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篇1：集团公司货币资金控制的五种模式 论文
集团公司货币资金控制的五种模式 论文
现金控制涉及集权与分权的管理体制，也就是在企业集团内部所属各子公司或分部是否有倾向资金使用诉决策权、经营权。由于现金控制的目标是防止企业发生支付危机，保持现金流动的均衡性，并通过现金流动有效控制企业的经营活动和财务活动，获取最大收益，所以，现金控制的集权与分权的程度、集团的组织设计的变化、战略等，都会影响现金流入和流出的平衡，影响企业集团经营和财务活动的效率。需要注意的是，企业集团倾向奖金控制的模式有多种，任何企业在不同的经营环境的体制下，可以依据企业的不同的情况选择最适合本企业的倾向奖金控制模式，而不一定千篇 一律模仿别人，只要使自身的资金管理达到均衡和高效，就是最优的管理模式。一般而言，集团公司贷币奖金有五种控制模式：
一． 统收统支方式。该模式是指企业的一切现金收付活动都集中在企业的财务部门，各分支机构或子公司不单独设立帐号，一切现金支出都通过财务部门付出，现金收支的批准权高度集中在经营者，或者经营者授权的代表手中。统收统支的方式有助于企业实现全面收支平衡，提高现金的流转效率，减少资金的沉淀，控制现金的流出；但是不利于调动各层次开源节流的积极性，影响各层次经营的灵活性，以致降低集团经营活动和财务活动的效率。
二． 拨付备有金方式。拨付备用金是指企业按照一定的期限统拨给所属分支机构和子公司一定数额的现金，备其使用。等各分支机构或子公司发现现金支出后，持有关凭证到企业财务部报销以补足备用金。与统收统支方式比较，其特点是1.集团所属各分支机构有了一定的现金经营权。2.集团所各分支机构或子公司在集团规定的现金支出范围和支出标准之内，可以对拨付的备用金的使用行使决策权。但是集团所属各分支机构或子公司仍不独立设置财务部门，其支出的报销仍要通过集团财务部门的审核，现金收入必须集中到集团财务部门，超范围和超标准的开发必须经过经营者或其授权的代表批准。
上述两种方式只适用于同城或相距不远的非独立核算的分支机构，至于子公司通常不适宜该方式。
三． 设立结算中心方式。结算中心通常是由企业集团内部设立的，办理内部各成员或分公司现金收付和往来结算业务的专门机构。它通常设立于财务部门内，是一个独立运行的职能机构。其主要职能：
1.集中管理各成员或分公司的现金收入，一待各成员企业或分公司收到现金收入时，都必须转帐存入结算中心在银行开立的帐户，不得挪用。
2.统一拨付各成员或分公司因业务需要所需的货币资金，监控货币资金的使用方向。
3.统一对外筹资，确保整个集团的资金需要。
4.办理各分公司之间的往来结算，计算各分公司在结算中心的现金流入净额和相关的利息成本或利息收入。
5.核定各分公司日常留用的现金余额。
这种现金控制方式具有以下特点：
1.各分公司都有自身的财务部门、有独立的帐号（通常是二级帐号）进行独立核算，拥有现金的经营权和决策权。
2.为了减少因分散管理而导致的现金沉淀增加，提高现金的周转效率，节约奖金成本，集团公司对各分公司的现金实施统一结算。
3.实行收支两条线。各分公司根据结算中心所的最高现金保存额（通常按日常零星支出支付需要确定），将每日超出部分的现金收入转入结算中心设立的专门帐户，当各分公司超过核定定额的现金时，必须事先向结算中心提出申请。
4.对各分公司提出的申请有两种管理方式：一是逐项审批制。对各项要款必须列明用途、数额、时间，经营者或其授权人批准后方可拨出；二是超权限审批制。超过分公司经理审批权限的部分，必须经过经营者或其授权人批准。权限有三种表达方式，
（1）是每笔现金支用的额度；
（2）是一定时间（如日，月）现金支用的额度；
（3）是超过现金流入量的现金支用。
5. 由企业集团制定现金管理的规定，包括收入和支出的规定，结算中心根据这些规定监控各分公司的现金缴纳与支用，如不执行，处以重罚。
6.各分公司不直接对外直接借款，由结算中心统一对外办理。可见结算中心方式并不意味着将各分公司的全部现金集中到资金总库，而是关于资金动员、资金流动和投资等决策过程的集中化，各分公司拥有较大的经营权和决策权
在典型的跨国集团里，主要通过三种方式达到现金的集中控制：
1.将可利用的资金流转到可能获利的最高点和最安全的地方。为此，跨国公司的高级经理和财务人员在制定资金调拔（转移）决策时，要估算资金的机会成本；并将临时闲置的资金尽快转换为坚挺的货币；衡量资金库所在国的优劣，将现金中心设在较理想的国家。
2.国际资金的调拨应根据全公司的需要进行，为公司的全球战略目标服务。为此许多跨国公司制定如下“一般性政策”：在一个机构的各部门，制定统一的或近似的股息支付比率；分摊给子公司的间接费用和管理费用力求一致；在健全的基础上制定公司内部转移价格；在外汇储备较缺乏的国家，采取子公司股本投资最小化政策，因为在这些东道国，股息支付总不如贷款利息那样得到迅速的准许，所以预付给国外子公司的资金都应在东道国登记。
3.资金调拨应尽可能用最坚挺的货币，在尽可能短的时间内进行以减少调拨损失。为此跨国公司采用两种方法，一是自设多种子公司；另外只要可能，资金移动时尽量利用跨国银行网络的服务加速进行，以减少资金国际流动中的损失。
现金集中管理为跨国公司来了许多利益：
1.降低了公司平时保持的总现金资产，从而扩大了可用于投资的资金,增强了公司的盈利能力；
2.公司总部的现金管理人员统揽公司经营全局，能够发现许多单个子公司所想象不到的困难和机会；
3.一切决策都以追求集团公司总体利润最大化为目标，有利于公司全球经营战略的设计和实施；
4.可以促进公司内部现金管理专业化，提高管理效率，并降低公司内部暴露总资产。当东道国政府实行管制时，能减少公司资产损失；
5.能使跨国公司在法律和行政约束范围内，最大程度地利用转移定价机制，增强公司盈利能力。目前，跨国公司现金管理集中化的程度一直很高，特别在当今货币比价变动频繁、金融风险日趋加大的情况下，更需要跨国公司对现金采取集中管理。
我国的宝山钢铁（集团）公司，1995、两年时间内，将分散于各大银行的帐户进行集中整顿，取消不必要的多头开户，并在主办银行（工商银行，建设银行）分别设立人民币资金结算中心，将所有对外业务集中于结算中心，并借鉴国外经验在结算中心推行“自动划款零余额管理”，（是指在资金管理部门的委托授权下，由银行在每日营业结束后，将收入户中的余额和支出户中未使用完的余额全部划回到资金管理部门的总帐户中，各部门的收入和支出帐户余额为零）。实行新的资金调度方式需要准确的资金计划以及对各银行的资金了如指掌。为此资金管理部门要求各部门将每日的具体用款以周计划的方式上报。同时，资金管理部门通过电脑联网等方式，从银行获得每日的`存款额，以便平衡调度各银行间的资金存量，这样使整个公司的资金沉淀降到最低。，银行日平均存款余额减少了约3亿元，节约利息3000多万元。
四． 设立内部银行方式。内部银行是将社会银行的基本职能与管理方式引入企业内部管理机制而建立起来的一种内部资金管理机构，主要职责是进行企业或集团内部日常的往来结算和资金调拨、运筹。具体包括以下方面：
1.设立内部结算帐户。每个分公司都在内部银行开设帐户，企业生产经营活动中一切实物转让、劳务协作均视作商品交易，通过内部银行办理往来结算。
2.发行支票和货币。内部银行根据有关规定发行其自身的支票和货币，在各分公司之间使用。
3.发放内部贷款。内部银行根据集团公司为各分公司核定的资金和费用定额等观念，结合实际需要，对其发放贷款。在管理上采取：一是全额有偿占用方式。无论是定额内还是超定额的内部贷款都实行有偿占用，计算利息；二是差额有偿占用方式。定额以外贷款部分计息或多收利息。
4.筹措资金。由内部银行统一对外筹措资金，各分公司无权对外筹资。内部银行根据企业经营状况统一运筹，合理调度资金。
5.制定结算制度。内部银行统一制定结算方式、时间、规范结算行为，同时对结算业务中的资金流向的合理合法性进行监督，及时发现问题，纠正资金使用中的盲目性和局限性。
6.建立信息反馈系统。内部银行定期或不定期地将资金流通状况以报表的形式反馈给各分公司，报送企业或集团公司，以及时掌握资金使用状况。
7.银行化管理。内部银行本身也实行银行化管理，建立贷款责任制，强化资产风险管理，实行相对独立核算、自负盈亏。
设立内部银行是把一种模拟的银企关系引入到集团内部的资金管理中，各分公司与集团是一种贷款管理关系，内部银行成了结算中心、货币发行中心、贷款中心和监管中心，对现金管理的特征主要表现在：
1.各分公司之间的现金收付和结算事项均通过内部银行统一开立帐号办理，一般不直接对外进行。
2.各分公司在内部银行开立存款帐户和贷款帐户，实行存贷分户管理，具有收支两条线的特征。各分公司与内部银行是存贷关系，实行有偿存贷制度。
3.各分公司在财务上享有独立财权，对贷款有权按用途自行安排使用，也即各分公司享有现金经营权和决策权。
在实践中，内部银行按对资金管理的集中程度又具体分为：
1.高度集中模式。该模式是在内部银行开始实行时采用的管理模式，现在在许多企业集团仍具有生命力。主要体现在资金使用权的高度集中，统一主要原材料采购等重要资金使用。集权模式的使用需要有畅通的信息渠道和有效的控制监督手段，保证资金决策的效率和正确性。这种模式适用于集团中各分公司地理位置比较集中，各子公司之间关系密切，集团领导层决策手段先进，管理水平高的情况，以保证集权的管理层能够灵活反映，快速决策，降低管理成本 。
2. 相对分散的模式。该模式是指集中控制重大投资权，集中对外融资及纳税，内部单位集中在内部银行开户，使用权分散，各单位对存放在内部银行的流动资产使用完全负责。该模式适用于特大型企业集团各子公司在生产经营内容上有较大差异的情况。
3. 松散模式。在该模式下，不要求企业集团的成员把现金形态的流动资产全部存入内部银行，而采用类似银行往来结算中心的做法，仅在内部银行开立结算帐户，存放结算准备金，以保证集团内倍结算的顺利，并使集团对下属单位的奖惩有资金的基础。由于这种模式下成员的流动资金管理有更大的自由度，因此当他们需要在内部银行贷款时可采取不同于资金全部集中在内部银行的成员的利率计算。这种模式目前在我国尚不多见，国外大型跨国公司有类似做法，如日本索尼集团下各分公司将结算准备金存入公司总部，利率在银行优惠利率基础上减去0.25％，各分公司需要资金时向公司总部贷款，利率在银行优惠利率基础上加0.25％。
内部银行制度的创新注意以下几点：
1.企业集团的组织结构和产权结构发生了变化：计划体制下，大型企业也有多层次的组织管理体系，但由于各级管理高度统一在完成国家计划的目标之下，资金集中管理的内部银行制度能较好地与之适应。而今天的企业集团内部组织结构和产权结构发生了许多变化，有些企业集团是以某些大型企业为核心建立起来的，还有一些是从原有的行政管理体系转化而成的。企业集团中有的成员经过股份制改造，成为上市公司，另一些企业经过联合或兼并加入企业集团，以资金管理为中心特征的内部银行与各种不同的企业集团财务管理模式如何适应，成为企业集团内部银行面临的首要问题。
2.企业集团内部成员间利益关系发生了变化：八十年代初的内部银行是为了满足企业内部结算的需要而产生的，由于当时各内部单位利益紧密相联，服从企业制定的转移价格 结算制度相对容易。而现在大多数企业集团成员既处于外部真实的产品市场与资金市场，又处于内部交换形成的产品准市场与资金市场中心，企业集团成员具有相对独立的经济利益。面对内部“准市场”机制与外部市场机制的冲突矛盾，内部银行必须对原有的制度作出调整。
3.近年来，产品定价由国家包办逐步转入市场化，部分国有企业经营效益从盈利转向亏损，内部单位经营状况不好，内部贷款不能如期偿还，甚至靠内部贷款发工资。内部银行无法象外部银行那样处理“不良贷款”，进而使某些内部管理制度无法执行。在激烈的竞争中，内部银行在实行资金管理职能的同时，需要强化内部控制职能，并为管理决策者提供更多的信息。4.外部市场的逐渐成熟，对内部银行资金的运用提出了更高要求。有的集团内部银行对集中起来的资金使用缺少有效的控制，结果在重大投资中发生失误，使企业最终陷入破产境地。还有的管理者利用内部银行集中的资金谋求私利，走上犯罪。要避免出现这情况。
五、财务公司方式。财务公司是一种经营部分银行业务的非银行金融机构。其经营范围除抵押放款以外，还有外汇、联合贷款、包销债券、不动产抵押、财务及投资咨询等业务。我国的财务公司大多是在集团公司发展到一定水平后，由人民银行批准，作为集团公司的子公司而设立的，所以，它还担负着集团公司的理财任务。具体功能表现在：
1.通过在企业集团内部转帐结算等加速资金周转；通过融资租赁和买方信贷，注入少量资金，解决集团内部产品购销两方面的问题；通过对集团内部提供担保、资信调查、信息服务、投资咨询等为企业集团各单位提供全方位服务。
2.财务公司运用同行业拆借、发行债券及新股，从事外汇及有价证券的等手段，为集团开辟广泛的融资渠道，并成为集团的融资中心。
3.将集团暂时闲置的资金投向高效的产业和行业，或者用于集团本身发展的项目，使资金运用效率最大化。
财务公司的特点是：1.它是一个独立的法人企业，与其他企业的关系是一种等价交换的市场竞争关系。2.它是部分银行业务的非银行金融机构，当然它行使银行的部分职能。3.承担集团公司募集资金、供应资金和投资的功能，并且对集团所属子公司寻找项目供应资金，因而财务公司也行使对子公司和对投资项目资金使用的监控功能。
从财务公司的功能看，集团设立财务公司是把一种完全市场化的企业与企业或银企关系引入到集团资金管理中，使得集团各子公司具有完全独立的财权，可以自行经营自身的现金，对现金的使用行使决策权。另外集团对各子公司的现金控制是通过财务公司进行的，财务公司对集团各子公司进行专门约束，而且这种约束是建立在各自具有独立的经济利益基础上的。集团公司经营者（或最高决策机构）不再直接干预子公司的现金使用和取得。
随着国企股份制改造步伐的加快，财务公司对企业集团的重要作用日趋明显。财务公司应该在以下方面实现以资金为纽带，在信息、人才和管理上的有机结合。
1.成为集团的金融中心。通过财务公司与集团成员仍相互持股和控股（产权渗透），实现产业资本和金融资本的结合，使集团各成员之间形成以资本为纽带的各种密切合作关系，充分发挥其金融职能和管理职能。
2.成为集团的信息中心。通过集团财务公司收集和掌握各种国际国内的经济信息、各种方针政策、法律法规、利率汇率及经济运行状态，为集团各分公司融资投资活动提供重要参考。
3.真正使财务公司成为企业集团的投资中心、投资顾问。财务公司应该为集团内各分公司筹集资金，并投入到关系集团长远发展的具有深远意义的重大项目上，增强后劲，促进技术进步。还要合理安排好集团各分公司固定资产与流动资产的合理比例。另外，还要凭借自己的信息优势、理财优势，帮助投资主体开展咨询评估，参与企业的投资决策，当好参谋。
4. 从业人员应具备良好的理财素质，具备金融、投资、证券及财会等业务适应，具有独立解决问题的能力和勇于开拓的魄力。
来源：《会计之友》第3期
作者：北京商学院会计系 袁琳
篇2：集团公司货币资金控制的五种模式论文
集团公司货币资金控制的五种模式论文
现金控制涉及集权与分权的管理体制，也就是在企业集团内部所属各子公司或分部是否有倾向资金使用诉决策权、经营权。由于现金控制的目标是防止企业发生支付危机，保持现金流动的均衡性，并通过现金流动有效控制企业的经营活动和财务活动，获取最大收益，所以，现金控制的集权与分权的程度、集团的组织设计的变化、战略等，都会影响现金流入和流出的平衡，影响企业集团经营和财务活动的效率。需要注意的是，企业集团倾向资金控制的模式有多种，任何企业在不同的经营环境的体制下，可以依据企业的不同的情况选择最适合本企业的倾向资金控制模式，而不一定千篇 一律模仿别人，只要使自身的资金管理达到均衡和高效，就是最优的管理模式。一般而言，集团公司贷币资金有五种控制模式：
一、 统收统支方式
该模式是指企业的一切现金收付活动都集中在企业的财务部门，各分支机构或子公司不单独设立帐号，一切现金支出都通过财务部门付出，现金收支的批准权高度集中在经营者，或者经营者授权的代表手中。统收统支的方式有助于企业实现全面收支平衡，提高现金的流转效率，减少资金的沉淀，控制现金的流出；但是不利于调动各层次开源节流的积极性，影响各层次经营的灵活性，以致降低集团经营活动和财务活动的效率。
二、 拨付备有金方式
拨付备用金是指企业按照一定的期限统拨给所属分支机构和子公司一定数额的现金，备其使用。等各分支机构或子公司发现现金支出后，持有关凭证到企业财务部报销以补足备用金。与统收统支方式比较，其特点是1.集团所属各分支机构有了一定的现金经营权。2.集团所各分支机构或子公司在集团规定的现金支出范围和支出标准之内，可以对拨付的备用金的使用行使决策权。但是集团所属各分支机构或子公司仍不独立设置财务部门，其支出的报销仍要通过集团财务部门的`审核，现金收入必须集中到集团财务部门，超范围和超标准的开发必须经过经营者或其授权的代表批准。
上述两种方式只适用于同城或相距不远的非独立核算的分支机构，至于子公司通常不适宜该方式。
三、 设立结算中心方式
结算中心通常是由企业集团内部设立的，办理内部各成员或分公司现金收付和往来结算业务的专门机构。它通常设立于财务部门内，是一个独立运行的职能机构。其主要职能：
1.集中管理各成员或分公司的现金收入，一待各成员企业或分公司收到现金收入时，都必须转帐存入结算中心在银行开立的帐户，不得挪用。
2.统一拨付各成员或分公司因业务需要所需的货币资金，监控货币资金的使用方向。
3.统一对外筹资，确保整个集团的资金需要。
4.办理各分公司之间的往来结算，计算各分公司在结算中心的现金流入净额和相关的利息成本或利息收入。
5.核定各分公司日常留用的现金余额。
这种现金控制方式具有以下特点：
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[1] [2] [3] [4] [5] [6]
篇3：企业集团的货币资金内部控制模式论文
企业集团的货币资金内部控制模式论文
摘要：随着经济的发展，我国企业集团的规模也越来越大，企业集团日益成为社会经济活动的重要主体，其资金集中管理也逐渐成为理论和实际研究的焦点。如何减少或消除货币资金管理中的错弊行为，加强对企业货币资金的管理和控制，建立健全货币资金内部控制机制，确保经营管理活动合法而有效的进行就成为当前工作中的一个重要课题。文章从集团公司资金集中管理的控制模式入手，进行比较分析，对财务公司的特点及功能进行分析，提出财务公司模式更适合目前发展形式的论点，并对财务公司的具体操作和创新问题进行了阐述，对财务公司将来的发展提出了建议。
关键词：企业集团; 资金集中; 财务公司
企业集团，现代企业的高级组织形式，是以一个或多个实力强大、具有投资中心功能的大型企业为核心，以若干个在资产、资本、技术上有密切联系的企业、单位为外围层，通过产权安排、人事控制、商务协作等纽带所形成的一个稳定的多层次经济组织。作为企业生存与发展的基础――货币资金，它是企业集团流动性最强、控制风险最高的资产。由于其流动性强、易于变现的特点，要减少或消除货币资金管理中的错弊行为，除了依法加强外部监督外，还需要建立一套完整的内部控制体系，对货币资金流转过程的各个环节进行事前、事中的防范和事后的评价。
对企业集团来说，资金控制涉及集权与分权的管理体制，也就是在企业集团内部所属各子公司或分部是否有资金使用决策权、经营权。由于资金控制的目标是防止企业发生支付危机，更好地组织和运用资金，并通过现金流动有效控制企业的经营活动和财务活动，获取最大收益，所以，资金控制的集权与分权的程度、集团组织设计的变化、战略等，都会影响现金流入和流出的平衡，影响企业集团经营和财务活动的效率。因此，确立什么样的资金控制模式在企业集团中就显得至关重要。
一、集团公司资金集中管理的主要控制模式
一般而言，集团公司货币资金有三种主要控制模式：
(一)设立结算中心方式
结算中心通常是由企业集团内部设立的，办理内部各成员或分公司现金收付和往来结算业务的专门机构。它通常设立于财务部门内，是一个独立运行的职能机构。
结算中心有以下主要职能：集中管理各成员或分公司的现金收入，各成员企业或分公司收到现金收入时，都必须转账存入结算中心在银行开立的账户，不得挪用;统一拨付各成员或分公司因业务所需的货币资金，监控货币资金的使用方向;统一对外筹资，确保整个集团的资金需要;办理各分公司之间的往来结算，计算各分公司在结算中心的现金流入净额和相关的利息成本或利息收入;核定各分公司日常留用的现金余额。
(二)设立内部银行方式
企业内部银行是引进商业银行的信贷与结算职能和方式于企业内部来充实和完善企业内部经济核算的办法，一般依附在企业集团总部的财务部。主要是将企业的自有资金和商业银行的信贷资金统筹运作，在内部银行统一调剂，融通运用，通过吸纳企业下属各单位的闲散资金，调剂余缺，统一调配，减少资金占用，活化与加速资金周转速度，提高资金使用效率，与目标成本管理、企业内部经济责任制有机结合，并对其进行监督、考核、控制和管理。
(三)财务公司方式
财务公司是指以加强企业集团资金集中管理和提高企业集团资金使用效率为目的，为企业集团成员单位提供财务管理服务的非银行金融机构。
其经营范围除抵押放款以外，还有外汇、联合、包销债券、不动产抵押、财务及投资咨询等业务。我国的财务公司大多是在集团公司发展到一定水平后，由人民银行批准，作为集团公司的子公司而设立的，所以，它还担负着集团公司的理财任务。财务公司向集团提供金融服务，追求集团整体效益是财务公司的第一目标，壮大自身利润是实现这一目标的手段。
财务公司的定位是其生存与发展的基础，应体现“两个立足”，办成“三个中心”。“两个立足”：一是立足集团内，依托集团、服务集团;二是立足法规内，严格按照《集团财务公司管理办法》经营。“三个中心”：指结算中心、融资中心和资本运作中心。
首先，财务公司要主动为集团服务，与集团财务部门一起为集团公司设计一套科学的财务管理方法，将企业成员单位的资金集中起来，建立内部资金结算体系和价格体系，提高资金使用效率，办成“结算中心”;其次，财务公司吸收集团、成员单位的存款，提供、投资服务，提供买方信贷、消费信贷、担保等业务，办成“融资中心”;再次，利用财务公司这个金融平台，将产业资本与金融资本连接起来，为企业发行债券，管理上市资金，为成员单位兼并、重组提供服务，协助证券商推荐集团成员单位上市，办成“资本运作中心”。
随着国企股份制改造步伐的加快，财务公司对企业集团的重要作用日趋明显。财务公司应以资金为纽带，实现在信息、人才和管理上的有机结合。
二、资金控制模式比较
三种资金控制模式各有优缺点，通过对它们的比较分析，可以更好的运用到管理中。
(一)相似之处
三种资金控制模式都是资金集中管理的体现，目标都是为了通过资金流动有效控制经营与财务活动，获取最大收益，这使得三者具体实施时有相似的特征：
1.各分公司都有自身的财务部门、有独立的账号(通常是二级账号)进行独立核算，拥有现金的经营权和决策权。
2.各分公司之间的现金收付和结算事项一般不直接对外进行，各分公司也不直接对外借款，而是由资金管理中心(即结算中心、内部银行或财务公司)统一对外办理。
(二)区别之处
结算中心、内部银行与财务公司比较而言，各有各的适应对象，同时又稍显不足，可以说财务公司是更理想的资金控制方式。
1.结算中心与财务公司。结算中心与财务公司最本质的区别在于：财务公司是一个独立的法人，而结算中心仅仅作为企业集团的内部管理机构，不具有任何法人效应。由于地位不同而决定了财务公司与结算中心的功能有着明显的不同。结算中心在对资金进行管理时，各分公司根据结算中心所定的最高现金保存额，将每日超出部分的现金收入转入结算中心设立的专门账户，当各分公司超过核定定额的现金时，必须事先向结算中心提出申请。对申请处理一是逐项审批制，对各项要款必须列明用途、数额、时间，经营者或其授权人批准后方可拨出;二是超权限审批制，超过分公司经理审批权限的部分，必须经过经营者或其授权人批准。可以看出结算中心方式并不意味着将各分公司的全部资金集中到资金总库，而其主要职能在于涉及资金动员、资金流动和投资等决策过程的集中化。
从财务公司的功能看，集团设立财务公司是把一种完全市场化的企业与企业或银企关系引入到集团资金管理中，使得集团各子公司具有完全独立的财权，可以自行经营自身的现金，对现金的使用行使决策权。另外集团对各子公司的现金控制是通过财务公司进行的，财务公司对集团各子公司进行专门约束，而且这种约束是建立在各自具有独立的经济利益基础上的。集团公司经营者(或最高决策机构)不再直接干预子公司的现金使用和取得。随着国企股份制改革步伐的加快，财务公司对企业集团的重要作用日趋明显。
可以看出，财务公司模式比设立结算中心方式优在职能作用上，能比设立结算中心更全面、更有效地控制资金。
2.财务公司与内部银行。内部银行是将社会银行的基本职能与管理方式引入企业内部管理机制而建立起来的一种内部资金管理机构，主要是进行企业内部日常往来结算和资金调拨、运筹，已被证明是实现货币资金内部控制目标的有效手段。但是这种制度在企业的实践发展还不平衡，一些企业只是停留于内部资金调度的功能，对控制企业内部资金流量、流向、流程的功能并没有应有的重视。如果内部银行对集中起来的资金使用缺少有效控制，就可能导致重大投资的`失误。建立内部银行方式，虽实现了资金的集中管理，调整了原有资金的分布方式，改善了资金的运行机制，盘活了存量资金，资金的使用效率显著提高，但由于内部银行方式只是企业集团的内部管理机构，缺乏对外融资、中介、投资等功能，难以充分发挥其潜在的能力，受到人民银行的监管有限，缺乏市场压力，相对财务公司而言，内部管理的规范较薄弱。内部银行方式只能开展内部结算，且受时间限制，是高度集权控制，资金高度集中，不符合现代企业制度的要求，不是金融结构，不能对子公司开展业务，不具备金融功能，行业性强，专业性弱。
随着集团公司业务范围及规模的不断扩大，企业集团内部的成员企业之间地域分布与生产周期不同，在资金使用上存在一定的时间差，由于企业之间不能相互借贷，集团缺乏一定的手段对沉淀资金进行统一调配，使得整个集团的资金使用效益不高。企业集团因而迫切需要一个集团内部的融资机构，利用企业集团成员单位之间资金的时间差、地区差、行业差、生产环节差等，提高资金在企业集团内的使用，所以应运而生的财务公司，很好地解决了这些问题。由此可见，企业集团设立财务公司，是将一种完全市场化的企业与企业或银企关系引入到企业集团的资金管理中。
三、财务公司的特点、功能
(一)财务公司的特点
1.财务公司是一个独立的法人企业，它与集团其他成员企业的关系是一种等价交换的市场竞争关系。
2.财务公司是经营部分银行业务的非银行金融机构，因此，它行使银行的部分职能。
3.财务公司不仅承担整个集团的资金募集、资金供应和投资功能，并且担负为集团下属公司寻找项目资金的使命，因而财务公司也行使对成员公司及投资项目资金使用的监控功能。
4.集团总部对各子公司的资金控制通过财务公司来进行，即由财务公司对集团成员公司进行专门约束，而且这种约束是建立在各自具有独立经济利益的基础上的。
(二)财务公司的主要功能
1.融资功能。允许财务公司发行金融债券、同业拆借、境外借款。
2.投资功能。财务公司办理集团成员单位产品的消费信贷、融资租赁、买方信贷、有价证券投资、金融机构投资和集团成员单位股权投资等。
3.中介功能。办理成员单位委托投资和委托，承销成员单位企业债券、咨询、代理、担保、信用签证等。
由此可见，财务公司具备依法融资、投资、中介功能，作为一个非银行金融机构依托于集团，为集团服务，支持企业集团发展。
如，股份公司的各下属企业和公司之间不允许相互拖欠资金，股份公司财务公司会根据结算情况，自动为各企业间的业务结算，如果一个企业资金短缺，总部会自动给这家企业划拨，支付其欠款，同时计息，这就最大限度地减少了各企业间在资金结算方面的拖欠、扯皮、纠纷问题。对原来内部各单位相互经济往来，缩短了结算时间，尤其原各单位在社会上的银行多头开户，结算时间长的局面大为改善，活化了资金，减少了在途资金占用。通过强化内部结算纪律，解决了内部资金相互拖欠问题。
四、财务公司模式具体操作流程和创新问题
可以看到，财务公司模式是比较理想的资金控制模式，可以促进整个经营管理工作的改进和完善，大幅提高资金的使用效率，下面谈谈财务公司具体操作流程和创新问题。
(一)具体操作流程
1.在财务公司设立结算账户。每个分公司都在财务公司开设账户，企业生产经营活动中一切实物转让、劳务协作均视作商品交易，通过财务公司办理往来结算。
2.发行支票和货币。财务公司根据有关规定发行其自身的支票和货币，在各分公司之间使用。
3.发放内部。财务公司根据集团公司为各分公司核定的资金和费用定额等规定，结合实际需要，对其发放。在管理上采取：一是全额有偿占用方式，无论是定额内还是超定额的内部都实行有偿占用，计算利息;二是差额有偿占用方式，定额以外部分计息或多收利息。
4.筹措资金。由财务公司统一对外筹措资金，各分公司无权对外筹资。财务公司根据企业经营状况统一运筹，合理调度资金。
5.制定结算制度。财务公司统一制定结算方式、时间、规范结算行为，同时对结算业务中资金流向的合理合法性进行监督，及时发现问题，纠正资金使用中的盲目性和局限性。
6.建立信息反馈系统。财务公司定期或不定期地将资金流通状况以报表的形式反馈给各分公司，报送企业或集团公司，以及时掌握资金使用状况。
7.银行化管理。财务公司本身也实行银行化管理，建立责任制，强化资产风险管理，实行相对独立核算、自负盈亏。
(二)财务公司制度的创新问题
1.严格规范经营，鼓励业务创新、积极引导财务公司稳健发展。规范和创新是一个机构持续发展和快速发展的根本途径，是一切工作的着眼点和着力点，只有牢固树立合规经营思想，才能规避风险，减少损失，利于发展。同时加大对不良资产的考核，大力降低不良率，努力提高资产质量，积极引导财务公司用好用足现行政策，加大创新力度，立足于提高经济效率和提升金融服务功能。
(1)管理制度上的创新。财务公司要按照自主经营、自我约束、自求发展、自担风险的要求，建立严谨、高效的管理机制，完善健全的内部激励和约束机制。
(2)业务的创新。在做好做实传统业务的同时，坚持扬长避短、先易后难的原则，有计划、有步骤地开办一些新业务，如开办消费信贷、买方信贷、票据业务等为富余的资金找出路;充分利用银企关系，开办一些信用鉴证，大力开展特色服务，从而形成具有自身特色的拳头产品和品牌项目，使这些业务成为新的利润增长点。
(3)金融服务手段的创新。以信息网路技术为载体，建立可供集团公司统一监控资金流向、统一资金汇划、统一结算、统一信息交流的网络系统，为集团成员单位提供方便、快捷、灵活、多样的金融服务。
2.企业集团的组织结构和产权结构发生了变化。计划体制下，大型企业也有多层次的组织管理体系，但由于各级管理高度统一在完成国家计划的目标之下，资金集中管理的内部银行制度能较好地与之适应。而今天的企业集团内部组织结构和产权结构发生了许多变化，有些企业集团是以某些大型企业为核心建立起来的，还有一些是从原有的行政管理体系转化而成的，企业集团中有的成员经过股份制改造，成为上市公司，另一些企业经过联合或兼并加入企业集团，以资金管理为中心特征的财务公司与各种不同的企业集团财务管理模式如何适应，成为企业集团财务公司面临的首要问题。
3.企业集团内部成员间利益关系发生了变化。20世纪80年代初的内部银行是为了满足企业内部结算的需要而产生的，由于当时各内部单位利益紧密相联，服从企业制定的转移价格、结算制度相对容易，而现在大多数企业集团成员既处于外部真实的产品市场与资金市场，又处于内部交换形成的产品准市场与资金市场中心，企业集团成员具有相对独立的经济利益。面对内部“准市场”机制与外部市场机制的冲突矛盾，财务公司必须对原有的制度作出调整。
4.外部市场的逐渐成熟，对财务公司的资金运用提出了更高要求。有的集团财务公司对集中起来的资金使用缺少有效的控制，结果在重大投资中发生失误，使企业最终陷入破产境地;还有的管理者利用财务公司集中的资金谋求私利，走上犯罪。
五、对财务公司模式的几点建议
(一)加强政策引导，完善制度建设，为财务公司的发展营造一个良好的外部环境
金融机构的发展，需要政策的引导，需要制度的支撑。政策是通过制度的制定与执行来体现的，制度的完善与创新就是要按照市场经济的法则来确定，应具有前瞻性。面对加入世贸组织后金融全球化的深刻变革，财务公司必须在战略上重新定位，如果还是沿用原来的发展思路，在整个竞争中可能会败下阵来，因此，要从宏观上、政策上对财务公司的发展给予引导和扶持。
(二)正确定位，规范经营，将服务集团与实现利润目标有机结合起来
按照集团公司的金融需求，不断寻求和把握发展机遇，调整业务的侧重点，注重防范各种金融风险，在加速集团资金周转、提高资金使用效率、解决集团成员单位生产经营和建设资金问题等方面，提供多样化的金融服务，认真地履行财务公司金融职能，取得良好的经营业绩，为股东单位提供较高回报。
(三)遵守国家金融法律，法规和政策，进一步加强和完善公司治理结构及内控机制，为财务公司的稳健发展提供保障作用
财务公司的各项职能须严格限定在企业边界内，在现行法律环境范围内合法运行，不能任意在社会上乱集资、乱融资和乱投资。需要注意，资金内控制度若不能完美地落实到集团各子公司及其员工的行为之中，即使再完善也不过是一纸空文而已，必须要有有效的监督检查。
由于这种监督检查的范围广，同时又是动态、经常性的，所以工作量较大。应设立专门机构对内控模式的健全性、有效性进行检查、评价并写出检查报告，对存在的缺陷提出改进建议，以保证财务公司的健康运行。
总之，集团企业要在新环境中适应变化，为企业连续正常经营提供有力保障，并通过现金流动有效控制企业的经营活动和财务活动，获取最大收益。三种管理模式在不同时期、不同环境中有过它们的适合期，但随着市场经济的发展，现代社会里，企业集团的货币资金管理更适合财务公司模式。经济全球化浪潮势不可挡，只要我们顺应前进的方向，不断开拓奋进，不断超越自我，财务公司一定会在激烈的市场竞争中获得更大的发展，为企业集团作出更大的贡献。
[参考文献]
[1] 中国财务公司的发展与前景[M]。中国金融出版社。
[2] 中国华电集团财务有限公司。企业集团财务公司资金集中管理模式研究，企业集团财务公司资金集中管理研讨会。
[3] 程赣秋，金志钢，曹汉飞。财务公司在企业集团资金管理中的角色和作用[J]。中国财务公司，(3)。
[4] 财务公司新浪潮，中国投资封面文章[5] 中国财税网。内部资本市场视角下的我国企业集团资金集中管理[EB/OL]。
[6] 浅谈企业集团财务公司金融功能的动作及其管理[EB/OL]。
[7] 高玫。大中型国有企业集权式资金管理的必要性及实现途径[J]。财会通讯，(4)。
[8] 集团企业资金集中管理的模式[EB/OL]。
篇4：医院货币资金控制论文
1.1 货币资金收支与记账的岗位分离 医院应当建立货币资金业务的岗位责任制，明确相关部门和岗位的职责、权限，确保货币资金业务的不相容岗位相互分离、制约和监督。
具体而言，现金收付及保管只能由出纳员来负责处理，其他人员不得接触支付前的任何现金;负责应收账款的人员不能同时负责现金收入账的工作，负责应付账款的人员不能同时负责现金支出账的工作;保管支票的人员不能同时负责现金支出账和银行存款账工作;负责调整银行存款账的人员应同负责银行存款账、现金日记账、应收账款、应付账款的人员分离;现金支出的审批人应同出纳员、支票保管员和记账员分离，从而做到不由一个人办理货币资金业务的全过程。
1.2 授权审批 医院应当对货币资金业务建立严格的授权批准制度，明确审批人对货币资金业务的授权批准方式、权限、程序、责任和相关控制措施，规定经办人办理货币资金业务的.职责范围和工作要求。
具体而言，医院应当建立不同额度的审批权制度、财会科长的审批限额、院长的审批限额，对于重要的货币资金支付应当实行集团决策和审批制度，必须由医院管理委员会或院长办公会议集体决议，慎用对货币资金支付“一支笔”决策审批的做法;对于审批人超越授权范围审批的货币资金业务，经办人有权拒绝办理，并及时向上级主管部门报告;经办人应当在职责范围内，按照审批人的批准意见办理货币资金业务，超范围支出，财会部门应当拒绝支付;未经授权的部门和人员一律不得办理货币资金业务。
1.3 原始凭证的审查 原始凭证是证明经济业务已经发生，明确经济责任，并用作记账原始依据(一种凭证)。
会计机构、会计人员对不真实、不合法的原始凭证不予以受理;对记载不准确、不完整的原始凭证予以退回，要求更正、补充;对违法的收支应当制止和纠正。
任何人不得擅自出具收款凭证或白条支付款项。
1.4 会计记录控制 医院取得的货币资金收入必须及时入账，不得私设小金库和账外账。
发生货币资金支出应立即入账，不得拖延，出纳员在每天工作结束后要清点现金，核对账目。
收入的现金应及时存入银行。
银行存款要及时对账，银行存款余额调节表应由出纳员记录银行存款日记账以外的第3者编制。
2 货币资金内部会计控制制度
2.1 现金和银行存款的控制 现金和银行存款控制制度应包括现金管理制度、银行存款管理制度、内部牵制制度、回避制度。
2.1.1 现金管理制度 要严格掌握现金使用范围，结算起点1 000元以上，应当通过银行进行转账结算，库存现金不准超过限额，不准坐支现金。
2.1.2 银行存款管理制度 每所医院只能在1家银行开立基本账户，不准过多、过滥开设银行存款账户;严格遵守银行结算纪律，不准出租、出借银行存款账户，不准签发空头支票和远期支票，不准套取银行信用。
2.1.3 内部牵制制度 现金出纳人员不得兼管收入费用、债权和债务等登记工作，以及会计稽核和会计档案工作。
填写银行结算凭证的有关印鉴，不能由出纳人员一人保管，应实行印鉴分管制度。
2.1.4 回避制度 医院领导人的直系亲属不得担任本医院的会计机构负责人、会计主管人员，会计机构负责人和会计主管人员的直系亲属不得在本院会计机构中担任出纳工作。
与现金和银行存款业务无关人员不得接触资金。
2.2 货币资金收入流程控制 货币资金收入流程是指货币资金收入各个环节应履行的合法程序和手续。
流程控制是货币资金内部会计控制各种方法的综合运用，只有建立严密的货币资金收入程序和手续，才能防止有人蓄意舞弊。
目前，大部分医院门诊和住院处实行计算机收款，收款员应于每天工作结束后，将当天的医药收入现金收入数同计算机自动记录的累计数相核对，并填制收款单连同计算机上自动打印的纸带交于出纳员登记现金日记账。
如果发现现金收入数同计算机记录的累计数不一致，应对差异进行调查。
该流程的控制要点：①患者退款时，应由财务科指定人员审批，预防收款员捡拾患者扔掉收据假退款;②财务科“预收入医疗款”总账余额要与住院处“预收医疗款”明细账定期核对，防止结算员假退住院患者预交住院押金。
2.3 货币资金支出流程及控制 医院办理货币资金支付业务应当按照规定的程序进行，主要手续如下：
2.3.1 支付申请 医院有关部门或个人用款时，应当提前向审批人提交货币资金支付申请，申请表中应注明用款人、款项用途、支取金额、支付方式(现金或银行结算)等内容，并附有效经济合同或相关证明。
2.3.2 支付审批 审批人根据其职责、权限和相应程序对支付申请进行审批。
对不符合规定的货币资金支付，审批人应当拒绝批准或令其按规定改正后重新审批。
2.3.3 支付复核 复核人应当对批准后的货币资金进行复核，复核货币资金支付申请的批准程序是否正确，手续及相关单证是否齐全、金额计算是否准确、支付方式是否妥当等。
复核无误后，交由出纳人员办理支付手续。
2.3.4 办理支付 出纳人员应当根据经审批、复核无误的支付申请，按《现金管理暂行条例》和《银行结算办法》的相关规定办理货币资金支付手续。
2.3.5 费用报销 费用报销必须要有原始凭证，以保证报销费用数额的真实和正确。
费用报销前，必须由业务部门主管、会计部门主管、医院领导人审核批准，出纳人员才能办理费用支付。
货币资金的会计核算虽然不复杂，但是由于货币资金具有流动性强的特点，很容易造成流失。
因此，医院在组织会计核算中，根据国家法律法规有关规定，结合本单位业务特点和管理要求，加强货币资金的内部会计控制，对于保障医院资产的安全完整，提高货币资金周转速度和使用效益，具有重要意义。
篇5：医院货币资金控制论文
货币资金是医院进行医疗服务活动不可缺少的物质条件,是医院资金运动的起点和终点。
由于货币资金是医院资产中流动性最强、风险最高的一种资产,它的增减变动与医院医疗活动及药品与器材供应过程息息相关。
良好的货币资金业务内部会计控制制度有助于防止货币资金业务的错误记录和舞弊行为的发生。
建立健全的资金业务内部会计控制制度是一项细微而繁琐的工作，一旦建立后，能有效地保证货币资金的安全。
篇6：浅谈企业集团的货币资金内部控制模式
二、资金控制模式比较
三种资金控制模式各有优缺点，通过对它们的比较分析，可以更好的运用到管理中。
（一）相似之处
三种资金控制模式都是资金集中管理的体现，目标都是为了通过资金流动有效控制经营与财务活动，获取最大收益，这使得三者具体实施时有相似的特征：
1.各分公司都有自身的财务部门、有独立的账号（通常是二级账号）进行独立核算，拥有现金的经营权和决策权。
2.各分公司之间的现金收付和结算事项一般不直接对外进行，各分公司也不直接对外借款，而是由资金管理中心（即结算中心、内部银行或财务公司）统一对外办理。
（二）区别之处
结算中心、内部银行与财务公司比较而言，各有各的适应对象，同时又稍显不足，可以说财务公司是更理想的资金控制方式。
1.结算中心与财务公司。结算中心与财务公司最本质的区别在于：财务公司是一个独立的法人，而结算中心仅仅作为企业集团的内部管理机构，不具有任何法人效应。由于地位不同而决定了财务公司与结算中心的功能有着明显的不同。结算中心在对资金进行管理时，各分公司根据结算中心所定的最高现金保存额，将每日超出部分的现金收入转入结算中心设立的专门账户，当各分公司超过核定定额的现金时，必须事先向结算中心提出申请。对申请处理一是逐项审批制，对各项要款必须列明用途、数额、时间，经营者或其授权人批准后方可拨出；二是超权限审批制，超过分公司经理审批权限的部分，必须经过经营者或其授权人批准。可以看出结算中心方式并不意味着将各分公司的全部资金集中到资金总库，而其主要职能在于涉及资金动员、资金流动和投资等决策过程的集中化。
从财务公司的功能看，集团设立财务公司是把一种完全市场化的企业与企业或银企关系引入到集团资金管理中，使得集团各子公司具有完全独立的财权，可以自行经营自身的现金，对现金的使用行使决策权。另外集团对各子公司的现金控制是通过财务公司进行的，财务公司对集团各子公司进行专门约束，而且这种约束是建立在各自具有独立的经济利益基础上的。集团公司经营者（或最高决策机构）不再直接干预子公司的现金使用和取得。随着国企股份制改革步伐的加快，财务公司对企业集团的重要作用日趋明显。
可以看出，财务公司模式比设立结算中心方式优在职能作用上，能比设立结算中心更全面、更有效地控制资金。
2.财务公司与内部银行。内部银行是将社会银行的基本职能与管理方式引入企业内部管理机制而建立起来的一种内部资金管理机构，主要是进行企业内部日常往来结算和资金调拨、运筹，已被证明是实现货币资金内部控制目标的有效手段。但是这种制度在企业的实践发展还不平衡，一些企业只是停留于内部资金调度的功能，对控制企业内部资金流量、流向、流程的功能并没有应有的重视。如果内部银行对集中起来的资金使用缺少有效控制，就可能导致重大投资的失误。建立内部银行方式，虽实现了资金的集中管理，调整了原有资金的分布方式，改善了资金的运行机制，盘活了存量资金，资金的使用效率显著提高，但由于内部银行方式只是企业集团的内部管理机构，缺乏对外融资、中介、投资等功能，难以充分发挥其潜在的能力，受到人民银行的监管有限，缺乏市场压力，相对财务公司而言，内部管理的规范较薄弱。内部银行方式只能开展内部结算，且受时间限制，是高度集权控制，资金高度集中，不符合现代企业制度的要求，不是金融结构，不能对子公司开展贷款业务，不具备金融功能，行业性强，专业性弱。
随着集团公司业务范围及规模的不断扩大，企业集团内部的成员企业之间地域分布与生产周期不同，在资金使用上存在一定的时间差，由于企业之间不能相互借贷，集团缺乏一定的手段对沉淀资金进行统一调配，使得整个集团的资金使用效益不高。企业集团因而迫切需要一个集团内部的融资机构，利用企业集团成员单位之间资金的时间差、地区差、行业差、生产环节差等，提高资金在企业集团内的使用，所以应运而生的财务公司，很好地解决了这些问题。由此可见，企业集团设立财务公司，是将一种完全市场化的企业与企业或银企关系引入到企业集团的资金管理中。
三、财务公司的特点、功能
（一）财务公司的特点
1.财务公司是一个独立的法人企业，它与集团其他成员企业的关系是一种等价交换的市场竞争关系。
2.财务公司是经营部分银行业务的非银行金融机构，因此，它行使银行的部分职能。
3.财务公司不仅承担整个集团的资金募集、资金供应和投资功能，并且担负为集团下属公司寻找项目资金的使命，因而财务公司也行使对成员公司及投资项目资金使用的监控功能。
4.集团总部对各子公司的资金控制通过财务公司来进行，即由财务公司对集团成员公司进行专门约束，而且这种约束是建立在各自具有独立经济利益的基础上的。
（二）财务公司的主要功能
1.融资功能。允许财务公司发行金融债券、同业拆借、境外借款。
2.投资功能。财务公司办理集团成员单位产品的消费信贷、融资租赁、买方信贷、有价证券投资、金融机构投资和集团成员单位股权投资等。
3.中介功能。办理成员单位委托投资和委托贷款，承销成员单位企业债券、咨询、代理、担保、信用签证等。
由此可见，财务公司具备依法融资、投资、中介功能，作为一个非银行金融机构依托于集团，为集团服务，支持企业集团发展。
如，股份公司的各下属企业和公司之间不允许相互拖欠资金，股份公司财务公司会根据结算情况，自动为各企业间的业务结算，如果一个企业资金短缺，总部会自动给这家企业划拨贷款，支付其欠款，同时计息，这就最大限度地减少了各企业间在资金结算方面的拖欠、扯皮、纠纷问题。对原来内部各单位相互经济往来，缩短了结算时间，尤其原各单位在社会上的银行多头开户，结算时间长的局面大为改善，活化了资金，减少了在途资金占用。通过强化内部结算纪律，解决了内部资金相互拖欠问题。
四、财务公司模式具体操作流程和创新问题
可以看到，财务公司模式是比较理想的资金控制模式，可以促进整个经营管理工作的改进和完善，大幅提高资金的使用效率，下面谈谈财务公司具体操作流程和创新问题。
（一）具体操作流程
1.在财务公司设立结算账户。每个分公司都在财务公司开设账户，企业生产经营活动中一切实物转让、劳务协作均视作商品交易，通过财务公司办理往来结算。
2.发行支票和货币。财务公司根据有关规定发行其自身的支票和货币，在各分公司之间使用。
3.发放内部贷款。财务公司根据集团公司为各分公司核定的资金和费用定额等规定，结合实际需要，对其发放贷款。在管理上采取：一是全额有偿占用方式，无论是定额内还是超定额的内部贷款都实行有偿占用，计算利息；二是差额有偿占用方式，定额以外贷款部分计息或多收利息。
4.筹措资金。由财务公司统一对外筹措资金，各分公司无权对外筹资。财务公司根据企业经营状况统一运筹，合理调度资金。
5.制定结算制度。财务公司统一制定结算方式、时间、规范结算行为，同时对结算业务中资金流向的合理合法性进行监督，及时发现问题，纠正资金使用中的盲目性和局限性。
6.建立信息反馈系统。财务公司定期或不定期地将资金流通状况以报表的形式反馈给各分公司，报送企业或集团公司，以及时掌握资金使用状况。
7.银行化管理。财务公司本身也实行银行化管理，建立贷款责任制，强化资产风险管理，实行相对独立核算、自负盈亏。
（二）财务公司制度的创新问题
1.严格规范经营，鼓励业务创新、积极引导财务公司稳健发展。规范和创新是一个机构持续发展和快速发展的根本途径，是一切工作的着眼点和着力点，只有牢固树立合规经营思想，才能规避风险，减少损失，利于发展。同时加大对不良资产的考核，大力降低不良贷款率，努力提高资产质量，积极引导财务公司用好用足现行政策，加大创新力度，立足于提高经济效率和提升金融服务功能。
（1）管理制度上的创新。财务公司要按照自主经营、自我约束、自求发展、自担风险的要求，建立严谨、高效的管理机制，完善健全的内部激励和约束机制。
（2）业务的创新。在做好做实传统业务的同时，坚持扬长避短、先易后难的原则，有计划、有步骤地开办一些新业务，如开办消费信贷、买方信贷、票据业务等为富余的资金找出路；充分利用银企关系，开办一些信用鉴证，大力开展特色服务，从而形成具有自身特色的拳头产品和品牌项目，使这些业务成为新的利润增长点。
（3）金融服务手段的创新。以信息网路技术为载体，建立可供集团公司统一监控资金流向、统一资金汇划、统一结算、统一信息交流的网络系统，为集团成员单位提供方便、快捷、灵活、多样的金融服务。
2.企业集团的组织结构和产权结构发生了变化。计划体制下，大型企业也有多层次的组织管理体系，但由于各级管理高度统一在完成国家计划的目标之下，资金集中管理的内部银行制度能较好地与之适应。而今天的企业集团内部组织结构和产权结构发生了许多变化，有些企业集团是以某些大型企业为核心建立起来的，还有一些是从原有的行政管理体系转化而成的，企业集团中有的成员经过股份制改造，成为上市公司，另一些企业经过联合或兼并加入企业集团，以资金管理为中心特征的财务公司与各种不同的企业集团财务管理模式如何适应，成为企业集团财务公司面临的首要问题。
3.企业集团内部成员间利益关系发生了变化。20世纪80年代初的内部银行是为了满足企业内部结算的需要而产生的，由于当时各内部单位利益紧密相联，服从企业制定的转移价格、结算制度相对容易，而现在大多数企业集团成员既处于外部真实的产品市场与资金市场，又处于内部交换形成的产品准市场与资金市场中心，企业集团成员具有相对独立的经济利益。面对内部“准市场”机制与外部市场机制的冲突矛盾，财务公司必须对原有的制度作出调整。
4.外部市场的逐渐成熟，对财务公司的资金运用提出了更高要求。有的集团财务公司对集中起来的资金使用缺少有效的控制，结果在重大投资中发生失误，使企业最终陷入破产境地；还有的管理者利用财务公司集中的资金谋求私利，走上犯罪。
五、对财务公司模式的几点建议
（一）加强政策引导，完善制度建设，为财务公司的发展营造一个良好的外部环境
金融机构的发展，需要政策的引导，需要制度的支撑。政策是通过制度的制定与执行来体现的，制度的完善与创新就是要按照市场经济的法则来确定，应具有前瞻性。面对加入世贸组织后金融全球化的深刻变革，财务公司必须在战略上重新定位，如果还是沿用原来的发展思路，在整个竞争中可能会败下阵来，因此，要从宏观上、政策上对财务公司的发展给予引导和扶持。
（二）正确定位，规范经营，将服务集团与实现利润目标有机结合起来
按照集团公司的金融需求，不断寻求和把握发展机遇，调整业务的侧重点，注重防范各种金融风险，在加速集团资金周转、提高资金使用效率、解决集团成员单位生产经营和建设资金问题等方面，提供多样化的金融服务，认真地履行财务公司金融职能，取得良好的经营业绩，为股东单位提供较高回报。
（三）遵守国家金融法律，法规和政策，进一步加强和完善公司治理结构及内控机制，为财务公司的稳健发展提供保障作用
财务公司的各项职能须严格限定在企业边界内，在现行法律环境范围内合法运行，不能任意在社会上乱集资、乱融资和乱投资。需要注意，资金内控制度若不能完美地落实到集团各子公司及其员工的行为之中，即使再完善也不过是一纸空文而已，必须要有有效的监督检查。
由于这种监督检查的范围广，同时又是动态、经常性的，所以工作量较大。应设立专门机构对内控模式的健全性、有效性进行检查、评价并写出检查报告，对存在的缺陷提出改进建议，以保证财务公司的健康运行。
总之，集团企业要在新环境中适应变化，为企业连续正常经营提供有力保障，并通过现金流动有效控制企业的经营活动和财务活动，获取最大收益。三种管理模式在不同时期、不同环境中有过它们的适合期，但随着市场经济的发展，现代社会里，企业集团的货币资金管理更适合财务公司模式。经济全球化浪潮势不可挡，只要我们顺应前进的方向，不断开拓奋进，不断超越自我，财务公司一定会在激烈的市场竞争中获得更大的发展，为企业集团作出更大的贡献。
【参考文献】
［1］ 中国财务公司的发展与前景［M］.中国金融出版社.
［2］ 中国华电集团财务有限公司.企业集团财务公司资金集中管理模式研究，企业集团财务公司资金集中管理研讨会.
［3］ 程赣秋，金志钢，曹汉飞.财务公司在企业集团资金管理中的角色和作用［J］.中国财务公司，（3）.
［4］ 财务公司新浪潮，中国投资封面文章
［5］ 中国财税网.内部资本市场视角下的我国企业集团资金集中管理［EB/OL］.
［6］ 浅谈企业集团财务公司金融功能的动作及其管理［EB/OL］.www.zhzxcpa.com/fgcx/pagetax.asp？rid=121808.
［7］ 高玫.大中型国有企业集权式资金管理的必要性及实现途径［J］.财会通讯，（4）.
［8］ 集团企业资金集中管理的模式［EB/OL］.www.chinaa- cc.com/new/429/430/431//2.
篇7：浅谈企业集团的货币资金内部控制模式
【摘要】 随着经济的发展，我国企业集团的规模也越来越大，企业集团日益成为社会经济活动的重要主体，其资金集中管理也逐渐成为理论和实际研究的焦点。如何减少或消除货币资金管理中的错弊行为，加强对企业货币资金的管理和控制，建立健全货币资金内部控制机制，确保经营管理活动合法而有效的进行就成为当前工作中的一个重要课题。文章从集团公司资金集中管理的控制模式入手，进行比较分析，对财务公司的特点及功能进行分析，提出财务公司模式更适合目前发展形式的论点，并对财务公司的具体操作和创新问题进行了阐述，对财务公司将来的发展提出了建议。
【关键词】 企业集团； 资金集中； 财务公司
企业集团，现代企业的高级组织形式，是以一个或多个实力强大、具有投资中心功能的大型企业为核心，以若干个在资产、资本、技术上有密切联系的企业、单位为外围层，通过产权安排、人事控制、商务协作等纽带所形成的一个稳定的多层次经济组织。作为企业生存与发展的基础——货币资金，它是企业集团流动性最强、控制风险最高的资产。由于其流动性强、易于变现的特点，要减少或消除货币资金管理中的错弊行为，除了依法加强外部监督外，还需要建立一套完整的内部控制体系，对货币资金流转过程的各个环节进行事前、事中的防范和事后的评价。
对企业集团来说，资金控制涉及集权与分权的管理体制，也就是在企业集团内部所属各子公司或分部是否有资金使用决策权、经营权。由于资金控制的目标是防止企业发生支付危机，更好地组织和运用资金，并通过现金流动有效控制企业的经营活动和财务活动，获取最大收益，所以，资金控制的集权与分权的程度、集团组织设计的变化、战略等，都会影响现金流入和流出的平衡，影响企业集团经营和财务活动的效率。因此，确立什么样的资金控制模式在企业集团中就显得至关重要。
一、集团公司资金集中管理的主要控制模式
一般而言，集团公司货币资金有三种主要控制模式：
（一）设立结算中心方式
结算中心通常是由企业集团内部设立的，办理内部各成员或分公司现金收付和往来结算业务的专门机构。它通常设立于财务部门内，是一个独立运行的职能机构。
结算中心有以下主要职能：集中管理各成员或分公司的现金收入，各成员企业或分公司收到现金收入时，都必须转账存入结算中心在银行开立的账户，不得挪用；统一拨付各成员或分公司因业务所需的货币资金，监控货币资金的使用方向；统一对外筹资，确保整个集团的资金需要；办理各分公司之间的往来结算，计算各分公司在结算中心的现金流入净额和相关的利息成本或利息收入；核定各分公司日常留用的现金余额。
（二）设立内部银行方式
企业内部银行是引进商业银行的信贷与结算职能和方式于企业内部来充实和完善企业内部经济核算的办法，一般依附在企业集团总部的财务部。主要是将企业的自有资金和商业银行的信贷资金统筹运作，在内部银行统一调剂，融通运用，通过吸纳企业下属各单位的闲散资金，调剂余缺，统一调配，减少资金占用，活化与加速资金周转速度，提高资金使用效率，与目标成本管理、企业内部经济责任制有机结合，并对其进行监督、考核、控制和管理。
（三）财务公司方式
财务公司是指以加强企业集团资金集中管理和提高企业集团资金使用效率为目的，为企业集团成员单位提供财务管理服务的非银行金融机构。
其经营范围除抵押放款以外，还有外汇、联合贷款、包销债券、不动产抵押、财务及投资咨询等业务。我国的财务公司大多是在集团公司发展到一定水平后，由人民银行批准，作为集团公司的子公司而设立的，所以，它还担负着集团公司的理财任务。财务公司向集团提供金融服务，追求集团整体效益是财务公司的第一目标，壮大自身利润是实现这一目标的手段。
财务公司的定位是其生存与发展的基础，应体现“两个立足”，办成“三个中心”。“两个立足”：一是立足集团内，依托集团、服务集团；二是立足法规内，严格按照《集团财务公司管理办法》经营。“三个中心”：指结算中心、融资中心和资本运作中心。
首先，财务公司要主动为集团服务，与集团财务部门一起为集团公司设计一套科学的财务管理方法，将企业成员单位的资金集中起来，建立内部资金结算体系和价格体系，提高资金使用效率，办成“结算中心”；其次，财务公司吸收集团、成员单位的存款，提供贷款、投资服务，提供买方信贷、消费信贷、担保等业务，办成“融资中心”；再次，利用财务公司这个金融平台，将产业资本与金融资本连接起来，为企业发行债券，管理上市资金，为成员单位兼并、重组提供服务，协助证券商推荐集团成员单位上市，办成“资本运作中心”。
随着国企股份制改造步伐的加快，财务公司对企业集团的重要作用日趋明显。财务公司应以资金为纽带，实现在信息、人才和管理上的有机结合。
篇8：货币资金的内部控制论文
货币资金的内部控制论文
一、货币资金的定义及特点
货币资金是指资金循环周转中停留在货币形态的资金，是资产的重要组成部分，是流动性较强的一种资产，按货币资金的用途和存放地点的不同，分为现金、银行存款和其他货币资金。由于货币资金具有高度的流动性和较高的控制风险，单位在组织会计核算的过程中，加强货币资金的控制与核算，对于保障单位资产安全完整、提高资金周转速度和使用效益都具有重要意义。根据货币资金业务的特点，结合单位自身的经营管理实际，设计一套切实可行的货币资金控制制度和核算方法，从而更有利于单位货币资金的管理和控制。完善而有效的货币资金内部控制对加强单位经营管理、保护单位财产安全、保证单位会计信息真实完整等具有积极的促进作用。
二、货币资金内部控制目标
内部控制目标是单位建立健全内部控制制度的根本出发点。货币资金内部控制应达到以下目标：第一，货币资金的安全性。通过良好的内部控制，确保单位库存现金安全，预防被盗窃、诈骗和挪用。第二，货币资金的完整性。检查单位收到的货币资金是否已全部入账，预防私设“小金库”等侵占单位收入的违法行为。第三，货币资金的合法性。检查货币资金的取得、使用是否符合国家法规，手续是否齐备。第四，货币资金的效益性。合理调度货币资金，使其发挥最大的经济效益。
三、建立货币资金内部控制制度
1、实行岗位分工制度
单位应当配备合格的会计人员办理货币资金业务，办理货币资金业务的人员应当具备良好的职业品质，忠于职守、廉洁奉公、遵纪守法，客观公正。单位应当建立货币资金业务的岗位责任制，明确相关部门和岗位的职责权限，确保办理货币资金业务的不相容岗位分离、相互制约和监督。出纳人员不得兼任稽核、会计档案保管和收入、支出、费用、债权、债务账目的登记工作。严禁由一人（包括出纳及其他会计人员）办理货币资金业务的全过程。出纳人员对不符合规定和手续的收支业务有权拒绝办理。对涉及货币资金管理和控制业务的业务人员实行定期轮换岗位，以相互牵制、相互监督。
2、坚持预算控制制度
编制资金预算控制旨在对企业一定时期货币资金的流入和流出进行统筹安排。资金预算编制是否准确直接影响到企业货币资金流转是否畅通，影响到货币资金的利用效益，乃至企业的生产经营。因此，要加强货币资金预算的可靠性控制，避免或减少预算编制的主观性和随意性。
货币资金预算编制和货币资金业务核算应分离开，以便更有力地控制货币资金业务。货币资金预算编制后，财务总监应认真监督预算的执行，对经营过程中实际现金收支的结果应定期同预算进行比较分析。如果出现重大差异，可采取必要的措施来调查实际的收支结果。如我单位每月初编制资金预算，通过每周做资金周报来分析差异原因，又通过每日做资金日报来监督资金状况。
3、坚持授权批准制度
单位应当对货币资金业务建立严格的授权批准制度，明确审批人对货币资金业务的授权批准方式、权限、程序、责任和相关控制措施，规定经办人员办理货币资金业务的职责范围和工作要求。货币资金的收入实行科目负责制，由会计人员（非出纳人员）逐笔审核、签收、登记、制单，无误后交出纳人员办理现金、银行收款手续，退票时出纳人员应及时通知有关会计人员冲帐，将票证退还缴款单位。月末会计人员应与有关收款部门核对收款情况，发现问题及时处理。货币资金支出实行授权批准制度，由业务部门经办人员办理付款凭证，业务部门主管审批，本单位主管财务的副总经理或总会计师审批，财务部长审批，科目负责人审核，出纳人员从本单位的开户外部银行账户中办理银行付款业务。审核人、经办人应在授权范围内进行审批经办，对于超越审批权限的，有权拒绝办理。
4、内部银行控制制度
内部银行是将社会银行的基本职能与管理方式引入企业内部管理机制而建立起来的一种内部资金管理机构，主要是进行企业内部日常往来结算和资金调拨、运筹，已被证明是实现货币资金内部控制目标的有效手段。但是这种制度在企业的实践发展还不平衡，一些企业只是停留于内部资金调度的功能，对控制企业内部资金流量、流向、流程的功能并没有应有的重视。如果内部银行对集中起来的资金使用缺少有效的控制，就可能导致重大投资的失误。
5、票据及有关印章的`管理
单位应当加强与货币资金相关的票据保管，由银行出纳人员负责各种票据的购买、保管、领用、背书转让、注销等环节的工作，并专设登记簿进行记录，防止空白票据遗失被盗用。同时，单位也要加强预留印鉴的管理，财务专用章应由会计人员（非出纳人员）专人保管，个人名章必须由本人或其授权人员保管。严禁一人保管支付款项所需的全部印章。按规定需要有关负责人签字或盖章的经济业务，必须严格履行签字或盖章手续。
6、实行内部稽核制度
各单位应建立内部稽核制度，对监督检查过程中发现的问题应积极采取有效措施，纠正和完善货币资金业务的内部稽核制度，明确相关机构或人员的工作职责，定期或不定期地进行检查。监督检查相关岗位和人员的设置情况，看是否存在不相容职务混岗的现象；监督检查授权批准制度的执行情况，看是否存在越权审批行为；监督检查印章的保管情况，看是否存在全部印章由一人保管现象；监督检查票据的保管情况，看是否存在票据管理漏洞。
7、加强货币资金的安全保卫工作
出纳地点要严格按照保卫部门的要求配备必要的保安监控系统，门窗加固，作为单位保卫部门的重点监控部位。出纳地点与外部办事人员间要设置安全护栏。出纳人员不得擅自离岗，出纳人员离开时必须将现金、有关票据存入保险柜。保险柜的密码、网上银行操作所需网卡及密码要由使用人保管，不得任意移交他人，如需移交他人要有书面记录，并及时更改密码。
总之，货币资金的控制是整个资金管理的重点，货币资金收支业务的内部控制是建立整个内部控制制度的关键。建立健全货币资金内部控制制度对于保证会计资料的真实可靠，减少工作差错，加强工作人员责任心，维护财经纪律、经营秩序，防止或抑制营私舞弊行为以及事后审计工作具有重要意义。
【参考文献】
[1]闫培金、王成：企业财务内控精要[M].中国经济出版社，．
[2]吴少平、叶新年：现代企业财务内部控制[M].首部经济贸易大学出版社，．
[3]宋建波：企业内部控制[M].中国人民大学出版社，2004．
篇9：企业货币资金的内部会计控制的论文
摘要：企业的一切生产经营活动和交易活动都离不开货币资金这种支付和交换手段。企业货币资金的内部会计控制是整个内部控制的重点所在，货币资金的管理也是整个管理工作的重点。因此，必须要加强对企业货币资金的管理，建立健全企业货币资金的内部控制制度。
0 引言
在企业的生产经营活动中，处于货币形态的资金称为企业的货币资金，包括现金和银行存款。货币资金的内部控制是企业整个内部控制系统关键的组成部分，实施控制的目的是为了实现企业的货币合理、合法开支以及货币回收途径的安全可靠;防止贪`s贿等舞弊行为的出现，以保证企业货币资产的安全，保证企业会计资料的真实准确。但是，由于货币资金具有很强的流动性，也成为不法分子挪用和盗窃的主要对象，而不能对货币资金实施有效控制，是多数企业中普遍存在的问题。
篇10：企业货币资金的内部会计控制的论文
1.1 岗位分离存在的问题 在企业的制度实施过程中，岗位分离制度存在着相对较严重的漏洞。在实施中，只有出纳员不监管账户这个控制的符合标准高，其他的控制都无法落实。比如，不能定期更换出纳，银行对账单的工作也是由出纳去银行索取，银行存款的余额调节表也是由出纳来编制。有的单位出纳除了现金的收付之外，还担任保存会计凭证和账簿的工作，甚至有的单位会计和出纳以人担任，会计也办理现金的收付工作，岗位分离制度的混乱，无形中给有些不法人员以可乘之机，私吞公款、私自放贷的现象经常存在。
1.2 授权审批存在的问题 在授权审批实施过程中，有一部分企业的货币资金收支都经过审核等相关规定程序，手续齐全，这表明授权审批制度的建立受到了大部分企业的重视。但是仍然有一部分企业并不依靠内部会计控制制度实现授权和审批，而是领导一个人说了算，审批过程中主观意识强，随意性大，有的领导滥用权限，使得一些不合理的开支全部都得到报销。这种由于领导权力过于集中，相对弱化了其他会计人员的审核权限，导致授权审批制度不能得到全面实施。
1.3 货币资金管理存在的问题 关于货币资金的管理制度在企业实施的情况也不容乐观，尤其是在对库存现金的内部控制实施情况存在着严重的问题。对库存现金的限额管理几乎没有企业去实施，另外，还存在着对现金清查工作的不重视，很多企业在对现金的管理上对外严格对内放松，对现金清查工作不彻底导致白条的存在;很多本应该用转账支付的款项却用了现金支付，对于大额货款的支付手段更是不按要求执行。
1.4 在票据印章的管理上存在的问题 从形式上看，大部分企业的票据与印章的保管情况良好，但是在实际中，有一部分企业经常会出现贪图工作便利而将印鉴交给同一个人管理的情况。在票据的管理上，包括领用、核销登记等等，都需要按照手续进行，很多企业在这方面的操作不够规范，其中采购过程中存在领用空白支票的现象，而且比较严重。
篇11：企业货币资金的内部会计控制的论文
2.1 关于岗位分工的控制 企业在设计和建立健全计内部控制制度时，首先要针对货币资金业务建立岗位责任制，明确相关岗位和部门的职责权限;其次要对不相容的职务进行分离，同一个人不能兼任两项或以上的工作，同一个岗位不能执行两项或以上的职责，其核心在于企业的.“内部牵制”。工作中，出纳员不能兼任稽核员;会计档案保管人员不能负责收入、支出以及往来账务的录入工作;清查人员不能负责保管工作;支付的审批与执行也要分离。第三点是建立回避制度，单位负责人的直系亲属不能承担会计部门主管的工作，会计部门主观的直系亲属不能担任出纳工作。
2.2 关于授权审批制度的控制 企业应当制定审批人对企业货币资金业务往来的审批授权方式、程序、权限和相关的控制措施，所有审批人员不得超越其应有的权限范围;明确经办人员在办理货币业务时的工作要求和权限范围;在办理货币业务时，要严格按照申请、审批、复核、支付的程序，及时准确的入账。
2.3 对支付业务的控制 对于支付业务，企业应当建立相应的货币授权制度和审批制度，严格按照规定的程序和权限办理支付业务。①支付申请。在企业部门或者个人需要用款时，应当向审批人提出申请，注明所需金额、用途和支付方式等相关内容，并且要附有原始单据或者相关证明。②支付审批。审批人根据规定中其职责和授权权限以及相应的程序对支付申请进行审批。对于不符合规定的申请应当坚决拒绝，对于金额重大或者有重要意义的申请，应当集体决策或者联合签署。③支付复核。根据规定，财务部门应当制定专人对于已经批准的申请进行复核，复核的内容包括权限、范围、审核的程序和手续，以及相关票据，金额的准确性以及资金使用方式的合法性等。在复核准确无误后，交给出纳办理支付。④办理支付。由出纳员根据复核无误的申请办理相应支付手续，同时登记现金日记账或者银行存款日记账。
2.4 现金和银行存款的控制 ①企业应当加强对现金限额的管理，对于超过库存限额部分的现金应当那个及时存入银行。企业需要明确现金的使用范围，要严格按照国家现金管理制度和结算制度的规定进行现金的使用与保管;对于不属于现金结算范围内的支付业务一律通过银行存款进行交易。②对银行账户的管理。按照《支付结算办法》等有关规定，企业应当至少开设一个基本账户，进行存款、取款以及转账，严格遵守银行关于结算的法律法规，禁止签发没有资金保证的远期支票或者其他票据，禁止签发、取得或者转让债权债务的票据，禁止没有任何理由的拒绝付款，随意占用他人资金，任何单位和个人不得违反结算制度，禁止签发空头支票和与预留签名不符的支票。企业应当每个月都指定出纳以外的人员对银行存款的账户进行核对，并且编制银行存款余额调节表，确定实际余额与银行对账单是否符合。如果企业使用网上银行等电子支付手段，更要求加强监督检查，执行网上支付操作人员的不相容职务分离，防止因支付方式的改变而改变支付业务的严格流程。
2.5 账实核对、清查盘点和限制接近制度的控制 企业应当近定期和不定期的进行对货币资金的盘点，将结果与实际中的会计记录进行比较，当结果与记录出现不一致的情况，很可能是在货币资金的管理上出现了失误、损失或者其他情况，应当及时进行分析，查清责任。同时应当控制未经授权的人员直接接触货币资金。
篇12：集团公司成本控制体系的构建论文
当今时代是竞争的时代，在市场经济的发展过程中，各企业之间的竞争愈演愈烈。企业之间的竞争基本都集中在售后服务、产品质量等方面，而真正隐藏其后的竞争对象是成本的竞争。因此，在企业的各项管理活动中，成本的控制与管理自然而然成为企业管理层中备受关注的关键环节。随着市场经济的不断发展和科学技术的不断进步，信息披露共享机制也不断完善，传统行业的产量多、品种少的经营思想与观念已经无法适应现代经济发展的目标，产量少、品种多的个性化定制成为取代传统经营模式的新的生产模式。成本管理与控制作为企业竞争的最大优势，已经成为企业、甚至集团公司管理者的枕边书和最重要的控制环节。
一、集团公司成本控制中存在的主要问题
(一)成本控制严重程度不足
很多集团公司由于其经营范围广、业务量大等因素影响，成本控制存在很大难度。虽然很多集团公司将成本管理与控制视为企业的重要管理环节，但是真正花费在成本管理的人力、物力、财力严重不足。例如：有的集团公司认为只要不出大错就行了，虽然集团公司比较注重成本的精细化管理，但是在具体地实施中集团公司经常听取业务部门的意见，总是把业务推进放在第一位，其他问题后续再考察办理，经常出现粗线条式的管理方式，导致很多集团公司的成本控制程度严重不足；还有的公司领导不放权，事事亲为，管的过于细致，致使员工不再主动去自觉解决问题，事事过问领导，等待公司领导的决定，事事滞后；再例如：集团公司处于不同区域中的财务部门一般是按照运营部、销售部、开发部等每年年末上交的年度部门预算明细表中的内容来编制不同区域的年度预算的，然后再由集团公司的财务部门对这些资料进行汇总，编制出集团公司的年度预算明细表。但是，在实际的操作过程中，由于不同区域的部门在月末时的财务工作繁多，在核算时仅仅是对本月实际发生的成本费用进行了统计，而对于不同部门的成本费用并未进行详尽的分析、考核、预测等，从而使公司的预算控制失去了真正的意义，有的集团公司的不同部门甚至将这项工作视为简单的数据统计、报表报送工作，集团公司的预算控制制度并未达到预期的效果。
(二)成本控制方法单一
目前，很多集团公司的成本控制方法还停留在传统的计划经济管理的模式下。例如：对成本总量进行控制，分级划分预算盘亏考核，每年年初根据上年的实际完成情况作为成本控制的唯一指标，以此为基础来下达当年的成本预算指标。有的集团公司曾经在过去的几年中，预算的下达标准就是在上一年的实际发生数上将收入与利润各增加10%，成本降低10%作为预算标准下达的。这种简单的一刀切的预算管理模式，严重缺乏实际性、科学性，根本无法适应多变的市场经济环境的变化。而各分公司只能是被动地按照总公司的.成本预算指标对本部门的成本进行静态化的控制。有的子公司为了在下一年度争取到对自己有力的预算数额，经常在年底通过一些人为的手段和方式来隐藏、截留收入或利润，或者是在年底突击花钱。
(三)缺乏完善的成本控制考核和激励机制
一直以来，由于很多集团公司并未建立起市场化的模式，也就并未建立起真正的现代企业管理制度，这就造成集团公司在企业管理过程中严重缺乏科学、合理地成本控制考核与激励机制，并没有将每名员工的自身利益、部门的经济利益同成本控制融合在一起，从而很难对集团公司内部的各部门、子公司的成本管理状况、成本管理水平、成本管理结果进行科学的绩效考核。各部门之间考核办法没有牵制机制，致使各部门考核脱节，人人抱怨；可想而知，长此下去，集团公司上至高层领导、下至普通的员工，参与成本控制的积极性将被扼杀，成本控制的各项措施无法实现最佳效果，成本控制目标也无法实现。
(四)信息化、网络化成本管理建设严重不足
在科学技术、网络技术、信息技术迅速发展的今天，很多集团公司在信息化、网络化建设等方面并未紧跟时代的发展步伐。有的集团公司中与之相配套的现代化的核算系统并未得到应有的应用，造成各部门、子公司之间信息不对称，业务手续推动不下去，以至于再通过以往开会方式进行商讨处理一些琐碎的事情，形成了大量的隐形成本。例如：有的公司日常工作中手工统计的东西太多，由于ERP升级不到位，加之日常统计报表过繁，造成财务部门、统计部门加班时间较多，零星琐碎的东西占据时间太多，工作效率太低。再例如：在人员的职业生涯规划上没有过多的去关注，员工的满意度调查不到位，人员牢骚满腹，工作环境负面影响较多，人员辞职较多。就拿财物管理软件来分析，一套完善的财务管理软件不仅能够详细记录集团公司各项经纪业务发生的情况，更能够为企业的发展提供一系列的分析数据和分析方法，大大减轻财务人员的工作负担，可以帮助财务人员将主要工作精力集中在提高企业的管理水平上，帮助企业的管理者解决潜藏于企业管理中的根本性问题。目前有的集团公司的财务会计管理信息系统虽然经过了多次升级改造，但是存在其中的问题还很多。
二、集团公司成本控制体系的构建
(一)加强集团公司内部协调，保证成本管理制度的落实
集团公司的成本控制并不是简单的压缩成本、削减成本，成本管理与控制不仅需要企业内部注意节约，削减一些不必要的开支，实现对成本费用的降低，更需要将成本支出转化为企业的经济效益。因此，这就要求集团公司必须树立全新的成本控制观念、制定完善的集团公司成本管理制度。而完善的成本管理制度是需要集团公司的每一名员工的落实的，否则也将成为一纸空谈。因此，为了构建集团公司成本控制体系，并使其发挥应有的作用，必须加强对集团公司内部各部门之间的通力协作，充分发挥各部门的合力作用，使制度真正落到实处。
(二)创新成本控制方法，全面推动成本控制的实施
在科学技术迅速发展的今天，集团公司应始终坚持将成本控制与科技发展紧密结合的基本原则，充分利用各种先进的科技成果来提高企业的成本控制水平，这就要求现代集团公司必须为财务成本的控制营造积极的环境。例如：集团公司可以有效地利用各种新设备、新技术、新工艺、新材料等对企业成本的降低进行控制，从而提高成本管理的效率。
(三)创新思路，完善成本控制考核机制
集团公司应以各分公司为基础，对企业内部所有员工进行成本控制业绩的考核。通过该方案的运行与实施，将大大促进员工在工作中成本控制意识的形成和积极性的提升，使每名员工都能够站在集团公司的发展的立场，为企业谋取最大的利润。对于那些能够按照公司的成本控制标准完成任务的员工一定要予以奖励，未完成任务的一定要及时惩罚，赏罚分明，公开公正。
(四)推广成本管理信息化系统的建设，构建数字化成本控制体系
集团公司在其经营过程中经历了一条成本连续的、变化的互动历程，因此，在变化的过程中一定要确保成本控制信息体系的高效、稳定运转，从而加强对集团公司成本控制过程的信息化水平的提升。ERP体系的完善及时实现了成本信息的共享、监控，强化了对成本的有效监督和控制，完善了成本管理风险的预警机制，最后做到了ERP体系全方位的动态管理模式。总之，集团公司的成本控制是一项系统性工程，所包含的成本控制对象复杂、多变，因此，各集团公司必须根据自身的实际情况加强成本控制，充分发挥成本控制在不同效益增长点中的重要作用，从而真正实现集团公司成本的降低，为进一步扩大集团公司的可持续发展道路创造条件。
参考文献：
[1]崔馨月.传统成本控制与价值链成本控制的比较研究[J].投资与合作,，(08).
[2]李运键.先进制造企业取得成本竞争优势所必备的成本控制新理念[J].经济研究参考,，(16).
[3]张小青.浅析成本管理与预警控制系统的建立[J].山西青年,2013(06).
篇13：石油工程成本控制模式论文
石油工程成本控制模式论文
中国石油行业近些年来得到了极大地发展，与此同时，石油项目管理方面也或多或少的暴露出来一定的问题，例如在预算石油项目的成本过程中，没有依据科学的方法、没有提高项目运转过程的监控水平等等，这些问题的存在在一定程度上导致对石油工程成本控制的难度加大了，不利于石油工程经济效益水平的提高，也不利于石油工程项目管理水平的提高。正因如此，石油项目成本管理在这种背景下显得愈发的重要。
一、石油工程成本构成
石油工程项目依照工程项目的特点以及目的的不同可以分为五类，这五类分别是钻井工程项目、地质勘探工程项目、科技协作项目、基本建设项目、专业服务项目。通常情况下，石油工程的项目成本也包括五大类，这五大类分别是矿区取得成本、勘探成本、开发成本、生产成本和辅助成本。以下，笔者就从这几大类系统的阐述石油工程成本的构成。
1.矿区取得产生成本该成本的形成是指在通过租赁和购买以及其他途径获得一个矿区的时候，所产生的成本。矿区成本主要包括以下几个方面，这几个方面分别是：购买或是租赁矿区所产生的费用以及产生的相关定金；在采矿的过程中需要支出的费用；在获取矿区的时候所产生的相关法律费用、租金费用等等。
2.矿区勘探产生的成本工作人员对矿区进行勘探作业的过程中，也会或多或少的产生一定的费用支出。矿区勘探产生的成本主要分为两部分，这两部分分别是矿区非钻进勘探成本和钻进勘探成本。勘探产生的成本比较多，例如勘探人员的薪金、勘探过程中产生的调查费用以及干井贡献和井底贡献所产生的费用等等。
3.开发矿区产生的成本所谓的开发矿区产生的成本其实就是指为了探明矿区石油储量和为了开采、处理、集输和储存天然气和石油资源所产生的各种费用。开发矿区产生的成本相对来说比较多，包括为了储备天然气而产生的费用、为了集输天然气和石油所产生的费用等等。
4.生产所产生的成本所谓的生产成本是指处理和维护矿区井及相关设备所产生的费用，这些费用主要包括设备的损坏与折旧、操作相关机器所产生的'费用等等。
5.辅助设备和设施所产生的费用辅助设备和设施主要包括计算机设备、各种地震设备等等，这些设备的造价非常高，所以一旦进行矿区开发那么势必会引进一大批的设备和设施，相应的也会产生巨大的成本费用。总而言之，石油工程成本构成的种类较多，因此，应当仔细的分析成本构成，在此基础上实现石油项目成本的控制。
二、石油工程成本管理的现状
现阶段，我国已经建立了石油工程项目财务管理体系，但是，总体上还是在依照财务核算以及保障资金安全的方面去进行石油工程的财务管理，因此，并没有对降低合同成本、加强管理预算等方面给予一定的重视，[2]这就在一定程度上导致了管理控制成本的方式过于粗放，达不到预期的效果。具体来说，我国石油工程成本管理方面存在以下几点问题：
1.在投议标的阶段，没有树立成本意识。
2.没有精确的对操作成本进行预算。
3.全员控制成本的协作性不高。
4.没有精准的计量风险成本。造成石油工程成本管理现状的根本原因在于管理措施和管理手段的反馈和协作机制的缺乏，既没有体现出系统性，也没有动态性。从本质上来说，管理石油工程项目成本应该是一个闭环控制系统，而且是一个全过程闭环控制系统。它应该是将整个项目管理的每一个环节都统一起来，形成的一个有机整体，只有这样，石油工程成本管理才能够切实的展开下去。
三、石油工程成本控制模式
只有快速降低石油工程的成本，石油企业才有可能实现可持续发展，只有这样，才能够谋取更大的利益。石油工程成本的降低是提高石油企业核心竞争力的重要途径，也是石油企业发展的需求。笔者通过长时间的研究，提出了以下成本控制模式。该控制成本控制模式主要从四个方面构成的，这四个方面分别是目标、原则、控制机制和保障措施。并在此基础上设计了相应的运行机制，这些运行机制是以“事前预算、事中精细核算和动态监控、事后全面分析评价”的管理逻辑进行设计的，随着石油项目业务的逐步展开，这些机制也会发挥其自身的优势，有效地降低石油项目成本。以下是石油工程成本控制模式的运行机制：
1.以WBS为基础的成本预算机制。该机制的展开首先要做的就是进行成本预算编制。由于石油项目的范围以及项目内容存在差异性，所以，在进行成本预算编制的过程中一定要以WBS为基础进行。
2.以ABC为基础的成本核算机制。实现精细化的成本核算是该机制主要解决的问题。因为有上一机制作为基础，所以成本核算机制的运行就变得顺其自然了。[4]该机制一方面能够提供合理的、细致的成本信息，还能够尽可能的使预算机制同核算机制的口径保持一致。
3.以EV为基础的成本动态控制机制。实现石油项目成本动态控制的重要工具以及总要环节之一就是挣值法管理。挣值法管理主要是综合评估项目费用以及进度，评估和测算石油工程项目资源的执行效果。
4.以BSC为基础的项目后评价机制，该机制的主要作用是综合评价项目运作。能够实现对比的考核项目决策初期效果以及后期实际达成的项目效果，能够科学的、客观的、公正的评估项目在建设过程中的财务、社会等方面产生的效益及影响。
四、结束语
近些年来，虽然我们加大了对石油企业的成本管理，但是由于诸多因素的影响，现阶段，我国石油成本管理方面让然存在着一系列的问题，这些问题的存在在一定程度上不利于我国石油企业的进一步发展，所以，我们必须对其予以高度的重视，采用多种方式，多管齐下，将问题解决掉。
篇14：石油工程项目成本控制模式探讨论文
快速的将石油工程建设成本降低，能否确保石油企业实现持续性发展目标，降低石油工程的成本，为提升本企业竞争力的主要途径，更是实现发展的一大需求，其构建成本有效控制的模式如下。
(1)以工作分解结构为基础预算成本石油工程的项目实现成本控制，应先依照工作分解的具体结构去编制具有全面性成本预算，但是其施工范围和工艺流程等存在多样化特征，即便在相同地区、类型的项目实际工作的分解结构也不一致。所以，对于成本预算的编制要以对应工程项目的工作分解结构作为基础性依据。
(2)以作业成本的管理为基础核算成本以作业成本的管理为基础核算成本，主要是将石油工程项目各成本在精细化核算中产生的问题解决掉，但是前期工作的分解结构，同时又促进了该项目实施作业链的细分，并顺利计算出作业的成本。不仅为其石油工程的成本管理提供了控制保障，还将成本信息进行细致的划分。与此同时，保障成本实现一致性的预算、核算目标。
(3)以增值管理为基础控制动态成本增值管理是石油工程在项目建设中控制动态成本的重要工具，结合石油工程有关预算值，把工程项目在施工之中已经完成的工作具体预算值和此时刻对应施工任务规划的预算值予以对比及分析，能够对其工程项目实际成本费用及其施工的进度作出综合性评估，有利于促进其工程全面且有效的开展成本控制相关工作。
(4)以平衡积分卡为基础评价成本以平衡积分卡为基础评价成本，实际上是对石油工程整个建设项目的运行作出综合性评价及反馈。把石油项目在前期决策的效果、周期施工的结果做出全面性考核的分析，以便对项目建设产生的社会与环境等经济效益予以综合性评估。客观权衡并控制石油企业实现开采等战绩，为其开展成本控制的工作提供有力依据。
4结语
石油工程项目在建设或是施工中成本控制相关工作具有动态性、系统性特征，需要构建并完善成本控制的模式。全面的做好前期成本预算、核算等基础性重要的工作，与此同时，树立起控制动态成本的理念，在施工后期做好综合性考核、评估等工作，进而形成系统化成本的控制模式，提升对整个石油项目成本的控制工作效率。
参考文献：
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[2]郭新建.关于石油工程成本控制模式研究[J].财税统计，,8(13)：66.
[3]周鸿初.关于石油工程项目成本控制模式的探讨[J].施工管理，2015,9(9):183.
篇15：石油工程项目成本控制模式探讨论文
伴随我国石油企业工程项目的建设逐渐增多，正在实施的一些工程项目存在很多管理问题，如在管理项目的成本之时，缺乏可靠性的预算相关依据与科学性方法，故在建设的过程之中很难实施实时性的监控，其管理者也难以积极的态度配合工作，相应管理风险的意识也较差。以上存在的管理问题增加了成本管理的难度，制约着石油项目在经济方面的效益以及管理的水平。所以，该工程项目有必要增强成本管理。
1分析石油工程项目的成本实现控制相关因素
(1)矿区使用的成本本项目在对成本进行控制过程中，其矿区使用的成本也主要是以购买和租赁以及承包等方式，获取到对矿区进行开采的权益进而产生成本的费用。它包含矿区在购买和租赁以及在采矿之中所花费的成本。依照有关规定将该成本划分为：租金或手续费及法律的费用等，在相关的数据显示之中，国内某油田要想获取矿区实际使用权利需要产生亿元的成本，足以见得矿区在使用中的成本对于工程项目的成本控制十分重要。
(2)石油进行勘探的成本石油在勘探中产生的成本是指在某矿区中实施石油勘探式作业产生的所有成本，包含人工、材料、机械设备运行损伤等产生的一切费用。在具体的划分之中，分为钻进勘探成本、非钻进勘探的成本两种。一般状况下，前者主要是指探井、勘探钻井、机械设备等产生的所有成本；然而后者包含调查地质地貌、地球物理等费用，和相关工作者及其他费用。
(3)石油开采的成本石油进行开采时的成本包含，为了获取石油并探明实际储存量与开采和处理或运输以及储存石油、天然气设计施工设备的'整体费用。具体的说，开辟通往矿井的必经道路、钻井预进场、钻井自身成本的费用及其装备的开发井等机械设备相关的成本。例如：矿区的输油管、分离器或处理器等会各项成本费用的支出。
(4)石油生产、辅助的成本石油生产的成本主要是由于处理、维护其矿井及有关设备所产生的成本，包含石油生产的辅助类设备产生的成本、设备操作成本、管理及维护等费用。然而石油辅助成本是指各计算机、储运、通讯、服务网点等生产性作业产生的服务性成本。
2国内石油工程项目的成本管理存在的问题
尽管国内石油工程的成本管理现已步进新的发展阶段，但其成本管理的控制模式，其依旧滞留于资金安全、投入的产出比的确保，和增强财务的核算等具有基础性管理类项目之上，针对增强预算的管理、企业战略相关分析而言，成本管理在整体上显得较为粗放，未形成链条式的管理，令国内石油企业产生很多问题的原因为：缺少系统化的成本管理重要模式。例如：某油田在实施管理的过程中，过于注重内部资金链，对资金的安全予以过多保障，进而产生了成本管理及控制等问题。
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