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客户化生产的水平集成型虚拟组织供应链管理

时间：2023-08-10 07:30:25 其他范文收藏本文下载本文

客户化生产的水平集成型虚拟组织供应链管理（共9篇）由网友“Scheuring”投稿提供，下面小编给大家整理客户化生产的水平集成型虚拟组织供应链管理，希望大家喜欢！

篇1：客户化生产的水平集成型虚拟组织供应链管理

0 前言

20世纪90年代以来，全球化竞争趋势促进了产品的个性化和制造过程的敏捷化，制造业面临快速变化且难以预测的市场需求，以区域共生组织集聚为特征的中小企业集群的迅速发展开始越来越受到人们的关注，并成为区域性企业群体降低生产成本、集聚资源、提高竞争力的重要策略，市场竞争的全球化，使中小企业集群在获得更大发展机遇和发展空间的同时，也面临着巨大的挑战，中小企业集群存在的许多问题(如供应链结构与管理、制造模式等方面的缺陷)逐渐显现出来，削弱了它们的竞争力和可持续发展的基础。中小企业群体组成虚拟组织，可以降低生产成本，提高产品开发、制造和客户化能力，改善资源利用率和敏捷性。有效的供应链管理是虚拟组织高效、低成本运行的关键，它涉及从基本原材料到最终产品的物料供应管理，着眼于如何利用供应商的工艺技术和生产能力来增强自己的竞争优势，是一种为了共同的优化目标而将合作伙伴集成起来，进而使传统的企业内部行为扩大到企业外部的管理哲理，其目的是通过降低供应和库存成本，减少库存空间，增加销售场地，控制流入的材料，集成从采购到销售的各种功能以及加强对供应链的控制来改善柔性。供应链管理也是虚拟组织实施客户化生产、降低运行成本、提高敏捷性的重要手段。

1平行型企业集群及其虚拟组织的供应链

1.1平行型企业集群的供应链

在平行型企业集群的供应链中，一个供应商可以为集群内的多个企业提供原材料或产品，集群内的某个企业也可以同时向多个供应商采购相同的原材料或零部件。这类集群内的企业相互独立，各企业之间的供应链基本上是一种平行关系，制造活动一般局限于企业内部。产品销售时，集群内的一个企业可以向多个经销商供应其产品，每个经销商也可以向集群内的多个企业采购同一产品。平行型企业集群的供应链结构，如图1所示。其中，集群内企业的原材料、在制品和产品由各企业自行储存和管理，属企业单独所有，与集群内的其他企业无直接关系，供应链上采购、制造、销售等阶段的相关计划及控制由企业自主完成。

图1平行型企业集群的供应链结构框图

1.2 水平集成型虚拟组织的供应链

由平行型中小企业集群内的企业集成，可以组建有统一计划与协调功能的水平集成型虚拟组织。水平集成型虚拟组织内的企业间是一种相互合作的关系，其内部的各个企业都是水平集成型虚拟组织的组成部分，各企业的制造活动也是虚拟组织制造活动的一部分。就集群所在的区域而言，水平集成型虚拟组织每个供应商只能为由集群内众多中小企业组成的虚拟组织提供原材料或产品，水平集成型虚拟组织可以向多个供应商采购相同的原材料或零部件。水平集成型虚拟组织可以向多个供应商供应其产品，但每个经销商只能向水平集成型虚拟组织采购其产品以进行销售。水平集成型虚拟组织的原材料、在制品和产品库存不管存储在何处，都属于虚拟组织，而非单个企业，供应链上采购、制造、销售等阶段的相关计划与控制由水平集成型虚拟组织统一协调和实施。水平集成型虚拟组织的供应链结构，如图 2所示。

图2 水平集成型虚拟组织的供应链结构框图

1.3 水平集成型虚拟组织供应链的特点

除了一些共生企业，中小企业集群内成员往往过程比较简单，构成产品的零部件数量较少、供应链较短，但产品的品种、规格很多。各企业的制造资源和供应链结构大致相同，企业之间的相互约束和交流很少，集群供应链的原材料采购、产品制造与销售配送由各企业自行完成，没有统一的计划与管理，容易产生无序竞争。以中小企业集群成员为基础而组建的虚拟组织，继承了中小企业集群在产品品种、产品结构和工艺过程等方面的特点，虽然供应链的长度没有变化，但其供应链上的采购、生产、配送都由统一的计划来协调，而且这种供应链具有区域性虚拟组织供应链的全部特征。

2 虚拟组织的客户化生产及其分离点

2.1 中小企业集群的产品客户化

单一企业生产的产品种类是有限的，难以实现利用品种的多样性来满足客户对产品的个性化需求。同时，生产何种产品、产量多少也都带有一定的盲目性，而且当市场需求与预测产生偏差时，往往没有调整生产计划的方法或预案。从集群的角度看，集群的客户化能力主要来自集群内所有成员所形成的总的品种(或规格)上的优势，这种多样性可以在一定程度上满足客户的个性化需求。但这种客户化是通过带有随机性的、自发的多品种生产来实现的，可能会导致不同品种产品数量的严重不均衡，从而影响企业产品品种数的增加。

2.2 虚拟组织供应链中的客户化分离点

类似于垂直集成型，并具有较长供应链结构的虚拟组织，通常可以通过实施延迟生产策略来实现敏捷、低成本的产品客户化。延迟生产的目的是通过分离点向最终用户移动，来提高客户化产品供应链的效率，它将产品设计为能在客户化中心完成装配，即在虚拟组织内部供应链的上游，零部件的制造采用大规模生产的方式，而最终产品则根据顾客的要求在客户化中心进行装配，客户化的产品通过虚拟组织外部供应链直接(或经转运点)送到销售商或最生产同一类产品，因此产品的结构、制造技术和工艺终用户手中。这样，在虚拟组织内部供应链上，通过将供应链上游的第一次制造(基本零件和通用产品的生产)与供应链下游体现客户化的第二次制造(装配过程解耦)，使第一次生产注重于经济规模，第二次制造着眼于对顾客的需求作出响应，结合虚拟组织外部供应链的客户化配送，可以实现虚拟组织内、外部供应链的规模效益与客户化的有效结合。

在面向零部件或模块装配的虚拟组织供应链中，“根据计划而组成的部分”与“供应链中面向客户需求而组成的部分”的分界点就是供应链的分离点，虚拟组织采用延迟生产技术实现客户化生产时，在分离点之前是零部件的大规模生产，主要考虑的是生产效率和成本;在分离点之后是最终产品的客户化装配或配送，其目标是产品的客户化。对于中小企业集群及在此基础上建立的水平集成型虚拟组织，由于其内部供应链较短，成员企业自身调整的效率和成本以及承受环境波动的能力都比较差，对确定零部件制造与产品装配中合适可行的分离点存在困难，难以通过零部件制造与产品装配解耦实施延迟生产，以实现产品的客户化制造，但水平集成型虚拟组织可以利用全局统一计划、调度与管理上的优势，集成和协调虚拟组织内部和外部的供应链，均衡制造资源负荷，通过寻找和利用适当的分离点，有计划地在供应链采购、生产、配送等不同环节为客户化生产和配送创造条件，从而提高客户的满意度和供应链运行敏捷性，降低客户化成本。

2.3 水平集成型虚拟组织供应链的分离点

在以中小企业集群为基础组建的水平集成型虚拟组织中，虽然客户化延迟生产及其分离点技术难以实施，但其客户化与分离点的思想对水平集成型虚拟组织的全面供应链管理仍有借鉴作用，

延迟生产分离点的目标本质上是要在供应链上的分离点前后实现产品批量制造的经济性、敏捷性与延迟装配满足客户个性化需求的统一。据此，将这一目标延伸至全面供应链的其他部分，可以在水平集成型虚拟组织内、外部供应链上，寻找到类似的分离点，这些分离点按其功能可分为原材料分离点、客户化制造分离点和配送分离点，如图3所示。原材料分离点的批量来自于虚拟组织的集中统一采购，考虑成本和效率，原材料分离点按水平集成型虚拟组织各成员企业生产的产品种类，为其提供个性化的配套原材料组合。在水平集成型虚拟组织中，通常一种产品制造的全过程由同一企业完成，所以制造分离点的批量来自于同种产品在少数企业内的集中生产，形成局部的规模优势，利用虚拟组织内企业群体整体的产品品种优势为客户提供不同的产品选择，满足客户的个性化需求，其本质是大规模客户化生产。配送分离点的产品批量源于集中了虚拟组织内部供应链制造的各种产品，客户的订单也集中于此，配送分离点根据客户的要求，为其提供个性化的产品、配送或服务。

3 水平集成型虚拟组织的供应链管理

3.1 虚拟组织的全面供应链管理

虚拟组织的供应链具有集成性、动态重构性、结构复杂性、敏捷性和多赢性的特点，虚拟组织环境下的供应链管理已经从单纯的外部关系转变成内外一体的集成关系。在虚拟组织环境下，各成员企业具有明确的供需关系，企业自身的经营运作也需要供应链的支持，虚拟组织的内部供应链因此而构成。而虚拟组织作为独立的企业组织，与外界存在着联系与合作(如供应商、产品零售商、最终消费者等)，从而构成了虚拟组织的外部供应链。所以，高效率的虚拟组织供应链管理是一种全面综合地协调、管理整个供应链的构建和运行过程，集成虚拟组织内、外供应链的全面供应链管理，不仅需要考虑虚拟组织内部和外部的供应链管理问题，而且还要考虑虚拟组织的内外部供应链之间的相互作用，协调和平衡两者之间的冲突。除了外部供应链上的原材料供应商和产品销售商外，对于供应链较长的产品在制造过程中，还有大量的合作企业，在组成虚拟组织后，原来的合作者就成为虚拟组织的组成部分，这些合作者之间的供应链就由外部供应链转变为虚拟组织内部的供应链，其管理方式也需要进行相应的变化。对于这类供应链的客户化问题，可以立足全面供应链管理的视角，通过模块化和延迟生产策略，沿着供应链，从下游的配送开始，向上游的制造和采购发展;在供应链的不同阶段，实现时间、地点、形式的延迟，进而实现客户化的制造和配送。

3.2 水平集成型虚拟组织内、外部供应链的协调

对于大多数平行型中小企业集群来说，产品制造的全过程一般都由集群内的一个企业完成。这类虚拟组织是一种集群内企业水平方向的集成，主要是为了形成一种规模优势和实现统一的计划、控制与管理，所以组建虚拟组织后，各成员的供应链长度一般不会有明显变化。由于虚拟组织的姐织、物理结构必须简化以应对更具有挑战性的顾客需求，对于这种产品结构简单、供应链较短的制造系统，为了保持供应链制造阶段的效率，防止产生混乱，一般不需要改变制造流程。与供应链较长的虚拟组织或垂直集成型虚拟组织相比，水平集成型虚拟组织往往小适用模块化制造和延迟生产的客户化策略，它通过为用户提供更多的产品选择，以及提高供应链的输出、配送和服务的客户化能力，改善外部供应链的性能，增加用户对制造系统及其产品的满意度。外部供应链输出性能的改善，有利于促进虚拟组织内部供应链性能的改善，提高效率和效益，降低诸如制造资源利用率低引起的生产任务不平衡的矛盾，减少内部成员之问的冲突。内部供应链效率、性能的改善，将促进外部供应链输入、服务性能的提高，同时也有利于为外部供应链的输出提供更多的客户化支持，从而形成一个良性循环。

3.3 水平集成型虚拟组织客户化生产的供应链管理

从全面供应链的角度出发，对水平集成型虚拟组织运行的各个阶段进行有效的管理，可以提高供应链的敏捷性，降低运行成本，提升客户化水平和用户满意度。如图3所示，在虚拟组织上游的外部供应链和内部供应链之间的原材料采购分离点，原来集群内企业的分散采购转变为统一的集中采购，扩大了采购规模，可以降低原材料的采购和运输成本。通过将过去集群内企业各自分散的原材料库存管理转变为虚拟组织集中统一的全局库存计划、调度与管理，可以有效降低备用库存量，减少原材料库存成本与管理成本。根据虚拟组织的生产计划，供应链上的原材料分离点将各成员企业生产所需要原材料分为相应的原材料族，在产品制造的作业活动展开后，分别供给对应的成员企业，使原材料的供应有序高效进行，提高敏捷性。在虚拟组织内部供应链的制造分离点，由于平行型中小企业集群供应链的特点，一般的客户化策略在水平集成型虚拟组织内部供应链上难以实施。所以，水平集成型虚拟组织的客户化生产，不是依靠通过类似不同模块的组装来增加产品种类，而是依靠虚拟组织群体的力量，通过预测生产与订单生产相结合，由各成员企业生产不同品种的产品，形成差异化的产品族群或系列产品来实现生产规模和客户化的统一，通过对群体内生产能力的整体调控，实现成员企业生产资源负荷的基本均衡。专一化的生产有利于提高生产效率和产品品质，降低生产成本。虚拟组织的组建，在制造过程上实现了统一的计划、控制与管理，避免了企业间的无序竞争。这种客户化所产生的产品差异化的幅度更大，更能适应客户的需求。同时，由于基本上保留了成员企业原有的运行机制，成员企业不需要太多的调整和适应，就可以迅速参与虚拟组织的生产活动，并且对于动态的虚拟组织来说，当联盟完成预期目标后，其成员还可以快速恢复原有的企业活动或加入新的虚拟组织。在虚拟组织全面供应链下游的产品销售、配送阶段，虚拟组织依据顾客和分销商的订单及其批量大小、交货期等，由内部供应链和外部供应链之间的配送分离点确定直接由生产相应产品的成员企业配送，或经分离点集中，与其他货物形成经济运输批量后，实施配送。在水平集成型虚拟组织的客户化配送分离点，客户和分销商能更经济、快捷、方便地选择所需的产品，而不需要从多家企业采购产品以完成数量上的需求，保证了所购产品性能和质量的稳定性和一致性。

4 实例分析

近年来，浙江东部地区某中小企业集群内企业的生产经营活动出现了一些新的、与水平集成型虚拟组织及其供应链相近的运作方式;①集群内的许多企业逐渐将生产集中于一、二种自身的优势产品上，产品品种出现了专一化的趋势。②集群内生产同一种产品的企业，其产品的档次和销售对象开始出现比较明确的界限。③集群内的一些企业已开始尝试建立联盟，合作研发、制造、销售产品，以群体的力量参与国内外市场竞争。从上述现象分析，集群内的企业已开始意识到个体力量的局限性和通过合作形成群体力量的重要性。从供应链的角度分析，在原材料采购阶段，企业联盟的形成有利于扩大采购规模，吸引供应商，促使供应商在交货时间、价格、质量、服务等方面作出改进;此外，还有利于实现原材料统一的计划与调度，减少库存。在制造阶段，产品的专一化趋势有利于企业实现做好、做强的目标，有利于降低制造成本、提高产品品质和制造敏捷性。当企业联盟形成时，相对于一个企业生产多种产品时每种产品的生产规模而言，可以形成类似于大规模的客户化生产;配送阶段，同一品种不同档次产品联盟的形成，使企业群体的客户范围得到互补，实现为不同层次消费市场提供合适产品的客户化配送目标;由生产不同单一品种产品的企业形成企业联盟，可以从品种上实现客户化的配送目标;同时，企业联盟的群体配送还可以扩大配送量，缩短配送周期，降低配送成本，提高客户满意度。

5 结束语

水平集成型虚拟组织可以依据各个成员企业自身的特长，完成一种或有限几种产品的专一化生产，由虚拟组织形成总体上的多品种优势，满足客户的个性化需求。

通过对虚拟组织内外供应链的原材料分离点、制造分离点、销售配送分离点的统一计划与控制，可以实现规模化的生产敏捷性、生产成本与产品客户化的均衡和统一。

篇2：供应链管理就是客户管理

“某种程度上，供应链管理就是客户管理，也是人的思想的管理，”北京夏金宇模具科技有限公司董事长时庆，一语道破供应链管理的本质所在。模具行业被称为工业之母，但在整个供应链中，制作模具的企业不能像下游的生产制造企业那样追求规模效应，也不能像上游的供应商那样只追求低成本。处于中间环节的模具制造企业要想在供应链中掌握主动，不仅要通过提高自身科技含量来占据市场份额，还要做好客户关系管理，以构建良好的供应商关系。

在竞争激烈、生存空间有限的模具行业，夏金宇模具科技有限公司就按照这样的思路，寻找自己与客户以及供应商的共赢点，通过贴身服务，打造“共赢”链。

卖的不是产品，是企业品质

“作为企业，表面上卖的是产品，实际上卖的是企业的品质，企业的品质通过产品和服务的质量体现出来。”时庆又一次道出了企业经营的实质。在质量成为基础的今天，怎样对客户进行一对一的贴身服务已成为企业竞争的差异所在。不同于其他制造企业，模具制造企业的产品―模具，不是合格就可以的，关键是要生产出质量好的模具以制造出合格的产品。因此，这时服务已经不仅仅是产品质量的延伸，而是模具企业寻求自我改进，保持竞争优势的关键所在了。

由铁道部南口机车车辆厂一个模具车间改制而来的夏金宇模具，也曾经产生“尽可能不提供服务”的念头，认为只要生产出的模具产品零缺陷，就意味着不需要服务。但由于模具通常都是定制的非标产品，很有可能存在某些设计缺陷。作为试制模具的企业，要达到所谓的零缺陷是很难的。时庆曾说：“产品即使有1%的缺陷，也需要后续服务。”然而，后续服务最多能做补救工作。为了把缺陷降低到零，夏金宇模具在客户进行研发阶段就介入进去，为客户提供超前的解决方案，帮助他们把想法变成现实，创造更大的价值―而这就是时庆提出的“保姆式”服务。

做客户模具的“保姆”

时庆在博客中这样写道：“在客户管理上，我们要懂得做客户的董事长。”夏金宇模具在进行客户服务中，坚持换位思考，站在客户董事长的角度去考虑客户需求，将客户未来的发展方向作为自身开发设计的目标，提前做准备。这样的超前服务赢得了客户的认同与依赖。

北京南口斯凯孚铁路轴承有限公司是夏金宇模具的一家大客户。这是SKF集团和中国铁道部于成立的合资公司，目前已经成为世界级的铁路滚动轴承制造厂。进入这样一家世界500强企业的A级供应商之列，夏金宇模具靠的就是“保姆式”服务。

他们经常同客户的研发部门合作，跟踪客户现有产品的改进和未来产品的开发。为了能提供超前、准确地体现客户设计需求的模具，他们经常到客户的各个部门内去沟通。而客户在应用模具的任何一个环节出现问题，他们也都不惜代价地进行重新设计、生产，直到客户满意为止。

当然，不惜代价并不是不计成本。时庆强调，在供应链管理上一定要寻求利益共同点，把自身与客户的优势都发挥出来，

在行业合作和竞争当中，时庆一直坚持企业与企业之间的“竞合”关系。“我们在合作的过程中，不怕吃亏，但也不能老吃亏。大家在一个平等的舞台上，前期吃了点亏，得到他们认可，以后就可以不吃亏。”三方或者多方合作的前提就是各方都要谦让。在模具行业一般都是制造企业先预付款，由模具公司来生产试用模具，试验成功的话进行进一步合作。

在最初的磨合阶段，夏金宇模具就主张自己“先吃亏”，客户可以先不投钱就把试用的模具制作好，如果觉得不行，再进行模具改进，直到客户满意为止。夏金宇模具把先期的风险承担下来，首先就给客户以信任感，再进一步提供满意的模具产品出来。因此，跟夏金宇模具合作的企业通常都是一回生二回熟，慢慢地变成了彼此信任和依赖的伙伴。

在这个过程中，夏金宇模具也获得了自己的利益。比如，与客户信任紧密的关系有助于获得更主动的价格谈判优势，同时也避免了同行的竞争威胁。时庆说，通过“保姆式”的贴身服务，客户不仅不会拖欠款项，而且还会主动为夏金宇模具拉单，在价格上也不“斤斤计较”，这不就是“赚了嘛”！同时，通过这个过程，夏金宇模具提升了开发定制产品的能力。

在与南口斯凯孚合作的过程中，时庆感觉他们的初加工是个瓶颈，于是，主动帮他们排忧解难，承担了初加工的任务。后来，他们的配件生产工作想外包，夏金宇模具也主动承担起这个工作。这样，一方面很好地服务了客户，另一方面也为自己争取到一些下游的加工项目。虽然外包本身利润率相对较低，但是在批量化生产时销售总收入还是可观的。夏金宇模具这种遗缺补漏式的服务，让客户把短板的东西甩出来，集中力量去做大批量的规模生产；与此同时，客户也会因为夏金宇模具的良好服务，给予他们较高的价格优惠。

通过服务，夏金宇模具由原来的摸具供应商，变成了配件初加工的供应商和设备修理、样件制造商。时庆说，模具公司与客户的关系不是利润挤压关系，而是相互依赖、彼此共生的关系。当客户离不开你的时候，自身的价值才能够更大地体现。

与供应商构建伙伴型关系

对于下游客户，夏金宇模具是贴心的保姆，而对于上游供应商，他们则是合作伙伴。因此，对于供应链上游的供应商，时庆也主张寻求“共赢”，寻找共同点，努力将其理念与模具公司融为一体，使之成为公司的一个部门。锻件是模具制造企业主要的供应商。如果遇到供应商产品出现问题时，夏金宇模具不是简单的退货，而是主动地找他们进行沟通，帮助其分析、找到问题存在的根源，并提供技术支持，以减少他们的损失。

时庆说，跟供应商相处，应当构建一个长期的合作伙伴关系，“一荣俱荣，一损俱损”。对方出现问题的时候自己也要承担损失。例如有时供应商提供的锻件硬度偏高，按规矩公司是可以退货的，但是这样一来，自己的运输、工期的成本也会增加。于是，除了帮供应商分析问题之外，夏金宇模具还会利用自己的资源优势，消化掉已生产出来的产品，与供应商一起共同把事情做得更好。用时庆的话来说：“社会是一个大的有机体，不可能小而全，大而全，要将社会分工进行有机融合，发挥各自优势，通过自身的优势，在供应链中占据主动，挣你该挣的钱。”

互动问题：

1、供应链中，企业之间存在利润纷争，如何在“共赢”与利益最大化之间寻找平衡？

2、当市场增量萎缩时，是否应当考虑供应链整合？

篇3：虚拟化传承PC经验戴尔效应优化供应链管理

日前，戴尔在北京宣布推出全新虚拟化2.0解决方案，包括新款产品、管理工具及基础设施咨询服务，旨在帮助客户简化并降低管理其IT环境的成本，

此次发布了戴尔全新的全高刀片服务器―PowerEdge M905与PowerEdge M805，传承了PowerEdgeR805和PowerEdge R905创新的虚拟化设计。

PowerEdge M905可以提供终极的四路刀片式服务器虚拟化性能，是在VMmark测试中最早支持11个内核和66个虚拟机(VM)的首批服务器之一。PowerEdge M805在两路刀片服务器中提供了与其他IT厂商如HP或IBM的四路刀片服务器相同数量的内存插槽2。同时，由于增加了对更多如Citrix XenServer, VMware以及微软 Hyper-V虚拟化程序的支持, PowerEdge服务器可为虚拟化环境提供最佳的平台。

同时，戴尔还公布了与微软新型虚拟化技术的整合与支持。戴尔可在工厂提供带有Hyper-V的WindoWS Server 的预装服务。同时，随PowerEdge服务器一同提供的还有微软新款的系统中心虚拟机管理器(SCVMM)2008，

这款软件可提供在多厂商环境中对Hyper-V及其他虚拟化程序的统一管理。客户应用微软的系统中心管理套件，与戴尔OpenManage功能相结合，可用同一个管理解决方案更加有效地管理物理和虚拟环境。

戴尔公司大中华区企业级解决方案市场总监Milind Yedkar在发布会上强调了“戴尔效应”：“曾经，戴尔依靠在线电子商务迅速崛起，并成为成功的商学院案例，造就了‘戴尔效应’。这种优化供应链管理的解决之道，使整个供应链有了标准可循，大大降低了供应链效率。”

“现在，戴尔在推行虚拟化的时候，也希望能把‘戴尔效应’复制到虚拟化上来，使复杂的虚拟化成为简单、易用的技术，让虚拟化也能和使用PC一样“开箱即用”，而不再借助系统集成商、顾问的帮助，真正实现IT简化。”

戴尔公司大中华区企业级解决方案市场总监Milind Yedkar表示，如今，客户面临的问题不再是是否要虚拟化，而是找到正确的时间，以及选择哪家合作伙伴来提供虚拟化平台与服务使虚拟化的部署更成功。我们的竞争对手不断将虚拟化推向更复杂的发展方向，以此带动他们的专有硬件、锁定式管理及服务的销售。而戴尔的虚拟化战略的重点是为客户提供多种选择，以及基于业界标准。通过为客户提供最新的、获得业界认可的技术与服务、以及可靠的参考架构，戴尔可帮助客户简化IT运营，而且不会对他们未来的发展带来任何约束。

今天，戴尔还宣布其EqualLogic产品线新增一款高度可扩展存储阵列――PS5500E，并增加了高级软件功能，包括EqualLogic 自动快照管理器/VMware版本，为虚拟化服务器环境提高了数据保护能力。

篇4：浅议网络经济条件下企业组织的虚拟化变迁

【论文关键词】网络经济企业组织组织结构变革虚拟组织

【论文摘要】随着信息技术的发展和社会发展模式的转变，企业的组织结构和组织形式也在随之发展变化，以期在特定的外部环境下完成对自身资源和能力的最大限度的利用。本文以此为基础，网络经济条件下企业组织的虚拟化变迁问题进行了系统的研究，首先分析了网络经济的特征，然后讨论了网络经济对现代企业产生的影响，最后从多个不同的侧面，给出了网络经济环境下企业组织结构的变迁趋势。

对现代企业而言，其竞争力主要通过技术创新、市场开拓、风险抵御等能力表现出来，并在这些能力综合使用的基础上，形成企业在市场上的长久的竞争优势。所以，在任何时期，提升企业的竞争能力，都需要以其资源与能力为出发点，以企业的组织结构和经营管理模式为载体，从多个方面采取措施。在这种情况下，正确对待与处理企业的组织变革和创新就显得十分必要，企业不但要积极的进行组织创新，还应以科学的态度，强化企业信息的传递效率，增强企业对信息的收集、整理和利用的能力，使企业的组织结构进一步的完善，使其于外部环境之间建立起越来越紧密的关系，促进企业的发展。而随着信息技术的发展和社会发展模式的转变，企业的组织结构和组织形式也在随之发展变化，以期在特定的外部环境下完成对自身资源和能力的最大限度的利用。而在当前情况下，网络经济得到了前所未有的发展，对社会和企业的影响越来越深刻，它正改变着企业人力资源和物力资源的沟通和流动方式，并对企业的行为——研发、生产、经营与管理等环节产生了重大的影响。本文以此为基础，网络经济条件下企业组织的虚拟化变迁问题进行了系统的研究，首先分析了网络经济的特征，然后讨论了网络经济对现代企业产生的影响，最后从多个不同的侧面，给出了网络经济环境下企业组织结构的变迁趋势，这些工作对实现我国企业的组织创新是有一定的现实意义的。

一、网络经济的特征分析

（1）全球性特征。在网络经济时代，企业的组织形式往往以股份制的形式存在，企业管理层的职责主要是为股东谋求利益，提高企业的经济效益。同时，管理层为了企业的可持续发展，会在不同的国家或者地区招聘人才，如果企业需要特定的人才，企业往往会尽全力去招聘，而不会重视其所在的国家或者地区。进一步的，企业的股东也具有全球化的特征，他们往往来自于不同的国家或者地区。这是因为，股东关心的只是自己的利益，因此，当他们看好某家企业时，就会将资金投入到该企业。更为重要的是，当网络经济时代，各种经济资源在全球范围得到了更加合理的配置，全球市场就此得以形成。（2）快捷性特征。作为一种高速度的经济模式，网络经济使商家和顾客之间的交流时间变得更短，使人们之间的生活节奏变得更加快速。正因为如此，网络经济时代的信息传播速度更快，企业所处的外部环境也在快速的变化，企业为了能够在这样的市场中获得生存的机会，往往会改变它的组织结构，以一种扁平化的形式与网络经济相适应。在这种组织结构中，产品的生产者和消费者之间能够直接的进行业务联络，便捷性可想而知。（3）共赢性特征。在网络经济中，市场的竞争程度更加激烈。存在其中的企业为了能够在市场中获得生存和发展的机会，需要改变以往的战略模式，以合作或者联盟的方式获得竞争优势，以并购或者拆分的形式寻求规模经济或者自救。当然，最为主要的企业生存模式是竞合关系，企业和企业之间能够通过生产、分配、交换和营销上的交流与合作，提高企业自身或者联盟整体的实力，实现“双赢”的最终目的。

二、网络经济对现代企业的组织形式和生产模式的影响

（1）对企业生产方式产生的影响。在网络经济模式下，企业的传统生产组织方式发生了重大的变化，虚拟垂直一体化的模式已经得到越来越多企业的应用。这是因为，在网络经济中，企业的存在性已经不仅局限在企业规模额大小，因为在这一大的时代背景下，企业进入虚拟市场的门槛变得越来越低，任何企业都可以以网络为基础，与其他的企业进行业务往来，向全球市场提供产品和服务，在这一过程中，企业是否拥有自己的生产设备和销售渠道已经变得不再重要。（2）对企业组织结构产生的影响。在网络经济模式下，企业的组织结构需要进行必要的创新，这样才能使企业的管理具备更高的效率。在企业组织结构方面，传统的企业组织模式受到了严重的冲击。在信息技术与网络技术的共同支撑下，新的非层级制呈现出了明显的优势，具体表现为企业向网络化、扁平化、柔性化以及分立化的方向趋。在这一过程中，企业可以将信息化和网络化手段应用其中，提高其组织效率。（3）对企业经营方式产生的影响。在网络经济环境中，企业由于对供应链的利用，使其管理成本得到了明显的降低。同时，企业的客户关系管理也因此达到了一个新的水平，一些新进入的企业，由于地理条件等因素的限制，而最终被排斥在市场之外。为此，需要对其收入渠道进行创新，只有这样，才能重新界定其经营业务的本质，降低成本，提高效益。

三、网络经济环境下企业组织结构的变迁趋势

（1）组织结构的柔性化。在网络经济时代，企业组织结构柔性化的主要目的是将组织的资源进行充分的利用，增强企业对环境的动态性适应能力。柔性组织结构的设计需要依照两大原则进行，即集权和分权的统一，稳定和变革的统一。对前者而言，其关键在于上下级之间能否建立起有效的信息沟通渠道，保证组织的战略发展目标与组织的各项具体活动之间形成有机的联结关系；对后者而言，需要建立起二元组织，其中，一部分的目的是完成组织的经常性任务；另一部分则要完成创新性任务和临时性工作等。（2）企业组织间的虚拟运作。虚拟企业的出现是网络经济时代的一个重要表现，也是企业组织结构变迁的最为直接的表现之一。在这一虚拟模式下，企业的组织结构需要按照特定的逻辑进行演化和推进。比较典型的是电子商务的兴起，它使企业组织之间的交易成本和协调成本实现了大幅的降低。尽管电子商务技术在某种程度上，改善了企业组织的低效率状态，但是，无论是技术层面还是经营层面，这种低效率还是让企业组织能够积极的参与到市场交易中来，并在这一过程中确立起竞争优势。（3）组织边界的开放化和虚拟化。这种组织边界的开放和虚拟化指的是企业组织结构的边界相对于组织外部环境而言，处在了动态的选择和渗透之中。组织边界的开放化使得企业的组织结构不再是企业的自身范畴，还应该包括可能与其产生关联的外部组织和力量，这些组织和力量使企业成为更大市场的一部分。这样的企业组织系统已与整个社会经济大系统浑然一体。组织作为一个开放系统，并通过现代信息网，较为容易地使自己系统中的某些要素与其他企业组织系统中的某些要素组合起来，构成新的机能，形成新的生产力。

四、结语

在网络经济条件下，我国的企业应该充分意识到信息化和电子商务的重要性，它们已经紧迫的逼到了各行各业的企业面前。在这种情况下，需要从战略的高度最大限度的发展和利用网络经济，并以此为契机，使企业融入到全球经济的发展大潮滞洪，不断的增强自身的竞争能力。这是在面对经济全球化的过程中，我国企业惟一的也是最为直接的选择。我国的企业只有能够通过学习，认识与把握未来社会的基本走向，调整和变革其战略思路、组织结构和获利模式，才能在新一轮的竞争和合作中实现跨越式的发展。

参考文献

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[4]文丽萍．网络经济环境下企业的发展与变革[J]．山西高等学校社会科学学报．（11）：82～84

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[6]郑明身．企业组织创新与竞争力[J]．经济管理．（11）：8～10

篇5：浅议网络经济条件下企业组织的虚拟化变迁

浅议网络经济条件下企业组织的虚拟化变迁

【论文关键词】网络经济企业组织组织结构变革虚拟组织

一、网络经济的特征分析

(1)全球性特征。在网络经济时代，企业的组织形式往往以股份制的形式存在，企业管理层的职责主要是为股东谋求利益，提高企业的经济效益。同时，管理层为了企业的可持续发展，会在不同的国家或者地区招聘人才，如果企业需要特定的人才，企业往往会尽全力去招聘，而不会重视其所在的国家或者地区。进一步的，企业的股东也具有全球化的特征，他们往往来自于不同的国家或者地区。这是因为，股东关心的只是自己的利益，因此，当他们看好某家企业时，就会将资金投入到该企业。更为重要的是，当网络经济时代，各种经济资源在全球范围得到了更加合理的配置，全球市场就此得以形成。(2)快捷性特征。作为一种高速度的经济模式，网络经济使商家和顾客之间的交流时间变得更短，使人们之间的生活节奏变得更加快速。正因为如此，网络经济时代的信息传播速度更快，企业所处的外部环境也在快速的变化，企业为了能够在这样的市场中获得生存的机会，往往会改变它的组织结构，以一种扁平化的形式与网络经济相适应。在这种组织结构中，产品的生产者和消费者之间能够直接的进行业务联络，便捷性可想而知。(3)共赢性特征。在网络经济中，市场的竞争程度更加激烈。存在其中的企业为了能够在市场中获得生存和发展的机会，需要改变以往的战略模式，以合作或者联盟的方式获得竞争优势，以并购或者拆分的形式寻求规模经济或者自救。当然，最为主要的企业生存模式是竞合关系，企业和企业之间能够通过生产、分配、交换和营销上的交流与合作，提高企业自身或者联盟整体的实力，实现“双赢”的最终目的。

二、网络经济对现代企业的组织形式和生产模式的影响

(1)对企业生产方式产生的影响。在网络经济模式下，企业的传统生产组织方式发生了重大的'变化，虚拟垂直一体化的模式已经得到越来越多企业的应用。这是因为，在网络经济中，企业的存在性已经不仅局限在企业规模额大小，因为在这一大的时代背景下，企业进入虚拟市场的门槛变得越来越低，任何企业都可以以网络为基础，与其他的企业进行业务往来，向全球市场提供产品和服务，在这一过程中，企业是否拥有自己的生产设备和销售渠道已经变得不再重要。(2)对企业组织结构产生的影响。在网络经济模式下，企业的组织结构需要进行必要的创新，这样才能使企业的管理具备更高的效率。在企业组织结构方面，传统的企业组织模式受到了严重的冲击。在信息技术与网络技术的共同支撑下，新的非层级制呈现出了明显的优势，具体表现为企业向网络化、扁平化、柔性化以及分立化的方向趋。在这一过程中，企业可以将信息化和网络化手段应用其中，提高其组织效率。(3)对企业经营方式产生的影响。在网络经济环境中，企业由于对供应链的利用，使其管理成本得到了明显的降低。同时，企业的客户关系管理也因此达到了一个新的水平，一些新进入的企业，由于地理条件等因素的限制，而最终被排斥在市场之外。为此，需要对其收入渠道进行创新，只有这样，才能重新界定其经营业务的本质，降低成本，提高效益。

篇6：桌面虚拟化：简化PC管理网络服务器

下一页 1 2 3 4 5 虚拟化技术可以大大减少管理桌面的时间和费用，不过技术和方案的选择让人迷惑，桌面虚拟化的最大好处就是能够从集中位置使用软件来配置PC及其他客户端设备。IT部门可以在数据中心、而不是在每个用户的桌面管理众多的企业客户机，这就减少

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虚拟化技术可以大大减少管理桌面的时间和费用，不过技术和方案的选择让人迷惑。桌面虚拟化的最大好处就是能够从集中位置使用软件来配置PC及其他客户端设备。IT部门可以在数据中心、而不是在每个用

户的桌面管理众多的企业客户机，这就减少了现场支持工作，并且加强了对应用软件和补丁管理的控制。

管理PC向来棘手，而没完没了的应用软件升级、操作系统补丁及反威胁更新更是让这项工作困难重重。即便有基于网络的安装和补丁管理工具来减轻负担，IT部门还是把太多时间花到了桌面上，处理个人软件、多个版本的ActiveX控件、驱动程序或者DLL冲突、恶意软件感染、配置不当的硬件等引起的诸多问题。

桌面虚拟化技术有望在数据中心集中应用软件，从而简化管理及配置DD充分利用硬件资源、另外尽量减少烦人的软件冲突。在某些情况下，这同一技术有助于实现上述三个方面，为IT部门带来更大的控制权和灵活性，用户也不会为失去“自己的”桌面而悲叹。

乍一看，桌面虚拟化技术听上去很像思杰系统等公司提供的那些终端服务，即服务器运行应用软件，为用户提供远程访问。用户的终端或者PC只是在屏幕上显示更新内容，并允许通过键盘和鼠标输入内容。

另一方面，桌面虚拟化技术是提供白领员工需要并且喜欢的个人PC环境的一种新方式，

实际上，服务器上存放的是专门针对每个用户的整个桌面环境。

早期版本的桌面虚拟化技术是刀片服务器，譬如ClearCube Technology和IBM提供的那些刀片服务器，它们只是把PC的处理功能移到了数据中心，把输入和显示功能留在了用户桌面。但最新版本的技术却利用用户桌面处的PC来完成大部分处理工作。这种方法被称为“桌面分发”（desktop streaming），它保留了集中管理的优点，又没有丢弃桌面的功能。所需代码分发到仅用于该次会话的磁盘和内存缓存，确保了没留下什么可以让用户捣乱或者篡改的。

几家提供商并不满足于桌面分发，涉足于应用软件分发：IT部门可以在需要时为单个应用软件分配运行时缓存。这减少了要维护的惟一用户镜像的数量，还可以更清楚地了解确实需要哪些应用软件许可证。

构建更好的瘦客户机

桌面虚拟化的最大好处就是能够从集中位置使用软件来配置PC及其他客户端设备。IT部门可以在数据中心、而不是在每个用户的桌面管理众多的企业客户机，这就减少了现场支持工作，并且加强了对应用软件和补丁管理的控制。

IDC的分析师John Humphreys说，从最简单的说起，应用服务器端的虚拟化可以通过让一台服务器配置多个桌面客户机来减少硬件费用，而不是每个桌面客户机都有一台服务器。虚拟化技术还添加了这一功能：按需要移动桌面环境及存放在上面的应用软件，从而实现负载平衡或者故障替换。为了让现有的终端服务和刀片系统与虚拟机协同工作，思杰和ClearCube这些知名提供商已开发了代理（broker）技术，让IT人员管理虚拟资源的映射。

如今，思杰、ClearCube和Wyse Technology支持在刀片服务器及其他应用服务器上使用VMware和微软的虚拟机。VMware还提供虚拟桌面基础设施（VDI）软件，该软件使得用户可通过远程桌面协议（RDP）来访问存放在服务器上的虚拟机。

原文转自：www.ltesting.net

篇7：ERP如何通过客户化BOM管理

企业需求描述：

有一量具企业，其主要生产卷尺、钢尺、塑料迟等量具，主要是给其他企业贴牌生产，现在同一把刚尺中，可能根据客户的要求，会有不同的外包装，有的用塑料外壳包装，有的用纸袋包装。现在这企业预备上ERP项目，向顾问征求意见，遇到这种情况该如何处理?

该企业的要求是：

1、能够便于管理、便于实际操作。

2、不会张冠李戴，即若客户要求与塑料外壳包装，则实际出货时，不要给用纸袋包装。

3、企业要专门的包装方式检验流程，在是使用ERP时，要能够体现每个产品的包装方式，并贯彻到企业的整个生产管理流程。

4、要便于整体的更换，如有可能某天客户要在塑料外壳包装的基础来，再加个保护套什么的，也就是说，对于包装方式，要能够实现整体更改。

企业管理现状及问题汇总：

1、企业现在对于同一产品不同包装方式的产品，做为两个产品对待，即用两个成品编码。如此处理，使得企业的产品编码非常庞大，维护起来极其不方便。无论是下定单，还是仓库出货，或者库存查询时，都遇到了不少的麻烦。如同一刚尺，因包装方式的不同，分别编码为AB001与AC001，AB001为塑料方式包装，为AB客户所需要，而AC001为纸盒方式包装，为AC客户所需要。当AB客户急需要货时，有时，发现AC客户的货有库存，会临时调换包装，把原先用纸盒包装的产品AC001换成用塑料外壳包装的货发给AB客户，遇到此种情况时，因为产品的编码为两个，在实际处理中，就非常麻烦，一不小心，就会影响现有进销存系统的库存准确性。

2、由于该企业是贴牌生产，有时后，一种产品往往可能有十几家客户，而不同的客户包装方式又不一样，则需要建立十几个品号，这就使得品号数量非常之多，服务器容量日益紧张，同时，查询信息也非常慢。

ERP解决方案：

ERP对于这种贴牌生产的情况，有个专门的解决方案可以帮助企业解决相关的难题，在ERP中，叫做客户化BOM。也就是说，某个产品的大部分内容已经确定，而只是一些细小的差别，如产品的尺寸、颜色、差别不大的包装方式等等，是由客户下定单时，才能确定，则此种情况，可以通过客户化BOM来管理。在大多数情况下，用户一些贴牌生产的企业。

现举例把客户化BOM的ERP解决方案说明一下，并总结了相关的注意技巧，希望能够给需要此需求的企业，有所帮助。

一把钢尺，有两种包装方式，一是纸盒包装，二是塑料套包装，两种包装盒都是企业外购，其价格差不多，故，最终两种包装方式的产品相同。

ERP操作一：在产品编码时，把两个产品编为同一种编码。在产品BOM定义时，把包装材料定为特征件，并指明可以在纸盒与塑料套之间进行选择，

ERP操作二：在开销售定单时，若产品的BOM中有可选件定义的话，在ERP销售定单的的界面中，系统会提示操作员进行相关的选择。当客户下单时，客户会指明利用什么要的包装方式，当客户指明要用塑料套时，则业务员就在销售定单中，选择塑料套，否则，选择纸盒，不选择的话，就无法进行下一步。

ERP操作三：在生产、采购、领料的相关操作中，ERP都会去检测产品是否有特征件的甚至，若有设置，ERP系统就会根据在销售定单的设置，判断是需要用到哪种材料，是塑料盒呢还是纸盒，然后再去采购、领料。

ERP操作四：为了保证生产的准确性，不张冠李戴，系统会把使用特征件的的信息传递到质量检验模块，如当需要用塑料盒包装时，从系统中生成该产品的工序检验单或者出货检验单时，会提醒用户，该产品应该选用塑料包装盒，而不是纸盒包装，以保证特征件的准确性。

ERP操作五：计算产品的相关成本时，都会按实际用到的材料计算。在月末或者产品生产完成后，计算成本时，ERP系统都是按照实际领用的材料来进行计算。

ERP就是通过这五步来保证客户化BOM的顺利实施。

因为通过客户化BOM管理，相关的品号信息都合并成了一个，可以大大的减少品号的数量，为后续产品信息的维护提供了方便。同时，在库存查询时，即可以结合特征件，查到具体某种包装方式产品的库存信息，又可以只按产品查，可以查到这个产品，忽略包装方式的库存数量。这为多种包装方式之间的转换，提供了方便。

在开销售定单时，销售员可以根据客户的要求，选择采用何种包装材料，这跟符合实际的操作逻辑。而且，其开单时，系统会自动提示销售员选择包装材料，这个贴心的功能，又可以防止销售员因为疏忽，而漏选，给后续的生产造成麻烦。

在领料和采购时，系统又加了一个自我检查判断，可以根据销售定单的内容确定到底该采购或者领用塑料盒和还是纸盒，这可以保障采购时或者领料的准确性。

ERP操作技巧：

若想让客户化BOM成为企业生产管理的一个得力助手的话，企业还是有些规则要遵守。

1、几个特征件之间的差异不要很大，否则，还是采用不同的编码为好。若钢尺的两包装材料，从质量和价格上，都相差十万八千里，如一个是采用纸盒包装，一个是采用木盒子包装，而木盒子的价格跟纸盒子的价格不能比，甚至超过钢尺本身的价格(有时钢尺不再作为钢尺，而是一种艺术品，所以，其包装方式跟普通的包装材料要好的多)，在这种情况下，应该采用两种编码，否则，容易出错。还好，这种情况一般比较少见。

2、销售定单作为原始单据，要保证准确。因为销售定单中，关于特征件的选择，是后续单据操作的基础。如销售定单中，应为塑料件而销售员不小心选为了纸盒，则后续的采购单、领料单、检验单等上面显示的都是纸盒，则生产的产品，就会张冠李戴。所以，客户化的BOM操作，关键在于销售环节，此时，无论是销售员还是审核员，都要小心谨慎，防止错误。

3、一般情况下，客户的选择是多选一。也就是说，在企业预定的几种选择中，客户必须选择一种方式，如在塑料包装盒与纸盒这两种包装材料中，必须选择一种才行，不选择的话，就无法进行后续的操作。但是，在实际工作中，还可能存在另外一中选择模式，即客户不需要包装，只需要钢尺本身即可。这就是通常说的可选件，该材料客户可选可不选。这要与上面说讲的特征件区分开来。

篇8：供应链管理情境下跨组织管理会计探讨论文

供应链管理情境下跨组织管理会计探讨论文

【摘要】供应链管理是全球产业分工下企业集体竞争力提升的重要手段，而管理会计作为一种有效的管理工具嵌入供应链管理，具有很大的潜力。区别于单个企业的管理会计作用机制，置身于供应链跨组织情境下的管理会计，可凸显其规划、控制和绩效评价功能的积极作用，而现有的管理决策分析、成本管理、绩效评价等管理会计工作亟待因供应链跨组织情境而实现转型升级。本文梳理了供应链跨组织情境中的管理会计关键应用问题，以期为跨组织管理会计研究提供参考。

【关键词】供应链管理；管理会计；跨组织管理

一、引言

全球市场的产品内分工的发展与深化，驱动了供应链上的企业之间的经营合作与信息共享，跨组织的生产经营乃至管理，将市场上的竞争由企业间的竞争提升到供应链与供应链之间的竞争，管理学大师德鲁克将其称为21世纪的市场竞争范式。供应链产业组织形态打破了传统组织边界，供应链管理突破了组织内管理，其除了涉及原料采购、加工以及物流等所有活动的管理，还涵盖了与渠道合作伙伴包括供应商、中间商、第三方服务提供商或客户等之间的协调与合作。置身于供应链情境的管理会计，与单个企业管理情境下的管理会计相比，存在显著差异，复杂而关联的供应链环境对企业的管理提出许多新的要求，亟待管理会计的发展和创新，尤其是可衍生出跨组织的管理会计。在跨组织情境下，现有的管理决策支持、成本管理、绩效评价等管理会计的工作都应在供应链上进行拓展，使管理会计更好地配合供应链管理，服务于企业，“抱团”式地提升其供应链竞争力。

二、供应链管理对管理会计发展要求

（一）跨组织管理情境下的管理会计

供应链上的组织形态，是出于对交易成本和管理成本的节约而对市场的部分替代，所产生的一类中间组织形式。企业选择供应链联盟的主要原因在于，该组织形式能够在管理上兼顾企业内部和企业之间，具有市场交易方式和企业组织方式的优势，而又避免了他们的劣势。供应链管理与单一企业管理的显著差别在于：供应链管理不仅涉及到单个企业的生产经营活动，还涉及联盟企业或合作企业之间的关系，包括如何维持双方或多方的信任关系、如何制定组织间协议，以及经营管理行为上的协同等。因此，供应链管理具有典型的跨组织特征。传统的管理会计以单一企业为对象，在供应链管理情境下，管理会计的边界趋于模糊化，管理对象不再局限于内部资源的高效管理和利用，其资源配置会扩展到包括上游供应商、下游经销商以及其他关联企业在内的整条供应链上的利益共同体。这就要求管理会计作为决策和控制系统，契合基于供应链的跨组织管理。

（二）供应链管理协同效应下的管理会计

供应链管理协同效应是指通过供应链上组织间的协同性经营与管理活动，来解决资产专用性问题，增加信息交流，减少败德行为，降低交易成本。一些学者从供应链联盟出现的原因来解释供应链管理的协同效应，并提出：供应链作为信息共享的平台，实现时间的节约和成本的节约，而供应链联盟作为一种跨组织形态，能更为有利地应对市场环境的不确定性，以及合作关系的不确定性。同时，供应链节点企业为了提高整体竞争力，倾向于选择经营和管理上的协同，即各节点企业在采购、生产和销售等整个经营过程的协同作战，以实现供应链整体价值大于各环节的简单相加。传统的管理会计以单一企业为对象，成本核算主要包括直接成本和间接成本，考核对象主要是单个企业的'竞争力；供应链模式下的成本管理对管理会计提出了新的要求，需要对供应链管理协同效应进行分析，不仅要考虑企业内部成本即直接成本和作业成本，还要根据供应链管理的特性将交易成本纳入重点关注，供应链管理的协同效应最显著的特征就是跨组织情境下企业间交易成本的下降，并使整条供应链的竞争力得到提升。

三、供应链管理下的管理会计拓展

（一）供应链管理下的成本管理系统

供应链成本管理与传统成本管理具有明显的差异：传统企业成本管理侧重于产品的制造成本，很少考虑企业与客户、供应商之间的关系成本，而这是供应链成本管理的重点之一；传统企业考虑的是企业边界内的成本最优，而供应链成本管理追求供应链整体的成本最优，要控制关系成本和产品的全生命周期成本，其目的是维持供应链的竞争优势，而节点的个体企业为了融入供应链并获得利益分享，未必能实现个体企业制造成本的最低，可能要分担供应链强势企业的成本；供应链管理更关注企业间的协同作用，需要承担企业间的共享信息系统平台的构建、共同的研发项目等，这为供应链成本管理带来新的内容和难点。由于供应链成本不仅包括了企业内部的成本，而且，由于供应链跨越了传统企业边界的壁垒，涉及供应商、核心制造企业、经销商、物流企业以及下游客户，因此，成本管理须扩展到整个供应链的空间范围以及产品的整个生命周期，以实现完整地设计、核算以及精准地控制企业的产品和服务成本。因此，供应链成本管理包括空间和时间的扩展，并细化到作业成本在供应链上的扩展和延伸。管理会计系统产生于组织对管理控制的需求，并且应该与相应的组织特征相适应。因此，根据供应链的跨组织特征，管理会计的成本管理在跨组织情景下自然会沿着时间与空间的扩展而有所延展。

1.全生命周期成本规划。全生命周期成本，对于一个产品来说，是指该产品在设计与生产、营销、使用、处理与回收等全过程中的全部耗费。在传统企业管理模式中，产品研发、原材料供应、产品加工、产品销售可能分散在不同企业中，单个企业只对某环节的产品经营过程进行核算。而在供应链管理情境下，对整个产品生命周期的核算提出了新的要求，需要由供应链上的核心企业或企业联盟，规划包括从产品设计、原料供应、产品制造、产品销售、物流、售后服务以及废弃处置等整个生命周期中的总体成本，再通过产品内的分工逐步分包或外包到具体供应链节点企业。全生命周期成本需要采用全周期成本控制方法，一方面，能够从整体上识别全生命成本是否能够得到补偿，产品的供应链运营是否具有经济性；另一方面，对设计、制造、周转、使用和弃置等各个阶段的成本进行分析与预测，有助于开展成本的源头控制。因为制造、周转、使用、弃置阶段发生的成本大部分在设计阶段就可以规划和锁定，从设计阶段就考虑产品全生命周期的成本，实现成本的事前规划和精益管理，可以更为主动和有效地控制成本，保证整个供应链成本的竞争优势。譬如，苹果公司作为苹果系列产品供应链的核心企业，其成本管理渗透到其产品上游所有元器件的开发、生产和制作，以及成品组装和营销的过程中，涵盖产品的全生命周期，对成本的严格规划和控制，是苹果系列产品利润的保证，而苹果系列产品供应链条上的节点企业在产品内分工中具体地落实了这一成本规划。

2.跨组织成本控制。跨组织成本控制涉及众多的关联企业，实现协同性的成本控制对于供应链的竞争力提升价值重大。因而，需要探索和创新有助于实现跨组织成本控制手段。（1）商业模式与跨组织成本控制。供应链上广泛运用的外包、外取等商业模式，不仅将供应链上的企业联系在一起，而且其涉及的成本因为外包、外取合约中的价格约定，在跨越企业边界条件下呈现一定的可控性。跨组织成本控制通常由供应链上的核心企业来实现，如苹果公司就具有这样的成本掌控力，在苹果系列产品供应链上的决策理性是保持尽可能低的外包成本，而富士康等加工企业基本受制于苹果公司的外包成本控制，这些供应链上的加工企业其决策理性是维持较低的用工成本，凭借人工成本优势和加工专利优势来实现供应链代工的不可替代性，以赚取整体供应链上的微薄利润。（2）目标成本法与跨组织成本控制。目标成本法这样的管理会计工具要发挥供应链成本控制的作用，很自然地会受到供应链跨组织情境的影响。传统的目标成本法是企业内部的成本控制方法，将市场的成本压力在各部门和各作业单元间进行分解和传递，不直接涉及到企业外部的供应商和销售商。而跨组织成本控制则是将目标成本法扩展到供应链中的节点企业，将多个联系在一起共同制造、分销和零售产品的节点企业，通过产品供应链的节点成本或碎片成本拼接起来，形成完整的供应链终端的产品成本。供应链成本分配将市场环境的压力通过目标市场价格的形式转化为供应链第二个层次的客户压力，如单个企业所面对的节点成本像零部件成本，其将成为上游供应商的目标市场价格，并且会随着供应链传递至原材料供应商。（3）供应链核心企业与跨组织成本控制。供应链上企业外包的部分产品或服务均受制于一定的成本目标，从而实现成本控制的目的。尤其对于供应链核心企业而言，对产品的目标成本实际上规划和控制着该供应链上产品的最终成本，因此其目标成本的制定和实施可实现跨组织的成本控制。因此，在供应链条件下，产品实际上不再是核心制造企业的“独家产品”，而是整个供应链的“共同产品”。因此，供应链成员就需要在产品设计阶段就共同设计产品功能，共同对目标成本进行规划，对供应链产品的成本进行共同塑造。当然，这些供应链产品成本的设计和控制行为有的时候是一家或两家供应链核心企业来主导的，供应链核心企业通过将产品总目标成本以外包或外取的方式，在供应链内分解，进行多阶段和跨组织的成本优化和集成管理，形成压力反馈机制，以及供应链的目标成本传导。

3.供应链交易成本控制。交易成本是供应链合作企业之间进行交易时必然会产生的一种协调成本，并且随着企业日益将主要精力用于其核心业务，外包非核心业务，更多地利用外部资源，与更多的企业进行供应链上的合作，从而带来大量的协调活动，并产生较大的交易成本。一方面，由于产品市场的不确定性和合作伙伴机会主义行为的存在，交易成本不可避免；另一方面，较大的交易成本需要管理控制，否则将影响目标成本的实现。企业可以通过提高退出成本，以锁定合作伙伴，起到维持交易关系并降低交易成本的作用。可使交易成本降低的策略是：在供应链企业之间建立紧密的合作伙伴关系，通过契约式的合作关系来降低合作伙伴关系的不确定性；通过协调活动维持合作伙伴之间高度地互信；借助于信息网络技术和“互联互通”的供应链信息系统，高效、准确地传递和分享信息，缓解供应链企业间的信息不对称性。以上策略的精髓是建立跨组织的管理，可以确保供应链交易成本得到高效的控制，同时又可以维持合作、共赢的供应链伙伴关系，使供应链伙伴可以抱团式地提升供应链产品的竞争力。

（二）供应链管理下的预算控制系统

将传统的预算系统在供应链上进行延伸，形成基于供应链的跨组织预算控制系统。某产品供应链上的核心企业从供应链整体出发进行全局性的规划，制定出预算期供应链的业务量、成本与利润目标，并驱动供应链上各个节点企业从自身内部的业务流程出发参与到预算的编制与执行。供应链上的关联企业依据共享的业务数据信息，采用趋于一致的预算编制方法编制本企业的预算，一个或几个企业承担某一个综合性的责任中心的角色，借助于供应链信息系统平台，通过相互衔接的预算编制、预算实施和业绩考评，达到供应链管理协同的目的。供应链的总预算编制过程，须以供应链终端的业务量预测为起点，将预算编制所需的产品预计需求信息，从供应链的下游销售企业传递到上游的采购企业。在供应链管理下，采购企业的主要工作是将生产计划系统中向企业外部进行的采购计划转换成向同一供应链上游企业传达的需求计划，从而使得上游企业根据需求计划进行生产运营。基于互联网的全球信息网络，使供应链具有了信息共享的基础，广泛地使用电子数据交换系统和互联网等信息技术可以密切供应商与用户的联系，提升整条供应链的快速反应能力，使得供应链企业编制总预算所需要的信息更加及时、可靠。在供应链管理环境下，涉及多主体的预算编制机制较为复杂，其跨组织安排具有一定的难度。有研究提出一种参考的设计思路，即从各节点企业抽取一定数量的高级管理者成为总预算编制委员会，来协调供应链总体预算的编制工作。该委员会制定供应链的关键指标体系，制定预算期的整体目标，并在协调企业间利益关系的基础上，将整体目标分解给各个企业，其中包含复杂的协商过程。此外，总预算编制委员会还负责对预算的执行进行监督，负责建构预算管理中涉及的信息共享机制、预算执行机制、预算监督机制和评价机制等。不过这个方案的操作难度较大。本文认为存在另一种更为务实的方案，即以供应链的核心企业为预算编制的关键，由其通过共享的信息系统与上下游的节点企业进行沟通和共享关键业务量和成本等信息，其他节点企业会出于供应链的生存和发展动机，而主动融入核心企业主导的供应链业务和成本规划。由此，最终形成由核心企业来整合供应链的总体业务和成本规划，达到供应链预算一体化的目的。

（三）供应链管理下的绩效评价系统

供应链绩效评价，是对供应链的整体运行状况和运行效果、供应链中的各个企业以及供应链上企业与企业之间的合作关系等所进行的综合评价。

1.节点企业协同性评价。供应链重要的组织属性就是其成员间关系不同于一般市场交易关系，而是一种共生于供应链的紧密伙伴关系，以此减弱了纯市场分工的不确定性，以及纯组织内分工的高代理成本，但会衍生出关系性租金。在供应链中，节点企业的高协同性，对供应链的绩效有很显著的正面作用。节点企业间的协同性可以从两方面进行评价：一方面，从客户的角度评价上、下游企业的合作关系能否对客户个性化需求做出及时响应，譬如，高效地将产品送到客户手中，从原材料供给者、制造商转移到最终消费者手中，整个过程是否连续和流畅；上游企业对下游企业提供的产品和服务是否有较高的质量保障，供应链运行是否高效，等等。另一方面，从节点企业间合作关系的密切程度来衡量企业间的合作水平，如双方信息沟通是否高效，能否及时得知下游企业的需求，相互间合作满意程度，以及能否及时供货以保证合理库存，等等。

2.供应链整体绩效评价。基于供应链的特殊考虑，有学者得出响应性、服务质量、物流绩效和财务绩效等四个供应链绩效指标，还有学者在考虑大型复杂产品制造业集群供应链绩效评价时提出协同性、可靠性、柔性、质量管理和成本控制五方面的绩效评价指标，还有学者提出了系统性的战略联盟绩效评价，并将这一维度容纳至平衡计分卡的框架中，探讨组织间合作与企业内业绩维度的关系，实现对平衡计分卡的改进以及企业内、外部业绩评价的一体化。以平衡计分卡作为基础，结合供应链的独特性，对供应链整体绩效进行评价切实可行。平衡计分卡将短期目标和长期目标，财务目标和非财务目标，内部绩效和外部绩效相结合，从学习与成长、内部运营、客户和财务层面四个方面进行评价。如果将平衡计分卡的评价主体变成供应链，从内部运营方面要考虑节点企业间合作评价、供应链协同性、柔性和质量管理等方面的内容；客户满意度要包括最终产品客户的满意度和中间产品客户的满意度，客户关系管理是供应链管理的核心之一，供应链要获得长远的财务业绩，就必须创造出令客户满意的产品和服务；财务层面的评价要包括能概括整个供应链的财务指标，以反映供应链整体的资本收益、运营情况、偿债能力和成长性。总的来看，供应链之间的竞争力取决于供应链整体绩效，动态跟踪并适时调整和优化供应链绩效的关键决定因素，以强化供应链整体的竞争力，这超越了企业的单打独斗，是基于供应链的跨组织管理会计模式。四、结语综上所述，供应链管理情境与传统个体企业管理情境下的管理会计的应用，存在显著的差异，管理会计已经被拓展为跨组织管理会计。在当前的供应链商业环境下，供应链管理实践证明管理会计工具对供应链管理是适用的，而且呈现了一定的发展。但是，传统的管理会计工具在供应链管理中应用时，仍存在一些问题亟待探讨和解决，最为迫切的是需要理论界进行系统地总结、分析和架构基于供应链的跨组织管理会计，以使管理会计工具适应供应链管理情境，服务于供应链的价值创造和竞争力塑造。在当前我国大力推进管理会计广泛、深入应用的政策背景下，通过发挥跨组织管理会计的理论指导和实践作用，深化我国市场经济的产品内分工，以此来提高我国企业以及供应链的全球竞争力。

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篇9：虚拟团队组织与管理的典型问题分析

一、引言

虚拟团队是继虚拟企业、虚拟组织概念后产生的一种“以项目为中心”的动态、柔性、高效协作的人力资源组织模式，被誉为21世纪的人力资源组织模式，虚拟团队由任务驱动的成员组成，团队成员在时间和空间上具有各自的独立性；团队内部通常采用面对面交流和基于信息通讯技术（ICT）的交流相结合的模式进行沟通；团队成员是具有极高专业知识水平的专家，利用自身知识相互协作，解决项目中的问题。然而，组建了虚拟团队并不就意味着获得竞争优势和成功；相反，虚拟团队的成功比传统面对面团队的成功更加困难。Michael指出，虚拟团队的失败率大概为20%～50%，虚拟团队要想充分发挥自身的“虚拟”优势并赢得成功，需要关注更多的问题。

由于实际环境的千差万别，虚拟团队在运行中面临诸多的潜在危机，如沟通媒体技术问题、团队信任问题、文化差异和冲突问题等。因此，有必要对虚拟团队的本质特征和运行机制进行深入研究，探索虚拟团队组织与管理所面临的典型问题，以便根据项目的实际情况和外部环境寻找相应的组织管理模式，扬长避短，充分发挥虚拟团队的优势。

二、虚拟团队的基本概念

迄今为止，学术界对虚拟团队还没有一个统一的定义，例如：Grenier & Metes认为，虚拟团队常常是面向具体项目的团队，其成员分布在不同地点，而且可能来自不同的组织；Kristof et al．指出，虚拟团队是自我管理的知识型团队，由分散在各地的专家组成，团队的形成和解散都是为了完成具体的组织目标；Townsend et al．认为，虚拟团队是地域和（或）组织分散的群体，他们利用远程通信技术和信息技术结合的方式来共同工作，以完成任务或目标。尽管学术界对虚拟团队的定义不尽相同，但对其典型特征的描述是一致的，可以归纳为以下几个方面：（1）以项目为中心；（2）成员具有互相依赖的任务、为共享的目标分担责任、共同对团队结果负责；（3）成员通常是跨地域和（或）跨组织分布的；（4）成员更多地是分散工作而不是同处一地；（5）团队沟通主要依靠技术而不是面对面交流；（6）团队共同解决问题和作决策；（7）团队成员通常少于20人。

本文认为，虚拟团队是一种“以项目为中心”的临时性团队，其团队成员为了实现共同目标而进行跨边界（时间、地点、组织）的互动；虚拟团队实质上是虚拟项目团队。虚拟团队区别于传统团队的本质特征体现在“内”、“外”两个方面：（1）“内隐”本质特征，指虚拟团队是一种“以项目为中心”的人力资源组织方式，虚拟团队依托项目进行人员组合和资源配置，是一种项目型组织；（2）“外显”本质特征，指虚拟团队区别于传统团队的典型特征是团队成员跨边界（时间、地点、组织）的互动。

三、虚拟团队与传统团队的行为差异分析

1．虚拟团队与传统团队的差异维度。与传统团队相比，虚拟团队能够在多个维度上产生差异，如成员稳定性、团队边界明确性、运作过程的时间量级、行为的规律性、决策权、组织复杂性和文化差异性等。

除以上所概括的差异维度之外，在实际运作中，虚拟团队与传统团队还存在一些其它方面的差异，主要体现在：（1）团队构建方式上，传统团队的组建是基于组织内部所拥有的人力资源，而虚拟团队采取雇用（不受地域限制的）专长和能力的方式；（2）管理方式上，传统团队采用基于科层组织的职能管理，而虚拟团队多采用自我管理的方式；（3）薪酬体系方面，传统团队采用的是基于技术、知识的薪酬体系，而虚拟团队成员的薪酬将依据团队在组织中的胜任程度和个人在团队中的胜任程度来确定。

2．虚拟团队的优势。与传统团队相比较，虚拟团队具有明显的优势，主要体现在：高生产效率、快速响应客户需求、高度灵活性、成本优势、人力资本优势、社会资本优势以及智力资本优势等。

（1）高生产效率。许多研究证实，虚拟团队采用的远程办公可以有更高的效率，远程工作者的生产效率能够提高15%～80%，平均值达到30%。Haywood的研究表明，在虚拟项目团队中，位于不同地域的成员的工作效率有显著的提高，因为他们之间更多地采用结构化沟通的方式，并且受到的干扰更少。

（2）快速响应客户需求。采用虚拟团队方式，许多组织将自己的雇员派遣到客户所在地，而不是呆在公司的办公室，这样，客户就能够更快捷地获得公司为他们提供的技术服务和项目支持。例如，在1995年，施乐（Xerox）公司关闭了其在英国沃尔瑟姆福雷斯特和曼切斯特的办公室，将5 500名销售和技术支持人员的工作地点安置在客户所在地区。通过采取这样的措施，施乐公司使雇员们在客户地区投入了更多的精力，并且让他们能够更快地对客户需求作出响应。

（3）高度灵活性。虚拟团队让组织能够根据实际需要来组建团队，并能针对具体问题或者项目的需求而动态变化（如成员的进入与退出），一旦项目完成，虚拟团队解散。因此，它是一种临时性的人力资源组织方式，具有高度的灵活性。另一方面，虚拟团队的灵活性还体现在成员的工作方式上，团队成员的工作模式从传统的办公室工作走向虚拟工作，如远程办公、旅馆办公、家庭办公以及完全流动工作模式等。

（4）成本优势。虚拟团队打破了组织的界线，使得组织可以大量利用外部人力资源条件，从而减轻了组织内部人工成本压力。在此基础上，组织可以大力精简机构，重新设计组织构架，使人员朝有利于组织发展的方向流动，促使组织结构扁平化。此外，团队柔性的工作模式减少了成员的办公费用、为聚集开会而支付的旅行费用等，也减少了重新安置员工的费用，从而降低了管理成本。

（5）人力资本优势。现代通信与信息技术的使用大大缩短了世界各地的距离，跨地域分布不再成为直接影响人们工作与生活的障碍，这就大大拓宽了组织的人才来源渠道。虚拟团队可以动态地集聚和利用分散在世界各地的人才资源，可以利用原本不属于自己的资源来解决问题，“虚拟”方式使得组织可用的人力资源大大增加了。

（6）社会资本优势。人与人之间的关系形成社会资本，

采用虚拟团队方式，人们可以通过水平式的、紧密的社会网络来获得财富。一方面，成员可以与组织外部成员共同协作而不需同处一地，为建立更多的社会关系提供了机会。另一方面，在建立良好社会关系的基础上，人们可以通过降低交易成本和增加合作机会而获益。

（7）智力资本优势。虚拟团队集聚世界各地的优秀人才，他们在各自的领域内都具有知识结构优势，众多单项优势的联合，必然形成强大的智力优势。同时，通过知识共享、信息共享、技术手段共享等，优秀成员的经验、灵感能够很快在数字化网络内得以推广，实现优势互补和有效合作。网络内良好的知识采集、筛选、整理、分析工具和机制，使众多不同渠道的零散知识可以迅速整合为系统的集体智慧，转化为系统的竞争优势。

3．虚拟团队的劣势。作为一种新型的组织形式，虚拟团队具有其自身独特的优势，才能得到学术界和企业界的首肯，并在实践中取得成效。但是，虚拟团队不是万能的，在欣赏它的优势的同时，也要注意到它内在的弊端，并采取有针对性的管理对策和控制措施，只有这样，才能更有效地发挥虚拟团队的自身优势。

虚拟团队的劣势主要体现在以下几个方面：管理难度大、蕴涵高风险、跨边界问题以及受技术条件限制。

（1）管理难度大。在虚拟团队中，由于组织成员之间的交流主要是针对业务上的需要，业务之外的交流较少，因此熟悉程度较低，彼此处于一种信息不对称的状态，这就为管理工作带来很大的难度。另一方面，虚拟团队的管理者只能通过流动性观察进行管理，所以比管理实体团队面临更多的困难。虚拟团队的管理者需要对绩效测评、培训和指导新进入成员、明确成员的工作现状、以及与虚拟雇员沟通等问题给予高度关注，通过制定项目计划、业绩标准和报告体系对团队进程进行跟踪，以帮助实现对异地员工和团队的有效管理。

（2）蕴涵高风险。组建虚拟团队就意味着面对更高的风险性。首先，市场机会的不确定性、组织的复杂性和管理的复杂性使得虚拟团队面临的风险增加；其次，虚拟团队的“动态性”和“临时性”可能导致核心能力的外泄和丧失，当前的合作伙伴可能随着虚拟团队的解散而成为竞争对手，在虚拟团队协作中，技术/知识产权外泄风险大大增加；第三，信息不对称使道德风险难以避免，诸如虚报信息、欺骗等各种败德行为也会在虚拟团队中出现；最后，虚拟团队还可能带来一些经营和管理上的失控，如果合作者中有一方未能完成工作，则有可能影响到虚拟团队整体目标的实现。

（3）跨边界问题。虚拟团队成员跨边界（地域、组织和文化）的问题会给团队内部管理带来更大的困难。首先，跨地域分布使得虚拟团队的沟通多为电子方式（如E-mail、留言板等），在异步传递信息的情况下，很可能会出现信息反馈不及时，从而影响工作进展和决策行为。其次，成员具有不同的文化背景、宗教信仰和风俗习惯等，这可以表现在语言、社会化过程以及对信息的感知等方面，文化“噪声”会影响沟通的有效性，甚至造成误解和冲突，从而影响项目目标的顺利实现。最后，虚拟团队成员对于团队凝聚力的感觉以及对互动的满意程度，将会因为跨组织（不同的组织文化）、跨地域（缺乏面对面交流）的因素而被削弱，这都不利于信任关系和社会资本的形成。

（4）受技术条件限制。虚拟团队的沟通离不开技术手段的支持，由此产生的首要问题就是有些成员可能不会使用这些沟通工具，如不会收发E-mail，不会利用群件系统等等。另一方面，信息通讯技术（ICT）硬件设施是虚拟团队运行的基础，通讯设备一旦出现故障，如停电、机器损坏、线路断裂等等，沟通就会被完全中断，从而影响虚拟团队的正常运转。

四、虚拟团队管理的典型问题

在对虚拟团队的内涵、特征、优势与劣势等问题进行深入分析的基础上，本文认为，虚拟团队管理中面临的主要问题是：

1．沟通问题。成员间的有效沟通是团队效率的保证。由于虚拟团队成员来自不同的地区，地域分割使得虚拟团队的日常运作离不开信息技术与远程通信技术的支持，虚拟团队成员很少有面对面交流的机会，主要依靠E-mail、视频会议系统和基于Internet的协作技术来支持工作，成员之间的交流缺乏相互接触时所具备的特征，如无法感知语言信息、形体信息、行为信息所表达的意见、观点、态度等，跨地域分布带来的信息缺乏、感知障碍和沟通问题，都会影响虚拟团队的协作绩效。因此，虚拟团队成员必须寻求运用多种电子沟通工具来克服跨地域、跨时区的沟通障碍，并且能够在不同的任务条件和环境下选择合适的沟通媒体技术，以达到提高沟通绩效的目的。

2．信任问题。信任的建立和维系是虚拟团队管理的核心问题，相互信任是虚拟团队运作的基础。然而，由于虚拟团队成员缺少面对面交流的机会，信任关系既难以建立又容易失去，当别人不在自己的视线范围内的时候，相互猜疑、虚拟欺诈等问题更容易产生；此外，虚拟团队是一种临时性团队，存在较大的不确定性，这种不确定性越大，成员之间的信任度就越低；最后，虚拟团队中存在的信息不对称问题使得道德风险难以避免，从而影响合作伙伴之间的相互信任关系。这些都是虚拟团队管理所面临的新问题和挑战，如何克服这些困难，在虚拟团队中有效建立和维系信任关系，最大限度地发挥团队的协同效应，是虚拟团队管理需要解决的又一重要课题。

3．文化差异问题。文化是“一种集体心理程序，它将一个团队成员区别于另一个团队成员。”在虚拟团队中，文化对于团队成员个体对信息感知和处理有很大影响，在交流过程中，团队成员往往会根据自己的文化背景来“过滤”信息，这样可能会带来沟通中对信息的歪曲和误解。尽管虚拟团队中的文化差异给解决问题提供了多角度的思考，但它给成员间的沟通带来的影响是显而易见的。对虚拟团队的管理需要对文化差异问题进行协调，以保证组织目标的顺利实现。

五、结束语

研究表明，虚拟团队的成功应用有助于降低生产成本、缩短制造周期、提高决策和解决问题的能力，为企业赢得竞争优势；然而，虚拟团队跨边界（时间、地点、组织）互动的本质特征，使得它比传统团队面临更多的困难与挑战。因此，识别虚拟团队组织与管理中的典型问题并采取针对性策略，具有重要的现实意义。本文通过研究虚拟团队的内涵和本质特征，与传统团队的行为差异进行对比分析，识别了虚拟团队组织与管理中面临的三个典型问题：沟通、信任和跨文化管理。在虚拟团队运作中，对这三个方面给予应有的关注，将有助于改善虚拟团队绩效、提高项目成功的可能性。

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