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探讨叉车类工业品的新营销模式

时间：2023-05-30 08:22:26 其他范文收藏本文下载本文

探讨叉车类工业品的新营销模式（共5篇）由网友“小及格家”投稿提供，下面是小编收集整理的探讨叉车类工业品的新营销模式，供大家参考借鉴，欢迎大家分享。

探讨叉车类工业品的新营销模式

篇1：探讨叉车类工业品的新营销模式

纵观中国国内叉车行业的发展和现状，似乎都被中下了一个“价格”的魔咒，以前我曾用“群殴”、“自残”等词语形容过这种局面，现在，这种状况似乎愈演愈烈。大多数厂家在面对市场的时候，都不惜摆出了一付“风萧萧兮，壮士一去不复还兮”的自我牺牲姿态，成本、价格、走量成了考量销售目标的唯一标准，“价格战”大行其道。这种情形经常会让我想起，大街上那些吹喇叭赚吆喝的小商小贩们：“清仓了，清仓了，跳楼价，大出血，厂家清仓大促销。”吆喝声一阵一阵，你来我往，不绝于耳。

对于价格战，我一向是反对的。其因有几：

在客户的心智中，低价往往=质差，过低价则=烂货。

价格=品牌，某种程度上价格代表的是品牌力，低价格≠好品牌。

价格战=消耗战，没有利润的企业必然无法获得长久的可持续发展，必然无法在产品研发、品质管控上获得持续投入。

价格，没有最低，只有更低。

因此,价格战的结局是显而易见的。我们只要仔细盘点下数年来，国内一些叉车制造厂家的发展史，就不难发现，率先倒在价格竞争战中的或者已经伤了半条命的往往是那些率先走低价的厂家。到如今，他们的境况是这样的：

价格再低，依然无法跑量；降低价格带来的增长似乎已经到了一个极限或瓶颈高度。

低价带来的低配产品产生了大量的品质问题，引起了负面口碑，前期卖的越多后期客户流失越快。

原本多年培养起来的比较稳定的一个品牌形象，逐步下滑，基本与低端划上了等号。

初期，低价支撑了渠道的部分拓展；后期，更低价品牌的介入，又分流了渠道商，销量下滑。

低价不是留住渠道商的最终利器，选择低价的代理商往往是没有忠诚度的代理商。

忽略了这样一个基本事实：最终决定客户购买的并不是价格，而是信任度，如果仔细分析下客户的购买心理会发现，客户要买的是放心；能够让客户放心的不是价格，而是品牌。

,二三线品牌降5000，杀出血来，一线品牌的领头羊们降1000就能瞬间秒杀你。

大的越大，止不住前进的步伐；小的还是小，还在价格的泥沼中挣扎。

而那些站着的，还保持着良性增长的，则是还维持着一定价格的企业。而这些企业也面临着以下困境：市场增长乏力、同行的低价冲击加大、销售团队不稳、人员流动较大、渠道商总是埋怨厂家支持力度不够、知名度不高、价格高、产品不完善，很少有哪家代理商会专一的卖着一家产品，对于大多数的代理商来说，他们都梦想打造一个全套的供应链，甚至是大众超市。

对此，厂家好似除了给予更多样车的周转、资金的铺底、低价之外，就别无他路了。尤其是二三线工业品企业，在品牌力不够强大的前提下，究竟采取代理模式还是直销模式？还是似合力、杭叉那样的分销模式？这是一直以来摆在各个厂家门口的命题。

渠道代理具有投入少、见效快、占用资源少的优点，缺点是代理商规模小不能走量，代理商规模大会反过来绑架厂家，代理商会经常和厂家提条件。

直销模式具有可掌控终端、资金风险小、不受中间渠道绑架的优势，缺点是：投入大、人海战术、必须具有品牌优势。

分销模式通常是建立在具有强大的品牌力的基础上的，无疑是最有效最可控的模式。

在此之外，我认为我们还有一些模式是值得研究和探讨的。工业品的营销模式虽然与大众商品不同，但在品牌传播、营销管理上也并非不可参照。在中国，快消品的营销模式还是相当成功的。以白色家电业为例，也是主要依靠渠道代理模式，但这种大众化的商品的渠道更深更宽更长，网点更多，销售人员众多，部门组织架构更完善；而在部门职能分工上，市场部门就是负责品牌传播、促销计划、客户活动、市场调研、数据分析、信息反馈、新产品定义和上市等工作的，销售部门就是负责渠道管理、团队管理、目标分解和达成、售后服务、货款回笼等工作的，他们完全实现了以市场带销售的目标，

那么，对于如此成熟和复杂的白色家电行业的市场营销和销售体系管理模式，我觉得工业品行业都是值得借鉴的。

当然，市场的占有和品牌的形成不是以几年时间来论英雄的。后，中国叉车制造业的发展，无不说明了这么一个现象：昙花一现式的品牌不在少数。工业品的品牌塑造往往和时间有着很大关联，因为工业品牌需要用足够的时间来证明产品品质的可靠性、服务水平、客户导向的理念等，时间在很大程度上是客户选择供应商和合作伙伴的一个重要参数。

然而，大多数的工业品企业缺乏足够的耐心，短期的逐利心理非常严重，更不注重品牌的打造，人员销售是营销中的主导力量；还有一些企业，更是乱放卫星，高喊口号，表面上市场炒的很火热，势头很猛，实则问题一大摞，市场管理很混乱，低价冲击，难以形成可持续发展的动力引擎。

而对于二三线工业品企业或新兴工业品企业来说，不具备老牌企业的时间、口碑、客户资源的优势。也许前期投入了大量的人力、物力来打造品牌，在销量上仍然无法与老牌企业相比，但对于工业品来说，这是一条必须坚持的漫长道路，除此之外没有捷径；而老牌企业不注重品牌营销的话，被年轻企业迎头赶上也只是个时间的问题。要想摆脱价格竞争的魔咒，就必须打造强大的品牌竞争力；品牌可以打破同质化竞争，品牌可以获取客户的信任度；品牌可以提升产品的附加值；品牌可以助力市场形成强大的分销能力。

因此，很多人问：“工业品有好的营销模式吗？”在传统思维中，营销=销售=市场，当谈及营销模式时就是在谈论销售模式。其实，营销的核心是品牌传播，销售的核心就是打造品牌，前者是务虚，强调的是加深信任，提高美誉度，后者是务实，注重的是数字指标，但其整个销售过程却是通过销售人员的销售行为在传播着品牌。

那么，在品牌营销中，也有很多企业一直为这么一个现实所困扰：究竟如何来考量工业品品牌营销的成绩？很多老板都要将营销和销售实绩挂钩，因为理想很丰满，现实很骨感，做企业还是要看效益的；对于营销人来说，他们又认为品牌营销是一个务虚的工作，不可急功近利，这样挂钩是不对的。因此，究竟是营销重要，还是销售重要，多年来一直争论不休。但结果是显而易见的，很多企业最终选择了重视销售部门，忽略了营销部门；而大多数的外企、国企或快消品、白色家电类企业则有完整而行之有效的营销手段，具有一个非常强大的营销部门。唯独对于中国工业品制造企业来说，目前是一个老大难问题。其实，随着网络营销、社会化媒体营销、精准营销工具的兴起，实现让营销和销售逐步挂钩、销售的短期利益和品牌营销的长期投入有效结合已不是什么难事，一把平衡和解决这个矛盾的钥匙已经找到。

工业品企业的品牌营销不再是单纯的做样本、打广告，而要从战略制定、品牌定位、产品研发、营销推广、销售实施、管理模式等多方面、全方位来展开；一个涵盖市场和销售的使命更大、功能更强的大市场部架构呼之欲出。

这里，我们不妨关注中叉网的一则新闻“4月17日，全国机械工业品牌战略推进工作会议在北京召开”，国家质检总局质量司副司长尹江川会议上指出：“在经济全球化时代，品牌已成为全球市场竞争的制高点，决定着国家在全球产业价值链中的位置，是企业乃至国家核心竞争力的重要体现。当前的品牌工作从全局高度要形成促进品牌发展的合力，完善质量和品牌的激励机制，优化品牌培育的环境，建立品牌培育专业队伍，建立与国际接轨的品牌价值评价体系。希望机械工业在打造‘中国智造’高端品牌中做出新的贡献。”

马云有句话说：“市场好的时候，谈任何商业模式都是黄金，市场差的时候，什么样的商业模式都是垃圾。”究竟选择什么样的模式，均无定论，但可以肯定的一点是，每个企业的资源不同，规模不同，文化不同，照搬照套肯定不是最好的，跟风也不是最好的，也许创新才是最好的。

顾梓城，就职于靖江市华威叉车有限公司市场营销部总监，电话13921732612，邮箱1950969941@qq.com。我的理念是“营销成就财富未来，销售体现人生价值。”我愿与大家在此一起学习，共创营销神话。

篇2：新营销模式的启迪

内衣行业发展进入关键时期，企业所面临的是市场发展的危机与机遇并存，在面临着诸多发展制约时，许多企业在寻求突破，来提升竞争力，

市场竞争的因素不仅是产品，更重要的是营销模式。创新，是营销模式竞争的核心。如服装行业中的PPG、ITAT，内衣行业中新兴崛起的夏娃之秀，以及称雄于功能内衣的婷美。这些企业通过营销模式的创新，获得飞速发展，它们的崛起，将给内衣行业中的其他企业带来新一轮的思想冲击。

PPG：“轻”公司的锐气

从开始，全国各媒体都开始刊登一家网络直销的服饰广告，这个以卖衬衫为主的公司，依靠较低廉的价格，以及诱人的促销活动，吸引着众多消费者的目光，也使越来越多的人加入到消费行列中来。

这种新型营销模式的公司为批批吉服饰(上海)有限公司,简称“PPG”，总部设在上海，老板李强是留学海外的人，他借鉴戴尔的网络直营的方式，进行服装的销售，而获得巨大的成功。月24日开业当天，PPG获得了1万元的销售收入，之后每个月增长30%以上；全年的营业额达到10―15亿元人民币，相对于同期，其营业额增长了50倍。

PPG无疑是服装界的焦点，全国铺天盖地的广告、直逼衬衫龙头老大的销售额、网络营销模式的创新，无不牵动着服装界的眼球。当传统服装企业，依靠传统的营销模式，艰苦创业，需要几年或十几年才能达到的销售规模与市场地位，却被这家“轻”公司轻轻松松突破，这不得不让人重新审视，去探究其发展之道。

说PPG是“轻”公司是相对于其他传统企业而言的。PPG没有自己的生产工厂、没有庞大的营销团队、也没有自己的经销商，它依靠低廉的制造成本、快速反应的供应链、外包的生产、物流、质检，一身轻松的PPG能够快速地应对市场变化，获得高额利润，

在年销售额达到10亿的背后，走进PPG上海总部时，你看不到漂亮的厂房，入眼的是忙碌的生产线，几栋陈旧的厂房，不到500人的员工，几个小仓库，这就是PPG全部的家当。但也就是这小小的队伍，却创造出惊人的销售量，而这一切，都源自于PPG独到的营运模式。

传统的服装企业运作模式，是从建厂房、组建团队、购机器生产、产品设计、建立渠道模式、开拓市场、寻找经销商等流程开始的。而构建这一流程，需要漫长的时间与人力、精力等，在市场信息万变的情况下，企业对市场反映无法快速予以消化，往往会延误时机。而PPG的运作模式可以说是轻装上阵。

利用广泛的信息传播，让消费者去了解产品，再通过互联网与呼叫中心这样简单直接的订单式购买，极大地降低生产、销售与管理成本。在服装市场，企业去构建渠道，通过寻找经销商的模式进行货品销售，在渠道的建立与维护上花费了不少的财力与物力。而PPG的模式，通过削减渠道中间的利益递加环节，把利益反馈给消费者，最终稳固了自己的消费群体。

从商业模式来说，PPG无疑是最成功的，这家成立于年10月的公司，主要以男式系列服装为核心产品，通过将现代电子商务模式与传统零售业进行创新性融合，以现代化网络平台和呼叫中心为服务核心，以先进的直效营销理念，配合卓越的供应链管理方式及高效完善的配送系统，为消费者提供高品质的服装产品与服务保障。

发展到今天，这家没有生产工厂，完全靠网络平台完成销售的新型公司，以强劲之势，直逼苦心经营几十年的雅戈尔，仅仅凭呼叫中心和互联网，PPG每天能卖掉1万件左右男式衬衫（国内市场占有率第一的雅戈尔去年在国内平均每天销售衬衫的数字是1.3万件，但是雅戈尔目前拥有零售网点1500多个），让人不得不对其另眼相看。通过两年多时间的运作，借助中国高速发展的互联网技术应用与直销模式的高效传递，获得了TDF、集富亚洲和KPCB三大风险投资的风险投资，PPG运用创新化商业模型，结合了资本、管理、技术与国际、国内优质合作伙伴等优势，致力于成为中国以及全球领先的服装品牌厂商。

篇3：中国未来新营销模式

变化是永恒的，我们的观念、市场、产品、消费者都在不断变化，整个营销环境也就显得诡谲多变，让人摸不着头脑。因此对营销模式的探讨也就成了热门话题，花样百出的各种营销方式层出不断。许多企业老总常常问我有没有一种新的万能营销模式，来帮助他们突破营销的瓶颈。回想起来，自己在医药保健行业摸扑滚打已经十年有余，诊断了无数企业，帮助98%的企业取得了招商的成功，做过100余个全案，也研读了无数的营销理论书籍。我从来都不认为有一种营销的模式是万能的，可以解决一切企业的问题；也不是所有新的营销模式都适合所有的企业。我倒是常常这样认为，在营销环境越来越变化多端的未来，需要我们学会去整合性地去思考问题。

关于营销模式，要想在诸多中找出一个线索来，绝非易事。我们要给营销模式定位是十分困难的，但也是十分必要的。有人将营销归结为四大模式，我们不妨先看看：交换销售模式、机械销售模式、合成化销售模式和信息化销售模式。

交换销售模式阶段，主要是商品交换的时代，这个时代产品销售以交换货物为主要目标，这个时代花费有了几千年。

模仿式机械销售模式(热模式)，以引进西方观念为销售起点，在通过漫长的计划经济环境而产生的机械式营销模式，这样模式也花了几百年。

信息化营销模式，完全与世界接轨，成为先进的营销主流，这种营销模式就是未来与现在营销模式的发展与走向。

合成模式，根据自己本国的具体情况，创造与发现了一些属于自己家门口的营销模式，加上与一些先进国家所套用的手法，成为中西结合的营销模式在蔓延，这种模式花了几十年，直接到了本世纪初。

应该说，这四种归纳高度概括了历史上出现的各种营销模式，是十分有道理的，

但是又不具体，没有很好具体指出其中的细节。也就是说它有理论的指导意义，而没有细化没有操作性。

当前，市场的活跃，各种各样的营销方式也出现了，比如什么会议营销之类的。我一贯这样认为，当前出现的各种各样的营销虽然冠名于模式，充其量不过是一种改变了的新的营销方式，都在尝试中并没有上升到模式那样的高度。应该承认，营销环境得到了空前的改变，原来我们所熟悉的营销环境，已经将把我们直接带入到信息化营销时代，使我们的营销各个环节有了全新的演绎，也充分能够展示营销领域的千变万化。

营销模式对于企业来说是至关重要，当一个产品即将转化成商品营销的时候，其模式的重要性就突出来了。这种模式成功与否，与很多因素有关系。大至环境，小至产品的质量、定价、企业的文化、价值取向和员工的素质等方面。

营销环境的变革，直接导致营销模式的变革。未来的环境，不确定的因素越来越多，其复杂性超出了我们的想象。我们无法希望一种模式就可以解决问题。我们需要对资源进行整合，寻求多种适合的模式来展开整个营销过程。只要适合自己，任何模式都可以加以组合，多方位、多手段地寻求渠道。因此我们认为，未来的营销模式可能是多模式的组合，多模式的整合。这对我们的营销人来说是一个很大的挑战，要求更高的驾驭市场的能力，和对复杂性的集中处理，成功与非很大程度上取决于我们对各种模式的组合。

但是我们并不是强调模式越多越好，单纯的去追求模式的数量。这要把握好模式之间的各种地位关系，将有一个主要的模式来通领整个的营销的过程，将其他的模式很好的放在合适的位置。关键在于是否必要，是否合适，能不能加以组合成一个整体。

中国未来的营销模式是多模式的组合和整合。一个企业将自己的产品推向市场进行营销，就要对各种模式进行一个选择，把那些适合自己的模式加以利用，找出一个最大的模式来贯穿整个过程，发挥其他的模式的威力。这种整合能力需要一种综合性的营销人，他们熟悉各种各样的模式，对市场和竞争对手了如指掌，能够在较短的时间内将各种模式组合起来，进行多拳法的出击。

欢迎与作者探讨您的观点和看法，电子邮件：kykybb@sohu.com

篇4：新营销模式的突破之战

前言

多年以来，医药保健品市场总体上呈现出竞争激烈、同质化严重的状态，往往同类产品在同一领域争得更是“头破血流”，目的只有一个——提高销量，扩大知名度。但就在如此严峻的市场情况下，有一个领域都一直不温不火的持续多年，那便是结石病市场，无论其他药品之间如何“刀光剑影”。它们始终保持低调，无论在广告宣传还是营销活动上都很少看见它们的身影，因此，在该领域急需一个具有领导性的结石品牌，更缺乏一个具有新概念和新理论支持的产品。

上海诺尔生物科技有限公司，正是洞察到了这一市场空白点和利润空间。首个采用苗家秘宗配方与野生绿色植物生产出了排石去石精品——百石可清胶囊，一个具有独特功效和新理论的产品。虽然自己的产品具有其他同类产品所没有的优点，但是作为新产品上市依然存在着许多风险，诸如对市场销售情况的不了解，以及在营销模式上的不可掌控性等因素。促使上海诺尔生物科技有限公司必须为百石可清胶囊找一个“智者”，为它入市进行全程策划，让它成为结石类药物中的领军品牌，在对众多企划公司进行比较后，选择了专为医药保健品把脉市场的企划公司——袁小琼营销企划有限公司，为百石可清作市场推广方案，于是一场结石药品的无烟之战拉开了序幕。

一、市场调研

项目组接到这个案子后，迅速对全国几大城市(上海、广州、北京、西安)的各类终端，竞品及消费者情况进行了详细的调研发现，这一领域正如前所说，“不温不火”，市场上比较有代表性的产品也就二十几个，且大多未在宣传上做文章，都是靠终端进行销售。面对这一情况按理说项目组应该感到轻松才是，一是它的竞品相对其它领域较少，在销售中比较容易;二是在广告上几乎是零宣传率，

然而项目组却感到一阵阵压力萦绕心头，因为在接这个产品时，就将它定位为该领域中的创新品牌，力求为恒温的市场加上一把火，因此，百石可清胶囊推广策划就显得尤为重要，在这种压力与责任之下，项目组对市场现状进行了客观理性的分析后，以一种 “破釜沉舟”的精神对百石可清胶囊进行全面的策划，以求“一鸣惊人”，成为结石类药品中的王者。

<一>竞品分析，找寻缺口

通过对产品的调查比较项目组发现以下竞品情况。

(1)从机理区隔看，可分为排、溶两类。其中排石类占据89%，其在主要功效内均著名为“排石”功能;另外一种溶石类占据11%，这两类产品都有各自的优点，但缺点却是共同的：把目光盯在结石上，却忽略了结石产生的根本原因。所以，若能有一种从机理解释出结石产生的根本原因处入手，那么溶石、排石就只是末技了，从而可轻易奠定其在排石市场上的霸主地位，而百石可清胶囊正是人们希冀的产品。

(2)发现在众多产品中，几乎都没有广告支持，没有终端陈列支持，没有促销支持，但市场仍有稳定的下货量。这在依靠广告推动销量的市场中确实很少见，同时更说明该领域市场潜力巨大，消费人群比调查时的要多得多。

(3)目前，结石市场上几乎所有的产品都采用两种渠道：医院与OTC市场，其中主要依靠于OTC市场的药店进行销售，而对于未来最有前景的新兴渠道如会议营销、联谊会营销等缺乏足够的关注。

项目组通过对整个结石类药品市场的调研分析得出了一些令人惊喜的结论。排石市场的需求远大于供应，缺乏领导品牌，概念陈旧，易于百石可清胶囊进入;所以好包装、好概念、好疗效、好通路的产品，是可以有一个好价位;所有排石产品的机理都是“头痛医头，脚痛医脚”，缺乏一个能从发病机理入手的产品;针对传统的营销渠道，可使用未来最有发展力的会议营销和联谊会营销，则会产生更大的收益。当看到结石类药品市场有如此大的潜力时，项目组更加坚定了要将百石可清胶囊做成大品牌的决心。

篇5：贝塔斯曼被新营销模式抛弃

跨国巨头贝塔斯曼于今年6月底宣布，其旗下拥有150万会员的北京贝塔斯曼关闭了在中国的36家图书直营店（早些时候已经关闭了两家），这是一个跨国公司在中国市场水土不服的又一经典例证。毕竟，贝塔斯曼在这片土地上有着超过10年的耐心，最后的结局依然是：败走中国市场。

贝塔斯曼当然有很多失误，包括战略上的、管理上的、执行上的，但最根本的失误却是营销上的失误。它先是忽略了中国人的购买习惯和口碑的关系密切，其次是在网络媒体兴起之时无动于衷而棋失数着。

麻木于口碑营销

我也曾经是贝塔斯曼书友会的会员之一，那是多年以前的事情。而直到今天，我依然对贝塔斯曼要求会员“每季度购买一本书”的强制性条款记忆犹新。而最为中国大多数会员诟病的，大概就是这个条款了。

这个条款已经到了某种“符号化贝塔斯曼”的程度了。很多人聊到贝塔斯曼时，意识中就有这样一个“符号”：要被强制购书的。虽然语言符号的使用必然面临着被曲解的危险，但贝塔斯曼无疑还没有教育大众改变思维方式的实力。于是，当张三问起李四贝塔斯曼书友会如何的时候，李四的回答并非是买书有折扣，或者是贝塔斯曼书友会推荐的书籍不错，而是“这个书友会要求你每个季度必须买一本书”，

贝塔斯曼进入中国之时，中国的互联网并不发达，也没有什么所谓的用户创造内容（UGC）的可能。人们对于贝塔斯曼书友会的不满更多地不是流露于媒体上，而是在口耳之间。那种骨子里的跨国公司的傲慢，以及媒体批评的缺失，使得贝塔斯曼高层管理者坚信这种模式在中国同样可以获得成功。在这一点上，贝塔斯曼的公关体系无疑是迟钝而且失职的。

当更多的本土书友会或者书店开始采用真正意义上的免费会员制的时候，贝塔斯曼竟然如此僵化：坚持会员必须每个季度购买一本书不动摇。这种强迫性致使大量会员流失，比如我就是其中的一个。贝塔斯曼或许过于看重“契约”的力量，也就是会员入会时必须同意的条款。但中国人做事，从来是情感第一。当我对你的做法反感时，契约并不重要。

事实上，贝塔斯曼的整合营销传播一直做得很差，虽然它的确很愿意在邮购目录册上花钱（每个月投入300万元人民币），也很愿意在大众媒体上不惜巨资投入广告（仅在《读者》杂志上投入的广告，每个月为18万元）。但从一个细节就可以看出贝塔斯曼内部营销整合的薄弱：一位读者收到了一张贝塔斯曼的宣传单，声称只要购买一定金额的图书就可以参加去香港旅游的抽奖，他询问连锁店却得到了不知道此项活动的答复。原来香港游抽奖活动是由贝塔斯曼邮购目录部主办的。

不过，这些都还只是战术层面上的小毛病。如果贝塔斯曼能够及时修正那个条款，或者放弃那个条款，它还是有机会的。因为，互联网时代来临了。