如何发现和改变微观管理（精选6篇）由网友“Hichichi”投稿提供，下面小编给大家整理过的如何发现和改变微观管理，供大家阅读参考。
篇1：如何发现和改变微观管理
微观管理是技术驱动的工作场合中的瘟疫，下面是如何发现它以及如何改变它的建议。
每个人都觉得微观管理是一件坏事，但是不是每个人都知道如何识别并且纠正它。
根据我的经验，微观管理体现在以下五个可以避免的行为之中：
1.测量太多的事情。
技术的好处在于你能够更精确地测量你的业务。技术的缺点在于它让测量过多的事情变得太过容易。测量过多的事情，但是又并不清楚这些数据的含义，这种做法就是典型的微观管理。
该如何做：对于每项工作，选择一个或者两个能够定义这份工作成功的指标。忽略其他的事情。
2.监控过于严密。
监控有时候会和测量相混淆，但是两者是不同的。你测量数据；你监控行为。如果你总是严密监视员工的话，那就是在微观管理了。
该如何做：让员工在自己觉得有必要提高绩效的时候主动要求监控和指导，
3.达成了太多共识。
在决策之前收集大家的意见是一个好主意，特别是从那些会受到这个决策影响的人那里收集意见更是如此。但是，如果你在做出决定之前非要将所有的一切都讨论清楚，那么你就是在进行微观管理了。
该如何做：为决定设置一个最后期限。安排有限次数的会议，让大家集中起来讨论。然后在最后期限之前做出决定。
4.干预太多。
直升机式的经理和直升机式的父母一样糟糕——他们让那些他们试图帮助的人满心无奈。人们成长的唯一途径就是通过犯错误，这就意味着管理者不应该随时跳出来解决问题。
该如何做：在员工要求的时候提供指导，但是让你的员工自己去犯错误。如果他们不能或者没有从自己的错误中汲取教训，那么他们就不是值得保留的员工。
5.设定了太多的重点。
如果管理者给出的任务列表上的内容或多或少都是同样重要的话，就会让员工感到混乱。这就会引发微观管理，因为唯一的方法就是“让所有的盘子都转起来”。
该如何做：为每个员工、每一个团队、每一个小组和每一个部门都设定一个压倒一切的优先事项。让他们弄清楚如何达成这个目标或者实现它。
篇2：敏捷就是微观管理
微观管理是指管理人密切监视或控制下属工作的管理方式，通常给人不好的印象，敏捷开发和微观管理看起来可能一点也不搭边，但实际上它们是紧密相联的。
Mike Cohn认为敏捷最大的秘密是敏捷实际上就是微观管理。Mike提到敏捷的所有实践都支持微观管理。他认为：
Daily scrum是对团队每天工作计划的微观管理，确保每个人都会做他们所承诺的事。
持续集成是为了当某些人破坏构建时，能够被大家知道。
结对编程是为了防止开发人员分心、镀金（做的太多，超出了所需要做的事）、只做有趣的工作，并把事情做好。
对于上述观点，Artem Marchenko补充道：
对于很多人来说，敏捷看起来就是大量的微观管理：开发人员需要每天汇报他们的工作，管理细化到每个特性，团队最好能够每二到四周就提交demo，有了问题可以思考几个月并构建良好的架构。听起来像微观管理，不是么？
那么，谁在实施微观管理？
很明显，是项目团队。团队实施微观管理是为了他们自己的利益。团队用微观管理来管理每天的工作和每个迭代的内容。当团队讨论每天的任务时，他们就是为了团队和组织的利益，作为一个整体在实施微观管理，
管理资料
然而，有些时候团队的成员会感觉被微观管理了。
Scrum master可能会过于关注团队的进度。这包括在团队中走来走去，询问任务的进度，质疑团队的估算。有时团队成员也会因为缺乏技术方面的技能或短处而害怕让事情变得透明。其他因素包括：
除了长长的报告、电邮和会议，管理人员还不停的询问进度。
管理人员企图和你讨论技术细节，而实际上他们却不懂。
管理人员根据心情随意改变你正在做的事或打断你。
这种微观管理确实存在于某些试图从传统软件开发向敏捷开发过渡的组织中。就像
Jurgen Appelo所说：一些管理人员对于让团队一起做决定感到很不舒服，当团队离开他们自己做决定时，他们会感觉对发生的事失去了控制。管理人员认为决策必须是强制性的或至少不是混乱的。但正是这种混乱本身造就了整个宇宙，因此它不可能太坏。
微观管理人员必须认识到，他们应该“负责”而不是“控制”。试图“控制和抑制”通常都不奏效，有时甚至会对生产力产生反作用。
因此，虽然敏捷中充满着微观管理，但不同的是，团队会做这些管理。管理人员必须将权利交给团队，为了项目和团队的利益，每天由团队进行微观管理。
查看英文原文：Agile is Micromanagement本文来自：www.infoq.com/cn/news//11/agile-micromanagement
篇3：社区教育管理组织体制问题的微观探讨
关于社区教育管理组织体制问题的微观探讨
社区教育作为社会经济发展、教育改革的产物正在中国大地蓬勃发展,如何认识它、推动它的发展一直是社会各界关注的问题.相对其他方面的探讨,关于社区教育管理组织体制问题的.系统性研究仍然比较缺乏;实践中,由于中国社区教育发展仍不完善,导致社区教育管理组织体制的不健全,管理实践中更是有许多根本性问题亟待解决.
作 者：朱华珍 万军 作者单位：朱华珍(同济大学,上海,92)万军(上海工程技术大学,高职学院,上海,37)
刊 名：成人教育 PKU英文刊名：ADULT EDUCATION 年，卷(期)： “”(10) 分类号：G77 关键词：社区教育 管理组织体制 社区教育委员会篇4：高等教育宏观和微观管理的哲学新视点
高等教育宏观和微观管理的哲学新视点
从哲学的角度分析高等教育管理学的理论基础,确立了马克思主义哲学作为该学科主导哲学观的地位;并且从宏观高等教育管理的活动中,分析了市场对管理活动的影响,以及微观高等教育管理中的.人本化管理观念的重要性.
作 者：王剑波 作者单位：华东师范大学,教育系,上海,200062 刊 名：青岛科技大学学报(社会科学版) 英文刊名：JOURNAL OF QINGDAO UNIVERSITY OF SCIENCE AND TECHNOLOGY(SOCIAL SCIENCES) 年，卷(期)： “”(4) 分类号：BG640 关键词：哲学 高等教育管理 市场 以人为本篇5：过量碘摄入引起机体内微观改变的研究进展
过量碘摄入引起机体内微观改变的研究进展
碘是维持人体正常生命活动的必须微量元素,在体内主要参与甲状腺激素的合成,并且通过甲状腺激素来体现其生理功能[1].
作 者：刘淼 李素梅 作者单位：中国疾病预防控制中心传染病预防控制所,北京,102206 刊 名：中国地方病防治杂志 ISTIC PKU英文刊名：CHINESE JOURNAL OF CONTROL OF ENDEMIC DISEASES 年，卷(期)： 22(6) 分类号：O613.44 关键词：篇6：如何创造性发现管理问题
“是什么”比“做什么”更重要，“做正确的事”比“正确地做事”更重要，企业创新活动的目的就是为了解决管理问题，要想解决管理问题，首先是必须明白什么是“管理问题”。所谓“管理问题”，就是企业的经营管理活动中的“现有状态”与“期望状态”之间的差距，或者说，管理问题就是“管理现状”与“管理目标” 之间的差距，是“是什么”和“应该是什么”之间的差距。“解决管理问题”，就是要找到合适的方法，以不断缩小现状与期待之间的差距。
由于人们的认识不同，同时会受到个人情绪和价值观的影响，对“管理问题”的理解也会不同。之所以说矛盾的98%是“误会”，因为“误会“的98%是“误解”，即对问题的理解不一致造成的。一项销售任务没有完成，有人理解不是“问题”，因为所有的人都没有完成任务，不是我们不努力，而是企业外部环境发生了重大变化造成的。有的人却理解是“问题”，因为其他企业在同样的市场竞争环境下，销售情况却比我们完成得好。因为对“问题”的理解不同，企业的管理决策和采取的行动就会不同，员工在工作中采取的态度和表现也会不同。解决问题的前提，是发现和提出正确的问题。
1、提出正确的问题比解决问题更重要
有时“问题”并不存在，我们却误认为它是“问题”。有的企业管理者花很多心思去解决企业员工流失的问题，而深入了解却发现，企业员工是在合理的幅度内流动，是正常的用人现象，相反，如果多年不流动的话，反而可能会成为管理僵化的问题。“不加班工作”本来不是“问题”，有的企业却把 “不加班工作”视为工作不敬业的表现。在公司内部的工作会议上，存在不同意见和争论是正常和必需的，有的管理人员却把提出不同意见的人看成是和自己对着干，等等。由于人们对“问题”的理解不一致，而产生了很多人为的矛盾和冲突。
要想解决问题，首先必须学会发现和消灭不是问题的“问题”。 能够提出正确的问题，就等于解决了问题的一大半。所以，爱因斯坦说：“提出一个问题往往比解决问题更重要”。
2、提出管理问题必须考虑企业战略和企业文化等因素
面对同样份额的市场占有率和销售业绩，一个战略定位在国际市场和一个定位在区域市场的企业，对当前面临的管理问题会有截然不同的解答。在企业文化上，有些现象在一个企业被视为问题，而放另一个企业却不是问题。比如在办公室抽烟，有的企业严格禁止，一旦有人抽烟就要被罚款，而在有的企业却看做是很正常的。在微软，员工上班可以躺在沙发上，也可以吃零食，而放在另外的单位，却可能会因为工作“懒散”而被开除。
3、发现管理问题需要具有前瞻性的管理洞见
有时企业存在“问题”，而企业和管理者却没有发现“问题”，或者对 “问题”视而不见，
有些管理问题并不是显而易见的，就像扁鹊为蔡桓公诊病一样，只有企业到了病入膏肓、难以治愈的程度，企业领导者才知道出了“大问题”。
企业容易滞后才发现隐患的管理问题和重大危机，往往出现在以下几个方面：战略和流程的问题，用人和文化的问题，以及对外部变化的适应能力等，在这些方面，需要管理者具有前瞻性的管理洞见，需要运用创新思维，敢于突破原有框架和思维定势的束缚，才能够及时发现问题和提出正确的管理问题。
4、机会就是问题，问题就是机会
有些管理问题并不来源于现状，而是来源于未来。德鲁克说，成功的革新来自于对革新机会的有意识和有目的的追寻。他提出了七个创新的源泉，后来称之为企业创造变革的“机会的窗口”，这七个变革机会的窗口是：（1）出乎意料的事件；（2）无法协调的矛盾；（3）流程的需要；（4）产业和市场结构的改变；（5）人口结构的改变；（6）观念的变化；（7）新知识。这些现象在当下并不形成企业现有的威胁和问题，但是没有把握和利用它们，就可能会对企业的未来形成威胁；如果把握住了，就会变成企业发展的机遇。
因此，德鲁克建议，企业必须每隔6个月到12 个月，通过这七个机会的窗口，定期进行系统的检视，以发现变革的机会，从而对企业现状进行“有系统的放弃、改进、发掘成功”。从前瞻性的眼光来看，机会就是问题，问题就是机会。
5、如何通过表象识别和发现正确的管理问题
德鲁克的“事业理论”为我们提供了一个解释管理问题本源的思路。他提出，企业最高层的首要职责，就是通过严谨的研究来解答以下三个相互关联的问题：我们的事业是什么?我们的事业将是什么？我们的事业应该是什么？德鲁克认为，“我们的事业是什么”是决定企业成败的最重要的问题，因为“很少有人充分研究和思考过这个问题，或许这正是企业失败的最主要原因。”
为了解答“我们的事业是什么”，企业需要进一步回答我们的顾客是谁、顾客购买的是什么和如何购买、顾客心目中的价值是什么等问题。为了解答“我们的事业将是什么”，企业需要进一步解答市场潜力和市场趋势如何、未来的市场结构会发生什么样的改变、哪些创新将改变顾客需求、还有哪些顾客需求没有满足等问题。为了解答“我们的事业应该是什么”，企业管理层还需要进一步解答“我们是否在从事正确的事业，还是我们应该改变我们的事业？”为了回答每一个第二个层面的问题，企业还需要提出更加细分的问题要素来进一步研究和解答，直至细分到可以面对每一个具体的现实问题。
通过对以上企业本源问题的层层分解和解答，界定“管理问题”就摆脱了“盲人摸象”的主观状态，接下来就可以很清晰地界定出“管理问题”的“南北两极”――企业的现有状态“是什么”，企业的期望状态“应该是什么”，以缩小两者之间的差距为出发点，从而发现和提出正确的管理问题。因此，只有创造性地发现和提出正确的“管理问题”，才能够创造性地解决“管理问题”。
★ 高等教育教学改革
★ 经济学 教学总结
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