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OTC营销创新系列谈之一：从决战终端到终端形象决胜

时间：2022-05-07 11:54:27 其他范文收藏本文下载本文

OTC营销创新系列谈之一：从决战终端到终端形象决胜(（通用9篇））由网友“莲叶何田田”投稿提供，下面小编给大家整理OTC营销创新系列谈之一：从决战终端到终端形象决胜，希望大家喜欢！

篇1：OTC营销创新系列谈之一：从决战终端到终端形象决胜

许多业内朋友向我咨询，现在OTC和保健品的终端营销发展趋势，尤其问的多的一个问题就是：“现在医药保健品零售终端还要不要做？决胜终端还有意义吗？”笔者的答案是肯定的，不管情况终端环境如何变化，都还必须做好终端营销工作，本文就这一问题展开分析，以给各位处于迷惑中的企业一个解答。

一、为什么终端工作效率递减

目前，在一二级市场上，医药保健品零售终端盈利模式有一下较大的变化：

・联合采购，终端为了降低采购成本，提高毛利率

目前，各地都有很多药店，采取多种联合的方式进行采购，跨区域连锁也采取总部联合采购的方式来和厂商博奕，终端控制上游供应商的时代已经到来。

・主推高毛利产品成为常态。

采取要求厂商返利和直接降低供货价等方式，或者短期交费用进入连锁药店自己促销组织，进行统一促销运作。

・大力发展自有品牌

目前国内最少有10家以上连锁药店开始了自己的自有品牌之旅，并有快速扩大之势。自有品牌的毛利率远远高于厂商供应的品牌，因此就成为连锁药店的首推产品，且会给店员下达销售任务。操作方式一般是寻找厂家进行OEM，连锁药店把自己注册商标的使用授权给生产厂商，专门生产只在自己系统内销售的产品。一般贴牌的产品为三类：普药、大普药、新普药。就是说他们采用这一方法拦截的大多是品牌产品和已经畅销的流通品种，以及一些普药。

・平价及价格战

药店为了吸引人气，提高客流量，最有效的方法就是号称自己是平价药房，并不时进行价格战。而且往往拿知名品牌产品作为价格参标，牺牲其价格体系，

这是因为知名品牌产品的价格透明且价格敏感度很高。

以上原因导致了终端工作的效率大大降低，主要表现在以下几个方面：

陈列：人家把自己自有品牌产品和高毛利产品放在最好位置，花钱都不给你好陈列位；

价格体系：会因为长期的价格战二一路走低且混乱不堪；

店员教育：不给你时间和机会，或者把刚来实习的店员给你培训；花钱主推他们往往有几个同质化的产品和自己的高毛利产品都在主推；

POP发布：花钱没有效果，因为几乎所有品类产品都有竞品和店方的拦截；

客情关系维护：店员拿了你的好处，也得先完成自己店里下达的任务指标等等等等。

所有这些表现都令一些企业，尤其是品牌产品生产企业头痛不已，不做终端吧总觉得不行。作吧效率极低，觉得花钱划不来，冤枉！

关于作者：

李从选：李从选，人民大学医药行业EMBA。人民大学培训学院特约讲师；中山大学EMBA班特约讲师，国家药监局培训中心客座专家、第三终端研究室副主任、《中国药店》培训中心高级讲师、PTO高级顾问，上海流通研究所特约研究员。现任滇虹药业副总经理。联系电话:15096603830 15000736048，0871――8356410，电子邮件: licx6600@126.com查看李从选详细介绍浏览李从选所有文章进入李从选的博客

篇2：OTC营销，赢在终端

现代医药营销，随着医药分离的呼声高涨，严厉打击医药行业商业贿赂的深入，OTC营销正在成为众多药企核心的业务能力，，，哈药连续两年成为中国医药工业销售排行榜第一位，就是一个典型的例证。可以这么说，谁赢下OTC，谁就有可能成为更大的赢家。

可是，OTC该如何做好呢？

在OTC营销中，有着著名的“铁三角定律”：广告+终端教育+推广活动。但是在更多的OTC营销的过程中，却很少有企业能同时做好这三个方面。在不同的企业，OTC营销的不足体现在四个不同的方面：

一、在OTC营销过程中人力配置严重不足，限制了对终端的有效服务。

要实现对终端的有效服务，首先需要有足够数量的人员进行服务，而更多的医药企业在对人员配置的过程中，一个区域仅仅放置一名OTC代表，这必然严重的制约对终端的服务方式。就如西安杨森在对终端的服务过程中，由于缺乏足够的人员，导致很多区域的服务并不到位，在零售终端上，服务很难深入到更深的层面，由此西安杨森只能以品牌拉动和通过对商业的把控，形成对OTC 的辅助带动，这是西安杨森在OTC领域一直没有突破和爆发的重要原因。

二、OTC营销重广告，轻终端服务。

OTC营销包括“推拉”两个方面的过程，由于终端众多，实现对每个终端推动难度较大，牵涉到较高的费用和人力成本，因此，采用广告拉动消费者在终端实现指名购买，成为关键。很多时候，重广告自然就轻服务，这就促使在终端的服务过程中，心有余而力不足。

三、终端服务重通性轻个性

在终端服务的过程中，往往是采用同样的“终端集中教育”，以座谈会形式将不同的终端的负责人和营业员，聚集到一起，进行产品教育及感情联络，但是这也恰恰形成了通性，并没有体现出对不同的终端的差异和侧重点。结果，经过集体教育的终端，虽然在客情关系上得到了维护，但是，却在销量的提升上并没有显著的增长。终端教育成为了OTC营销中，必做该做却做了效果不大的方法。其实，做终端教育就和恋爱一样，对不同的对象要有不同的方法和侧重点，这才能让终端感受到：这是对我的。只有终端真正感受到被关注，才会在销量的提升上，帮你想办法和尽力气。

四、推广活动缺乏策划更缺乏执行

在终端推广活动中，有两种方式，一种是针对终端自身的，还有另外一类是针对消费者的。目前，在针对消费者的推广活动中，普遍缺乏策划，执行更是具有较大的偏差。现在很多企业的OTC人员，对于如何直接将产品价值传达到消费者处还有很多的困惑，没有方法也缺乏尝试，就如先声药业，曾经尝试在武汉进行面向消费者的骨密度测试，虽然区域的销量出现了良好的增长，但是在公司内部并没有形成足够的重视，使更多的区域没有得到推广和应用。策划有效的推广方式，正在成为更多的OTC营销的瓶颈，

想当年，百消丹那在终端和社区中耀眼的黄色，已经成为了历史，也正在成为OTC营销的遗憾。

OTC营销，需要赢在终端

在更多的行业都在喊出“赢在终端”的时候，OTC的终端工作却还有很大的提升空间，也还有太多的该做而未做好的事情。在贵州壹佰医药股份的西南区域市场，笔者发现了一个值得大家学习和优化的方法：联合终端进行推广。这既体现了终端的价值，形成了和终端良好的互动，同时形成了面向消费者的有效推广，建立起对销量保证的有效数据库。

赢在终端第一步――找到合适的合作伙伴

在终端选择的过程中，往往遵循两个原则：

1、广泛覆盖原则；

2、区域影响力原则；

在OTC领域里，部分核心终端的价值非常显著。据数据统计，在一个城市中，如果OTC零售终端数量为500个（如杭州市区），但是值得OTC业务人员去关注的也就是其中的300家，而在这其中能形成销量80%的药店，数量大约在前60家。因此，如何能让这些终端，成为销量的核心，让他们具有更多的意愿来销售产品，是医药企业终端工作的核心。能否让核心终端形成更多的贡献，能否对核心终端形成更多的支持，这直接决定了销量的好坏。也正因为如此，贵州壹佰在对终端进行选择的过程中，以帮助大客户成功为合作基础，以协助大客户开发更多资源为宗旨，以建立数据库帮助药店实现销量的提升为目标，主要目标放在连锁店和大型的平价药房。

赢在终端第二步――建立合作基础

在与较强的终端合作过程中，要实现终端对产品的首推，必然在利益上要给终端更多的获得。也正因为如此，贵州壹佰在与连锁终端合作的过程中，进一步提升了终端利益，建立双方合作的基础平台。

首先，终端的态度就是销量。拉开价格的差距，就拉开了终端的态度。连锁终端在目前各企业的销量排行中，都是占据较高的地位，普遍在供货价格上，为批发价格的82-85折扣。贵州壹佰针对这个现象，在产品供货价上，以批发价格的80供货，直接促进终端的认同

其次，利用有偿方式形成对终端的氛围包装。消费者在购买的过程中，终端的氛围对于销售的直接购买具有显著的影响。消费者在终端的购买流程一般为：进入店面，观看店内的氛围――询问某类产品的销售区域――柜台产品比较――询问营业员产品差异――询问营业员产品好坏与销售状况――决定购买。也正因为如此，在终端进行有效的氛围和展示，将对消费者在终端进行决策前，形成积极的影响。贵州壹佰通过有偿包装终端氛围的方式，达到了向消费者和终端的双赢：终端为此获得了额外利益；而消费者受到了最直接的刺激。当年，兰美抒通过在终端的有效氛围，创造出消费者热购得感受，直接对达克宁的销量挑战，在六个月的时间内，从市场占有零升级到市场占有第二位，给达克宁带来巨大的压力。

贵州壹佰通过对终端的应有利益的调整和终端额外利益的调整，同时得到了终端的态度，也得到了消费者需要的氛围，成为建立销量提升的关键过程。

篇3：产品形象力－－决胜终端

自改革开放以来，在中国，各类食品企业如雨后春笋般的层出不穷，面对巨大的市场容量，各企业其竞争策略无所不用其极，试图以其主观的判断和战略思路获取立足之地和发展机遇，但现实的市场却不会以自己主观的意识而转移，在竞争白热化的市场环境下，企业往往变得更加茫然，其行销问题和阻碍变得愈来愈多、严重并错综复杂。由于策略和意识等因素的不同，个别企业和品牌以其远见卓识的战略、战术成功的异军突起，成为该领域中的佼佼者，但，更有多半以上的企业其市场份额不断萎缩，销售业绩直线下滑，最终黯然淡出市场。

究其成败原因，可谓多种多样，有企业的地域因素；有营销队伍素质因素；有产品的质量因素；有产品的个性因素；有目标消费群体定位因素；有销售主张因素；有广告传播因素；有公关与促销因素；有产品外在形象因素等等。但由于食品行业的特殊性，产品的形象力在整个品牌推广过程中则显得尤为重要，因为，产品形象力决定了终端的促销力。

目前，在中国市场上，食品的销售通路多以大型仓储式商超、中小型连锁便利超市和居民区内的小型便利店为主。而消费者的购买决定多半以上是在终端做出决定的，因此，产品的外在形象，即包装，能否在各式产品琳琅满目的终端货架上形成强有力的视觉冲击；能否第一时间抢占消费者的眼球；能否刺激消费者的潜在消费将决定了产品的最终销售力度。

产品形象的重要性不言而喻，但在市场上，我们却总能看见形象问题严重的品牌及产品，归结起来，“六度策划”认为，有四个方面：

一、只有艺术、没有策划定位

前不久，某日资企业由于产品行销不畅，苦思无良方，找到了我们。经过我们进行市场调研分析，直接发现了一个明显的问题：该企业明明是定位以儿童为核心消费群体的早餐食品，但包装第一眼看上去却像动物食品，请问这样的产品形象是要吸引猫还是吸引人呢，消费者会购买吗，究竟是“错位”还是没有定位呢。就是这样连基础性工作都没有做好的产品，却每天都在投入大量的广告和促销费用试图终端拉动会有效吗，资源要浪费到什么时候才能停止呢。这样的产品形象宣传的力度越大越糟糕，只能加速产品的死亡。笔者在与该企业相关负责人沟通的时候了解到，该产品包装是由业界内的某位大师级人物为其设计的。但毋庸置疑，该产品包装无论是何等的大师设计的，也是缺乏分析和营销定位的，只能说是在美学上的一种艺术表现罢了，而产品包装形象是为营销服务的，没有商业价值的艺术对企业毫无意义，商业设计是营销策划定位与艺术表现的完美结合，别在玩弄艺术了，这样玩儿下去会把一个满怀希望的企业玩儿死的。

那么，产品包装如何设计，如何提升产品形象力，如何提升产品的终端促销力呢？首先，从分析和定位开始，

要明确产品文化、产品物理属性、产品核心价值、产品的核心受众、受众的喜好和心理及竞品形象等影响因素，以准确的定位与创意表现相结合，塑造个性明显、差异化突出的品牌形象来讨好目标消费群体。

二、缺乏明确的传播主题、难以认知

恨不得将产品所有的有关介绍都放到包装上去，结果是乱糟糟的一片，全都说了，却什么都没有说明白，主题思想不突出，云里雾里不知所云，没有明确的传播主题定位，这方面我们接触到的案例也有许多。“六度策划”认为，产品包装形象应以简洁明快为宜，集中突出核心诉求点，形成明显、有力的产品认知。

三、形象缺乏统一性、难以识别

同一个企业，同一个品牌，同一类产品，包装形式五花八门、形象各异，消费者费尽精力才记住了该品牌下属的某一个别产品，但当消费者看到该品牌下属的其它产品时却是那么的陌生，好像从未见过，这就是产品形象混乱，缺乏系统、统一的形象规划所导致的结果，品牌难以识别，造成消费者严重的视觉疲劳。

要知道，产品包装形象是品牌传播的一部分，是品牌识别的一部分，除了要结合前面所提到的分析和定位以外，在规划系列产品的形象时，一定要确定一个产品形象的主力图形、确定主力色彩、确定构成元素及主题思想，然后，以主题元素为核心，在变与不变的策略指导下，结合产品元素、竞争元素及消费者元素，形成产品形象整体统一，个别产品差异明显、易于识别的品牌形象。

四、同质化严重、缺乏个性

一味的模仿、抄袭，邯郸学步；或是缺乏对竞品形象的了解；或是缺乏对目标受众购买因素的深度洞察，最终导致产品一上市就与竞品的包装形象雷同，在终端陈列被让人眼花缭乱的各式产品所淹没，跳不出来。这样的产品形象，在市场上比比皆是，其核心问题是缺乏独有的品牌个性，没有个性的产品形象是很难形成利基点的，更是造成消费者视觉识别疲劳的主要因素之一。相反，那些个性突出，差异明显的品牌却总能第一时间占领目标受众的视野，并留下深刻的印象。而无论是何种个性化的定位都一定要能够被目标受众所接受，不能被消费者所认同的个性只能说是特性或疯癫。

总之，产品形象力决定了产品的终端促销力。产品形象只有在深度的分析；个性鲜明、明确而精准的定位；统一并差异的形象规划；及强有力的视觉冲击表现下才能产生产品最终的商业价值。

欢迎与作者探讨您的观点和看法，作者为大连六度品牌策划有限公司策划总监，联系电话：0411-83895831，电子邮件：dl6point@hotmail.com

篇4：中国企业营销：决胜终端更要决胜“开端”

市场营销的“开端”就是产品创新，是满足消费者需求的产品设计和开发，

中国企业营销：决胜终端更要决胜“开端”

。“开端”工作的好坏为企业产品上市营销奠定了基调。扎实、出色的“开端”工作是企业“决胜终端”的前提

市场营销在中国的发展过程就是中国企业对市场营销的认识不断深化的过程，而这种认识的变化，是随中国经济对企业影响的变化而变化的。从最初“价格战”，到“渠道制胜”，再到这几年的“终端为王”，反应了中国企业这几年对市场营销认识的过程。中国企业未来的营销又将会何去何从呢？笔者认为，营销的“开端工作”将成为企业下一步关注的重点之一。中国企业在决胜“终端”的同时，更要决胜“开端”！

为什么决胜“终端”越来越困难？

中国企业在每一个阶段对营销重点的不同认识都是一次进步。在大部分企业认为企业营销就是发货收款的最初期，一些企业开始意识渠道建设的重要性，并通过渠道建设并取得了巨大成功，如联想集团；在大多数企业都在认为渠道建设将会一本万利的时候，有远见的企业就已经开始意识到：只有控制终端，企业才会有市场主动权，否则，只能被别人“牵着鼻子走”，

但近几年，厂家似乎感到掌控终端越来越困难，决胜终端成了许多企业“可望不可及”的事情。作为控制价值链末端的零售商，不仅态度傲气、霸道，而且对厂家的各项收费奇高，几乎到了厂家难以承受的地步！

其实，在企业竞争日益激烈的今天，“终端”确实是非常宝贵的资源，对掌握终端资源的零售企业来说，也同样面临着激烈的竞争。如何让终端资源发挥出最大的效益，是零售企业要考虑的首要问题。所以，面对众多的厂家对有限的终端资源的争夺，厂家自然就要有取舍，而取舍的标准最终还是归结到：产品的畅销程度！越是畅销的产品，越会受到零售商的青睐，零售商通常会将好的终端资源分配给畅销产品的厂家，这既符合合作双方的利益，也是市场经济的规律，所以，“扶强不扶弱”就很自然了！

再来看一下零售店货架上商品，玲琅满目，多不胜数，但仔细分析一下，很多产品基本没有什么差异，有特色的、能给消费创造独特价值的产品还真不多。没有特色，如何竞争！靠价格？靠关系？这些招数似乎越来越不灵了。因为零售商也得看消费者这根“指挥棒”，消费者最终将用“货币投票”来决定一个产品的命运。产品没有特色成为厂家丧失在零售终端话语权的最主要因素。

随着零售业的发展，零售终端的集中度越来越高，对厂家来说，“店大欺客”的现象也越来越严重。为争取更多的利润，强大的零售商沃尔玛、家乐福还把触角伸上上游，着力打造“自有品牌”，这让本来竞争就激烈的厂家的生存空间被进一步的挤压。面对强大的零售商，厂家越来越感觉到像“鸡肋”――-合作又不划算，放弃又不甘心。此种境况，如何能决胜“终端”啊？

篇5：从终端策略到人本战略

前言：终端策略对很多企业已经耳熟能详！但是实施起来确实几家欢乐几家愁，究其根源，主要原因是不少企业孤立的来看待终端策略，其实不然！笔者思考，终端归根结底仅仅是一种策略，他更多的是在企业的整个战略框架之下，在一定形式的企业文化之中才能发挥他的作用。正如在一个视员工为草芥，对人才不重视，对个人成绩视而不见，忽略员工持续激励的企业，是不可能有好的终端业绩表现的！所以，让终端策略发挥出更大的威力，更重要的是要用心经营企业的人本战略和企业文化的，只有这样，终端策略的实施和效率型人才才能够获得生长的肥沃土壤！企业的业绩之花才能够盛开的更加灿烂！

为什么企业要从终端策略的认识上升到人本战略，因为在整个终端的相关因素中，处处都是在处理跟人的关系：

一、终端的经营者――商场主管

终端经营者对于业绩的关心有时候胜过其他所有人，因为这是他/她们的工作表现所在，因此厂家需要跟对方保持连续的沟通，这包括工作和个人生活两个方面。商场的经理也是普通人，很多时候会面临更多的压力和家庭琐事。如果跟你的关系不错，他/她会在适当的时候向你诉苦，生活的压力和心中的苦闷，只是你要努力达到对方把你看作朋友的各方面要求。不要让他/她感觉你只是为了在这儿卖货才跟他/她套近乎，或者让他/她感觉你高不可攀！你要让他/她感觉到足够的亲近或者可以信赖，试想，如果她能够把她跟婆婆或者老公关系紧张的私人问题告诉你，当你遇到终端位置不佳或者销量不理想的时候，她会袖手旁观吗？当然最终你的产品也要争气！

希望处理好跟终端主管的关系，一定不要让对方对你有种雾里看花的感觉，要成熟世故一些。你懂得了如何去关心人，你就会很容易去获得别人的关心！善待你的终端客户，对方发火，你要冷静；对方郁闷，你要倾听，开导。所以，终端销售的不是产品，而是你的为人！商道即人道就是这个道理。当然适当发展跟对方的私人关系应被鼓励，但是不要过火！你要清楚的知道你想要的是一种什么关系！否则会赔了夫人又折兵！玩弄对方感情而最终自己倒霉的例子已经举不胜举。

二、终端的执行者――促销员

有位营销经理曾经说过“促销员是最可爱的人”。一语道破了产品只有完成最终的销售才能实现企业价值这一事实！足球是很多男士的最爱，最兴奋的时刻往往是进球的那一瞬间。因为比赛的输赢是以进球多少为标准的！终端的业绩也是如此，无论产品有多少卖点，终端有多么漂亮，产品销售不出去，一切都等于零！所以，对于终端，销量永远是硬道理！

尊重促销员，提升促销员，鼓励促销员是重视终端，提升终端销量的必然措施！但是在太多的企业中，对促销员粗鲁管理，批评呵斥，重则以辞退为威胁的比比皆是！这样的企业是没有所谓人本思想的！诺基亚刚刚进入中国，一句“以人文本”的广告语让人广为传送！但是现在还有那么多的企业动辄漫骂，重则克扣工资，这样的企业如何能够实现终端制胜？笔者在管理上海公司时，一名麦德龙商场的促销员因为患了癌症而不得不住院治疗，但是她本身并不知晓，

她只是把她自己那一件马甲叠的整整齐齐的放在床头，还不断告诉别人等自己的病好了之后，要重新穿上这件制服去商场上班！在她眼里，那是她的价值所在！后来我们整个分公司的人募集资金有近4000元送到了他丈夫手里！

促销员即使不谈什么最可爱的人，她们是你在大街上看到的平凡到再也不能更平凡的人。但她们首先都跟我们一样，是有血有肉的人！所以，学会用心去听她们叙说工作中的困难，用心去开导她们，用心去关怀她们的工作和日常生活，你得到的将会是她们鞠躬尽瘁，死而后已的报答！我很赞赏古代带兵打仗的大将军，制军恩威并施。威严到王子犯法与庶民同罪，爱护到可以让对方痛苦流涕，有相见恨晚之感，直到用行为去诠释士为知己者死的悲壮！

三、终端的合作者――经销商

经销商无利不起早。终端经营好了，让经销商获得的源源不断的利润是必须的，但是这还不够。

都说经销商是夹心饼干，承受了超过厂家、商场终端更多的维护和提升的压力。一位朋友做了一个月的代理商头发白了一半！所以经销商平时的压力之大可想而知！大批的货压在手上，而且终端的费用和达标要求每年看涨！厂家对于自己这一块的支持还要跟全国区域平衡，再有厂家的反应速度并不理想！所以，很多时候等候一个费用批复，要等到花儿都谢了！怎么办？只能自己先来，顾不得计算赚钱多少，否则销量也没有了！因为已经上了贼船没的选择了，这样自己投入了费用和赠品之后最后厂家能不能报销还要看人家的脸色，但是不做损失更大。

另外，中国做生意的套路，决胜终端，其实很多事情在终端之外已经决定了谁优谁劣了！那就是要打点、加强跟终端经理的关系，要学会做！这样别人见了你才感觉你会做人，才能觉得“爽”！所以每天不是深夜回家，就是陪着别人打通宵麻将，或者自己干脆睡桑拿间了！时间一长，老婆还以为在外面有什么花头！

所以做经销商难呢！厂家要做的是什么？要体谅对方的苦衷和难处，留一些机会让对方诉诉苦，共同想想办法和对策；在终端投入方面要做到明察秋毫，该投入的要坚决果断，不要内部扯皮，互相推委；不放过一个坏人，但也不要冤枉一个好人，执行中杜绝官僚作风，兵贵神速！否则受损的何止是自己终端的销量？

篇6：OTC系统营销模式与OTC代表终端管理

目前许多OTC企业的管理层都反映，随着OTC零售终端经营模式的变革和零售市场竞争日趋白热化，为了提升产品的市场销售额，普遍采取得方法就是扩大OTC营销团队终端工作的范围，让我们的终端营销工作能够对市场进行更深更广的覆盖，如果按照我们传统OTC营销管理的方式，一个OTC代表一般可以管理得药店终端在80－120家之间来规划OTC代表的工作，那么要想把终端市场作深作透、作广作大，就必然需要增加OTC终端代表的人员数量。OTC营销团队就在这种指导思想驱使下，在不断地壮大和发展。人员增加了，企业的监控能力势必降低，如果想真正监督到位，是否还需要增加市场监督人员，企业能否在此销售费用不断攀升的医药营销环境中增加这样的管理成本？在营销团队中看的人多了，做的人少了，必定不是什么好事。况且监督总是事后管理的形式，在管理模式中属于下策。

另一方面，目前许多OTC企业在一个省区的OTC终端代表动则40、50人的规模，有的企业甚至高达70、80人之多。当与这些企业高层管理者沟通中，没有人能确定我的OTC代表在工作时间内是否在都在走访终端？我们的OTC代表现在在干什么？我们的管理者不是很清楚，或不能确定。众多OTC代表的工作成效在目前零售终端经营模式下，又很难体现出来，好像减掉部分OTC代表，对目前的销售也影响不大。但人员还不能减，当销售旺季或临时市场促销活动开展时，这些人员还不够用……我们能否深思一下，OTC终端代表的管理和市场布局是否有问题，是否能够真正适应目前已经变化了的零售终端经营模式？在与许多OTC企业管理者交谈中，我很惊讶他们依然在用传统的OTC营销管理模式思想指导OTC营销工作。

问题：成本高效果差

你愿意增加成本吗？

这里先让我们简单回顾一下传统OTC营销团队的管理模式。

首先确定我们OTC营销团队终端工作准备覆盖的药店终端，我们称为目标终端，目前我们营销团队暂时还不能工作覆盖到的终端称为非目标终端。其次，将目标终端按照一定标准进行分类管理，传统终端药店的分级管理模式是以药店营业额、营业面积、营业员人数、地理位置等综合因素将区域内的药店终端划分为A、B、C三级（有的分得更细还有D级终端），分类的重要指标是药店终端的销售量。其分类的目的主要是将药店终端按A、B、C三级划分出重点、次重点和非重点药店终端，按照终端产出量的重要性来对OTC代表的工作时间和工作内容进行科学、规范的管理。最后，依据以上指导思想和原则对OTC代表工作进行区域定编管理，其管理的精髓是针对OTC代表不同重点终端工作时间的不同，按照区域位置规划OTC代表的工作时间和工作内容，

对OTC代表工作时间管理主要表现在针对不同级别的药店终端拜访时耗时长短的规定和指导。一般要求OTC代表针对A级终端要进行高频次的拜访，如一周一巡回，每次拜访耗时最长，如时间要求在20－30分钟之间；对B级药店终端进行一定频次的拜访，如两周一巡回，拜访耗时中等，如停留时间在10－20分钟之间；对C级药店终端进行一个低频次的拜访，如一月一巡回，每次拜访时间也较短，如5－10分钟。并由此计算出OTC代表管理终端药店的数量，例如，按每天工作时间确定每天拜访终端数量。例如公司上班时间为8:30AM－12:00AM,2:00PM-5:30PM。每日有效工作时间为7个小时，按车程和拜访时间为30分钟/一个零售终端计算，每天有效拜访14家。每月按4周工作日，每周拜访工作日为4.5天（周末下午例会）。合计每位OTC代表月拜访频次不能低于252次。设定拜访频次标准（根据不同的城市的具体情况确定）：按A级药店拜访频次为a=2次/周，B级药店拜访频次为b=1次/周，C级药店拜访频次为c=1/2次/周；设定A、B、C药店比例标准（根据不同的城市的具体情况确定）：A级药店占目标药店的A=10％，B级药店占目标药店的B=40％，C级药店占目标药店的C=50％。综合以上两个因素计算公式：目标药店数量（X）=252/(4×a×A+4×b×B+2×c×C) ＝74。OTC代表的工作内容根据企业终端工作要求来设定，如终端铺货上架情况、产品陈列情况、产品批号、产品安全库存、零售价格管理、产品知识宣教工作、店员客情维护、终端产品宣传等等。OTC代表终端拜访还进行了严格的拜访步骤的规定，并将日常工作内容融进了终端拜访步骤中去……

在目前医药零售企业经营模式变革的今天，这样的终端营销管理还有实效吗？零售药店的价格战、零售药店盈利模式危机、品牌产品的终端拦截、终端药店驻店店员的广泛使用、零售药店代理产品的出现、贴牌产品等高毛利产品的进入、药店店员的管理日趋规范、连锁药店总部掌控各门店能力的不断提升等等现象的出现，OTC代表的日常终端工作内容的成效在哪里？店员凭什么为你查库存？费了很大的精力拿到了产品库存又有多大的意义？销售量的提升重点工作在哪里？店员能否被你所左右？店员的推荐工作究竟有多大可实施的可能性？我们的投入代价是否值得？……OTC代表的每一次终端拜访所能达到的工作目的有多少？OTC代表终端工作的成效性在哪里？没有目标达成的终端拜访能激发人员的工作激情和积极性吗？

这里本人提出OTC营销团队的终端管理应该从区域性人员定编向营销系统性管理演变，OTC终端推广模式更加注重区域化、差异化的营销理念，终端管理更加注重终端项目的有效性管理，依据不同终端零售业态，进行更加适合目前医药零售市场环境的系统分类，按照工作项目和内容进行人员配置和管理，人员工作目标达成为最终的考核标准。营销系统化管理模式在零售终端推广上的思路主要体现在以下几个方面。

篇7：从孙子兵法看终端营销战

《孙子兵法》是世界上最早的兵书，也是中国兵学的奠基之作，同时，《孙子兵法》充满了谋略的智慧，对政治、经济、企业运营都有很大的指导作用，

其实，从本质而言，营销与战争并无二致。只不过战争发生在山地、旷野等有形战场上，而营销战则是在人脑6英寸长的灰色地带上展开的。但这两种“战争”目的是相同的――击败对手，赢得胜利，最终目的则是为了获得某种利益。

在营销这场战争中，企业为了获得生存与发展，为了击败竞争对手，采取了多种营销策略，从高端放货到深度分销，从广告轰炸到决胜终端，中国企业也随着我国经济的发展，把古老的军事智慧进行了充分演绎。

终端为死生之地

孙子兵法曰：“兵者，国之大事，死生之地，存亡之道，不可不察也。 ”

译文：战争是对要害地区所进行的争夺，是关系到国家生死存亡的终极手段，是作为决策者所必须认识到的。

对企业来说，终端则是企业的死生之地。

在消费品企业的营销实践中，有两种不同的说法，一是“渠道为王”之说，二是“终端为王”这祥，那么究竟是“渠道为王”还是“终端为王”呢？其实，两者的实质和目的是相同的。因为“渠道为王”的实质是指发力于“渠道”，而最终的目的还是作用于“终端”，因为不能有效服务于“终端”、作用于“终端”的“渠道”是没有价值的，

无论是“渠道为王”还是“终端为王”，两者最终的目的都是在强调做好终端市场的重要性。所以说，千秋大业，始于终端！否则，即使你有最好的产品，有最好的广告，但如果你的消费者无法买到，那你就无法完成销售，自然无法得你应该得到的利润。作为营销价值实现的“最后一公里”的终端，是营销价值链中至关重要的一环。正因如此，营销人士无一不关注终端，无一不在这“最后一公里”处拼命地你争我夺。

世界著名的跨国企业宝洁在中国受到了强烈的狙击，对手是武汉的丝宝集团。，该公司推出“舒蕾”牌洗发水，之后一直成长迅速。，宝洁系列的洗发水品牌市场份额中，飘柔、海飞丝和潘婷品牌均下降了3个百分点。舒蕾洗发水却在此时脱颖而出，市场份额比上一年增长了1倍，并超过了宝洁当年力推的“沙宣”系列。因而在中国洗发水市场首次出现国产品牌与宝洁、联合利华三足鼎立的局面（据中国商业信息中心对全国300个大型商场调查统计结果显示，20舒蕾的销售额近20亿元人民币）。

虽然是与宝洁正面交锋，丝宝打的却是地面战。“舒蕾重点抓大型卖场和零售小店的铺货宣传，辐射及带动中型店的开发，不惜一切代价渗透到更能贴近生活的杂货店、发廊、小超市等地方。”北京和君创业营销咨询公司的快速消费品专家说。舒蕾还建立起由厂商控制的垂直营销系统，对主要的零售点实现直接供货。

目前，以终端为营销重点，通过终端形象、导购员、促销活动三者的紧密结合打动消费者，这一“丝宝”模式已经成为各个消费品企业纷纷采用的法宝。

篇8：原料用品终端决胜：创新优于打击

抄袭、模仿是市场竞争最让人伤神又无法改变的市场行为，俗语云：明枪易躲，暗箭难防，这行为就如黑夜中的冷箭，让你顾虑重重，心神不宁，都不知何时被伤着。

一、遭遇模仿

A公司是一家中型面粉、米粉类原料制造商，产销一体，产品主供中高档酒店并以终端独特的推广模式几年时间迅速发展成为行业重要的制造供应商。陈天成（化名）是A公司的营销经理，近些时间来愁眉不展，因为他遇到了自上任以来最严重的问题：公司得以成功并稳步发展了几年的产品终端推广模式被几家对手模仿并改进，客户频繁流失，业务人员士气低落，培训课成了他们的哭诉大会，朴实、敬业的老板曾轻松的脸象在一夜间堆满了忧郁，整个公司浓罩着一层抹不去的阴霾，似大兵压境般充满了压抑和凝重。

兵贵神速，紧急召开营销会，商讨讨伐对策。可几个小时下来仍没能确定最终方案，但基本上形成了主战派和温和派二种意见：

（一）主战派

1、由法律顾问出面起诉对手，侧面打击。

但事实这根本就不可能，虽然对手的产品包装重量，终端营销推广一致，可外观设计相去甚远，仅凭雷同的营销手法起诉对手，根本无据可依，

2、增加产品推广费用与之正面交战，打击对手。

这是一个“损人一千，自伤八百”的做法，与公司的产品定位和成本不符。且身为市场前期的引领者，不可能回头迎合模仿自己的对手，这无异于左脸被人打了一巴掌，还凑上右脸再挨一下――――找死。

3、骚扰终端客户，让终端客户不能安心的使用对手的产品。

这是一个“鱼死网破，鸡飞蛋打”的下下做法，对于以终端销售为主的公司无半点弊益。

（二）温和派

1、不必大动干戈，完善产品，改进服务，与终端流失客户继续保持沟通和交流，以诚意打动客户。

这有点阿Q精神，可是在一个产品同质化程度相当高的市场，客户已因对手的公关费用流失，短时间内想再回心转意已不太容易，因为人心已失去。

2、增加产品系列，增加广告宣传，以增加产品知名度赢得客户。

这是一个长远的战略方案，可于目前，面对对手的来犯必需得有动作，商场如战场，“势”尤其重要，万不可让模仿对手得利又得势。

篇9：从终端拦截到渠道拦截－－医药保健品营销新趋势

一、什么是渠道拦截

渠道拦截就是指在生产企业的产品进入零售终端的销售渠道中某个渠道环节上，对竞争者的产品实施拦截，使众多的相似竞争产品没有机会进入零售终端，从而彻底失去销售机会的一种营销渠道竞争方式，渠道拦截是一种强势生产企业把零售终端费用和消费者促销费用等资源，转移到商业通路环节，实施在产业链上游截杀同行多个竞争者的一种策略。

渠道拦截也可以是生产商与大型终端及大型连锁药店联合，在其总部管理采购与销售管理环节进行整体拦截，而不是一家一家的住店促销或者带金销售。

如果说终端拦截是弱者对强者的侧面进攻，那么，渠道拦截则是强者对弱者设置的市场准入壁垒。渠道拦截是市场竞争发展的必然举措，当一些品牌企业感觉到自己的产品被个体竞争者、同类中小企业、零售渠道成员的产品被拦截而忍受不了时，就会开始实施渠道拦截。

二、渠道拦截出现的条件

1、首先是同质化的产品太多，医药商业单位也开始实施品类管理。

目前我国医药流通市场上出现的药品至少有10万个品规，产品同质化非常严重，比如全国有板蓝根及其复方制剂1100个批文，有800多家企业在生产；六味地黄丸也有800多家企业在生产，众多的品种对于大型渠道商、流通商也是两难选择，他们不是感觉到经营品种越多越好，而是越多越乱，效率越低。由于功能类似的产品很多，商业公司经营起来无论是仓诸、运输配送、资金占有、质检等方面都是无意义的一种浪费。怎么办？笔者在一年前的一些针对医药公司赢利模式培训上，就提出医药公司也要学习药品零售企业高品类管理，优化组合产品结构，按照零售终端（药店和医院）的购货需求、消费结构，来组织货源，主动选择相应的产品，从而提高赢利能力。医药商业企业应该把走量品种、集客的品牌产品，不同渠道所需的必需的品种等全面分析规划，从而使自己的品种结构达到最优。渠道有了这方面的需求，生产企业才会去行动配合。

2、终端拦截方法产生负面效应

住店促销的拦截，虽然使得药店得到一些管理费、入场费，服装费等收入，甚至短时间内的营业额提升，但是负面影响更大：如过度促销、夸大宣传、不恰当推荐、强行推销、各厂家业务员之间恶语恶行相向、影响正常销售的事，时有发生。这也使得大型终端、连锁药店有了渠道拦截，减少品种与终端拦截的需求。

3、品牌药品奋起反击，实施终端反拦截

由于品牌产品被小企业、个体代理商等在一些终端拦截，使得品牌药企不得不采取在终端拼实力、拼价格、拼陈列、拼住店促销等效率低下，费用并不低的应对措施，

但由于品牌药企的经营成本高，在终端实施反击，品牌企业的管理成本会加大，于是，很自然，品牌企业就有了在供应链或者价值链的上游对中小竞争者实施反击的动机，因为终端拦截者在渠道环节往往没有优势。在渠道拦截就可以更彻底更有效地打压中小品牌，通过渠道反拦截，一步到位，把众多竞争者截杀在通路上。

4、医药生产企业有了渠道专销的需求

这方面日化企业先行一步，给制药企业提供了借鉴。一项针对40家日化企业老总的“渠道维新”调查显示：高达92.5%的企业都对经销商的专注专营做出了强调。去年在业内炒得轰轰烈烈的宝洁经销商大换血事件不难发现，对于新的经销商队伍，宝洁十分强调和注重其对产品经销、运作的专注性。有业内人士指出，宝洁如此要求，一方面出于对管理更加便利的考虑；另一方面，这也是宝洁与经销商之间关于客户服务费用、客户生意发展基金等费用支持的拉锯战，强调专注专营可以保证宝洁对于这些费用的投入完全被用于对宝洁产品的市场运作和推广上。渠道拦截同样也是很多同质化的医药生产企业想独占渠道的一种本能反应，你卖了我的六味地黄丸，就不能卖其他企业的相同品种，卖了我的氨咖黄敏胶囊，就不能再卖其他的氨咖黄敏胶囊。卖了葵花护肝片，就不能卖其他护肝片。

5、商业渠道企业和生产企业有相应的实力和对等谈判的条件

如果医药生产企业想在渠道环节实施拦截，那么首先你的产品应该是大品种，销售能上量，或者是品牌产品，有广泛的影响力，号召力。这样商业企业才会考虑你的拦截要求。

其次是生产企业要有足够的投入来吸引渠道只做你一家，你必须具有实力，让渠道商感觉到只销售你一家产品就能得到销售多家的带来的同等销量和利润。

这些条件都具备时，作为生产企业，你才有实施渠道拦截的能力、实力和条件。

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