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授权是一种有效的领导方法

时间：2023-07-30 08:05:34 其他范文收藏本文下载本文

授权是一种有效的领导方法（精选7篇）由网友“哇抓到了”投稿提供，下面小编给大家整理后的授权是一种有效的领导方法，欢迎阅读与借鉴!

授权是一种有效的领导方法

篇1：授权是一种有效的领导方法

管理离不开授权！而授权一般是基于一种充分信赖的心态，对自己、对他人信赖，缺乏信赖的人，不会采取授权的领导方式，而是将权柄牢牢抓在自己的手中，而这种授权还必须有效，所谓有效是在于授权者有策略，既相信被授权者的品格与能力，又相信自己能够处理授权带来的所有问题和任何意外，归根结底，是对自己的信赖。反之，无效授权会浪费资源和时间，甚至可能产生风险，形成危机。

授权是提高人们自主性、发挥创造力的方法。授权是对权威的挑战，是对控制的突破。授权是为了选拔人才、培养人才，创造新的可能性。授权是一种有效的领导方法！

在权威性组织中，权威不可动摇，领导发号施令，员工遵照执行，上级叫干什么，下级就干什么，下级逆来顺受，努力取悦上级以换取认可和奖励，保住职位。一些有思想、有主见的员工则不甘心这种逆来顺受和团队氛围，愤而离开了企业。因此，团队创造力将逐渐萎缩，新的可能性就被框定在一个狭小的范围，“千里马”永远也不会跑出来。

通过有效授权，授权者将庞大的企业/组织目标轻松地分解到不同人身上，同时将责任过渡给更多的人共同承担，让团队每一个职员更加有目标、更加负责任、更加投入、更有创造性地工作，产生“四两拨千斤”的巨大力量和“九牛爬坡，个个出力”的协作精神，

管理资料

通过有效授权，企业/组织减少了控制，摆脱了依从，领导者从权力的烦恼中走出来，被授权者增加了自主性，感受到了责任感，提高了工作的能动性，增强了自我管理能力，获得了更快的个人成长。有效授权为企业/组织带来了较高的激励水平、高效率的团队和优异的业绩。

企业领导者着力于帮助权力拥有者看清权力的本质，引导和鼓励权力拥有者大胆实施有效授权。

权力与金钱有相同的属性。我们知道把钱藏起来，不让流通，钱是没有使用价值的，钱的价值在交换过程中产生。同样，拥有权力而不让权力周转，权力的力量也得不到发散。有效授权就是将权力进行扩散和周转，让权力成为了动力。

有效授权不等于放权，并不是说将权力授给其他人后，授权者可以撒手不管或者对局面失去控制与把握，如若那样，则不是有效授权，而是盲目放权。盲目放权可能给企业/组织带来混乱。因此需要在授权的同时，有严格的监督机制，以检视权力运用情况，从而使授权更加有效。

授权者的掌控力不是靠权力，而是靠自身的影响力。通过有效授权使自身的魅力不断加强，影响力不断扩大。从这个意义上讲，授权是成就别人，也是成就授权者。

有效授权不同于委派，委派是以命令和说服为主，只是委派任务和目标，对方的责任不强，也缺乏主动性。有效授权的核心是授予对方责任和主动权，让被授权者有创造的空间，能采用自己的方法去完成目标。

授权是有效地将一部分工作转交给他人，是一个双向过程，需要信赖与沟通，最重要的还是心态，要有伯乐之心，相马之术，授权才能最有效。

篇2：如何进行有效授权

现在许多企业的管理出现了奇怪的背离现象，管理者越来越忙，往往从早忙到晚，节假日也不休息，而许多员工的责任心好象越来越差，缺乏工作激情，整个企业的工作效率日渐低下。这种现象发生后，主管们有没有考虑过，当自己忙不过来的时候，是不是做了许多下属该做的事情。主管不是千里马，在跑道上与下属赛跑。而是千里马的教练，给下属发展的空间，让其纵横驰骋，把事情做好。这就是如何进行有效授权的问题，也是摆在众多管理者面前一个突出的难题。

如何授权

一、授权80%的工作

通过对主管的工作盘点，我们可以发现，主管80%的工作都是可以授权的。他只需做事关企业命运和前途的20%的工作即可。其中最主要的工作就是出主意，用能人。具体包括：企业战略决策、重要目标下达、人事的奖惩权、发展和培养部属等。其他可以授权的80%的工作主要有：日常事务性工作、具体业务工作、专业技术性工作、可以代表其身份出席的工作、一般客户接待等等。因此，作为一个主管在授权时，必须对自己职位职责有一个明确确定，按照责任大小把工作分类排队，自己只做最重要的工作就行了，其他的都可以授权。

需要着重说明的是：无论授权到何种程度，有一种东西你是无法下放的，那就是责任。如果管理者把责任都下放的话，那只能说他是退位而不是放权。各级主管在此常犯的错误就是：授权时他以为责任同权利一起交给部属了，当部属无法完成指派的任务时，他会将失败的责任推卸给下属。授权只能意味着责任的加大，不仅对自己，更要对部下的工作绩效负全部责任。

二、量其能，授其权

根据员工能力大小和知识水平高低进行适当授权，是授权得以成功的关键。以功授权，以资历授权则会贻误大事。企业可以通过绩效评估、素质测评、观察、访谈等方法对员工能力进行排序，实施梯次授权方式。

I、制约授权：对刚进公司缺乏工作经验的新员工，可采用制约授权方式，交给他们最基本的事务性工作，同时对他们的行为进行实时监督检查，促使他们尽快熟悉工作过程和技能，

主管这时是指导者身份，只需对部属进行详加指教即可。

II、弹性授权：当部属有了一定工作经验，但技能欠缺时，这时就可以采取弹性授权制，不定时交给部属一些具有挑战性工作，同时给他们相当的工作支持，主管这是扮演教练员角色，把下属扶上马，言传身教，让部属尽快成长起来。

III、不充分授权：扶上马之后，自然要送一程，当员工具有相当经验和技能时，主管可将非常重要工作交给他做，如重要项目的谈判、公司最主要客户的拜访、公司重要决策的参与制定等，主管此时就摆脱了具体指导阶段，成了员工的坚强支持者，这类员工通常是公司的中层骨干。

IV、充分授权：实施充分授权的通常是公司的核心员工，是企业重点培养的对象，对这类员工，只需把任务交给他，就可以信马由缰，让其自由发挥，主管此时只需握住缰绳，别让其跑偏轨道就行了。

授权的这四个阶断是从低到高，依次递进的。由于员工的能力、素质、态度的差异，有些人只能处于II、III阶段，能达到充分授权的只是一小部分员工。

三、系统授权方式

许多主管在授权时，通常拍拍下属的肩膀说：“工作交给你了，好好干”。没有明确的标准界定，缺乏系统的公司资源支持，往往使员工从授权之初的的豪情万丈到无所适从，最后心灰意冷，结果自然与领导的期望值相差甚远。系统授权通常包括：

1、明确授权确定：必须向受权者制定明确无误的任务目标，说明授权范围和限度，任务截止日期和验收标准，以及你期望的成果，目标要尽可能量化，切实可行。实践表明：在授权时，采取征询、启发、诱导等方式，让部属参与目标制定；至于完成任务的方式、方法、步骤，则由部属自行决定。这样做可极大调动员工的工作热情，其效果要远远好于主管集权命令式的授权。

2、组织有效配合：授权意味着权力结构的转变和组织资源的重新整合，因此授权时必须给受权者全面的调用人、财、物、信息等的权利。要弄清楚完成这项任务的条件是什么，涉及哪些部门、人员，这些条件哪些授权者可自已创造，哪些由主管局书面协调。这时需要主管向相关部门、人员下达授权通告，指示他们大力配合。

3、传授工作秘诀：许多看似简单的工作里面有很多无形的壁垒和窍门，作为主管人员或许早已驾轻就熟，但授权者必须苦苦摸索。主管在授权时就需要面授机宜，向部属讲述完成任务时常采用的方法、程序、重点及关键环节、工作细节提示、以及此项工作的最终目的等等。

篇3：最有效一种读书方法是

各位同学：

本学期一开学，各班同学就按规定时间进入图书馆来借阅图书，说明同学们都喜欢看书。那么，如何利用好所借的图书，让自己增长知识呢?这是一个值得讨论的问题。读书要讲究方法，才能收到事半功倍的效果。今天，我想通过这次讲座跟大家讲讲课内阅读与课外阅读的关系，再向大家讲一些读书的方法。

当今，摆在我们青少年学生面前的书籍可分为课内和课外两种读物。应该如何对待这两类书籍呢?首先，阅读必须保证课内学习。课本是长期教学经验的结晶，切不可因为天天在读而掉以轻心。对教材，一定要在教师指导下精细研读;其次，课内学习还需要课外阅读作为补充，使二者有机地结合起来，相互促进。

课内读物须精读，全部精力都高度集中。课外读物一般为泛读，精神处于半松弛状态。课外阅读本身就是对课内阅读的一种调剂，是一种积极的休息形式。课外读物不仅开阔了学生的视野，而且巩固了课内学习的知识。两者相互配合，相得益彰。

少年朋友阅读课外书，有两点请时时注意：

①应在老师、家长指导下，有选择地阅读适合自己的年龄、知识水平的书籍。

②切不可将主要兴趣和求知中心转移到课外阅读上去，课内与课外阅读的主辅关系不可颠倒，更不能在上课时还忙着看课外书，这对自己有害而无益。

接下来跟大家讲一些读书的方法

顺读：读书从头至尾，循序渐进，这是常规和基本的阅读方式。像课内教材、自然科学书籍以及内在联系紧密、逻辑性强的文章，这些读物内容由浅入深，从具体到抽象，初次阅读都应当顺着先后次序进行。又如以情节取胜的读物，要是前后跳跃、断断续续地读，容易使人感到茫然，而预先了解事件的结局，再看书中设置的悬念又不免乏味，因为这类读物也适合顺读欣赏。

选读：按照一定的目的、要求，又根据自己的兴趣和理解程度，挑选一些片段、章节阅读，或再次阅读时，只读重要部分。这样有的放矢，精力集中，使阅读能深入进行，课内复习就常采取重点选读，书的种类、数量很多，同类书在质量上也有区别，阅读要注意选择内容健康、知识性和趣味性强的书籍。选择读物可以向人请教或参考有关介绍，自己也需要积累读书经验，以增强鉴别能力和提高阅读的质量。

复读： “重复是最好的记忆”，“温故知新”都是大家熟悉的经验，读过的书及时再读甚至反复多次温习，对增强记忆、加深理解是很有必要的。心理学家研究记忆机制时，发现遗忘的特点是先快后慢，人们初次阅读的方案信息，一般在10小时内迅速遗忘65%，而立即复习读过的内容，能够成倍提高记忆的信息量，可见复读非常重要。复读不是简单、机械地重复，而是有比较、有侧重、有所新发现的再读。复读要注意在读过的内容还有印象时进行对需要牢记的知识多加复习和钻研，还可以得到新的体会和新的收获。我国古代有“书读千遍”的提法，这与现代阅读已不可同日而语。现代书籍层出不穷，内容频频更新，阅读条件不断改善，不必要而且时间也不允许千百遍地读同一本书。当然书又不可能读一次就牢牢地掌握、记住，所以复读仍是学习和巩固知识的必要环节，我们还得重视它。

默读：少年儿童读书，起初都会念出声音，随着读书数量增加才逐渐养成默读的习惯。默读就是不出声音，靠视觉目读，是提高阅读速度的必要方式。大家都有看比念快的经验，这是因为视觉分析系统的灵敏度，比言语听觉系统高得多的缘故。默读时听起来没有声音，实际上经仪器测试，即使默读速度很快的人，发音器官也有紧张感，也在运动，这是一种无声的自我对话，叫做潜语。据研究，潜语也是影响阅读速度的重要因素，读物难度越大和默读习惯越差，潜语也就越强。

语言在生理上分为感觉语言和运动语言，两种语言分别受大脑不同的部位控制。感觉语言就是理解别人的话与书面的方案，运动语言主要是说话和用声音表达文字，二者彼此联系又相互影响。阅读时有意识抑制运动语言，削弱潜语，可以加深理解又能加快速度。为此，国外有学者提出简便的节奏敲打训练法，就是在阅读时，用手指或用笔均匀、连续地敲击出声，用手的动作和有规律的敲打声阻塞语言运动渠道，经过两三周的练习，一般都能有效地控制读书出声，并能大大削弱潜语，结果满意后就不必敲打而恢复自然默读。当然，这种敲打还可以经常复习，若有兴趣，有条件反射者不妨试一试。

诵读：诵读与朗读都是出声读书，朗读声音响亮，诵读音量小一些;朗读还注重读书形式，带有较强的感情色彩，适合表演，而诵读是为熟悉读物内容，用平常的语调，随着文字四声变化抑扬顿挫地念。读书为增长知识，同时也要注意培养语言的表达能力。表达语言的形式分为书面与口头两种。诵读是口语训练的必要途径，如学习外语，除了多听，一定还要多念，才能掌握发音，才能会说。自己写的文章也应当出声念一念，看看是否通顺，能不能上口，这样有利于修改。诵读由于速度慢些，一般都是针对比较短小精悍的文章和诗歌，有时带有欣赏性，边读边细心体会其中的奥妙。阅读方面有句成语：“过目成诵”，历来解释为读一遍就能背诵。其实“诵”的意义是念和述说，“过目成诵”应该指读过之后能够复述，形容阅读理解快，表达能力强。我们青少年不必迷住看一遍就能大篇幅、一字不落地背诵，应当靠理解和熟读加强记忆。诵读，在加深对读物的印象、提高阅读和表达能力方面，都是常用的有效方法。

抄读：目读手抄，这种古老原始的读书方法，起码是必要的启蒙手段。大家都有这样的体会，经手写过的文字印象很深，甚至有“目读十遍，不如手抄一遍”的说法，这是由于抄写过程中眼睛一面看书，一面又随手的动作，把方案语言信息交替反复地传达经大脑。抄读相对缓慢一些，因此也使大脑对抄读内容有较长反应理解的时间，这样就加深了记忆。抄读需要一定的时间条件，有较强的针对性，如阅读精练优美的诗歌，妙语连珠的短文，以及奇巧富于哲理的词语，边理解、欣赏边抄录下来，以备再读或查阅，既可以增添阅读的兴趣，又有练习书法的作用，所以抄读是可以综合利用的方法。很多博闻强记和书法精良的人往往得益于抄读。

交叉阅读：读不同的书和采用不同的方法读书，以及在阅读过程中调剂性地做些其他活动这样交叉阅读，可以提高读书效率。连续读同一类书容易感觉疲劳，这是大脑皮层对同类信息引起的兴奋逐渐减弱，以至产生抑制作用的结果。这时就应变一变读物，比如学学外语又看看中文书，课内教材转换到课外读物，还不妨放一放书，做些其他赏心悦目的活动，如翻翻画报、听听歌曲、做做体操等略作调剂，然后再进行必要的阅读。另外即使读同一本书，适当变换阅读程序或阅读方法，如顺读、逆读、选读变化，默读、诵读、抄读交替，都可以调节用脑。当然交叉阅读引起大脑皮层的兴奋也有一定限度，各人需要根据自己的特点和具体情况随时调整。

精读：就是认真、仔细、精确地阅读。是充分理解读物的一种阅读方式，是各种阅读的基础。阅读时要按照文章的顺序，从头到尾，逐字、逐词、逐句、逐段地阅读，读思结合，弄清字、词、句、段篇的含义，领会字里行间的深层意思，掌握段意，掌握全篇的主要内容和中心思想，理解作者的思路，深入体会文章阐明的道理和所描绘的`情景，透彻理解每一个概念，在理解的基础上，对文章的是非、优劣、特点、精华做出恰当评价。精读的过程是从形式到内容、从内容到形式、从部分到整体、从整体到部分的反复研读过程，而不是一次通读了事，所以阅读要在精细上下功夫。这就像课堂上老师跟学生讲读教材中的课文那样。

浏览：浏览是大略地看看，或称随便翻翻。浏览的目的没有精读、略读明确，就是随便翻翻，有兴趣就往下看，无兴趣就终止;对一些重要的观点、精彩的句子，往往也不留心。浏览一篇文章时，不一定按文章的顺序看，翻个几页，了解个大概。有时也可从中间、从结尾开始看。浏览时，往往是先看序言、后记、目录、内容简介、参考索引，再看开头、大小标题、插图、图表、段落起句、结尾等，有个大体印象，然后再决定是否深入阅读。

略读：也称粗读和泛读。是相对于精读而言的，是不求深入精研，只求概览大意的一种学习方式。多用于精读前的通读，或用于了解主要内容的通读。阅读时，注意力要高度集中，先审视题目，看看开头和结尾;然后顺着文章的层次看下去，从整体上把握文章的主要内容，做到略而不漏;阅读速度快，读后能抓住文章的主要内容，能谈出自己的整体印象。

速读：就是快速、高效地阅读。它不同于略读和浏览，是在目的更明确、注意力高度集中的情况下，通过科学用眼、科学用脑，快速而高效地获得知识信息的一种阅读方法。其要求如下：要视读，不要声读，主是在阅读文章时，看到文字直接在大脑中唤起意思。要科学用眼，扩大视读广度，阅读时眼睛处在运动和停顿的交替过程中，只有在停眼时才能感知字句，每次眼停时感知的文字量大，阅读的速度就快;眼停的次数少，阅读的速度就快。也就是说，阅读时尽量摄入较大的语言单位，每次停眼时不是感知一字一句，而是整句、整段，速度就快。要科学用脑，读思结合，养成习惯。在阅读过程中始终以理解为基础，把阅读和思考紧紧地结合起来。快速阅读要掌握相对稳定的阅读程序，做到有序地阅读，不断训练，逐渐提高。

以上跟大家讲了一些读书方法，请大家结合实际情况，有选择地采用各种适合自己的读书方法，逐步提高自己的阅读能力。

教给学生读书方法介绍

一、读通

由于小学生识字量的限制，不可能对文章中的每一个字都能认识，这就需要首先扫除文字障碍。而要解决文字障碍，可以求教于老师、同学、家长，也可以借助于工具书。我们常说：字典是一位不会说话的老师。小学生在低年级就已经学习了汉语拼音，又学习了常用的的方法，完全可以通过字典来扫除文字障碍。因此，对于独立进行课外阅读的学生，利用工具书既可以读通课文，又可以在查到字音的同时，了解一下字意，为下一步读懂课文做一下铺垫。待每一个生字都已经被你克服，你不仅读通了文章，同时，还增大了识字量，为以后进行课外阅读打下了坚实的基础。

这一步克服了孩子们在读书中抄近路，想偷懒的做法，那种在读书中念偏旁、漏生字的情况得到了控制。

二、读熟

课外阅读的一个重要的作用是为写作积累素材。由于小学生的读书能力有限，很难做到读一遍文章就可以读准确，因此，在读通课文之后，必须趁热打铁把文章读熟，才能不至于很快遗忘。根据心理学中有关记忆规律的原则：及时的复习是克服遗忘的最好方法。而且，扫除文字障碍之后，多读几遍达到能够熟练地朗读，做到一字不错，可以保证在以后能准确运用。在这一环节中还可以鼓励学生摘抄文章中的好词佳句，扩大自己写作词汇的积累，以备在自己的写作中运用。

三、读懂

在前面两步读的基础上，孩子们凭借自己已有的语感，对文章有了一个大概的印象。如果能进一步地展开阅读，并能努力地去理解每一个句子，可以更深刻地理解文章内容，进而体会文章思想，达到真正读懂文章。俗话说：书读百遍，其义自见。孩子们在大量阅读中自然地提高自己的阅读理解能力，同时，也就形成了较强的语感。这样，必然会伴随着他们读书量的增大而让读书变得轻松，读书的兴趣也就会越来越高，理解能力也会得到很大提高。在真正读懂了文章的基础上，再鼓励孩子们写出自己的心得体会，这样学生既进行了小练笔，提高了写作能力，又进一步扩大了语言的积累，充分起到了课外阅读的作用。

四、读美

读美，即美读，也就是有感情地朗读。当孩子们对文章的内容能够真正理解之后，也就有了自己的认识。这时，要求能够有感情地把文章读出来，也就完成了自己对文章的再创造。我们常说：一千个读者就有一千个哈姆莱特。这就告诉我们对于同一篇文章来说，每个人的理解可能不同。当你能够把自己对文章中情感的把握完整地表达出来的时候，也就真正地学会了这篇文章。这时再进一步鼓励孩子们写出自己对文章的看法，大胆对文章的各个方面进行评价，又可以在提高他们的写作能力的同时，强化个性，使之逐步形成独立写作的能力。

篇4：有效的授权是一项重要的管理技巧

传统的管理侧重于行政命令、工作任务安排，往往容易忽略员工的主观能动和创造精神，不利于组织绩效的提高，授权是现代组织运作的关键，也是提升领导力的重要环节。组织中的不同层级有不同的职权，权限则会在不同的层级间流动，有效的授权是一项重要的管理技巧，若授权得当，所有参与者均可受惠，组织整体的领导力和执行力都将得以提升。

一、合理授权是管理者的“分身术”

诸葛亮是蜀汉政权的重要领导者和创造者之一，他“鞠躬尽瘁死而后已”的风范为后世所敬仰，是近乎于神的智者。但他生性谨慎，日理万机，事事躬亲，“罚二十以上亲览”，最终蜀汉人才断档，“蜀营无大将，廖化作先锋”，纵使天纵英才却六出祁山无功而返，致使“出师未捷身先死，长使英雄泪满襟”。

诸葛亮的失败从某种程度上讲也是不善于授权的失败，他不善于授权的主要表现在凡事亲力亲为，事必躬亲，抓大也不放小，过于高估自己的一己之力，对下属能力不信任不放心，同时不注重对下属能力的培养，致使自己积劳成疾，劳累致死。

成功的领导者善于最大限度调动个各方面力量，齐心协力为实现组织目标而奋斗。当今社会更注重集体和团队的力量，依赖领导者个人是极其危险的，也是很难成功，纵使乔布斯这样的旷世英才背后也有强大的团队支撑。

领导者的精力应该集中在抓主要矛盾或问题的主要方面，只有合理的授权，才能让领导者“分身有术”，才有时间和精力处理关乎企业发展的关键问题和关键环节，才能更有效地提升领导力，

不愿授权或不会授权的管理者，最终会陷入日益琐碎的事务性工作中难以自拔，成为“事务主义者”，最后捡了芝麻丢了西瓜。

二、合理授权是调度员工主观能动性的有效因素

很多管理者习惯“大权在握、命令为主”，忽略员工的感受，在这种体制下，员工往往被动的等待领导的指示办事，久而久之，形成依赖，造成各项决策和执行力的缓慢；同时在这个过程中员工的工作积极性和主观能动性将会大大降低，很难形成主人翁的意识。

合理的授权是领导者对员工的信任，信任是黄金。缺乏信任，把员工当做机器或者是简单的执行工具的领导者最后都会自食其果。很多时候，信任是最好的激励手段，而非物质激励，“士为知己者死”就是这个道理。

三、合理授权的关键在于权利和责任的统一

授权是完成目标责任的基础，权责对应或权责统一，才能保证责任者有效地实现目标。在授权前，应做好目标的设定和责任范围的明确，要从组织制度上保障授权在可控或可监督的范围之内，在过程中随时关注工作进展，对偏离工作轨道的及时予以纠正。

授权要根据业务发展类型和发展现状确定，对需要快速反应的新业务单元要充分信任、合理授权、允许犯错误。当前越来越多的传统企业进军电子商务，线上线下的利益冲突、业务的快速发展与企业原有制度的不匹配越来越明显，合理的授权，理顺组织关系，有效的制度建设是业务做大做强的前提条件。权利和责任有效统一，才能保障授权的合理性，才能更有效地提升领导力，强化执行力。

篇5：老板有效授权11绝技

老板有效授权11绝技

老板有效授权对老板、员工及企业三方都有利。对于老板，授权可以让他们空出较多工作时间做策略性的思考。对于员工，授权可以让他们学习新的技巧和专长，让主管及员工都有机会发展能力，在事业生涯中更上层楼。对于公司也可以增进其整体的效能。

如何做到成功有效地授权，这里提供十一项要诀：

要诀一：不要只问“懂了吗”

管理者习惯性会问员工“懂了吗？”、“我讲的你明白了吗？”。这种情况下，许多对细节还不太懂的员工都会反射性地回答“知道”、“明白”，他们不想当场被主管看扁。

要诀二：明确绩效指标与期限

员工必须了解自己在授权下必须达到哪些具体目标，以及在什么时间内完成，清楚了这些才能有基本的行动方向。授权不是单单把事丢给员工，还要让他明白管理者期盼些什么。

要诀三：授权后也要适时闻问

授权以后不能不闻不问，等着他把成果捧上来。你可以不必紧盯人，但仍要注意员工的状况，适时给予“这儿不错”、“那样可能会比较好”之类的.意见提点。如果任务特别需要“准时”，也可以提醒他注意进度与时间。

要诀四：为下次授权做“检讨”

每次的授权后，管理者应找员工讨论他这次的表现，以便检讨改进。管理者也可以让员工描述自己在这次过程中学到了什么，再配合管理者自己观察到的状况，做为下次授权的参考。

要诀五：授权不一定要是大事

即使只是一次再寻常不过的小事，都可以是“授权”，未必一定要是什么大方案、大计划，才叫授权。尤其对于新进员工，从小事授权起，可以训练他们负责任的态度，也建立他们的自信。

要诀六：先列清单再授权

简单来说，主管可以先列出每天自己所要做的事，再根据“不可取代性”以及“重要性”删去“非自己做不可”的事，剩下的就是“可授权事项清单”了。这会更有系统、有条理。

要诀七：授权的限度要弄明白

有些员工会自作主张，做出一些超出授权的事。因此最好在授权时能特别交待“底限”，一旦快触碰到了，他们就应该刹车，这可以防止他们擅自跨过界限。

要诀八：找对你打算授权的人

你所指定的人，如果经验多但对于该项任务不擅长或意愿较低，未必会比经验较浅、有心学习而跃跃欲试的人适合。

要诀九：排定支持措施

告知员工，当他们有问题时，可以向谁求助，并且提供他们需要的工具或场所。当主管把自己的工作分配给员工时，确定也把权力一起转交。此外，主管要让员工了解，他们日后还是可以寻求主管的意见和支持。

要诀十：授了权就该适度放手

与其紧迫盯人，不如在开始时就交待清楚，然后放手让员工做。

这样管理者既可以省一些精力，员工也可以试一试自己的能力。

要诀十一：帮员工设想可成长项目

就某种角度来说，授权也是一种训练员工成长的方式。因此在授权时就要想想如果员工能通过我的授权，那么在实施过程中这个员工能学到什么。如果授权他做只是因为你忙不过来，那就不能叫授权，只能算是“帮主管打杂”。

篇6：有效授权，“让人做事”

领导者的角色是领导企业而非管理企业，领导者向下授权应随战略需求而变。

前美国参议员及贝尔公司董事长查理波西谈及他的管理心得时曾说：“在我从事管理工作的早期，曾经得到的一个教训是：'不要想一个人独撑大局，要仔细挑选人才，雇用人才，然后授权给他们去负责，让他们独立作业，并为自己的行动表现负责。'我发现，帮助我的下属成功，便是帮助整个公司成功，当然，这也是我自己个人的最大成就。”

这番话让我我深刻体会到，一个公司的管理不再只是“做事”的方法，而是“让人做事”的艺术。在一个正常运作的企业，总经理应该将20％的时间和精力用于公司的日常管理，而其它的80％则应用在关注公司的整体发展战略和战略层面的管理工作，例如：公司战略管理、业务战略管理、组织战略管理、人力资源战略管理、核心人员的管理等。

如果一个企业的总经理将自己大部份的精力投入到公司内部的日常运作上，而忽略了公司战略发展方向的思考和执行，必将使自己和公司陷入一片混乱，造成以下一些问题：

——决策权过于集中，决策者应接不暇，员工不能各负其责，进而影响到公司对客户与市场的反应速度。公司很可能会因为决策时间过长而失掉客户和市场占有率。

——管理过细，造成了企业内部的管理体系、制度和流程都流于形式。企业的运作效率可能因此而降低，成本则相对提高。

——由于没有根据企业的不同发展阶段来适当调整公司内部的授权体系，阻碍了公司战略业务的发展。一个良性发展的公司，其市场表现应该不低于市场平均成长率，才能保住一定的市场地位。如果公司内部某些政策高度集中，例如财务政策，则可能限制业务部门的发展，使他们无法与那些全副武装的竞争对手在市场上竞争，进而阻碍了公司战略的发展。

“让人做事”必须先有效授权

建立一整套完善的授权管理体系，将公司的管理从“做事”的方法，转向“让人做事”的艺术是势在必行的。那么究竟什么叫做“授权”呢？简单地说，授权是指在分配工作的时候，赋予下属相应的权利，准许下属在一定范围内调度人力、物力和财力；同时在工作中，允许下属自行做出决定，以达成任务。权力就像握在手中的沙子，如果你用力地握紧它，它必定会从你的指缝中流失，造成企业内部的权力下滑，但如果你完全放松它，它会被风吹走，企业必将陷入一片混乱。所以，授权于管理之重要性，自不待言。

有效的授权，既能让下属分担工作，又可以人尽其才，减少资源浪费；有效的授权，既能让员工承担起责任，又可以有效激励员工；有效的授权，既能培训员工，又可以让员工拥有成就感！授权艺术的全部内涵和奥妙在于：做什么？让谁做？怎么做的更好？如果企业充分考虑到以上三个因素，采用合理的授权可以提高企业服务水平、增强市场竞争力，并且能不断创新和增强企业的灵活性，增强组织决策的效率和水平。同时也能使管理层获得更多的时间，缓解压力，使员工获得相对的信任与激励。

审视及改革授权体制

通常情况下，企业该如何审视和改革自身的授权体制呢？我建议可以从以下方面着手：

第一，领导者应转变角色，将自身定位在领导企业而非管理企业。在华信惠悦对中国四百多家企业、上万名员工的调查中发现，使员工留在企业的首要因素就是管理者的领导力。可见现代企业管理制度更加需要领导者。领导者有办法激励一些有才干的人，让他们把事情做得更好。而管理者呢，总是在复杂事务的细节中打转，这些人往往将“进行管理”与“把事情弄得复杂”划上等号。因此，为了确保企业的良性成长，领导者必须从管理者转变为领导者。他必须在融入日常工作的同时，始终保有战略思考的大局观念，将企业的价值观、战略与企业的日常经营活动、业绩管理和员工表现结合起来。真正做到刺激整个组织成长，并领导组织进行日常的工作。

第二，企业应该根据不同发展阶段的战略需求，来调整企业的授权体系。一个企业的授权体系很难与企业的战略发展始终保持完美匹配。企业的授权体系必须在适应企业发展的范围内进行调整，如果适度调整的方向恰好和企业的战略发展需要相呼应，企业的营运便能充分发挥整体和个人的优势，企业将获得更多的收益。但如果企业授权体系的调整和企业的发展需要背道而驰，企业的个人和整体就会出现相互牵制、效率明显下降的情况。

第三，通过完善的管理体系而非个人行为，来加强授权后的企业内部风险控制。例如，可以在企业内部设立战略部门，加强产业和战略研究，为企业指明战略发展方向，保证其高速发展。建立企业发展经营管理部门，加强对日常经营的控制与管理，使企业的经营始终保持与战略一致，同时也使企业的高层管理者从繁琐的日常管理事务中脱离出来，投入到关注战略管理的层面。完善的财务控制制度，加强预算管理，做到事前沟通、事中监控、事后检查的流程，同时根据不同部门的特殊性进行差异化的设置，使企业在控制经营成本的同时，不失去经营的灵活性。

第四，通过建立战略指导下的绩效管理体系并经过充分的沟通，加强对授权下经营的控制，保证授权下的部门都能在与战略发展一致的方向上营运。这里的绩效管理并非简单的绩效评估，而是在战略性绩效考核指标设立后，不断地通过绩效管理沟通，阶段性的评估来保证授权后的企业能保持在既定战略上发展。对授权下的绩效管理绝不能是简单的控制，不仅仅是告诉被授权者哪些不能做，更重要的是，通过有效的指导，使他们知道该做什么，并根据被授权者的管理经验来进行量身订做的适度授权，同时要鼓励所有的被授权者自己做出相对的决定。企业的监督机构不能随便干涉被授权者的决定，而是通过定期书面汇报，当面讨论和直接观察来进行经营的指导与监控。如果企业的领导者是运用良好的绩效沟通来传递企业的价值观及对员工工作的方向性建议，而不是亲自动手执行，相信会取得员工更多的信任和支持的。

最后，授权并非放任，企业也应制定相对的紧急应变计划，采取减少风险的措施，防患于未然。企业首先要密切注意风险发生的可能性，企业应努力预测被授权者可能遇到的各种问题，列出所有可能发生的风险以及应急措施，定期检查各项风险的发生机率。合理采用例外管理法，视情况来采用例外管理。同时，建立关键的风险控制指针体系也是至关重要的。确认企业的关键风险控制因素，如预定的时间或者具体的预算管理限制，这些都可以有效地制约和监控被授权者的行为。（伍刚）

来源：世界经理人