联想集团CEO杨元庆：复制“中国模式”(（共6篇））由网友“高以翔的秋裤”投稿提供，下面是小编整理过的联想集团CEO杨元庆：复制“中国模式”，欢迎大家阅读分享借鉴，欢迎大家分享。
篇1：联想集团CEO杨元庆：复制“中国模式”
联想集团CEO杨元庆
本报记者 侯继勇 北京报道
联想终于实现扭亏为盈了，
继去年第四季巨亏2.25亿美元之后，上一季度净亏损1600万美元之后，联想季内实现了扭亏为盈，实现5300万美元净利润。
史上的巨亏还未曾被市场淡忘，但新财季这虽仅有5300万的净利润足以让董事们兴奋。
11月5日，联想集团(HK：0992)改变以往在香港发布业绩的习惯，将这个好消息放在北京发布。
另一个对于复出的柳传志来说的好消息是，/10财年中期(4月1日至9月30日)，联想全球占有率达到8.9%，达到收购IBM的PC业务以来的新高。
这是复出半年的柳传志董事长交出的首份成绩单。
柳传志说，联想战略、业务模式没有问题，需要强化的执行力，“以CEO杨元庆为首的管理层有很强的执行力，这是期内业绩上涨的直接原因”。
没有问题的业务模式是交易型与关系型业务模式。所谓的战略是两个拳头战略，一为联想成熟市场，包括欧、美、日本等发达国家市场，也包括中国市场，主防守；一为新兴市场，包括东南亚、俄罗斯、拉美等区域，主进攻。
强化执行力
《21世纪》：联想上一季度扭亏为盈，是因为战略与商业模式调整，不是因为执行？
杨元庆：战略、商业模式与执行力是分不开的。战略到位，执行不到位，也达不到目标。年初经过组织架构调整后，联想明确了战略，同时加强执行力。我们的战略，是两个拳头战略，左手是防守，成熟市场与中国市场，右手是进攻，新兴市场，这个战略执行得十分到位。
在防守方面，我们的打法是保住市场份额，稳定客户，目标是扭亏，这一点今年要达到。在进攻方面，陈绍鹏领导新兴市场，包括拉美地区等，增长率达到8%。这样的势头是可以持续的。
除了战备与商业模式外，产品策略也十分关键。比如Idia产品，全球增长57%，中国以外的市场增长127%。这提高了联想的市场占有率与利润率。
《21世纪》：去年底，联想业绩出现了比较大的问题，是战略不清楚，还是执行问题？
杨元庆：不能说过去没有战略没有方向，也不能说过去战略不清晰。就提出在成熟市场与新兴市场两个方向发展，新兴市场竞争激烈，要稳住地位，新兴市场有很大空白，要扩张与致胜的机会。实际上两三年以前，甚至三四年以前，联想其实就已经明确了战略。
除了战略没有执行好外，还有就是业务模式没有执行好。业务模式包括交易型业务模式与关系型业务模式。联想的优势就是在中国发展起来的交易型业务模式，联想在中国战胜了所有跨国竞争对手，联想要把中国的经验复制到全球，才有机会获得更高的市场份额。交易型业务模式向海外复制的过程中，没有执行好。
《21世纪》：过去你是董事长。董事长负责战略，CEO负责执行。
杨元庆：我不想把过去的失误归咎为某个人的责任，我们过去执行不到位，不是某个人的原因。但我现在作为CEO，将在执行上加大力度。
《21世纪》：经济危机给每个公司都带来了冲击，联想是如何适应的？
杨元庆：联想遇到的问题有内部的，也有外部的。外部环境无法控制，与其他大公司一样，必须适应。适应的方式是该裁员的裁员，使得成本费用能够下调，使得在规模萎缩的情况下你还能少“流血”或者不“流血”。
复制中国模式
《21世纪》：新兴市场与消费市场的增长，是联想扭亏最重要的原因，是如何复制的？能不能说得更清晰一些？
杨元庆：主要是四个方面，第一先是让组织结构与业务模式相匹配。这样就能降低供应连、服务、售后的成本，使端到端的业务模式，更简洁、高效，更有竞争力，
二是快速推出有竞争力的产品，尤其是低价位的产品。目前全球1000美元以下产品占80%，在新兴市场多为700美元以下产品。联想把在中国区销售的产品，比如昭阳，甚至包括中小企业的产品，引到国外，填补低价位产品的空白，增强了竞争力，抓住了快速增长主流市场。
三是在新兴市场复制中国的渠道模式。比如信誉金制度，这是中国的做法，引进到国外后，联想迅速发展了众多渠道合作伙伴。
四是团队建设。联想从中国派出专家，到国外教中国的业务模式。
新兴市场联想取得了好成绩，拉动联想业绩扭亏，但这块市场竞争激烈，联想还有很多地方需要改进。
《21世纪》：继上一季度之后，联想毛利率继续下降，是什么原因？
杨元庆：联想的策略是以现在换未来，以短期换长期，事实上也达到了这种效果。受三个原因影响。一是产品正由高端向低端市场发展，低端市场的利润率更低；二是不少零部件价格上涨，包括LCD、内存价格。尤其是在中国，市场迅速增长，超过所有人的预期。为了响应市场的快速增长，联想多花了一些钱，买进零部件，占领市场；三是新兴市场开拓，新兴市场主要为交易型业务，毛利率低。但随着市场成熟，新兴市场的利润率会上升。联想付出的代价值得的，联想的市场份额、PC销售数量、销售额、净利润绝对值都上升了。
你还应看到好的一面，在竞争如此激烈的情况下，费用率在下降。这表明我们在毛利率非常低情况下，也能生存。
《21世纪》：全球占到了8.9%，已是联想历史上的新高，对未来业绩发展，你有何预期？
杨元庆：我们希望业绩保持现在的高速增长，我们希望很快。我们原来预计，三四年后，联想业绩将达到两位数的增长。现在，我们预计会提前。
《21世纪》：随着市场形势趋好，联想的战略重点会不会发生变化？
杨元庆：两个拳头战略在三五年内不会变化。但会有微调，明年会在成熟市场加大力度，加快成熟市场的增长份额。
新业务谋划未来
《21世纪》：过去半年，联想在短期与长期利益的平衡上发生了哪些变化？
杨元庆：毛巾拧水就能把水拧出来。年初调整以前，企业更多的关注眼前利益。眼前利益是比较容易实现的，但忽略了长期的竞争力建设，忽略了战略拓展。经济危机后，联想受经济危机影响比竞争对手大，原因是海外只有关系型业务，没有交易型业务，没有中小企业、没有消费类的市场。这恰是联想应该战略拓展的业务方向。
我们并不是只是今天才意识到这个问题，实际上两三年，甚至三四年以前就已经意识到这样的问题，而且我们也不断的在讲要去开拓中小企业和消费类的市场，但实际上并没有付诸实施，并没有一个可执行、可操作的办法，或者说领导人关注的主要焦点不在这里。
《21世纪》：很多IT公司向服务转型，联想会吗？
杨元庆：每个公司有自己的战略，应该切合自己的实际。联想竞争力在于大规模的硬件制造、销售、研发。可能是PC，也可能是包括其他硬件业务。联想会坚持在这一个方面发展。
但未来服务是大趋势，尤其是在移动互联网、三网合一的驱动下，服务将会变得越来越重要。
《21世纪》：在成本与创新方面，联想如何平衡？在英特尔x86架构之外，联想会开发谷歌操作系统，ARM架构的硬件吗？会生产电子书吗？
杨元庆：这两个方面同样重要。既要重视客户对成本的关注，同时要注重创新。联想未来的方向是研发出更高性能、更多功能与应用，更好的客户体验的产品。尤其是要重视市场、行业的变化带来的机遇。在这方面，联想是国内准备最充分的厂商之一。你说的东西都不会排除，不久后您就会看到我们的成果。
《21世纪》：随着电子商务发展，网上零售渠道会变成重要的渠道，联想有没有想法？
杨元庆：这个趋势十分明显。在美国，电子商务已经吃掉很大部分传统渠道。中国的发达城市也有这样的趋势，发展速度惊人。但在其他新兴市场，网络渠道会慢点。
联想的原则是最早进入新渠道，新业务，做先行才是。联想在中国已经有积极的推进，比如京东商城，淘宝商城。尽管目前对销售的贡献不大，但未来很重要。
《21世纪》：类似上网本的低价电脑会不会成为联想的业务重点？
杨元庆：未来用户对不同价位的产品的需求会越来越复杂，上网本只是其中之一，目前已经占到整个市场的10%，已经进入稳定阶段，联想会开发出不同价位的产品，匹配市场的需求。为了低价而低价，是没有前途的.
篇2：乌镇联想CEO杨元庆演讲稿
乌镇联想CEO杨元庆演讲稿
大家好，非常高兴和大家分享对互联网发展的思考。正如大家所见，随着物联网、云计算、大数据、人工智能等技术的发展，互联网正由PC互联网、移动互联网进入新的发展阶段，即智能互联网（SMART INTERNET）的时代。智能的互联网会更广泛地连接万物，更自主地捕捉信息，更智慧地分析信息，更精准地进行判断，更主动地提供服务。
互联网形态的新变化将更加深刻地改变人类的生活方式、生产方式和商业模式，从而提升人们的生活品质和经济运行的效率。
智能互联网将让人们能够大胆构想和实现那些过去不敢想象的生活场景。智能设备从电脑、手机等有限的种类变得无处不在，源源不断的数据从终端汇聚到云端，而具备自我学习能力的人工智能，通过不断读取、分析这些数据变得越来越聪明。每一台终端又从云端汲取智慧，更能理解人们的需求，能用自然语言与人们交流。
我们家里的电器、办公室设备、出行的汽车，都不再是被动听从指令进行运算的机器，而会贴心地替你着想，主动为你服务。甚至人们居住的房屋，生活的城市也会越来越智能，越来越能动。比如窗子会根据室外的气候、市内的温度、采光等进行自我调节，城市的交通管理系统可能会连接汽车的导航驾驶系统，从而大大减少拥堵。
在智能互联网时代，“制造”也会向“智造”升级。就像蒸汽机之于第一次工业革命，电力之于第二次工业革命一样，以智能互联网等为代表的信息技术正在引发新的工业革命。传统的B2B、B2C将向C2M，也就是用户到厂商的模式演化，这意味着根据客户需求的定制化生产会日益普遍。
在智能互联网的推动下，工厂会从数字化、自动化进一步向智能化迈进，这不仅意味着车间里有了更多的机器人，而是产品从研发、生产、销售、服务的全生命周期都被智能网络串联起来，满足客户的个性化需求，更精准地进行设计开发，组织生产，提供服务。
智能互联网会催生更多新的商业模式，不断提升资源的配置效率。随着智能互联网的`发展，市场对资源的配置将更加高效，各种各样的资源，无论是闲置的汽车、房屋、机床，甚至劳动力……都能被更精准地与需求连接起来。人们常说，市场经济是一只“看不见的手”在自发调配着市场，我们相信“看不见的手”在“云大脑”的支持下，将会变得更加聪明。
面对智能互联网带来机遇与挑战，企业都在进行调整和创新，有两个趋势非常明显：
一是 “服务化”的趋势，各厂家都在整合设备、云和服务，开展集成式的服务创新。
在智能互联网时代，客户选择一款产品，不仅是看产品本身，更是看产品所连接的服务，没有内容和服务的话，设备就是苍白的。
用户购买亚马逊的Echo，并不是为了买音箱，而是为了享受对话式的电子商务服务；买谷歌的Nest，不是为了买温度计，而是为了享受家庭环境的管理服务；买喜马拉雅的车载设备，不是为了多个播放器，而是为了听它的有声书刊。
智能设备多了，它们之间的互联互通、协同应用就变得越来越迫切，越来越重要，这就带来了第二个趋势，就是要求产业里面能够制定出公开的协议、规范、标准，进行开放式的创新。
今天，基于互联网的应用和服务越来越丰富，大家当然都希望，所有自己喜欢的应用和服务都能够被集成到同一个设备上去，而且能随身带着，那其实就是我们的手机。但是，这样的愿望实现起来并不太现实。要把越来越多的功能、越来越高的性能、越来越丰富的应用都装入手机，让它既是Hi-Fi音响，又是单反相机，并且能超长待机，还要轻薄美观，那是不可能的，甚至危险的。
而联想刚刚推出的Moto Z，针对用户这样的需求，换了个思路拿出了解决方案，那就是把手机变成硬件的开放平台，通过统一的标准，让它能够连接更多的硬件设备，而这些硬件设备又可以连接到更多的云服务。
今天它已经可以连上JBL音箱，变成随身的具有很好音效的设备，连上哈苏模块，变成单反相机。同样的，明天，当它连上一个智能音响的模块，就能实现像亚马逊的Echo一样，通过语音交互的电子商务；而一旦连接上一个健康模块，就能把人的健康状况与医院连接到一起。
所以我相信，集成式的服务创新和开放式的技术创新，这是互联网两个大的发展趋势，把握住它们，就可以在智能互联网时代继续领航前行。谢谢大家！
篇3：联想CEO杨元庆：从未后悔过“走出去”
.03.09 来源: 科技日报
本报北京3月8日电(记者 李艳) “我从来没有为走出去的决策后悔过，当前我们将力保国内市场的发展，以此支持全球市场的发展，”在接受本报记者专访时，联想集团总裁杨元庆委员表示。
截至去年12月31日，联想集团公布的季度财报显示，出现净亏损9700万美元。杨元庆说，这是过去多年以来，联想出现的首次亏损。
因为金融危机下联想遭遇的困境，杨元庆从董事长退回总裁的位置，他自己戏称为“履新”。“我接CEO的任务，是为了确保中国市场的增长与赢利，同时，在海外进行大规模结构重组。”杨元庆说。
过去一年的中国市场，被杨元庆称为“风景这边独好”。他说，去年，联想在国际市场业绩下降20%%―30%%，但在中国市场仍保持了两位数的增长。“我们在中国市场很占便宜。现在首先把中国的事情做好，确保这个市场的增长和盈利，以此支持我们全球市场的发展。”
尽管市场形势紧张，但联想的研发投入并未减少，因为在杨元庆看来，当前的全球金融危机是企业“强身健体”的最好时机。他说，实际上中国市场还有很多机会，可以借鉴国外的发展，进一步用科技创新带动企业发展。
“现在不是寻求增长、扩张的好时候，却是企业为‘百年老店’梦想打基础的好时机。”杨元庆说，“很多欧美企业的经历告诉我们，在金融危机下，企业更要抓紧时间提升核心竞争力，增强创新力，优化自己的组织结构，
”
联想海外机构大幅度裁员、创始人柳传志的回归广受瞩目，外界对联想当前的困境也存在诸多揣测。但杨元庆认为，这实际是在市场化下企业灵活变化、不断调整的一种选择。他说，通过裁员，缩减开支等一系列调整，联想一年能节省3亿美元左右的费用，如果经济情况不进一步恶化，基本不会出现更多亏损。
在联想的业务份额中，国内市场占40%%，国外市场占60%%。在金融危机中，国际业务受到很大冲击。杨元庆承认，如果单纯发展国内市场，联想不会面临当前这么大的困难。“我从来没有后悔联想的全球战略，因为这是一个更大的战略方向，现在仍在继续。”他说，不能因为环境的影响就改变一个企业大的发展战略。杨元庆认为，联想选择的时机和方式都不存在问题，“因为我们早几年就已经走出去了”。
在诸多的中国企业中，如何成长为跨国企业是一直在探讨的问题。4年前，联想选择收购IBM个人电脑业务的方式进军海外市场，借助IBM的品牌渠道推广联想品牌，杨元庆当时一再表示这是一个“最聪明”的办法。4年后，全球金融危机给联想带来极大冲击，甚至使他从董事长退居总裁，但他仍建议中国企业选择并购而不是自主发展。他说，现在海外很多资产都很便宜，可能是并购发展的好机会，但是前提条件依然是企业本身有很好的业务模式、财务状况，才能有条件把握这样的机遇。
篇4：乌镇联想CEO杨元庆的演讲稿
乌镇联想CEO杨元庆的演讲稿
大家好，非常高兴和大家分享对互联网发展的思考。正如大家所见，随着物联网、云计算、大数据、人工智能等技术的发展，互联网正由PC互联网、移动互联网进入新的发展阶段，即智能互联网（SMART INTERNET）的时代。智能的互联网会更广泛地连接万物，更自主地捕捉信息，更智慧地分析信息，更精准地进行判断，更主动地提供服务。
互联网形态的新变化将更加深刻地改变人类的生活方式、生产方式和商业模式，从而提升人们的生活品质和经济运行的效率。
智能互联网将让人们能够大胆构想和实现那些过去不敢想象的生活场景。智能设备从电脑、手机等有限的种类变得无处不在，源源不断的数据从终端汇聚到云端，而具备自我学习能力的人工智能，通过不断读取、分析这些数据变得越来越聪明。每一台终端又从云端汲取智慧，更能理解人们的需求，能用自然语言与人们交流。
我们家里的电器、办公室设备、出行的汽车，都不再是被动听从指令进行运算的机器，而会贴心地替你着想，主动为你服务。甚至人们居住的房屋，生活的城市也会越来越智能，越来越能动。比如窗子会根据室外的气候、市内的温度、采光等进行自我调节，城市的交通管理系统可能会连接汽车的导航驾驶系统，从而大大减少拥堵。
在智能互联网时代，“制造”也会向“智造”升级。就像蒸汽机之于第一次工业革命，电力之于第二次工业革命一样，以智能互联网等为代表的信息技术正在引发新的工业革命。传统的B2B、B2C将向C2M，也就是用户到厂商的模式演化，这意味着根据客户需求的定制化生产会日益普遍。
在智能互联网的推动下，工厂会从数字化、自动化进一步向智能化迈进，这不仅意味着车间里有了更多的机器人，而是产品从研发、生产、销售、服务的全生命周期都被智能网络串联起来，满足客户的个性化需求，更精准地进行设计开发，组织生产，提供服务。
智能互联网会催生更多新的商业模式，不断提升资源的配置效率。随着智能互联网的`发展，市场对资源的配置将更加高效，各种各样的资源，无论是闲置的汽车、房屋、机床，甚至劳动力……都能被更精准地与需求连接起来。人们常说，市场经济是一只“看不见的手”在自发调配着市场，我们相信“看不见的手”在“云大脑”的支持下，将会变得更加聪明。
面对智能互联网带来机遇与挑战，企业都在进行调整和创新，有两个趋势非常明显：
一是 “服务化”的趋势，各厂家都在整合设备、云和服务，开展集成式的服务创新。
在智能互联网时代，客户选择一款产品，不仅是看产品本身，更是看产品所连接的服务，没有内容和服务的话，设备就是苍白的。
用户购买亚马逊的Echo，并不是为了买音箱，而是为了享受对话式的电子商务服务；买谷歌的Nest，不是为了买温度计，而是为了享受家庭环境的管理服务；买喜马拉雅的车载设备，不是为了多个播放器，而是为了听它的有声书刊。
智能设备多了，它们之间的互联互通、协同应用就变得越来越迫切，越来越重要，这就带来了第二个趋势，就是要求产业里面能够制定出公开的协议、规范、标准，进行开放式的创新。
今天，基于互联网的应用和服务越来越丰富，大家当然都希望，所有自己喜欢的应用和服务都能够被集成到同一个设备上去，而且能随身带着，那其实就是我们的手机。但是，这样的愿望实现起来并不太现实。要把越来越多的功能、越来越高的性能、越来越丰富的应用都装入手机，让它既是Hi-Fi音响，又是单反相机，并且能超长待机，还要轻薄美观，那是不可能的，甚至危险的。
篇5：联想集团CEO杨元庆以1.3亿薪酬，位居中资港股CEO榜首
据经济之声《天下财经》报道，福布斯中文版发布中国上市公司CEO薪酬榜，A股CEO薪酬增长大幅度减少，中资港股公司CEO中年薪过百万者人数减少。联想集团CEO杨元庆以1.3亿薪酬，位居中资港股CEO榜首。
延伸阅读
据悉，中资港股薪酬榜的统计对象包括了大陆在港上市的非国有企业，及主要资产来源于中国内地、控制人为中国内地公民，及/或主营业务收入来自中国内地的在港上市公司。
榜单显示，联想集团的杨元庆和中国旺旺的蔡衍明分别以13,022万元和10,485万元保持了第一名和第二名的位次，同时成为今年的“亿万CEO”，拉高了中资港股CEO薪酬榜的平均薪资水平。
据福布斯中文网，财年中资港股CEO年度薪酬过百万的人数下降至227位，上榜CEO的薪酬总额高达12.45亿元，较上一年的11.97亿元有小幅度增长，今年的平均薪酬也提升至549万元。
篇6：杨元庆：新联想整合不易
“我和CEO沃德最大的分歧是如何将人摆在合适的位置，有很多讨论和争吵，通过这也让我们对彼此的团队更加了解，对待整合我现在已经游刃有余了，”从印度赶回北京的联想董事会主席杨元庆这样描述人员整合过程中的体会。
从10月15日起，刚满半年的“联想国际”将正式在联想全新的全球架构中消失。这不仅意味着原来在北京盈科中心IBM大厦办公的原IBM中国个人电脑事业部员工正式搬到现在联想办公地点――上地五街，更意味着过去双方相对独立的产品运作、供应链和销售体系将合并，并统一整合到9月30日联想对外发布的全新组织架构中。至此，在中国，Think品牌和联想品牌的业务将合并为一体，成为新联想全球第四大区域总部。联想国际化进程又跨出重要一步。
高管人员依然“捉襟见肘”
对于新联想而言，高管之间文化能否真正融合一直被认为是关乎成败的重要部分。为此杨元庆特意在宣布新架构名单前2个小时，与联想中国的高层召开沟通会议，多次强调联想人既不要妄自菲薄，更不能骄傲自满，要迅速进入新角色，无论在英语还是业务方面都要加强进取心，在国际平台更加提倡学习的重要。
“人员的安排是挺难的事情，分歧肯定会有，因为很难完全互补。但如何把人摆到最合适的位置，我们费了很大功夫。我们更多时候就是摆事实讲道理，看那个岗位要求是什么，安排哪个人更加适合，我们就一点点摆。双方人都不合适时，就从外面请。”谈到高管人员安排是否有些“较劲”意味，杨元庆称此架构完全按照“尊重、坦诚、妥协”最初三大整合原则完成的。
如此，在联想新出台的全球高管组织架构图中，董事会主席杨元庆和CEO斯蒂夫・沃德之下的高管中，联想和原IBM各三人，正好平分秋色。
“中国将成为新联想业务的大本营，对于新联想未来的发展将起到至关重要的作用。新联想3/4的员工工作在这里，近70%的产品生产于这里，这里将成为很多重要直接增值链的总部。比如全球供应链、全球技术性研发、全球台式电脑产品和手机产品等，都将以中国为中心。”杨元庆说。
“新联想的人才在安排时经常有捉襟见肘之感，我们仍急需很多人才。”杨元庆坦言。而对于新联想的管理层而言，竞争激烈的全球PC市场既是机遇也是挑战。随着联想在全球PC市场地位的提升，越来越多的管理人才渴望加入这家跨国公司。史蒂夫・班德罗扎克刚刚就任联想首席信息长，他来自于敦豪国际速递公司；联想首席战略长吴亦兵来自于麦肯锡公司；联想负责业务开发的副总裁史蒂夫・佩特拉卡曾经担任BuilderDepot．com公司CEO；联想首席集成长凯文・伯恩斯来自于德州太平洋集团；联想首席营销长德普克・阿德瓦尼曾经担任IBM印度分公司地区经理；联想负责人力资源的高级副总裁威廉・马特森来自于IBM服务部门，
盈利性增长战略成为未来三年的指导思想
“由于双方合并以后所产生的采购成本下降等协同效应，在5月和6月两个月的时间里就实现了1000万
美元的协同效益。由于整合顺利，投资人对联想这次并购的态度也有所转变。在8月10日我们公布了第一财季的业绩后，股票价格上涨到了3．2港元。而9月29日联想股票的收市价格是3．65港元。由此我们可以看到投资者对于这次并购越来越积极的态度。”杨元庆如是说，这也给持币观望的经销商以很大的信心。另据联想集团CFO马雪征的预计：“整合完成后，联想集团每年将产生2亿美元的协同效应。”
据杨介绍，新联想的战略团队就在2个多月前提出了“盈利增长战略”，是公司两三年内正式的指导思想和方针。“盈利性增长战略”重点在增长上，保证一定的盈利水平前提下的增长。“我们并不求马上就回到联想原来的业务模式，达到原来5个百分点的净利润率，如果那样的话，不能保障我们长期业务发展需要的投入，比如品牌和进入新兴市场。要在盈利和未来盈利之间找到新的平衡，既能满足投资者要求也要考虑新联想的未来，这是战略的要点。”杨元庆如此解释联想的业绩增长速度为何没有突飞猛进，而仍在戴尔、惠普和宏 之后。
“我们先不说打败谁，但是我们正用新联想独特的模式让自己成为PC市场里最有竞争力的厂商。这个模式就是我们的‘双模式’运营，这既包括针对关系型客户――大客户的端对端一体化管理，也包括对交易型客户――中小企业和个人消费者，从产品开发到最后销售一条龙式的定制服务，正好将我们两家公司原来不同的优势有效整合在一起，两大部分独立运营，这也是其他竞争对手完全不具备的优势。”
目前，联想在中国以外的业务75%是关系型客户，只有25%是交易型客户，这也跟IBM当年不做消费市场的市场布局有关。而当前全球市场现状是33%为关系型客户，67%是交易型客户，大幅提升交易型客户对新联想全球扩张战略是个挑战。
据了解，联想未来的计划主要包括重点发展笔记本电脑业务，拓展中国、印度、俄罗斯、巴西等高增长市场。明年初新联想也会在美国消费市场推出联想品牌PC。联想的“ThinkPad”和“ThinkCentre”品牌将主要面向企业客户，而“Lenovo”将成为一个全球消费品牌。根据联想同IBM达成的协议，未来五年内联想可以继续在产品上使用IBM标志。但市场调查显示，联想在中国之外的市场已经获得一定的认可度，这当然同联想IBM交易有很大关系。（丁飞洋）
来源：和讯要闻
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