当前位置：首页 > 实用文档 > 其他范文> 浅谈项目管理过程中知识管理的应用

浅谈项目管理过程中知识管理的应用

时间：2022-11-17 08:15:02 其他范文收藏本文下载本文

浅谈项目管理过程中知识管理的应用（合集6篇）由网友“Tagjjgg”投稿提供，下面是小编整理过的浅谈项目管理过程中知识管理的应用，欢迎大家阅读分享借鉴，希望对大家有所帮助。

浅谈项目管理过程中知识管理的应用

篇1：中成药新药研发过程中项目管理的应用论文

中成药新药研发过程中项目管理的应用论文

一、新药研发过程中的项目管理

项目管理的理念在国内外新药的研发中逐渐发挥着重要的作用，我国总结的新药研发的项目生命周期主要包括以下6个方面：

1.新化合物实体的发现――用以确定是否可以作为预临床试验的药物基础研究；

2.临床前研究――主要动物实验，用以了解药物安全性和有效性；

3.研究新药申请(IND，申请临床试验)；

4.临床试验+临床前研究(继续)补充，包括Ⅰ、Ⅱ、Ⅲ阶段的临床试验；

5.新药申请(NDA)；

6.上市及检测――医药职能部门对新研制的药的申请的复查，以及其他工作。

二、项目管理理念在中成药新药研发过程中的作用

(一)制订详细、较强可操作性的计划

根据中成药药厂的特点，首先进行市场调研，在调研的基础上考虑技术、经济、成本、知识产权的情况下，制订一个相对完善的项目计划，从而确定项目的范围、进度和费用，这个是实施项目管理的一个目标。一个完善的项目计划，会对项目分解直到明确。

(二)确立责任明确、高效的的工作组

一个实力强大、团队合作的项目组是项目的核心、同时也是整个项目是否顺利成功的重要保障。对于中成药的新药研发的整个过程来说，各个部门之间、人员之间、前后程序之间的顺畅也是非常的重要，这个过程必须责任明确到个人。项目的组织形式有职能型、项目型和矩阵式组织形式。当下，很多的新药研发项目组织最喜欢采用“职能型＋矩阵型”这种的结构，但是很多的时候“职能型”影子依然无处不在，也就是很多的组织在利用“矩阵型”的形式做着“职能型”的.事情，这种组织结构形式存在一定弱点，并可能经常导致问题的发生。据国内外一些成功的案例，采用“矩阵式”的组织结构是在新药研发过程当中最有效率的一种组织结构。

(三)引入严密的监控系统

当整个项目计划开始实施后，一般需要在各个关键时刻召开会议，重要事情完成之后对整个项目进行总体的评审和监控。在整个管理过程中，主观风险是可以经过人为努力规避的。因此必须及时掌握最新情况和项目进展、分析计划进度和质量产生偏差的原因、处理偏差、公布修改方案及滚动的计划、周知管理部门。

(四)有创新性管理环节

根据中成药的研发的特点，这个项目过程中，应该以创新思维为导向、以积极、慎重为原则，综合配置项目各利益相关者所能提供的各种创新资源，对各项创新活动进行计划、组织、指挥、协调和空竹、进而达到项目目标，提高项目利益相关者的满意度。在项目中实行HSE管理，对于其过程设计安全，环境和健康的管理机构、职责、做法、程序、过程和资源等多种要素统筹、整合起来，构成一个整体进行管理，以保证我们整个中成药新药研发目标的实现。

篇2：关于多项目管理过程中的一些感悟

当面临多项目并行管理的时候，我们不可能象管理一个项目一样进行从头盯到尾，并且关注其中出现的任何问题，这从精力上来说是不现实的，而且如果你确实企图如此做，唯一的结果就是把自己弄得很忙碌，而且会突然发现，你不断处于救火的过程中，那么基于此，应该如何进行管理呢？以下是我的一些个人感悟：

清楚团队内部的能力体系：每个团队都是不同的，这个团队使用顺利的方法，并不一定能够在另外一个团队得到复制，管理从根本上而言，艺术性高于技术性。对于比较成熟的团队，团队内部有几个比较成熟，而且责任心强，权力欲强的员工，那么可以使用这几个员工独立承担项目经理的职位，并且给予他们比较高的授权，比如人员的工作任务分配，目标制定等等。你只需要在关键点上进行把控：里程碑，项目目标；项目需求，项目测试过程，依靠自己的经验，从这些要素方面来判断项目是否存在风险？产出是否是你所希望看见的？在情况没有到完全不能控制的情况下，尽量不要亲自介入，在项目完成以后，进行良好的项目总结（至少对于项目经理私下的项目总结）是必须的，至少让他知道，你认为这个项目完成得最优秀的是什么？存在的不足是什么？这样做有几个好处，可以通过这样的宣灌，使得你的管理思路能够逐步落实下来，而且让你希望培养的项目经理能够在每一个后面的项目得到更多的收获，如果他的项目执行得不好，那么趁这个机会也可以使得他更愿意接受你的看法，并且给予一定的鼓励，能够激发这个项目经理提高的欲望。如果团队相对是比较弱的团队，那么就相对你首先需要考虑的是：招聘几个适合的项目经理，而不是首先需要考虑如何培养，那实在是很累的一件事情，

当然了，如果实在没有招聘的名额，就该考虑如何培养了。这个问题比较大，以后有空再说吧。

记住，你是最终的负责人，所以你必须对所产出的东西做授权。授权是分阶段进行的，如果贸然给予一个人授权，结果发现他的能力根本没有到那个层面，你将面临一个艰难的选择，要么让他走人；要么费尽换了他，结果工作积极性下降；而且在很突然的时候，他离开公司了，如果你真的要那么做，请务必准备好。在团队比较成熟的时候，你比较好把控了过程，结果也应该不会太差；在一个团队不成熟的时候，请务必适度介入，比如需求阶段的介入，在设计阶段的介入，在测试方案阶段的介入，在标准和规范化方面的介入等等，看这个团队的不同，都将是必须的。

如果团队能力体系比较强，可以执行一些粗放的管理，对于那些进取性强的员工，这种管理能够为他们所喜爱，同时，他们的责任心也使得他们不会利用粗放管理的一些漏洞来使你突然发现面临一个烂摊子；但是如果一个团队的能力比较弱，那么，着手点，请务必先放在流程和规范上，只有这样，才能保证至少团队不会出现大的错误，也许效率被影响了，但是可以防止风险突然爆发；

一下自己的人力分配是否合理，现在大家的项目很少是那种靠着朝九晚五能够完成的，软件行业的项目实际上基本都处于时间压缩得很严重的时刻，那么在这个时候，请考虑一下自己的人力安排是否合理，是否可以从某几个项目中抽调部分人力来支持某个重点的项目或者危机初期的项目。不要让一部分忙得半死的同时，另外一部分人非常空闲，这是很杀伤士气的。

不要患上工作饥渴症：很多管理者，特别是从基层一层一层做上来的人，这些人大多数都明白一点；“占据人力”，但是你已经在一个公司属于中高层了，不要再企图去占据人力了，这对于你将来职业的发展不是说一点好处都没有，而是没有太大的好处了；这时候，你需要的是占据业务。所以，不要为了让手下人看起来很忙碌，而安排很多意义不大的事情，这样一方面，你手下的员工永远处于忙碌之中，令一方面，也将由于很多杂事，占据你太多精力，从而没有考虑更深远的问题。记住，当你一直忙碌在日常管理中的时候，你永远是一个小经理，你永远没有机会，用自己的全局观点，进入总监和总经理的层面。让你的员工在必要的时候，休息一下，他们会工作得更好。

篇3：创业过程中如何管理

许多创业期公司在实际运作中空有创业的激情却无法把握创业管理的精髓，以致搞不清楚为什么别人的公司能赚钱自己却不能，为什么别人的公司能延续而自己却不能，为什么别人的公司在同样的困境中总能突围自己却不能。我们讲别人的成功不等于你的成功;昨天的成功不等于今天的成功。创业管理的关键在于是否以变应万变，不断寻求为强之道，突破管理的偶然性而去把握管理的必然性。

苍蝇的成功与蜜蜂的困毙

美国密执安大学教授卡尔·韦克做了一个绝妙的实验：把六只蜜蜂和同样多只苍蝇装进一个玻璃瓶中，然后将瓶子平放，让瓶底朝着窗户，会发生什么情况?结果是力竭倒毙或饿死的却是蜜蜂;而苍蝇则会在不到两分钟之内，穿过瓶颈逃逸一空。聪明的蜜蜂以为，囚室的出口必然在光线最明亮的地方;它们不停地重复着这种合乎逻辑的行动。愚蠢的苍蝇则全然不顾亮光的吸引，四下乱飞，结果逃出了空瓶。

韦克总结到：“这件事说明，实验、坚持不懈、试错、冒险、即兴发挥、最佳途径、迂回前进、混乱、刻板和随机应变，所有这些都有助于应付变化。”

创业之道：唯一的不变就是变

苍蝇和蜜蜂的实验实际上演示出创业管理的不同战略模式，并且那些敢于打破僵化形式，保持宽松开放、活跃创新的环境，这是所有出色的创业管理的真谛。大部分创业公司在资源上捉襟见肘，在市场上屡屡受创，在管理上混乱无序，同时还要面临纷繁复杂的市场变化环境与人才匮乏的内外双重压力。正是这样的环境下，原来的自以为筹备周密的商业计划不可能一帆风顺，甚至有可能全盘皆乱。如果不因势而为，仍然固守旧念，就极有可能无法继续下去，最后关门了事。能不能以积极的心态灵活机动进行应变，不断在尝试之中寻觅更多的机会，成功获得突破是关键。而“变”的前提，首先是要明确“变”的方向，要跳出企业现状的困囿，清晰企业未来的发展线路。它具有前瞻性，要向前寻求为强之道，并坚定循而向之地执行。

谁能在变革中构筑创业管理的核心竞争力，谁将获得胜利创业管理是一个系统的组合，并非某一因素起作用就能导致企业的成功。决定创业成功的系统必然包括远见、冒险精神与执行能力，通过这样的系统来把握机会、资源与团队。我们可以看到：缺乏远见将导致创业方向的立意不高，未来处处被动;缺乏冒险精神将导致机会错失与被动挨打;而有了远见、冒险精神却没有一套有效的控制成本以及强力的执行方法，同样只能导致竞争力的缺失。在机会一瞬即失、资源处处匮乏、团队实力不强的恶劣环境中，创业者如果不能依据自身核心能力以及实际情况摸索出一套适合自身的竞争方案，那么所有的问题都是问题，所有的问题又将淹没创业的激情。

创业者在矛盾抉择中应保持足够的清醒

创业过程就是不断解决矛盾的过程。是先有战略后有文化，还是先有文化后有战略?是先有业务再有人才，还是先有人才后有业务?是先有订单再有研发，还是先有研发后有订单?是先有营销后有品牌，还是先建品牌后搞营销?是先专注化经营后多角化经营，还是先多角化经营再专注化经营?是追求市场份额为主利润指标为辅，还是确定利润指标为主市场份额为辅?是资产规模重要，还是现金流重要?是选择忠诚度高而能力一般的员工为主，还是选择忠诚度低但能力超群的员工?是低工资高提成，还是高工资低提成?等等，所有的创业管理都将在这些矛盾中徘徊，富有魄力与胆识的领导者能够在高强度高压力的身心疲惫中果敢抉择，作出清醒而明智的选择;而无法跳出实务只懂埋头苦干追求短期利益的领导者则可能在优柔寡断犹豫不决中丧失良机，把握错误的方向而走向覆灭。

【拓展阅读】

当创业者选择独立创业以后，需要进一步了解自己如何投入。下面就是小编给大家带来创业前应做好哪些心里准备，欢迎大家阅读!

个人企业主与一般工薪阶层有所不同。在个人企业中，你要始终头脑灵活，并需要不断地制造卖得出去的东西，熟悉财务上的周转金，能够做到节约，能与人很好地相处。

受雇于别人的公司，薪水会有保障;而在个人企业中，即使你已经开始赚钱，也不能确定什么时候能有收入。你需要财务上的周转资金，而且必须存款，以防账款过期未入。

受雇时，你可以毫无节制地使用文具用品，因为你没有必要考虑其来源问题;而在个人企业中，你将懂得节省开支，注意省钱，小心地使用各种设备，以防出现故障。一旦出现故障，你必须耐心等待修理人员修好。这时你将明白“不当家不知柴米贵”的道理，因为你现在是花自己的钱。

当你是个雇员时，如果还没有想到下一步要做什么，老板会立刻告诉你。而在个人企业中，你必须每时每刻有着新的计策，决不能有丝毫惰性。

在你创立个人企业之前，与工薪时期做个比较，就会明白许多道理。个人企业创立开始就相当艰辛，你要努力地工作，在你尚未踏入这个领域之前，请先做好充分的心理准备，在个人企业里你要的是什么样的生活?

(1)安全感。在开始独立创业时，很多人都会诚惶诚恐。有些人会因缺乏准备、资金、精力以及对生意的敏感度而使企业以失败告终。创业就象是在下注，其赌注大小因个人情况而有所不同，因此，在下注之前，必须有所准备，尤其在开始时不要太过乐观，这样如果真的亏了，心理上也能承受。

(2)地位。受雇时，如果你有一辆公司配的车，人们总是把你想得比拥有一辆私人轿车的人更重要，而经营个人企业时很少有这样的地位。

(3)财富。许多人经营个人企业相当成功，而且赚了很多钱，但是也有一些人赚钱极为有限。为了生活得好，你必须不断地工作。任何有质量的生活背后总是艰辛的劳动。

(4)家庭。无论受雇时，还是创业时，都应与家里的人更为接近。但实际上，创业时,你不可能真正地与家人有更多的时间相处交流，你必须用比一般人更多的时间来经营你的企业。尤其在刚创立个人企业时，你会把大量的时间投入到工作中，以尽快创造财富。

(5)休假。你可以休假，但休假越多就意味着收入减少得越多。在你还是工薪阶层时，即使是放假日，你仍然有薪水;而在自己的个人企业中却没有。一旦你创立自己的企业后，就会明白自己根本不存在休假的机会，你会尽心尽责地为自己的企业工作。

经商做生意是一件非常辛苦的工作，并不像大多数未涉商海的人所想象的那样，是一件潇洒有趣的事情。实际上，特别是对一个独立创业者来说，会经常遇到诸如资金、人才、市场等方面的各种困境。所以独立创业者在尚未踏入这个领域前要有良好的心态，并做好充分的心理准备。

篇4：项目管理标准化应用论文

项目管理标准化应用论文

一、项目管理标准化的基本要求和做法

从项目建设的基本要求和实施效果出发，在本中心原有制度基础上，吸取众多外部协作单位原有成功的管理经验，把项目建设的各个阶段的工作程序、目标要求，统一到相应的管理标准之中，用《项目建设管理规定》来规范和管控项目建设的全过程，摒弃原来各个单位按自行的管理方式、管理习惯、各行其是的做法。现行的管理标准较好地实现了要素完善、管理要求明确，标准实施的可行性与可操作性良好的总体要求，确保了项目建设的有序进行。

1.细化决策管理

在《项目建设管理规定》中特别重视项目初始阶段。该规定在项目决策与项目立项这两项关键工作程序中作出的各项细化要求。如，在项目提出与决策阶段，强调按本中心的理事会章程规定实施决策管理，实行理事会决策制、专家委员会咨询制、中心主任负责制等基本规定与要求，严格按照上述规定的权限和程序，对项目建设的总体目标要求进行决策。在项目立项阶段，应在中心内部对需建设的总体策划和先期设计方案作评审审查，通过后方可实施。这避免了以往项目建设存在先天不足，在实施过程中需要作太多的修改、变动、调整，以致造成不必要的返工、浪费等不良情况的发生。

2.明确各个参与部门职责

对本中心参与项目建设的各个职能部门和专业所（室），按照分工承担的'相应职责、权限和工作任务，作出了明确的规定。尤其是对同一项工作有多个部门和专业所（室）参与时，将主办、协办和衔接接口等等方面相应的职责与要求，作了明确规定，避免了管理缺失、出现盲区或出现重复、矛盾和扯皮等现象的发生。

3.项目各阶段的制度细化

对相应的原有项目建设制度中较多条款与规定，提出了补充完善、优化简化、改善可操作性等等要求，从而使标准与原制度相比有了质的飞跃。特别是鉴于项目建设中经常会碰到的因主客观条件和情况的变化（例如原材料或某品牌设备采购遇到困难，影响项目的质量与进度）而出现施工现场采取必要的变更等情况，《项目施工现场变更实施细则》作为《项目建设管理规定》的重要组成部分，作出了许多具体的规定，避免了因情况变化导致施工现场出现管理失控、计划混乱等情况。如项目结束后验收及向专业所（室）交接，原来条款不够完善，规定不够明确细致，现在增加了《项目内部交接验收实施细则》，做到了验收要求具体、明确，分工细致。交接环节更是从专业所（室）接手后能立即投入新项目的操作运行出发，既规定了非常实在的工作流程，也对主要配套设施的交接提出了一项项具体要求与记录，避免了遗漏各种缺陷、追责困难、整改难以落实等烂尾现象的发生。

4.建立后评估制度

对项目建设完成后的后评估作出了相应的规定。对实施的每一个建设项目作出科学的评估评定，为以后项目获取更多的经验与教训，提供了详实的资料，为本中心今后投入的每一个项目比以前有进步有飞跃，为获取较好的经济效益提供良好条件。

二、成果

《项目建设管理规定》出台以后，较好地解决了各专业所（室）参与项目建设工作存在时间滞后、参与深度与力度不到位的问题，实施动态的跟踪控制，确保了项目的保质按时完成，也为项目完成交接后，新检测（试验）能力投入运行打下了良好的基础。理顺了项目管理各个方面的管理关系，建立了清晰的项目管理组织架构层次，不仅明确了项目经理（负责人）的总职责、权限，也对各职能部门作出了职能分工，对参与项目的所有技术、管理人员应承担的工作、互相衔接接口都有清晰的说明，克服了管理缺失、盲区与漏洞。调动了所有参与项目建设的员工的积极性，提高了管理效率、工作效率，整个团队工作心情舒畅。提高了先期总体策划和计划进度的严谨性与合理性。由于加强了对此的评审审查，即加强了对各合作单位先期上报资料、数据的审查，并对本中心综合协调后形成的总体策划和计划进度进行了评审审查，通过后才能实施，故减少了实施过程中不必要的变更、返工等情况，提高了项目实施的执行力，避免了不必要的损失和浪费，提高了项目的经济性。项目管理标准化统一了项目建设各个阶段的工作程序、目标要求，增强了全员职工的管理意识、标准意识，提高了员工的综合素质，也对提高项目建设的质量起到了积极的作用。原来有相当一部分项目建设的工作进度需要延迟的情况得到了彻底改变，现在绝大部分项目能保质按时完成，对本中心检测（试验）能力的快速提升起到了极大的作用，提高了本中心在汽车检测市场中的竞争能力。今后，本中心还将在部门和员工绩效考核管理等方面从比较基础的制度管理向标准化管理过渡，为进一步健全企业标准体系，促进本中心为汽车工业的发展作出更大的贡献。

篇5：浅谈项目管理

从公司战略角度来看，产品经理起到了至关重要的作用，一个好的产品经理是项目经理与运营经理的集合，在某些时候产品经理与项目经理又是不分家的，所以产品经理最重要的技能之一就是项目管理。

项目管理涵盖的知识面很广，想要把项目管理做好，是需要一定的时间去积累学习的，笼统来说项目管理主要分为九大知识领域：整体管理，范围管理，进度管理，成本管理，质量管理，人力资源管理，沟通管理，风险管理，采购管理。

想要做好项目管理，首先应该建立企业级的项目管理体系，制定项目管理规程，现在越来越多的企业开始关注项目管理问题，很多企业都在做项目管理，但是做的好其实并没有多少，主要原因就是对项目管理认识不足，缺乏专业有经验的人员去指导项目管理工作的开展，没有建立一个企业级的体系，想做项目管理的人不清楚怎么实施，具体实施的人又不清楚应该怎么做，结果就造成了一个混乱的局面，大家都是稀里糊涂的去做，最终导致的局面就是项目管理工作不了了之。

很多人觉得项目管理工作很麻烦，不重要，等到项目出现问题的时候才后悔前期的一系列工作没有做好，造成项目无法验收，再来思考补救措施，浪费了大量的人力物力，同时给客户留下了坏印象，严重的甚至会遭到客户的索赔。

前面已经提过项目管理的重要性，下面来简单说说项目管理怎么做~

一个项目需要经历启动，执行，监控，收尾四个阶段，

在项目启动阶段，进行立项申请，可行性研究分析——分析技术可行性，经济可行性，社会可行性等，同时制定详细可行性研究报告（大一点的项目在此之前还应该进行初步可行性研究，出具初步可行性研究报告），管理层据此决定是否通过立项申请。立项申请通过后，召开项目启动会，同时制定项目章程，任命项目经理。

在项目执行阶段，项目经理依据项目章程，制定项目管理计划，WBS，里程碑计划，范围管理计划等，并按照软件开发流程进行开发工作（需求分析，概要设计，详细设计，编码，测试），定期报告绩效，加强沟通，做好团队建设活动。

项目监控阶段贯穿整个项目的始终，由QA制定质量保证计划，并据此开展质量控制工作，做好变更管理，配置管理，注意版本控制，项目经理根据检查点及里程碑对产出物进行检查。

收尾阶段需进行行政收尾及合同收尾，请客户对最终交付物进行签字确认，完成验收工作，即完成合同收尾，行政收尾需对所有的项目文档进行归档，同时做好经验总结，为以后的项目提供参考，分享。

想要做好项目管理，就要做到：“提前计划，定时检查，及时纠偏，经验总结，沟通协调”

篇6：知识管理

知识管理是企业管理的一项重要内容，主流商业管理课程如EMBA、CEO必读12篇及MBA等均将“知识管理”作为一项管理者的必备技能要求包含在内。

目录定义特征原则组织原因收缩展开定义

所谓知识管理的定义为，在组织中建构一个量化与质化的知识系统，让组织中的资讯与知识，透过获得、创造、分享、整合、记录、存取、更新、创新等过程，不断的回馈到知识系统内，形成永不间断的累积个人与组织的知识成为组织智慧的循环，在企业组织中成为管理与应用的智慧资本，有助于企业做出正确的决策，以适应市场的变迁。 21世纪企业的成功越来越依赖于企业所拥有知识的质量，利用企业所拥有的知识为企业创造竞争优势和持续竞争优势对企业来说始终是一个挑战。

知识

通过学习、实践或探索所获得的认识、判断或技能。注1：知识可以是显性的，也可以是隐性的；可以是组织的，也可以是个人的。注2：知识可包括事实知识、原理知识、技能知识和人际知识。

知识管理

对知识、知识创造过程和知识的应用进行规划和管理的活动。

组织

职责、权限和相互关系得到安排的一组人员及设施。示例：公司、集团、商行、企事业单位、研究机构、慈善机构、代理商、社团或上述组织的部分或组合。注1：安排通常是有序的。注2：组织可以是公有的或私有的。

管理体系

建立方针和目标并实现这些目标的体系。

显性知识

以文字、符号、图形等方式表达的知识。

隐性知识

未以文字、符号、图形等方式表达的知识，存在于人的大脑中。

特征

在管理理念上知识管理真正体现了以人为本的管理思想，人力资源管理成为组织管理的核心。在管理对象上知识管理以无形资产管理为主要对象，比以往任何管理形式都更加强调知识资产的重要性。在管理内容上要遵循“知识积累――创造――应用――形成知识平台――再积累――再创造――再应用――形成新的知识平台”的循环过程。在范围及重点上知识管理包括显性知识管理和隐性知识管理，但以隐性知识管理为重点，并注重显性知识与隐性知识之间的共享与转换。目标和策略上以知识管理创新为直接目标，已建立知识创新平台为基本策略，智力性和创新性是知识管理的标志性特点。在组织结构上与以往其他管理形式所采取的金字塔式的等级模式不同，知识管理采取开放的'、扁平式管理的学习型组织模式。

原则组织

知识管理要遵循以下三条原则：(1)积累原则。知识积累是实施知识的管理基础。(2)共享原则。知识共享，是指一个组织内部的信息和知识要尽可能公开，使每一个员工都能接触和使用公司的知识和信息。(3)交流原则。知识管理的核心就是要在公司内部建立一个有利于交流的组织结构和文化气氛，使员工之间的交流毫无障碍。知识积累是实施知识的管理基础；知识共享适时组织的每个成员都能接触和使用公司的知识和信息；知识交流则是使知识体现其价值的关键环节，它在知识管理的三个原则中处于最高层次。按照上述原则进行知识管理，首先就要明确知识管理涉及组织的所有层面和所有部门，一个组织要进行有效的知识管理，关键在于建立起系统的知识管理组织体系。这一体系所实现的功能主要包括以下几个方面：组织能够清楚地了解它已有什么样的知识和需要什么样的知识；组织知识一定要能够及时传递给那些日常工作中只适合需要它们的人；组织知识一定要使那些需要他们的人能够获取；不断生产新知识，并要使整个组织的人能够获取它们；对可靠的、有生命力的知识的引入进行控制；对组织知识进行定期的检测和合法化；通过企业文化的建立和激励措施使知识管理更容易进行。

原因

企业实施知识管理的原因在于：

竞争

市场竞争越来越激烈，创新的速度加快，所以企业必须不断获得新知识，并利用知识为企业和社会创造价值；

顾客导向

企业要为客户创造价值；

工作流动

雇员的流动性加快，雇员倾向于提前退休，如果企业不能很好地管理其所获得的知识，企业有失去其知识基础的风险；

不确定性

环境的不确定性表现在由于竞争而导致的不确定性和由于模糊性而带来的不确定性，在动态的不确定环境下，技术更新速度加快，学习已成为企业得以生存的根本保证，组织成员获取知识和使用知识的能力成为组织的核心技能，知识已成为企业获取竞争优势的基础，成为企业重要的稀缺资产；

影响

全球化经营要求企业具有交流沟通能力以及知识获取、知识创造与知识转换的能力。知识创造、知识获取和知识转换依赖于企业的学习能力，学习是企业加强竞争优势和核心竞争力的关键。