经营者应以长远眼光看待供应链管理战略(（精选4篇））由网友“zhangye0903”投稿提供，以下是小编给大家整理的经营者应以长远眼光看待供应链管理战略，欢迎大家前来参阅。
篇1：经营者应以长远眼光看待供应链管理战略
一位供应链管理人员在最近的一次谈话中尖锐地指出了一个问题：频繁的供应链变革将危及企业的生存，
这意味着下一轮供应链升级不能仅仅局限于成本下降、反应速度加快等方面，还应该带来企业运营能力方面的实质性的变化。
从这个角度来看，供应链战略是企业战略中重要的一个环节。分析一下那些在供应链管理方面做的比较优秀的公司，比如IBM、惠普、戴尔和宝洁等，我们会发现，供应链管理不仅仅是为了提高物流运转效率，更重要的是整合原本互不相关的企业部门，以提高下一代制造企业的绩效、结构和运营方面的效率。
供应链管理不仅仅是为了提高物流运转效率，更重要的是整合原本互不相关的企业部门，以提高下一代制造企业的绩效、结构和运营方面的效率。
供应链管理上升到战略管理层面后，需要考虑哪些问题呢?通过和富有先见之明的企业多次接触，我发现了几项正逐渐成为供应链管理发展的驱动要素：
市场全球化——全球化促使几乎每个企业都要考虑很多关键问题，除了要应对来自中国制造业的价格竞争外，还要考虑销售范围、当地法律法规和安全等问题，
制造业企业必须考虑如何处理从低成本国家进行采购由于采购周期延长而带来的成本和风险升高的问题。
需求可视化——毋庸置疑，对需求把握得越准确，后期决策质量就会越高。需求完全可视可能会促进很多业务流程的改变。例如，是否采用全球采购策略?有多少企业采用了能发挥敏捷供应链优势的销售和运营计划流程?相关决策会带来什么财务收益呢?
速度和价值实现期——一段时间以来，证券市场把现金流作为评价企业的一个重要因素。我们要重视这一点，现金流与企业运营效率紧密相关。减少库存和缩短资金回收期，仅是第一步目标。下一步是建立把新产品集中推向市场的机制，快速实现价值，确保通过创新性产品获得较高收益和利润。这一点也是每个管理者所担心的：即一夜之间全球竞争力丧失殆尽。
无线射频识别技术(RFID)——或者我应该说，不可避免地采用RFID技术?我知道很多人谴责该解决方案的应用速度缓慢，并且缺乏优秀的成功案例。但是，尽管还需假以时日，这项技术必将彻底改变信息系统的模式。ERP也是经过10多年时间才成为制造业标准的。因为具有实现供应链全程可视的潜力，RFID将改变所有已经应用或将来要应用的系统。现在就考虑一下它对供应链和决策能力的影响吧。
领先者和落后者的距离正在逐渐拉开。这里仅列出了几个重要问题。把这些问题当作需要马上解决的战略挑战，将对未来产生重大影响。
篇2：基于客户关系管理的战略供应链管理
未来的战略供应链管理意味着快速提升市场响应和产品开发能力，其管理的关键在于打破组织界限、向客户关系管理的战略供应链转变，
一、CRM的战略供应链管理观念
CRM是一个获取、保持和增加可获利客户的过程，旨在改善企业与客户之间关系的管理机制。它通过将人力资源、业务流程与专业技术进行有效的整合，向企业的销售，市场和服务等部门和人员提供全面，个性化的客户资料。并强化跟踪服务和信息分析能力，以低成本，高效率满足客户需求，提高客户满意度，已延伸出直接客户的范畴，包括了企业的代理，媒体合作者、供应商、员工等。CRM将先进的思想与程序具体化，通过多种技术手段帮助企业从根本上提升核心竞争力。
市场反应的速度、形成规模的速度以及盈利周期等因素正在成为供应链经理们梦寐以求的竞争利器。这一领域的创新非常迅速，像客户驱动式设计，协同设计和利用R&D资产的杠杆作用等新的理念正在出现，无论是在高科技行业还是传统行业都是如此。西班牙服装巨头Zara在过去十年内取得超过20%的年销售收入持续增长。其供应链能够做到每周都有多种新产品推出，一年推出1种新产品，公司的供应链非常灵活高效，产品从设计到推向市场的周期仅为20～30天。
供应链管理是整套经营理念的转变，不论是制造商还是贸易商，都必须以客户为中心，追求产品生产和流通的总体效率，把生产调配到最佳工厂、最佳地方;压缩供货时间、缩小订单规模，对市场需求迅速反应，整合流程，用最少的成本完成订单。
二、目前供应链管理类型
1、市场饱和驱动型：致力于通过强有力的品牌效应和遍布各地的营销分销网络来获取高利润。
2、运作灵敏型：根据产品系列和地理位置，对客户的特殊要求作出灵敏反应，从而采取相应的运作策略。
3、物流优化型：强调供应链的效率和效力的平衡。
4、客户导向型：致力于向消费者提供比竞争对手更为新颖的产品而获利。
5、贸易型：向消费者提供“质优价廉”的产品和服务。
三、 CBM管理观念下的供应链管理实现
CRM管理的目标是，让供应链提供的产品或者服务能够快速，准确的送到用户手中，并且最大限度的获得用户满意度，对获得的客户信息进行分析和管理，制定恰当的市场策略，不断扩大市场份额，同时，为供应链计划的形成提供信息，
其包含的子目标有三个：销售管理，营销管理，客户服务管理。
1、对供应链实现的分析
供应链管理是实现供应商与零售商之间，企业内部各部门之间的信息沟通与共享，使供应链的各个环节都能对顾客的需求变化迅速作出反应，从而最大程度地满足顾客的需求。由于信息沟通方式的变化，导致了交易方式及交易流程的变化，从而大大缩短了交易周期，同时降低供应链各环节的库存，减少浪费或降价，降低企业经营成本。因此，实施供应链管理的两个关键的技术问题：一是如何实现企业间的信息共享;二是如何实现企业间的协同工作。
如IBM公司供应链管理运作包括计划、执行及供应链优化。计划是统筹审视整个供应链过程，从收集顾客信息到供应链信息传递，可让供应商和客户介入到公司计划当中;执行系统则跟踪和记录货物与服务在供应链上的物理移动，订单状态跟踪，即各供应链管理模块的日常工作，关键在于跨越企业内部职能间障碍，实现内部业务流程和系统集成，这将涉及到业务流程重组以及集成管理技术工具的应用与支持;供应链优化，指对供应链进行持续的分析和控制和拓展，对内外部业务流程在结构上进行优化。
2、营造最佳供应链的要求
网络重构：诸如生产基地的调整或客户服务需求的变革等。如生产基地应尽可能地安排在网络的中心，从而能够对客户的需求作出快速的反应。
内部挖潜与业务外包：业务外包着重战略优势，但是它并不解决实际问题。尽量挖掘企业内部的资源和潜力，但是也不能进行规模庞大的一体化战略，对于有关公司长期发展的核心技术、产品，一般选择内部化。其他公司更倾向于从财务成本的角度来外包。
供应商关系整合：信任和透明度是与供应商建立长期合作伙伴关系的关键。供应商管理在近年来出现了一系列的变化趋势，出现了从短期化的市场交易关系向长期化的伙伴关系发展的趋向，并开始对供应商数量及零部件进行筛选和控制。
最佳实践保障：对关键绩效要素的深刻洞悉是保障最佳实践的前提条件。比如对员工的绩效考评，针对绩效考评体系中存在的问题，制定绩效评价体系。
3、预测顾客的需求，调整供需平衡
通过预测顾客需求，采取相应措施调节需求，消除供需之间的不一致现象。例如，直销模式赋予了在客户管理方面无可比拟的优势，所有客户的信息和他们的购买行为都记录在数据库中，追踪企业客户的购买周期和预算周期，预测重复购买的个人客户升级时间，这样可准确预测到大约3/4的需求。每天三次将最新预测的结果通过网络提供给核心供应商，供应商就可以根据预测及时组织相应的生产。面对供求差异还会及时地采取措施调节。例如15英寸显示器突然走俏，供应无法及时跟上，立即开始一项针对l7英寸显示器的特别促销活动，将市场的需求引导到供应商所能提供的产品上去。通过对供需调节的纯熟运用，几乎消除了在资产负债表上的存货资产。
篇3：电子商务供应链管理战略实施案例
在网络和信息技术迅速发展的今天，面对电子商务的出现和兴起，企业最关心的是如何通过电子商务解决供应链管理问题，本文通过研究上海贝尔的电子商务供应链管理战略实施案例，分析了基于电子商务的供应链管理的要素，并对应用的关键切入点进行了探讨。
1、上海贝尔面临的供应链管理问题
中比合资的上海贝尔有限公司成立于1984年，是中国现代通信产业的支柱企业，连续名列全国最大外商投资企业和电子信息百强前茅。公司总注册资本12050万美元，总资产142亿元，现有员工4000多人，平均年龄29岁，72%以上的员工具有大学本科以上学历，拥有硕士和博士生500余名，其中科研开发人员占员工总数的40%。,公司实现销售收入108亿元。
上海贝尔拥有国家级企业技术中心，在通信网络及其应用的多个领域具有国际先进水平。来，公司建立了覆盖全国和海外的营销服务网络，建成了世界水平的通讯产品制造平台。公司的产品结构主要由两部分构成：(1)传统产品：指S12系列程控交换机系列;(2)新产品：相对S12产品而言，由移动、数据、接入和终端产品构成;产值比例约为8：2。
上海贝尔企业内部的供应链建设状况尚可，例如，有良好的内部信息基础设施、ERP系统、流程和职责相对明晰。但上海贝尔与外部供应链资源的集成状况不佳，很大程度上依然是传统的运作管理模式，而并没真正面向整个系统开展供应链管理。从始，全球IT产品市场需求出现爆发性增长，但基础的元器件材料供应没及时跟上，众多IT行业厂商纷纷争夺材料资源，同时出现设备交货延迟等现象。由于上海贝尔在供应链管理的快速反应、柔性化调整和系统内外响应力度上有所不够，一些材料不成套，材料库存积压，许多产品的合同履约率极低，如：20上半年普遍履约率低于70%，有的产品如ISDN终端产品履约率不超过50%。客观现状的不理想迫使公司对供应链管理进行改革。
2、上海贝尔的电子商务供应链管理战略
电子商务是一种未来企业提高国际竞争力和拓展市场的有效方式，同时，它也为传统的供应链管理理论与方法带来了新的挑战。供应链管理与电子商务相结合，产生了电子商务供应链管理，其核心是高效率地管理企业的信息，帮助企业创建一条畅通于客户、企业内部和供应商之间的信息流。
上海贝尔的电子商务供应链管理战略的重点分别是供应商关系管理的E化、市场需求预测的E化、外包决策和跟踪控制的E化和库存管理战略的E化。
(1)供应商关系管理的E化
对上海贝尔而言，其现有供应商关系管理模式是影响开展良好供应链管理的重大障碍，需要在以下几个方面作E化的调整：
供应商的遴选标准
首先，依据企业/供应商关系管理模型对上海贝尔的需求产品和侯选供应商进行彼此关系界定;其次，明确对供应商的信息化标准要求和双方信息沟通的标准，特别关注关键性材料资源供应商的信息化设施和平台情况。传统的供应商遴选标准+分类信息标准是E化供应商关系管理的基础。
供应商的遴选方式和范围
上海贝尔作为IT厂商，其供应商呈现全球化的倾向，故供应商的选择应以全球为遴选范围，而充分利用电子商务手段进行遴选、评价，如：运用网上供应商招标或商务招标，一方面，可以突破原有信息的局限，另一方面，可以实现公平竞争。
(2)生产任务外包业务的E化
目前，IT企业核心竞争优势不外乎技术和服务，上海贝尔未来的发展方向是提供完善的信息、通信解决方案和优良的客户服务，生产任务的逐步外包是当然选择。未来外包业务量的增大势必会加大管理和协调的难度和复杂度，需要采用电子商务技术管理和协调外包业务。
外包厂商的选择
除原有的产能、质量、交货等条件外，增添对其生产计划管理系统和信息基础建设的选择标准，保证日后便于开展E化运行和监控，如：上海无线电35厂一直是公司的外包厂商，但其信息基础设施相对薄弱，一旦外包任务量大增，市场需求信息频繁变动，落后的信息基础设施和迟缓的信息响应，会严重影响供应链的效率。
外包生产计划的实时响应
上海贝尔现拥有Intranet和ERP系统，外包厂商可借助Internet或专线远程接入ERP管理系统的生产计划功能延伸模块，与上海贝尔实现同步化生产计划，即时响应市场、需求的变动。
(3)库存管理战略的E化
近几年，由于全球性的电子元器件资源紧缺，同时上海贝尔的原有库存管理体系抗风险能力差，结果库存问题成为上海贝尔的焦点问题之一，
面向供应链管理的库存管理模式有多种，根据上海贝尔的库存管理种类和生产制造模式，采用如下库存管理模式：
材料库存和半成品库存管理
在上海贝尔，材料和半成品库存管理基本是对应于订单生产模式的，市场需求的不确定性迫使企业备有一定的安全库存，这样就产生了库存的管理问题。根据近年遇到的实际情况，对关键性材料资源，考虑采用联合库存管理策略。通过供应商和上海贝尔协商，联合管理库存，在考虑市场需求的同时，也顾及供应商的产能，在电子商务手段的支持下，双方实现信息、资源共享、风险共担的良性库存管理模式。
成品库存管理
由于上海贝尔公司的产品结构和近期市场需求旺盛两方面方面的原因，近年来基本无严重成品库存管理问题，但是因市场需求波动造成的缺货压力偏大。上海贝尔较终端产品的渠道和分销商信息IT系统和基础设施比较完善，能有力地支持库存管理，同时企业实力、存储交货能力也较强，2000年公司已开始尝试运用总体框架协议、分批实施、动态补偿，同时实行即时的相关信息交换，采用供应商管理客户库存模式来实现终端成品库存管理。
(4)需求预测和响应的E化
上海贝尔要发展成为世界级的电信基础设施供应商，必然面对全球化的市场、客户和竞争，势必对市场研究、需求预测和响应作相应地变革。
E化的市场研究和需求预测
上海贝尔的库存风险来自两方面：其一是库存管理模式，其二市场预测的偏差大。强化市场研究、减少需求预测偏差势在必行。电子商务技术的应用可从研究范围、信息来源、反馈时间、成本费用等提高市场预测的水平。上海贝尔可以在公司原有Intranet的基础上，与各分公司、分销商专门建立需求预测网络体系，实时、动态地跟踪需求趋势、收集市场数据，随时提供最新市场预测，使上海贝尔的供应链系统能真正围绕市场运作。
E化的市场和客户响应
现在，上海贝尔各大分公司通过专递合同文本至总公司审查确认，然后进入ERP运行，周期平均为7~10天，而现有的合同交货周期大量集中在20~30天，生产的平均周期为10~15天，运输周期为3~5天，如此操作，极易造成交货延迟，ERP系统在物理上的延伸的确能较大地改善需求和合同响应效率。
近期，可通过骨干网专线的延伸或Internet，建立公司内部ERP系统与分公司、专业分销商之间的电子联接，同时将有关产品销售或服务合同的审查职能下放至各大分公司，使市场需求在合同确认时即能参与企业ERP运行，同时在需求或合同改变时企业ERP系统及时响应，调整整个供应链的相关信息。
从中长期而言，逐步发展上海贝尔的B2B电子商务，建立网上产品目录和解决方案、网上客户化定制和订购、在线技术支持和服务，使上海贝尔的目标客户更直接、方便、及时地与上海贝尔的内核响应。
3、电子商务供应链管理的要素和应用的关键切入点
1)电子商务与供应链管理的集成
供应链管理模式要求突破传统的计划、采购、生产、分销的范畴和障碍，把企业内部及供应链节点企业间的各种业务看作一个整体功能过程，通过有效协调供应链中的信息流、物流、资金流，将企业内部的供应链与企业的供应链有机地集成，以适应新竞争环境下市场对企业生产和管理运作提出的高质量、高柔性和低成本的要求。基于电子商务的供应链管理的主要内容涉及订单处理、生产组织、采购管理、配送与运输管理、库存管理、客户服务、支付管理等几个方面。
电子商务的应用促进了供应链的发展，也弥补了传统供应链的不足。从基础设施的角度看，传统的供应链管理是一般建立在私有专用网络上，需要投入大量资金，只有一些大型的企业才有能力进行自己的供应链建设，并且这种供应链缺乏柔性。而电子商务使供应链可以共享全球化网络，使中小型企业以较低的成本加入到全球化供应链中。
从通讯的角度看，通过先进的电子商务技术和网络平台，可以灵活地建立起多种组织间的电子联接，从而改善商务伙伴间的通讯方式，将供应链上企业各个业务环节孤岛联接在一起，使业务和信息实现集成和共享，使一些先进的供应链管理方法变得切实可行。
2)应用的切入点分析
企业的供应链管理是一个开放的、动态的系统，可将企业供应链管理的要素区分为两大类：(1)区域性因素：包含采购/供应、生产/计划、需求/分销三要素。(2)流动性因素：包含信息流、资金流和物流。根据供应链管理系统基本六元素的区域性和流动性，可形成供应链管理系统矩阵分析模型。
借助电子商务实现集成化供应链管理是未来供应链管理的发展趋势，管理者可以从供应链管理矩阵的角度，根据供应链管理系统的具体内容，系统地认识和分析电子商务应用的关键切入点，并充分发挥电子商务的战略作用。
基于电子商务的应用，可以有效地实现供应链上各个业务环节信息孤岛的连接，使业务和信息实现有效的集成和共享。同时，电子商务应用将改变供应链的稳定性和影响范围，也改变了传统的供应链上信息逐级传递的方式，为企业创建广泛可靠的上游供应网关系、大幅降低采购成本提供了基础，也使许多企业能以较低的成本加入到供应链联盟中。上海贝尔的电子商务供应链管理实践表明，该战略的实施不仅可以提高供应链运营的效率，提高顾客的满意度;而且可以使供应链管理的组织模式和管理方法得以创新，并使得供应链具有更高的适应性。
篇4：基于战略的供应链管理的合作博弈分析
基于战略的供应链管理的合作博弈分析
在供应链管理下,大量的重复博弈及有效的信息沟通,使得供应链管理的合作机制得以实现且具有可持续性.
作 者：高艳娟 GAO Yan-juan 作者单位：哈尔滨工业大学管理学院,黑龙江,哈尔滨,150001 刊 名：西华大学学报（哲学社会科学版） 英文刊名：JOURNAL OF XIHUA UNIVERSITY (PHILOSOPHY & SOCIAL SCIENCES) 年，卷(期)：2004 23(2) 分类号：F27 关键词：供应链管理 合作博弈 合作机制 帕累托改进 企业战略★ 经营管理论文
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