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90后员工为何留不住？

时间：2022-09-13 08:14:43 其他范文收藏本文下载本文

90后员工为何留不住？（精选5篇）由网友“万里小路枫”投稿提供，下面是小编整理过的90后员工为何留不住？，欢迎您阅读分享借鉴，希望对您有所帮助。

90后员工为何留不住？

篇1：90后员工为何留不住？

如果把“60后”、“70后”、“80后”和“90后”放在同一个平台上进行比较，或许人们会发现，“90后”可能是个性最为张扬的一代人，他们的想法和观念，与之前三代人有着巨大的差异，尤其是在择业就业上，这种巨大的差异更为明显。

如今很多“90后”员工不但要工作，更重视生活。他们的这种诉求，以及一意孤行的做法，应该被企业老板和管理者所认真审视。而在辞职方面，他们往往会亮出许多让人啼笑皆非的理由，譬如说“上班路上地铁太挤”，譬如说“宿舍没有网线”，譬如说“食堂伙食不好”等等，而这些理由在“70后”、“80后”看来，实在有些让人不可理解。辞职，似乎对于现在的“90后”来说并不陌生，不少人甚至入职不到一个月就有换工作的打算了，成为不折不扣的“闪辞族”。

企业正在“年轻化”。在企业尤其制造企业中，由“60后”、“70后”占主流的情况正在改变，越来越多的新生代工人奋斗在生产的第一线上。在此情况下，留住他们，不啻于留住企业的未来。

离职理由千奇百怪

21岁的刘丹云打扮时尚，站在人才市场的招工广告前，一点都没有流露出着急找工的神态，但谁也想不到，自上次辞工之后，她已经两个月没工作了。

为何辞工?刘丹云理了理头发，轻描淡写地说，“跟同事处不好。”

因为跟同事处不好，刘丹云在半年不到的时间里，已经换了两份工作。只比刘丹云大一岁的阿君则刚刚办好了离职手续，谈起离职原因，她显得略有些腼腆，“爸妈让我回家相亲”。

来自河南农村的阿君来到中山已经两年多了，此前在一家装饰公司打工，她对“放弃工作”略有些遗憾，但并不十分抵触。在她看来，这样子也并非盲从父母的决定，自己觉得“也还行”，“反正迟早都要回去的，如果有好的对象也挺好。大不了回去再找一份工作，或者再回来就是了”，阿君说。

根据媒体报道，《中国薪酬白皮书》的调研数据显示，“90后”员工作为职场新生代，离职率逾30%，高出平均水平5%.而在中山不少企业管理层的眼中，这群“个性很强”的“90后”，离职的理由往往“千奇百怪”。

“如今很多‘90后’员工，在辞职时往往会亮出许多让人啼笑皆非的理由，譬如说‘宿舍没有网线’，譬如说‘食堂伙食不好’，譬如说‘失恋了’等等，而这些理由在‘70后’甚至‘80后’看来，都有些不可理解。更有一些‘90后’的员工，干脆就以‘直接消失’的方式‘闪辞’――关闭自己的手机，与原来的用工单位彻底切断联系，直接离开。”在大涌镇经营红木加工厂的李老板说起这帮年轻员工，忍不住摇了摇头。

“难以捉摸”的“90后”令一部分企业领导层感到“头疼”。不过，在一些开明的管理者眼中，“90后”有“难管”的地方，但也同样有“可爱之处”：诸如他们追求公开公平公正，若企业能让他们心服口服，他们将比其他人更快“上轨道”。

新生代产业工人新诉求

吃过午饭后，20岁的小亮拿出手机开始给几个常一起玩的工友发信息：晚上打球不?不久，得到了几个工友回复，几人约好8点在篮球场集合。

在休息时间，打球、上网就是小李的生活，有时候，他也和老乡、朋友聚餐，甚至会约上一起到电影院看电影。“业余生活还是比较丰富的”，小亮笑道。

面对“90后”的员工，许多管理者意识到，员工只知道埋头苦干的年代似乎就要过去了。与父辈们相比，新一代的员工有更多的“追求”。

“他们喜欢运动、喜欢娱乐，我们就要想方设法的满足他们。”中山益达服装有限公司副总经理陈培德介绍说，在益达，为了满足年轻员工的需求，企业规划起足球场、篮球场、乒乓球室、棋艺室、电脑室、影剧院、小公园等休闲娱乐设施。对于员工来说，几乎可以“足不出厂”，就免费享受到各种娱乐活动，这让许多员工大呼“过瘾”。

他指出，配备如此完善的休闲娱乐设施，也是为了让新一代的员工有一个寄托。

正是有了这样丰富的生活，让进入益达的员工往往舍不得离开。“如果他们走了，去了别的地方，很有可能会不习惯”，该公司宣传部经理雷春认为。

“企业增加的成本并不多，但能够带来的好处却不少。”在中山市惠成智能科技有限公司总裁李辉眼里，即使是仅有几十名员工的小工厂，都应该开始考虑如何“管理‘90后’”，“比如，现在的‘90后’都喜欢上网，那么能不能办一个网络教室，让懂电脑的可以上一下网，不懂的也可以用公司电脑学一学呢?再比如，‘90后’也喜欢运动，那么，是不是可以有个篮球场或乒乓球室呢?”

据透露，招聘一个员工的成本约要多元，但一个小小的改变，则可能将员工留在工厂，减少工厂因工人流失造成损失。

良好的沟通是留人法宝

除了在企业中配备完善的休闲娱乐设施，在不少企业管理层看来，良好的沟通更是留住“90后”的重要法宝。

“‘90后’很有想法，但你要是跟他讲道理，他也是能听的”，陆希维说道。而她的说法也得到了不少“90后”的共鸣，小亮告诉记者，他喜欢领导在指出他错误时，能够客观地说出问题，让他知道该怎么改正，而不是只知道“骂人”。

除了希望领导能“好好说理”，小亮更希望的是能够更多的“参与到工厂事务中”。“比如说，我们可以对饭堂提提意见，或者有些好的想法能够跟老板说，然后他能够重视”，小亮说道。

而实际上，不少企业也正在朝这方面努力，希望让员工尤其年轻的“90后”员工能够有一个畅通、充分的表达平台。陆希维告诉记者，从12月开始，新宝鞋厂就设立了厂内博客，供员工自由发言，或发表建议和意见。同样，陈培德也表示，益达服装早前就开设了QQ平台、总经理信箱等，可以供员工自由交流并发表意见。

除此之外，沟通正向两头延伸：一边走向了最基层的员工，另一边则走向了企业的高管。二者之间的沟通，从原来的“零沟通”变成现在的“零障碍”。员工小伟在益达服装的杂志《益达人》中写出了他心中的“幸福”：我明显感到幸福的是意见或建议能够得到重视。比如，我们有什么困难，就可以写信到总经理信箱或者写信投给广播或厂刊的投稿箱。

去年，小伟在参加企业每月举办的员工座谈会时，向副总陈培德大胆提出，“我们外住员工的单车没有棚遮荫，每次去骑单车时就会很烫”。他希望公司能够为员工加盖单车棚，而陈培德当场就答应下来。不久，单车棚被成功建了起来。

“爱的教育”带来认同

如果说企业能够给员工提供电脑室、球场等硬件设施是留住了“90后”的身，为员工提供充分的表达平台是留住了“90后”的“心”，那么，这样是否就够了呢?

一名来自江西的小伙子现在对益达服装“死心塌地”，在他看来，能够跟父母改善关系，公司功不可没。由于叛逆的个性和想法，他跟家中父母几乎无话可说，甚至心中“仇视父母”。而在企业的生日会上，企业管理人员让他将对父母的感受写成文字向公司厂刊投稿，而写作的过程中，跟父母在一起的场景一幕幕在眼前呈现，而他忽然感到愧对父母。后来，他在上司的鼓励下，将发表出来的稿件邮寄给父母，母亲打通了他的电话，泣不成声。

“我们也不断在形成一种感恩文化，一点一滴的告诉年轻的员工，让他们学会感恩、学会珍惜。”雷春告诉记者，“爱的教育”也是拴住员工的手段。跟其他的手段不同，这种教育一旦被员工接受，带来的将是他们对企业文化的深层次认同，极大的保证了他们的忠诚度。

而除了让员工“爱父母”，也让员工“爱社会”。雷春告诉记者，益达服装成立了志愿者队伍，在编的志愿者已经达到了80多名，都是以年轻的“80后”、“90后”为主。在他看来，年轻人很愿意做公益活动。

“公司捐个一万两万的很简单，但如果将这一笔钱给员工，让他们自己去买东西送给需要帮助的人，亲身参与到企业活动中来，他们不但能为社会贡献一份力量，同样会对公司有更深的认同。”陈培德总结道。

篇2：代理商为何留不住人？

他们更追求一种利润增长速度，其价值观和文化导向往往随着所代理的品牌或产品的改变而改变，也就是说，他们找不到一种共同的价值支点，位于其中的人往往不能满足自身对长期职业规划的追求，久而久之，这种支离破碎的价值观就会四处发散和逃逸，出现“想用的人留不住，不想留的人还想混日子”这样常见的企业恶性循环现象，

代理商公司用不好人留不住人是一个尴尬的话题，把这个问题搬上台面，则是一个尴尬而又现实的行为。

缘何尴尬？我们说，市场的主体是人，用人或者留人的烦恼，无论是品牌制造企业还是代理商公司，都会遇到这样的问题，只不过在制造企业里面“人”的因素常常被其他诸如发展战略、组织结构、产品研发等因素所掩盖，人在企业更好比一个螺丝钉，相对稳定同时可替代性强，因为这里的人面对的往往是相同的企业文化，这种文化支撑的是品牌价值提升；而代理商的文化环境则大大不同，尤其是阶段性品牌产品销售代理商，他们更追求一种利润增长速度，其价值观和文化导向往往随着所代理的品牌或产品的改变而改变，也就是说，他们找不到一种共同的价值支点，位于其中的人往往不能满足自身对长期职业规划的追求，久而久之，这种支离破碎的价值观就会四处发散和逃逸，出现“想用的人留不住，不想留的人还想混日子”这样常见的企业恶性循环现象。

人才为何出走？―――他们追求更大的成功和利润

随着大连锁的深入和渗透，一级市场原先的渠道代理商就逐渐失去了优势，这个时候，代理商的核心优势逐渐成为公司发展的桎梏，公司不发展，人员必然会出现震荡。我们分析一下现时期传统渠道代理商的几种核心力量：资源（关系网络、代理经验）、自有资金和人员，其中代理经验更是纯粹的人所拥有的内在力量，从这个角度出发，我们看到，人在传统渠道代理商的价值链里面的地位是相当重要的，所以，在其他资源不变的情况下，代理商公司首先应该想到的是人的稳定，以求进一步的发展。

既然人这么关键，为什么一批一批的都还要走？我们看到，人的出走基本上出于以下两种因素：

在代理商公司发展前期，其利润速度往往较快，短期内积累资本的速度快，一些优秀的业务员掌握了代理商的运作流程，由于这部分人自身拥有一定的客户资源，几个人一谋划，一个小的代理商公司就复制出来了；他们追求更大的成功和利润，属于典型的鸭子熟了就飞的类型。在促销员层次，同样会出现这种情形，促销员在受到培训和实践之后，当能力和收入不成正比的时候，他们很容易就被对手收编。

和上面相反，当代理商公司进入品牌代理中后期，其代理利润大幅降低，工作环境、工作压力和收入呈现反比状况，这个时候很多“新人”补充进来，往往因为完不成任务顶不住压力而走人，

代理商在目前大连锁大商超横行，当其核心运营优势从原先的资本、经验、公关逐渐蜕变为单一的物流、资金流的时候，我们说，代理商必须寻求自身突破，因为很明显，不突破就是萎缩，不改造势必即将末日来临；人是最灵活的要素，因此，我们觉得，发挥人的能动性、锤炼新一代渠道代理商人才是最实在的切入点。

用人育人一个关键―――坚定贯彻“遵循既定的理念”

道同，则共谋。这是一个很普及的理念，对于新形势下的传统渠道代理商公司而言，他的实际意义在于通过相同的理念优化人员结构，保证公司坚固而持续的人力资源。环境在变，企业在变，代理商用人的观念则不在于变，而在于在完善制度的前提下坚定贯彻“遵循既定的理念”，无论是新员工，还是久经沙场的老兵，都应当定期灌输公司的理念，采取各种方式洞察员工心态的实际情况，一旦发现异常，力求在其“道”转移之前纠正过来，进入公司统一的轨道中来，对于特别优秀的核心人员，可以考虑吸收入股“共谋”的方式，但千万不要等到其去意已决的时候，因为到那个时候，道已变，不可共谋。

制度保证客户资源的公司化拥有。我们常常听到代理商的埋怨，“要是某某在就好了”，“某某搞掂这件事情最在行”，“某某和这家商场经理关系好”，之类的话只能说明一个问题，代理商公司没有形成客户资源公司化拥有，个人的没有变成公司的，相反，很多时候公司的不经意之间却变成了个人的。这是非常重要的，这也是很多代理商翻盘的直接原因；代理商公司在发展业务追求利润速度的时候往往对制度的制订和执行忽略，这种忽略对于公司业务的开拓和进一步成长是致命的，试想，如果新形势下的渠道代理商公司失去引以为豪的渠道资源，那其本身就已经走向消亡。

代理商不宜操作品牌一人多用。代理商公司往往同时运作几个品牌的销售，比如家电代理商，其在终端卖场的位置一般来说都靠在一起，这样就可以几个品牌公用两个或三个促销员，轮班上阵，确实这种做法可以节约促销员的费用，但是我们认为这种做法缺乏合理性。品牌与品牌之间存在差异，因此每个品牌它所包含的文化不同，他们产品各自表现出的优势有所不同，对消费者产生的诱惑也就不同，这样，一个促销员同时推介两个不同的品牌产品，势必由内而外出现信息偏差；如果两个品牌不同产品之间的销售奖金有一定的差异，则这种偏差就会更大，无论对品牌还是对代理商公司，都是一个人为的自我损害。

再者，让一个业务员同时跟进两个或两个以上品牌，更加会得不偿失。业务员同时跟进几个品牌，由于业务活动异常琐碎，各个商场对于不同品牌的业务政策、终端政策都有所不同，业务人员置身其中会显得异常繁琐，尤其是如果不同产品之间品牌基础不同销售情况和业务指标的差异，业务员对品牌必然产生偏重心理，这种心理对品牌产品销售发展的影响显而易见；同样，这种一个业务员同时负责几个品牌的情况也并不能降低公司成本，相反可能会引起公司业务混乱，责任不清；对业务员而言，多种品牌产品的任务压在一起，一旦这种多层次链条出现混乱或者危机，对整个业务的影响是巨大的，引起恶性循环，则可直接导致业务工作的受挫，做不下去。（张德华）

来源：南方网

篇3：中小企业为何留不住优秀员工

一、企业所实行的薪资体系在应聘者看来不尽合理

在快速消费品行业，产品极度同质化的今天，市场竞争异常激烈，产品的销售成为了企业生存的最关键的环节.企业对员工的要求也随之提高，快速消费品行业的销售目前大多数的企业一般是采取固定工资+绩效工资的考核方式，企业根据销售人员的不同级别一般将固定工资和绩效考核各分为了三个或三个以上的等级，以便给销售人员将来的晋升提供制度上的依据。这是大多数企业所实行的薪资体系，这种薪资体系在一定程度上来讲还是不错的。至于这一薪资体系的优劣，在此不宜做太多的评议，因为各企业的具体情况不一。

二、企业对销售人员的考核不尽合理

在销售人员应聘企业之初，他所能了解的基本情况，也就是固定/基本工资+绩效工资的薪资体系，也就是待遇问题。至于考核的问题，一般用人单位不会说的很清楚，因为此时的应聘者还不是企业的正式员工。在此时，应聘者只能根据自己的情况来竞聘不同等级的销售人员，应聘者只有通过了面试，在企业打算录用你的时候才会讲解、说明考核的细节问题，而此时应聘者和企业之间就会产生分歧，甚至和招聘是的承诺的情况大相径庭，招聘时好多的诱人条件都是有附加条件的。在此针对其中的一些具体情况作一简单分析：

第一、对于绩效考核部分的异议，好多的企业在招聘之初所写明的固定/基本工资+绩效考核的待遇的具体的情况没有明确的说明，实际上固定/基本工资的比重很小，而绩效工资的比重很大，应聘者就可能会因为风险太大，不会轻易去尝试，尤其是对那些没有知名度的中小企业。

第二、应聘者对出差的食宿补助费、电话费等费用情况的心理承受存在偏差。大多数的中小企业由于资金实力的局限，所提供的食宿补助费、电话费等费用偏低，应聘者根据市场的生活消费水平估量，企业所提供的费用标准根本不够用。有的企业表面上所提供的补助费等费用很高，但是有一点，这些费用的报销要根据销售目标的完成情况参与考核，有的企业规定完成销售目标的60%的，报销全部差旅费，30%-60%之间的，按照销售目标的完成率报销，30%以下的，差旅费不给报销，

差旅费怎么能参与报销呢？这是销售人员出差必要的费用啊！在这里要提出的一点是，刚入职的销售人员对于销售人员的销售目标的制定是否合理又不得而知。如果一些企业故意把销售目标定的很高，销售人员岂不是还要亏差旅费？

第三、试用期不合法，也不合理。优秀的人不会轻易的让人家使用自己廉价劳动力和无视自己的合法权益，好多的企业的人力资源部门对与劳动有关的法律欠缺，导致劳动合同的某些条款违法，尤其是试用期的限制。

根据《劳动法》第二十一条的规定，用人单位与劳动者可以约定不超过6个月的试用期。根据《劳动部关于实行劳动合同制度若干问题的通知》第3条的规定：合同期在6个月以下的，试用期不超过15日；6个月至1年的试用期不超过30日；合同期 1年以上两年以下的，试用期不得超过60日。根据《劳动法》第25条和32条的规定，用人单位和劳动者在试用期内可以随时解除劳动合同而不承担责任。三、优秀员工在企业得不到重用

私营企业越来越多，大部分的私营企业老板一般是靠自己的聪明才智和勤奋努力打下的江山，很有一套自己的经营方法和管理方法，但当企业发展到一定阶段以后，管理上滞后和经营运作模式的陈旧已不能适应市场发展的要求，而此时的私营企业老板还很不愿意接受“空降兵”。对一些先进的市场运作模式和创新的管理方法从心理是产生排斥，那样能行的通吗？改变是很痛苦的过程。好多的老板们宁愿等死也不愿去彻底的改变，因为他们不愿去冒险，仅仅是对一些无关紧要的东西做一些修补。再优秀的人才，老板不给你权利，不重用你，你还是一块石头！时间一长，这部分优秀的员工会离开，因为他们知道在这样的企业他们肯定不会有什么大的作为的。

四、优秀员工心累于复杂的人际关系中，他想摆脱那个环境，呼吸新鲜空气

好多的中小企业，尤其是家族式的中小企业，在企业重要部门任职的大部分是老板的亲戚或其他关系比较近的人，在企业发展之初，这些要员门的确为企业的发展作出了很大的贡献，当企业发展到一定规模的时候，这些要员门之间便有了分歧，明争暗斗再所难免！这样的环境会导致你即使是一个他别优秀的人才，也未必能让那些要员们听你的，还可能处处到碰壁和受排挤。常此以往，才将不才了！

篇4：内衣企业为何留不住市场人才

汕头的一家全国知名内衣企业在8月份招了15位市场推广人员，到10月份就只剩下5人，等到开年的时候，差不多从头到脚都换了一遍，一线市场人员流动性大，内衣行业的经理人跳槽同样频繁，一年换两任、三任经理的企业多的是。的时候，南海一家企业曾因经理人集体跳槽而元气大伤。为什么内衣行业市场人员的流动性这么大？我在进入内衣行业之前有幸与汕头的一家知名内衣企业的人事经理共事，在聊天的过程中他满腹苦水：市场人才难找，招的业务人员多是外行进入的，进来后要培训，不行的被刷掉，好的培训出来人也就走了；招的经理多是业务员出身的，锻炼一段时间不行的刷掉，好的也去找更高的待遇了；从别的公司里面挖来的经理，等把公司营销网络摸清后就自己出来单干了……

难怪每期《内衣风》、《时尚内衣》、中华内衣网上都有大篇幅的市场人员招聘信息？

我大学毕业后一直从事市场相关工作，曾涉猎多个行业，并最后进入到内衣行业中来。我觉得内衣行业的市场人才流动这么频繁是有原因的。

我暂且把内衣行业的所有市场人员称为“人才”。

在医药行业的眼药水领域有一个非常出名的抗疲劳的产品，叫 “新乐敦滴眼液”，它是由中山曼秀雷敦药业有限公司荣誉出品。

中山曼秀雷敦药业的人才观比较独特，她将人才分为四种：人财、人才、人材和人裁。这些人才看似绕口令，实则有不同的内涵：

第四种“人裁”顾名思义是要被裁掉的，这类人员的特点是能力差，同时理念也跟不上，不能被公司接纳。第三种“人材”是木质的，他需要公司去精心打磨和雕刻方能成为上好的工艺品；这类人员能力有所欠缺，但认同公司的理念，有很强的上进的心。第二种“人才”也是大多数公司正在追逐的对象，这类人才个人能力很强，思维开阔，跳跃性也强。第一种“人财”是公司真正的财富，这类人员能力强，同时与公司的配合程度也高，认同公司的理念。但在现实企业运作中，“人财”可遇不可求，“人才”得不到适合他的平台，“人材”则得不到公司培养。

对一个企业来说，如何留住“人才”和培养“人材”至关重要。第三类“人材”大多是刚毕业或者其他行业转入内衣行业，他们要么是对内衣行业缺少了解，要么是对内衣的市场操作不熟悉。目前大多企业不愿在这部分人员身上投入，因为他们认为培养新人需要时间，这会增加公司的机会成本（即能否培养出来？培养出来了是否还会为自己所用？），

实际上这部分人的培养价值是比较大的，只要对新进人员进行甄选，全方位鉴别，还是可以找到适合的人选，而且培养出来的人大多稳定性比较强（只要公司给他提供足够的发展空间）

在人才市场上第二种“人才”是最吃香的，因为只有这类“人才”经常去光顾人才市场。他们往往年轻有活力，学识丰富，思路开阔，学习能力强，同时他们侍才傲物，跳跃性也强，他们比其他人更关注待遇和发展的平台，这也是这类人才流动性最大的原因。但因为他们最大程度满足了用人单位的要求――立马上手，如其自己培养人才倒不如去挖现成的，“挖角”已成为内衣行业的用人惯例。用人企业已经习惯了自己的营销人员被别人挖走，同时把别企业的营销人员挖过来，等着哪天自己辛辛苦苦挖过来的人才又被人挖走。因为你挖过来的人才有太多的背景，同时也有太多的“棱角”，你不敢重用他，导致他憋的慌，只有打包走人――要么寻找新的东家，要么自己出来单干。到最后企业又不得不例行公事般继续招人。内衣行业的人才市场已进入一个恶性循环。

人员的合理流动对一个企业来说是必要的，但是，流动一旦泛滥那将给企业造成难以预估的损失。对于内衣企业来说，怎样才能留住优秀的市场人才呢？

内衣行业市场人才流动性大有它固有的特点，只要抓住症状，对症下药，同时作好人才的储备工作，相信一定可以得到缓解。对此，我有一些自己的个人看法：

内衣企业如何留住市场人员：

一、完善公司流程

内衣公司大多是以代理商或办事处在运作区域市场，代理商和办事处的财务多是独立的。办事处或代理商为节省成本，人员的配置通常会比较少。业务员要身兼多职，配货发货补单催款全部搞定，忙里忙外累的团团转。甚至自己出差在外时客户来了都没人接待。公司里面缺少一个完善的机制，职责不分，使业务人员感觉到自己在外面苦口婆心的给客户做介绍、做展示，却得不到公司的配合和支持。累！

另外，由于很多内衣公司是从家庭小作坊开始起步，发展壮大后管理还是一成不变，老板管企业运作，老板娘管财务。由于亲身经历了创业初期的艰辛过程，企业的老板、老板娘把财务看的非常重要，事必亲恭。每日的进销存报表、采购支出、差旅费用、销售回款，每月的工人工资、业务提成等，哪一项都是很庞大的数据，都需要时间来处理。这就常常导致工人一两个月拿不到工资，出差费用得不到报销，市场拓展工作得不到资金支持……

这种情形时间一长再好的耐性也会感到失望。

篇5：为何高薪留不住优秀营销人？

杨军的烦恼

杨军是K公司营销总监，主管公司主销产品在全国的销售，05年度单品为公司创造了近5个亿的销量，销售额同期增长率达到30％，杨军是一个很自信的人，具有做营销人的开拓精神与霸气。他一直认为，只要公司薪资待遇有足够的竞争力，就可以在短期内迅速积聚大批优秀的营销人才，从而能够快速拓展市场。所以他公司总是旺季招新人，淡季再“放”人，人员流动率高达20％。方伟是他的得力干将，分管华东片区市场，公司主销产品其所在的市场销量占全国总销量的40％，但由于人员流动率也处全国首位销量一度出现非正常波动，方伟为此多次劝说杨军，一定要稳住员工才能稳住销量，但杨军依然坚持自己的想法。2006年2月，K公司新开发一项产品并成立A事业部，K公司董事会决定任杨军为A事业部总经理，负责该新产品的市场开拓与渠道建设工作。万事开头难，新渠道的开发不同于以往营销通道的维护，但有着丰富市场经验的杨军信心十足。正当杨军踌躇满志，准备奋力一搏之时，得力干将方伟携下属骨干十余人集体提出辞职，杨军这下有点急了，多次与方伟等人协商，以提高薪酬待遇等作为条件，但方伟等人依旧“壮士一去兮不复还”。

人性分析DD高薪不是唯一

杨军的观念首次遭到挑战，他想不通，为什么高薪留不住优秀的营销人呢？约了他一位在一家管理咨询公司工作的朋友高风到一家高档咖啡厅喝咖啡，刚下班，杨军就早早来到咖啡厅，浓郁的咖啡香味飘散在空中，杨军陷入了沉思之中。不知何时，高风已经悄然坐在他的对面，看着眉头紧锁的杨军，高风微笑着拍了拍杨军的肩膀，听了杨军的一番诉苦，高风会意地笑了笑，问了一句：“你知道问题的根结在哪里吗？”杨军泯了一口咖啡，无奈地摇了摇头。高风没有理会他，突然问道：“喜欢喝这里的咖啡吗？”杨军摇了摇头，“有点苦味，不是很喜欢。”“那你为什么要过来喝呢？”“因为这里的环境好，

”

高风话锋一转：“如果你是方伟，你会选择留下吗？”杨军正色道：“如果我是方伟我一定会选择留下。”高风冷静地问：“为什么呢？”杨军很疑惑地回答：“这还用说嘛，我给的薪酬待遇是同行业最具有竞争力的啊！”“那如果一个人不在乎薪酬待遇如何，他还会不会留下呢？”杨军迷茫着双眼望着高风，“我不明白你的意思。”

高风掏出笔和纸，在纸上画出一张坐标图，分析道：“我们将员工按照‘内在需求’和‘外在需求’进行简单的分类，‘内在需求’指的是员工心理、尊重、学习、发展及自我实现等精神方面的需求，‘外在需求’主要为经济需求、生理需求如办公环境等物质方面的需求。按照这种分类方式，员工可以分为四类：①高内在需求、高外在需求；②高内在需求、低外在需求；③低外在需求，低内在需求；④高外在需求，低内在需求。”

“下面我们看看针对四种类型的需求应该有什么样的管理对策，首先看第一种，内外需求均比较高的，即求事业长期稳定发展，又看重日常薪资待遇，这种人目标比较明确，工作富于弹性。针对这种人在为他提供优厚薪资待遇的同时，还应该为他做好清晰的职业生涯规划，平时的工作可以让他多参与，充分发挥其主动性与创造性。”

“第二种类型，高内在需求、低外在需求，这种员工侧重于精神方面的满足，物质方面的需求占据次要位置。用激励理论来说，物质方面的需求对于他而言属于‘保健因素’，而精神方面的需求满足属于‘激励因素’。对于这种员工应该更侧重于精神方面的激励，给予其清晰的职业发展规划，为其提供良好的工作氛围，充分发挥其主管能动性。”

“第三种员工具有低外在需求、低内在需求，这种员工目的性不明确，工组缺乏韧性，尽量引导其朝第一、第二或第四象限发展，可安排日常程序性工作或的确缺乏培养潜力则予以清除。”

“第四种高外在需求、低内在需求的员工看重的是物质需求的满足，这个时候薪酬待遇的高低就成为‘激励因素’，而工作氛围、工作环境、发展和学习的机会属于‘保健因素’，可根据其工作业绩制定相应考核体系进行管理。”