的教训，然后开展新一轮的培训。就这样一次一次的失败后，我们回到公司站了起来，然后又回到终端趴下。

很多人认为只有学历低，没有本事的人才去商场卖货。所以终端销售也就真的成为了很多人找不到工作后的人的归宿。笔者多年来一直研究终端销售及成交过程，其实终端销售和其他工作岗位一样是具有技术的。不具备这方面的技能或者是没有学到此技能的销售人员在终端的销售肯定是非常之痛苦。

我们一直都在大声喊“一定要建立一支有战斗力的销售队伍”。然后这支新兵队伍招聘到位后，我们就提供了（产品知识培训），但是我们并没有告诉这支队伍如何开枪和近身肉搏，结果会怎样？大家应该已经知道他们在战场上的结局了。

误区三：重赏之下，不一定能出现完成任务的勇夫。

“重赏之下，必有勇夫。”业务经理们最喜欢用这一套了（老板对于业绩无法提升也无可奈何，只能相信这句话，利用这一招）。加提成，完成任务给奖金，笔者也见过某全国最大通信代理企业这么搞过，当某一型号手机销售不好，就开始使用此手段进行销售团队激励。但是销售量似乎并没有提升，笔者不无感慨。钱是准备好了，但是没有人或者很少人还是通过伪业绩拿到奖金。这支几百人的销售队伍其实每个人都想拿到奖励的，但是真的有多少人能够“有能力”拿那就是另一回事了。这也就是我们的销售经理使用此手段后，为什么销售业绩还是无法提升的原因。原来我们的销售人员，想销售产品是没有能力卖好，我们的业务经理不提供能力提升，反而增加奖金。难道能力是可以通过提升奖金来实现的？所以，重赏之下，不一定能出现完成任务的勇夫。业务经理们使用这招也要慎重啊。

那么如何打造一直强有力的终端队伍呢？

首先，体系的建立，公司要有完善的销售人员管理制度，

很多公司这方面做的并不是很好，也成为销售队伍无法稳定的根源。所以要想建立一支强大稳定的销售队伍就要首先搭建一个完善的销售人员管理架构，并建立相应的管理制度，包括入离职管理、薪资管理、日常管理、晋升管理、奖金管理、培训管理等。公司销售团队的管理要能够有制可依，有制必依。一定不能使业务经理们变成皇帝，出口就是制度，出口就是规矩的局面。结果今天一个规矩，明天又废除，使销售队伍管理出现管理混乱的局面。

所以，要想有支能够有战斗力的队伍，管理制度体系一定先行。

其次，培训方面不光关注销售人员产品知识的学习，更要重视销售人员销售技能的提升。

很多企业只对销售团队进行产品知识的培训，或者只是简单增加些什么FAB等知识的培训。认为销售人员掌握了产品知识就能够把产品销售给消费者了。其实不然，今天终端的销售已经有了质的变化。要求我们的销售人员无论从销售语言、销售讲解方案、销售过程的掌握等方面都要针对不同的消费人群进行讲解，掌握不同人的消费心理和消费需求，才能够实现销售。但是，现在基本所有的零售厂商都没有在相关方面对终端销售人员进行过相关方面的培训，提升销售团队掌握此方面的销售技能。

很多公司对于产品知识培训资料基本都有一套完整的培训资料，但是对于提升销售人员如何掌握消费者需求和应对终端激烈竞争方面的培训资料基本都是真空。

培训，是一种有组织的知识传递、技能传递、标准传递、信息传递、信念传递、管理训诫行为。这是百科全书中对于培训的解释。可见今天我们只是做了其中的知识传递，其他的我们并没有去进行相关的工作。

销售员在麦卡锡的4P理论中被划分到了促销（promotion）之列，今天我们对于其他的降价、买赠、积分等工具已经用到游刃有余，但是对于销售员这个工具的使用却一直感到棘手。原因是我们只有很少公司能够有一套完整的培训，没有一套完整的关于销售人员的培训方案。对于销售人员销售理念、销售技能的提升方面资料更是捉襟见肘。

所以，要想打造终端销售团队的战斗力，产品知识培训是必要的，销售理念和技能等的培训更是必须的。

再次，要将打造团队成为学习和总结型销售团队。

今天我们都说商场是战场，竞争之激烈程度甚至到了大打出手的地步。今天你用的方法，明天别人就可以仿冒，所以要想让销售人员在终端利于不败之地，就要不断的在终端销售实践中总结成功和失败的经验，并在中进行分享学习。

大家都知道丰田公司，依靠着标准化流程不断降低成本，最终成为全球汽车销售冠军。这些标准化流程就是丰田公司几十年来在生产过程中不断的总结成功和失败的经验，并进行传承学习而实现的一套完整体系。

今天我们在终端销售方面几乎很少有公司做过把终端销售成功和失败经验进行总结和传承。所以销售人员会经常面对一些新的问题，导致销售最终没有达成，而这些问题可能在以前别的销售人员身上已经犯过无数次。

所以，打造有战斗力的销售团队，一定首先要做到这个团队是一支学习和总结型销售团队。

最后，树立榜样。

有些人可能看过《兵临城下》这部电影，赫鲁晓夫通过树立瓦西里这个战斗英雄而一举振作了苏联红军的战斗士气。

我们的销售队伍也需要树立这样的战斗英雄，提升整个队伍的战斗士气。通过销售业绩优秀的销售人员，带动其他团队成员不断的进行分享和总结，实现整支队伍的战斗力。

但是今天我们个别公司对于战斗英雄的利用却是让人大跌眼镜，动辄销售业绩好就是奖金激励或者是晋升奖励。而没有发挥其在团队中应该发挥的作用，不是使其孤立于团队，就是使其直接被剥离出了销售团队。英雄的经验也就不复存在了，英雄进入了新的环境也再也成为不了英雄。笔者曾经工作过的一家大的通信公司，就曾经把一个手机放号（销售手机同时协助联通办理新手机号业务）销售英雄晋升成为区域销售代表。结果事与愿违，这个英雄没干两个月就辞职走人了。他曾经的销售成功经验一丝没有保留的没有留下来。而此时很多的终端对于放号销售还都是零销售，而这个英雄曾经创造了月放号近三百的业绩。不可谓不为痛心呀。

销售英雄的树立，并实现在销售团队中的作用，进行合理的利用，将会使我们的销售团队更加的富有活力，富有战斗力。

多年营销方面的经验与总结，希望能够和从事营销方面的朋友一起使营销能够更上一层楼。联系电话>>: 13466729731，电子邮件>>: saga8800@126.com

篇3：销售团队管理体会之用人篇：要用“傻”一点的销售代表

在销售团队中有这样一类销售代表，他们自认为很聪明，既不违反公司的各种规章制度，又过的轻松自在，他们还会取笑那些老老实实执行的同事，认为他们太“傻”，太“笨”，太不灵光，下面给那些自认为很聪明的销售代表画个像：

画像一：晚上打游戏，玩通宵，第二天一大早去拜访客户，结束后立刻给主管汇报拜访的情况，其实也没有什么值得汇报的，关键是想让主管知道，我早晨在拜访客户了，然后再回家睡觉直到下午。

画像二：公司要求开展“夜莺行动”，对重点客户进行家访，强化客情关系，推广关键产品信息，他直接买好多份礼品，在下班的时候逐一拜访客户，然后填写报表，当做一次家访了。

画像三：公司要求每一次的科室推广活动必须要使用电脑、投影仪进行产品知识介绍，然后就餐加强与客户的沟通，他每次活动直接就开始就餐，完全没有对产品进行详细介绍和推广；

画像四：有外地的重要客户过来，主管要求该销售代表去接一下，想到自己晚上约好了朋友去看电影，立刻告诉主管，晚上自己也约好了要拜访客户的，没有时间，

画像五：每天的销售报表基本上都是复制粘帖的，内容一模一样，每一次的销售月例会的汇报都和其他某位同事的内容大体相似，崇尚写的好、汇报的好不如干的好，实际上这样的销售代表最后干的也不好。

笔者以为这是一种鸡肋型聪明，“鸡肋”的故事自古流传，经《三国演义》传播，更是家喻户晓。杨修因“鸡肋”等事触怒曹操而遭杀身之祸。一次，工匠费时一年造花园一所，请曹操欣赏评价，曹操看罢，不言好歹，而是在门上书一“活”字而去，人皆不晓其意，杨修说：“门内添活字，乃阔字也。丞相嫌阔”。操虽面喜，心甚恶之。还有一次，塞北送酥一盒，曹操写“一合酥”三字于盒上，然后入寝。杨修入而见之，命众人取匙分食。曹操醒后，欲食不见，问之，杨修答曰：“丞相有命，令一人一口酥”，尽食之矣。岂敢违命？”操虽大喜，而心恶之。

杨修见传“鸡肋”二字为令，便教随行军士收拾行装，准备归程。就是从曹操所提供的“鸡肋”这一有限的信息中，“悟”出了对方的心思：“鸡肋者，食之无肉，弃之有味。今进不能胜，退恐人笑，在此无益，不如早归。来日魏王必班师矣。”这一解读使得旁人大呼：“公真知魏王肺腑也。”这些小事的逐步积累，最终导致杨修因聪敏颖悟而遭杀身之祸。