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浅谈战略

时间：2023-09-20 07:56:01 其他范文收藏本文下载本文

浅谈战略（精选10篇）由网友“甘露寺”投稿提供，下面就是小编给大家带来的浅谈战略，希望大家喜欢，可以帮助到有需要的朋友!

浅谈战略

篇1：浅谈战略

战略的思想自古就有，我国春秋战国时期《孙子兵法》一书很多都运用了战略的思想，而对于战略思想的体现，可能最为著名的莫过于三国时期诸葛亮的隆中对，淋漓尽致展示了实现“汉室匡扶大业”的三步曲：先取荆州，再取益州，最后逐鹿中原的战略构想。

1957年菲利浦・塞兹尼克编著的《经营中的领导能力》和1962年由阿尔弗雷德・D・钱德勒编著的《战略与结构》这两本书把战略思想引入了企业管理范畴，企业战略管理很快成为工商界非常关注的问题。经过几十年的发展，形成了许多不同的理论学派，加拿大麦吉尔大学的明茨伯格教授沿着战略管理理论发展的历史脉络，将其归结为十大学派：设计学派、计划学派、定位学派、企业家学派、认识学派、学习学派、权力学派、文化学派、环境学派、结构学派。

目前企业界运用较广泛和有影响力的主要是设计、计划和定位学派。因此先简要介绍这三种学派的主要观点。设计学派：其主要的战略管理思想是“在企业所处环境中能够决定其地位的机遇与限定条件之间的匹配”（引自明茨伯格教授的《战略历程――纵览战略管理学派》一书）；简单的说，设计学派就是设计战略制定的模型，以寻求内部和外部的匹配，著名的SWOT分析即是设计学派的经典模型。计划学派是与设计学派同期出现的战略理论学派，以安索夫1965年出版的《公司战略》一书为标志。计划学派与设计学派有很多共同之处，不同的是：它把战略制定看作一个规范化的计划过程，将企业的战略意图进行全面的、系统的分解，使其成为一个完整的、庞大的计划体系，例如会从层次上将战略分解为企业战略、经营战略和职能战略三个层次，每个层次的战略在目标和进程上也相应进行分解。定位学派以迈克尔・波特为代表，与前面学派不同的是：只有少数几种战略，在相同的情景下，战略应该是相同的，比较注重对产业结构的分析，并通过这种分析来确定企业的产业定位；著名的五力模型、产业结构分析等就是这一学派的重要理论成果。

了解清楚这三类学派核心观点，有助于我们理解企业战略制定或管理的思路和逻辑。笔者结合某软件公司战略项目的实际案例，谈谈战略制定的整个脉络和各环节的内在关系。

首先企业必须清楚：制定或调整战略是要解决什么问题，按照计划学派的概念，可以归为以下三类：

（1）业务领域问题，即总体战略，通俗归纳为：“做什么，不做什么；哪些是做的重点，哪些是次重点”；

（2）业务竞争力问题，即业务战略，主要解决“什么时候做什么产品，产品针对什么客户，以及通过什么竞争优势与对手竞争”的问题；

（3）战略实施问题，即职能战略，主要解决“如何支撑战略实施”的问题。

对于第二、三类问题，企业不会面临业务选择（即多元化进入）的问题，因此对于外部环境的分析，重点会放在行业发展趋势、市场竞争结构以及标杆研究三个方面，而不是过多关注行业的吸引力。行业发展趋势分析主要是解决产品开发和规划的问题。鉴于某些行业的定义很广，如软件、硬件行业，为提高分析的效率，可将行业按某种维度（例如功能、型号等）进行细分，然后在每个细分领域寻找新的机会，以保证产品投入市场满足客户需求的连贯性和持续性，最终实现业务的发展壮大，

市场竞争结构以及标杆研究主要是解决企业选择何种竞争优势并打造形成竞争优势，获得持续竞争力的问题，按照定位学派的观点可以分为总成本领先和差异化优势两大类。对于市场竞争结构的分析：

（1）通过五力模型，重点对现有竞争者、客户的分析；

（2）对同一战略集群内的企业进行分析；

标杆研究更具针对性，可选择未来希望成为的目标企业以及从某些集中市场选择主要竞争对手，按以下几个方面展开：

（1）标杆企业发展历程中的重大战略转型；

（2）基于对市场的判断和预测进行转型后，业务的变化情况，包括新业务的进入或原有业务的关停并转，转型后采取的重大竞争策略以及在市场的表现情况；

（3）具体分析其业务的客户群、竞争优势和具体竞争举措等。

如果外部环境的分析通过上述的结构完成，应该能为企业制定业务战略奠定很好的基础，各业务的负责人基本可以回答“规划期内该业务的发展方向是什么？产品整个梯队是怎样的规划，各个阶段的重点是什么，需要投入哪些重要的资源，培养哪些核心的能力，打造什么样的竞争优势”。如果能够回答这些问题，那么企业的业务战略制定是清晰的。对于第三类问题，也可以迎刃而解，从明晰的业务战略目标和重要举措中进行分解，如果分解后到的目标，是某职能部门的核心职责，则由该职能部门制定针对性的措施进行支撑，例如财务、研发、人力资源、信息化等工作；如果目标需要跨部门，甚至是需要整个公司范围的工作才能支撑，则从体制、机制等变革来实现，例如管控、组织架构调整、流程制度、企业文化等工作。

而对于第一类问题，企业首先需要进行战略假设，然后针对假设，通过外部环境的分析，逐步去验证。这种做法借鉴了企业家学派的核心观点：企业的战略更多的是依靠企业家的直觉和判断。另外，这种做法从分析一开始就将考虑了企业内部的实际情况，将范围大致界定在了企业力所能及的界限内，好处就是分析的针对性更强，效率更高。当然，会出现这样的情况：如果经过分析，发现论证得出的结果推翻了最初的假设，那么需要返回去修改假设，然后再继续往后分析。由于第一类问题需要考虑进入新行业的问题，因此对外部环境的分析重点与第二、三类有所不同。关注重点是对行业的吸引力以及门槛的分析，吸引力主要从市场规模、增长趋势、市场集中度、利润率等方面；门槛有两个层次，第一是进入门槛，如资金、场地、规模、技术等要求，第二是具有在位优势的竞争者设置的竞争门槛，如区域市场垄断、价格、专利等。对行业的分析解决了企业做或是不做的问题，但对于做的重点、次重点没有提供决策依据。因此，还需要进行行业之间的对比分析，然后结合内部的情况，做出总体战略的决策。总体战略明确后，各业务战略以及支撑战略实施的职能战略都可以按照上一段分析的思路和内容来制定。

最后，简要介绍整个分析和制定过程中笔者常用的分析模型和工具。外部环境分析，主要是PEST分析、五力模型、战略集群、外部关键因素矩阵（EFE矩阵）等。内部环境分析，主要是价值链模型、杜邦分析、内部关键因素矩阵（IFE矩阵）等。战略匹配与选择工具：SWOT、大战略矩阵、波士顿矩阵、内部-外部矩阵（I-E矩阵）、定量化战略矩阵分析（QSPM）等。每个战略分析工具都有各自的优缺点，对它们的选择需要结合分析行业以及企业的特点，例如波士顿矩阵的坐标都为单一指标，对某些行业的分析可能不全面，不适合。

作者系正略钧策管理咨询顾问，如需，请联系正略钧策市场部，010-59082979/2981

篇2：战略就是吗？

王国维用三句古词来形容治学的三个境界：“独上高楼，望尽天涯路”，“衣带渐宽终不悔，为伊消得人憔悴”，“蓦然回首，伊人却在，灯火阑珊处”，这也同样可以用来形容一个公司的战略修炼过程，开始于一个独特的定位，然后要经历痛苦的取舍、持续的坚持，终于在若干年之后，才有果实累累的收获。

但对于决策者来说，最困惑的还不在于修炼过程中的艰辛和等待，而是不知道这种坚持是否会真的有结果，或者是否能守到“云开见日月”的时候。所以有学者说“大赌才能大赢”，战略成为了一个让企业爱恨交加的事情，套用一句常用的格式就是“有战略找死，没有战略等死”。

所谓制定战略的“赌性”主要还是由于不确定性的风险带来的，而基于未来所做的任何决策理论上说都是不确定的，从这一点上说，战略确实是一种。

一个事实是世界财富五百强的位次每年都处在变化之中，有的企业起来了，上升了，有的企业衰落了，下降了，甚至永远走上了破产的道路而销声匿迹。这其中既有战略决策失误而失败的，也有因为不做战略选择而被淘汰的。看来，如果要说赌的话，做还是不做，这本身就是一个赌博。张瑞敏在回答外界对海尔国际化的置疑的时候反问：“如果海尔不做国际化，是不是风险就没有了?”，今天，TCL利用收购开始国际化扩张，也遇到了同样的问题，而的决策理由和张瑞敏如出一辙，

那么我们首先来看战略决策中有那些不确定性因素

首先是对环境判断的不确定性，因为环境是战略决策的先决条件，环境没有按照主观分析的趋势发展，战略实施中赖以存在的基础就发生了动摇，结果就可能导致战略的失败。对环境判断的不确定性又可分为信息的不完备带来的不确定性、主观能力欠缺带来的不确定性和环境突变带来的不确定性。

第二是对自身发展控制的不确定性，这实际上就是企业的执行能力，一方面由于企业的资源积累并不是完全有一一对应的投入产出，所以企业对自身的控制也无法做到“所想即所得”，另一方面，企业的发展是在和环境持续的互动中进行，很多因素是自身所无法掌控的。

第三是竞争博弈带来的不确定性，就是说在战略定位上和对手发生了撞车，而孰优孰劣、胜败之数就变的不可知。

具体的企业在做战略决策的时候，并不一定会同时遇到三类不确定性，常听到一些企业说“企业最大的对手就是自己”，其实是不存在博弈带来的不确定性的，关键是看企业对环境特别环境变化的趋势的判断是否准确，以及企业是否正确认识和把握了自己的能力。比如IBM最新的大战略就是“电子商务随需应变”，主要的变数并不在是否被对手战胜，而是自身是否能够引领产业的发展。

篇3：关于战略

进入，明显地感觉到企业界对于战略和商业模式的关注增加了，

关于战略 - 杰克韦尔奇的5张PPT

。关于战略的理论也是五花八门；与其学一点“武当”外加一点“少林”，还不如跟随一位大师从一而终。

毫无疑问，杰克韦尔奇就是这样一位宗师。他关于战略的5张PPT既简洁又深刻。首先简洁，就是5张PPT，任何人都能理解；同时又不肤浅，没有足够的商业洞察力，根本无法回答他的16个问题。

作为企业管理者，你可以要求你的团队书面回答这些问题；那些难以达成共识或者无法给出令人信服的答案的部分，就是你下一步需要重点研究的专题。

幻灯片1：今天的竞技场是什么样的？

◎在你所属的产业里，都有些什么样的竞争对手，无论它们是大是小、是新企业还是老牌企业？

◎在全球市场和每个国家的市场里，这些企业各自占有多大的份额？你的企业在哪个市场上更擅长？

◎这个产业有些什么特征？是大众化（也叫同质化）的，还是高附加价值的，还是介于这两者之间？是长周期的，还是短周期的？它处在产业增长曲线的什么位置？决定利润率的主要因素都是些什么？

◎每个竞争者的优势和劣势都有哪些？他们的产品是否出色？各自在研发上花了多大力气？各个对手的销售能力如何？其企业文化在多大程度上是业绩导向的？

◎这个产业的主要顾客有哪些，他们有怎样的购买方式？

幻灯片2：最近的竞争形势如何？

◎过去一年里，各个竞争对手都有哪些可能改变市场格局的举动？

◎是否有人引进可以改变游戏局势的新产品、新技术或者新的销售渠道？

◎是否出现了新的进入者，它在去年的业绩如何？

幻灯片3：你的近况如何？

◎过去一年，你的表现对市场竞争格局有何影响？

◎你是否收购了企业，引进了新产品，挖走了对手的主要销售人员，或者从某家创新企业得到了一项新技术的特许权？

◎你是否失去了过去的某些竞争优势――一位杰出的销售经理，一种特殊产品，或者一项专有技术？

幻灯片4：有哪些潜伏的变量？

◎在下一年，你最担心什么――竞争对手有没有可能做出什么事情，把你封杀出局？

◎你的对手可能采纳什么样的新产品和新技术，甚至改变游戏规则？

◎会不会发生针对你的兼并收购？

你必须假定对手都是些非常出色的，或者至少与你自己同样出色，

《关于战略 - 杰克韦尔奇的5张PPT》()。他们的动作也非常快，甚至更快。

幻灯片5：你有什么胜着？

◎你能做些什么来改变竞争格局――企业兼并、新产品，还是全球化？

◎怎样做才能让顾客保持黏性，比以前更忠实于你，比依赖别人更依赖你？

杰克韦尔奇关于战略的语录

●战略其实就是对如何开展竞争的问题做出清晰的选择，也就是有所为，有所不为。不管你的生意有多大，资金有多雄厚，你也不可能满足所有人的要求。

●作为战略行动的一部分，我们需要大规模地提升自己的人力资源――人才――空前地关注培训和发展。

●如果大方向对头，又有一定的宽度，则战略并不需要经常改变。

●大众化（同质化）是地狱。要尽量创造与众不同的产品和服务，让顾客离不开你。把精力放在创新、技术、内部流程、附加服务等任何能使你与众不同的因素上面。

●确定可以获得持久竞争优势的大方向，做出有洞察力的解答。

●战略是CEO、企业领导及其直接管辖的下属应该承担的工作。

●坦率、精明、对事业充满激情、敢于提出不同意见。

篇4：战略

战略_小学写人记事作文

中古时代的军事战略关键，在于支配财富的经济基础，因为后者意味着届时能有多少兵力可用在战场上。在中古初期，由于所有的财富均来自于农田和牧场，所以乡间都是主要的攻防地区。随着时代的发展，城镇透过贸易和工业，逐渐演变成重要的控制点，俨然成为财富的中心。

城堡的攻防往往是战争的重要元素，因为它们护卫着农地。居住在城堡中的战士会控制邻近的地区。随着城镇的发展，它们也需要防御工事的修筑。防卫与攻取城镇，逐渐地比争夺城堡变得更为重要。

在战场上的军队会用计取得重要的防守点并攻掠乡间地区，或制止敌军采取同样的军事行动。野地战通常会持续到粉碎敌军的侵略行动为止。例如在1066年的杭斯丁之役，就是由英格鲁撒克逊人群起作战，制止诺曼人的入侵。不过，英格鲁撒克逊人失败了，而诺曼人在威廉的领导之下，则在随后数年的'征服战中，逐步确立在英格兰的控制权。955年的莱区菲尔德之役，日耳曼人与来自东方的马札儿侵入者作战。在奥图一世的带领下，日耳曼人取得决定性的胜利，终结了马札儿人的入侵。在732年，铁锤查理打败了摩尔人，终止了回教徒的入侵，并把势力扩展到西班牙。

克里斯、波提耶和亚琴科特等战役，是法军在英法百年战争期间，力图阻止英军入侵的抗战行动，但是法国人在这三场战役中均告失败，使得英国得以入侵不断。不过，在这个案例中，英国人的入侵并未能让他们建立永久的控制权，而法国最终却赢得战争。

十字军

企图在圣地夺取并保有重要的据点，藉以维持这个地区的控制权。十字军东征期间的诸多战役，都为了互相突破彼此的控制权。萨拉森人在萨拉丁的领导之下，于1187年赢得哈丁之战，为夺回耶路撒冷铺下成功之路。

篇5：战略就是取舍

经常都在听到某些企业或者专业人士开口闭口都是“战略”，什么经营战略、营销战略、产品战略、品牌战略、价格战略、渠道战略、区域战略等，而同时在其中又不断穿插着使用“策略”一词，如营销策略、产品策略、品牌策略、价格策略、渠道策略、渠道策略等，这一会儿是“战略”，一会儿又是“策略”，就非常令人迷惑不解了：战略和策略到底是不是一回事？营销战略和营销策略有什么不同？按照不少人的说法，战略和策略不是一回事，战略是宏观层面的，而策略是战术层面的；但是我们从战略和策略的英文原词来看，它们则是一样的，都是“Strategy”，按此来讲战略和策略应该就是一样的，问题是，究竟应该以哪一种理解为准呢？这究竟是翻译上出现的差异还是它们之间本身将就存在着本质上的差异呢？

我想，搞清楚这个差别是有意义的，这并非是一种文字游戏，通过对战略和策略的释义，其实有助于我们理解战略的本质！要真正理解战略和策略的差异，应该从实践的角度会更加合适，单纯从字面或者理论上探讨则可能陷入无意义的纠缠。“战略”来源于军事领域，大意是指对军事斗争全局的筹划和指导，而在军事实践中与“战略”相对应的词是“战术”，战略是全局性的，战术则是具体的战斗方法。根据军事领域的实践，当“战略”这个军事术语引入到商业领域后，应该就是指对企业经营全局性的筹划和指导，而战术就是企业具体的经营方法，据此我们结合企业实际的情况可以理解，策略和战略是不同的，策略实际上应该与战术相对应，也就是说，战略是一种全局性的方向以及对达成方向之路径的选择，策略就是如何实现战略的思路、对不同要素的组合以及实施方法。

理清了认识后让我们再回到战略上，无论学术界对于战略有如何的定义，对如何制定战略有多少的思想和方法体系（在著名管理学家明茨伯格所著的《战略历程》一书中，将战略管理归纳出了十大学派：设计学派、计划学派、定位学派、企业家学派、认知学派、学习学派、权力学派、文化学派、环境学派、结构学派），但在我看来，实际上战略的本质其实很简单，那就是：取舍！战略要解决的事情就是为企业确定未来发展的方向和路径，要根据错综复杂的外部环境和带有极大不确定性的未来，为企业指出应该向哪个方向走、选择哪条路径，而要确定方向和路径，实际上就意味着要取舍，因为你不可能不做选择，你的资源有限就必须选择，而选择就是一种取舍，因此战略就是取舍！比如我们曾经服务过的一家炼乳企业，他们面临的一个战略问题就是要在营养品业务领域和调味品业务领域之间进行取舍，这就需要明确炼乳的消费属性到底更倾向归属于营养品还是调味品领域，通过对炼乳行业发展态势和消费结构的深入分析和洞察，最终企业根据行业大势确定了以调味品领域作为未来的发展方向，这就是典型的一种战略！还有很多企业面临着在业务领域上的延伸，这也属于战略，比如福建达利园食品从原先的休闲食品业务领域进入到饮料业务领域，这就是一种相关多元化的战略，其可以利用在全国区域已经构建起的品牌知名度和渠道基础，通过引入饮料业务来和原有的休闲食品形成互补，以最大化地谋求资源整合和业绩提升，

但是战略上的这种取舍是在企业的较高层面上和广泛的范围内进行的，而不是在较低层面和较窄的范围，这就意味着只有事关全局或者整体性的因素才能形成战略，比如业务领域方面、产业布局方面、营销运营方面、供应链方面、资本运作方面等。同时，在符合全局性和整体性的前提下，战略也可以有不同的层次，比如业务领域的取舍是企业的一个战略，这属于决策层战略，而对于营销运作的取舍也可以是一个战略，这则属于运营层战略，这个层面的战略还可以进一步细化到产品战略、品牌战略、价格战略、渠道战略、区域战略等，之所以这样，是因为这些因素都关系到企业的整体而不是局部，比如整体的品类结构及定位、品牌结构及定位、渠道结构及定位等等。但是在这些战略下更具体的一些做法那就属于策略了，比如产品的品项组合、价格体系、渠道模式、经销商开发、区域拓展、促销推广等，这些都是战术层面的一些具体实施方法了。

另外，企业在战略上的取舍也与企业自身内部核心能力的匹配息息相关，也即战略取舍不能脱离企业核心能力而进行。不少企业仅仅是根据外部环境来决定战略取舍，但最终以失败而告终，就是忽视了或者高估了自身核心能力的匹配程度，这尤其在企业的多元化扩张中表现突出，比如做保健品的企业扩张到饮料领域，做食品的企业扩张到酒水领域；实际上，企业的多元化战略――无论是相关多元化还是不相关多元化，其实都必须考虑企业自身核心能力的匹配性，一方面是自身核心能力能否匹配，另一方面则是在多长时间内可以构建起相匹配的核心能力。如果企业做不到这两点，那么在多元化扩张上只能采用资本运作的战略了，而不能依靠自己来实施运营。

关于作者：

张戟：张戟老师，上海至汇营销咨询有限公司/上海战戟营销咨询有限公司首席顾问。营销模式定制专家，“链式营销”理论创立者，中国最权威的营销杂志《销售与市场》第一营销顾问团高级专家及十佳作者，《销售与管理》特聘高级专家，中国权威行业杂志《新食品》产业研究所特约研究员。电邮：zhangji13@163.com，联系电话：18621587892查看张戟详细介绍浏览张戟所有文章

篇6：平台战略

20世纪80年代，IBM渡过了公司历史上腥风苦雨的十年，

从50年代豪赌大型机成功之后，IBM击退了一个又一个的竞争对手，在信息产业独享丰厚利润达20多年。这种好日子终于在进入80年代之后走到了尽头。而终结IBM美好时光的是当时还非常简陋、功能非常简单的个人电脑。

IBM在大型机上的垄断针插不进，新生的小型科技企业不得不另辟战场，在小型机甚至微型电脑上寻找立身之地。随着芯片上可以集成的电路指数级的倍增，微型电脑逐渐从电脑狂热爱好者捣鼓的小玩意变成了有一定市场的真正产品，进入80年代之后，一个叫苹果的电脑公司终于把个人电脑带入了商品化消费时代，从侧翼对IBM的大型机业务形成了直接威胁。

IBM不愧是信息产业的王者，很快就认识到个人电脑将成为未来信息社会的杀手级产品，利用自己的研发实力，开发出了日后成为个人电脑标准的原型机，即现在流行的PC机。做为个人电脑市场上的后来者，IBM为了打败市场上已经声誉日隆的苹果电脑，不但广泛采取了产业联盟战略，把各个部件外包给英特尔和微软这样的外部合作者，而且开放标准，允许其他厂家应用自己开发的标准生产同样规格的电脑。这一战略非常奏效，苹果电脑很快就在IBM构建的庞大联盟的进攻下节节败退，IBM兼容机成为了个人电脑的事实标准。

但是，IBM不但没有成为这一胜利的受益者，反而把自己彻底拖入了巨亏的泥潭。最大的个人电脑制造商的身份被康柏等新生的公司取代，而体系中赢利最丰厚的操作系统和微处理器又分别被自己扶持起来的微软和英特尔所把持。进入90年代的头几年，IBM的连年亏损已经高达上百亿美元，几乎陷入破产的边缘。

而IBM的亏损又和一个词高度关联，那就是平台，正是信息产业的主流平台脱离了IBM原有的势力范围，又在新平台上痛失领导权，IBM的厄运开始不期而至。

平台是一种杠杆力量

，中国的联想集团收购IBM PCD业务之后发现，IBM的内部管理是典型的官僚体制，铺张浪费严重，效率很低，这使得IBM在电脑生产上尽管比同业公司有高的多的毛利率，净利润上仍然显示亏损，

但是反过来又给我们疑问：一个效率如此低下的公司，如何能够在竞争残酷的信息产业独领风骚数十年呢？答案就在于，IBM是一个善于搭建平台的公司，IBM的战略重心就是构建平台并成为平台上的领导者，只是一时失手，成功的构建了个人电脑平台，却不得不交出领导权。

一个成功的平台要具备几方面的要素：

首先它要有巨大的客户流量，一个没有客户的平台即使再完善，也不具有价值；国美电器能够“胁终端以令厂商”，最大的资本就在于国美所拥有的客户流量，让任何一个家电厂商都无法忽略。但是拥有客户流量并不是终端厂商的专有权利，反过来说，尽管宝洁的产品和其他厂商产品相比只有较低的毛利，但是任何一个综合超市都要给它安排较好的货架。所以可以说巨大的客户流量来至于平台对客户的号召力，这种号召力可能是基于位置，也可能是基于品牌，或者核心技术。

第二，成功的平台要有广泛的承载力，这种承载力可能表现在对多种业务的支撑，如沃尔玛超市几乎涵盖了所有的日常用品，微软可以在WINDOWS操作系统不断注入新的功能；也可能表现在对多种资源的聚合，如WINTEL联盟下聚集了大量的应用软件厂商、硬件制造商、整机装配商、渠道经销商，从而成为一个庞大的体系，这些联盟资源唯WINTEL马首是瞻。

第三、成功的平台要有较强的定价力，这种定价力可能来自于独特的低成本优势，比如沃尔玛、戴尔，即使和竞争对手一样的价格甚至略低，都还能保持丰厚的利润；也可以是具有的差异化价值，比如一些著名品牌所获得的溢价，同样出自中国工厂的运动鞋，打上耐克的商标售价就可以高几倍，事实上耐克品牌这个平台就具有一种定价力。

巨大的用户流量才可以做大，广泛的承载力才可以扩张，较强的定价力才可以做强，一个成功的平台形成之后，其突出表现在于：同样的一种业务、一种资源，相较于其他平台或者通过其他方式运营，可以有更好的回报，有更强的竞争力。沃尔玛对供应商的压榨可以说是业界共知，但仍然有那么的供应商打破头皮要进入沃尔玛的平台，原因就在于，通过沃尔玛销售尽管收益微薄，但是对于很多产品来说，没有另外一种选择可以和沃尔玛相比，把产品以最低的成本铺向全世界。

所以形成一个成功的平台，实际上就是获得了一种杠杆力量。通过这种杠杆力量的赋能，可以比其他运营方式以低的多的边际成本或者高的多的边际价值形成一种新的业务。在互联网战略上，微软曾经做了错误的判断，以致让网景公司在网络浏览器上一度领先。但当微软认识到互联网的革命意义之后，借助操作系统平台所集聚的用户基础和全球影响力，捆绑销售自己的浏览器，轻松的就把网景公司扫出了历史舞台。

篇7：《知识产权战略》

《知识产权战略》

通过学习《知识产权战略》，让我对“国家知识产权”又有了进一步的认识，使我受益匪浅。

知识产权是指公民或法人等主体依据法律的规定，对其从事智力创作或创新活动所产生的知识产品所享有的专有权利，又称为“智力成果权”、“无形财产权”，主要包括发明专利、商标以及工业品外观设计等方面组成的工业产权和自然科学、社会科学以及文学、音乐、戏剧、绘画、雕塑、摄影和电影摄影等方面的作品组成的版权（著作权）两部分。知识产权是一种无形产权，它是指智力创造性劳动取得的成果，并且是由智力劳动者对其成果依法享有的一种权利。这种权利被称为人身权利和财产权利，也称之为精神权利和经济权利。所谓人身权利，是指权利同取得智力成果的人的人身不可分离，是人身关系在法律上的反映。例如，作者在其作品上署名的`权利，或对其作品的发表权、修改权等等，即为精神权利；所谓财产权是指智力成果被法律承认以后，权利人可利用这些智力成果取得报酬或者得到奖励的权利，这种权利也称之为经济权利。

知识产权中的一些概念是比较抽象的，所以学习方法就显得尤为重要，现实生活中、电视和报刊中关于知识产权法的内容还是比较多的，在看的时候注意和自己的学习联系起来，寓教于乐，在理解的

篇8：企业文化战略

③稳定型的，按照自己的运行规律步步为营，稳打稳扎;

④追随型的，并不抢先实施企业文化战略，而是当出现成功的经验时立即进行模仿或加以改进;

⑤惰性型的，奉行稳妥主义，不冒风险，安于现状;

⑥多元型的，没有一成不变的战略模式，坚持实用态度，或综合进行，或任其发展，哪种有用就采用哪种模式。

实施

企业在选择了正确的企业文化战略之后，就应当转入有效的战略实施，以保证战略的成功和实效。一般而言，企业文化战略实施包括以下几种措施:

1.建立战略实施的计划体系

即通过把战略方案的长期目标分解为各种短期计划、行动方案和操作程序，使各级管理人员和职工明确各自的责任体系和任务网络，以保证各种实施活动与企业文化战略指导思想和战略重点的相互一致。

2.通过一定的组织机构实施

企业文化战略的实施，要求建立一个高效率的组织机构，通过相互协调、相互信任和合理授权，以保证企业文化战略的顺利实施。

3.提供必要的物质条件、硬件设施和财务支持

这既是塑造企业形象的内在要求，也是企业文化战略实施的物质基础。

4.努力创造有利于实施企业文化战略的文化氛围和环境

通过一定的教育和灌输方式，大力宣传企业文化战略的具体内容和要求，使之家喻户晓，人人明白，使全体职工深刻理解企业文化战略的实质。

联系

企业文化与企业战略看似两个泾渭分明的概念，但其间却有着十分密切的联系。哈佛商学院曾经就企业文化和企业战略方面的问题调查多名企业界人士，但同一个问题在一部分人士看来是属于企业文化范畴，在另一部分人士看来却是属于企业战略范畴，由此分析得出，两者之间并没有明确的界限，并且存在着一个交叉，这个交叉既属于企业文化，又属于企业战略。

这个交叉就是企业的经营理论，它同时也是企业文化和企业战略的起点

企业经营理论实质上就是企业的经营哲学，它回答了企业为什么而存在、企业凭什么而存在等企业经营管理最深层次的问题。企业经营理论客观存在，没有它就不会有企业。按照彼德.德鲁克的理论，企业经营理论主要包以下三个方面的内容:

企业战略就是企业在对环境的假设、对目标的假设及对优势的假设的基础之上具体的经营思路和安排。是在变化的环境下为求得持续发展的总体性谋划，可以这样说，企业战略就是企业经营理论的理性的反映。

企业文化是企业对成长环境、能力、经验的归纳与整合，是企业适应变化环境的能力和让这种能力延续发展的能力，企业文化的最深层次即企业经营理论，企业文化也可以说是企业经营理论的人性的反映。

企业文化通过企业经营理论决定着企业战略的制定和经营模式的选择，而企业战略的实施过程又会促进和影响企业文化的发展和创新，两者之间是相互约束，相互影响和相互促进的关系。

当前的很多企业家，特别是国营企业家经常有这样一种看法，即企业通过战略实施本身就能够形成一种企业文化，只要战略的质量高，那么由此形成的企业文化也差不到哪里去。其实中国过去的企业变革，几乎都是不得已而为之，或者说是被动的变革，这种被动的变革如果是在成熟的市场竞争前提下，可以说是没有你变革的机会，你还没有变的时候或正在变的时候，竞争对手已经把你淘汰了。国家等了那么多年的WTO，也正是在保护这些被动的企业，但已经WTO了，没有保护了，你就必须得时刻准备着主动变革，要主动变革就需要一个基于长期持续发展的战略创新环境，这样的环境只有通过企业文化的不断发展才能形成。

也有一部分较前卫的企业家把企业文化提到了空前的高度，他们认为有了好的企业文化就有了一切，于是他们将企业文化建设作为企业经营的重心，以至于对企业其它经营系统造成了不良影响。其实企业文化主要是企业经营过程的归纳和整合，没有好的经营过程，何来好的企业文化，这就如同一个人的事业生涯，他可以在实现个人目标的过程中来形成自身良好的品德、素质与能力，也可以放下一切行动去修身养性，从而提高人生的生存质量。不可否认的是，后一种方式的成功机率会小很多。

相互协调、相互促进的企业文化和企业战略更能保障企业持续健康发展。

篇9：战略路线

战略目标和战略路线的确立受企业内外多种因素的影响，又和企业领导者的价值取向有关，一方面，企业要随着环境的变化重新确定自己的定位，另一方面，选择什么位置又和企业的领导者的追求和价值观有关系，比如是做行业领导者还是跟随者?是偏安一隅还是全球争霸?是做高端还是做大众产品?等等，有些选择是企业出于生存的考虑，当预测环境的变化使得企业现在的位置无法固守的时候，企业必须做出选择;有些是企业出于发展的考虑，当存在新的发展机会的时候，企业希望跃上一个更大的平台。

不管是出于主动还是被动，在企业的战略目标确定之后，接下来就是战略路线的选择，对很多企业来说，最困难的在于这里，失败也是失败在这个上面。这一方面由于战略目标制定的被动性和仓猝性，即目标选择的时候没有更好的道路可走，第二是战略目标选择的草率，没有充分考虑战略路线执行上的难度，还有就是路线选择的不合适，对局势未来的发展缺乏洞察力和预见性。

看看理论界和企业界在一些基本问题上的争论和摇摆就知道，战略路线的选择是一个非常体现竞争智慧的东西。如果说战略决策的高下优劣最终体现在竞争优势和市场收益上的话，那么，不同文化环境下的企业决策者由于价值观的不同在战略路线的选择上也会有很大的不同。

不管是根据什么模式来制定战略路线，一些基本的判断准则都还是要遵守的，一是兼顾短期利益和长期利益，没有短期利益，企业的财务能力就会削弱，没有长期利益，企业的竞争优势就会日渐侵蚀。二是具有持续性的发展前景，因为企业的很多因素都存在“路径依赖”，要避免在一些关键因素上走入死胡同，

三是综合的发展速度，路线选择错误，带来发展的相对滞后，就很容易在竞争中落败。四是风险管理，战略路线的风险性的选择和企业承担风险和管理风险的能力有关系。五是灵活性，当需要改变战略路线的时候，企业再选择的可能性。但灵活性是一把“双刃剑”，灵活性在思想上会破坏企业执行战略路线的坚定性，否则中国历史上也不会有“置之死地而后生”的说法了。

在战略路线的选择上，有一些基本的选择，虽然没有绝对正确的选择，但至少企业在做出选择的时候，需要考虑清楚做出选择的优势和不足所在，需要企业配合什么样的资源和能力，我觉得至少有这些问题做战略选择的时候应该设问和回答：

一、做势还是做实?就像下围棋有做势和做实两种棋风，企业经营也有做势和做实两种经营风格，和下围棋不同的是，企业经营是一盘“永远下不完的棋”。所以那种所谓“自留地”的说法是相对的，由于竞争壁垒的存在，只能说企业获得了一块比较有竞争优势的领地，但即使这块领地，只要有“机会利润”的存在，就会有人来争夺，而做势主要是为了更快在未来形成一种竞争优势，但是在形成过程中，企业一般是投入大于收益。中国企业往往是希望“大格局”的做势风格，我觉得存在的问题是，做势的过程中过分的关注了大模样，却忽略了细节上的功夫，最后导致“势”不能转化为实际的收益，一遇竞争就土崩瓦解。另外做势是需要把握时机的，时机把握不好，做势的阶段就可能被切割分解了。

篇10：知识产权战略

摘要：知识经济环境下，创新是企业的生命，知识产权是创新的利器。本文主要从企业管理角度分析了企业知识产权战略在经营管理中的地位和作用，并指出企业知识产权战略的要义。

关键词：企业管理知识产权战略

2004年9月，上海市知识产权局在国内率先出台了地方性知识产权战略纲要，成为我国确立知识产权战略的先导，标志我国知识产权制度新的发展。“入世”以来，我国面临了诸多跨国知识产权争端，从2002年DVD产品在欧洲遭海关扣押，到2003年思科在美国起诉华为软件和专利侵权、日本丰田诉吉利公司商标侵权和不正当竞争等，反映中国知识产权保护国际化的代价。对此，企业管理中确立知识产权战略成为当务之急。

知识产权战略是企业战略的重要构架

在现代管理中，企业战略是企业基于未来内外部条件变化作出的预先安排。不同企业，战略层次不同，一般分为公司战略、竞争战略和运营战略三个层次。公司战略是公司高层指导和控制公司行为的纲领，解决公司经营理念、产业范围、资源分配和国际化等问题。竞争战略是企业产品或服务的市场竞争。运营战略指上述两大战略的贯彻或流程。因此公司战略和竞争战略构成企业战略的框架。

公司战略是总战略，可表现为：稳定性战略，指企业持续性地向同类型顾客提供产品或服务。增长战略，指提高销售额，扩大顾主和市场份额等。收缩战略，是减少经营规模或范围。组合战略，是指同时实行上述若干战略。以上战略由企业利用已掌握的资源，分析优劣而确立。

竞争战略由美国哈佛大学工商管理学院Michael Porter提出，他认为，管理的成功取决于选择正确的战略，而正确的战略与组织和产业的形势相适应，也就是能建立起保持高于产业平均生产水平的竞争优势。他总结道：管理必须选择一种能给企业带来竞争优势的战略，诸如成本优先、别具一格或专一化战略。成本优先必须是成本的领导者;别具一格战略强调高超的质量、非凡的服务、创新的设计技术专长或不同凡响的商标形象;而专一战略则集中在成本专一化和差别化的空间。不管采用何种战略，要保持竞争优势，一方面要跟上产业演变的步伐，另一方面必须阻挡来自竞争对手的侵蚀。企业建立某些障碍使仿制者难以得手，可利用专利或版权减少仿制机会，或与供应商订立专供合同来限制其向竞争对手供应渠道等。因此，竞争战略体现了公司战略的动态变化，也是公司战略确立和调整的核心。知识经济条件下，拥有知识产权成为企业的核心竞争力。知识产权战略是21世纪企业战略的先导，是企业立足市场的利器。

知识产权战略要求企业考虑知识产权的开发、利用和保护，并将其上升为战略来设计，建立相应的知识产权管理制度。知识经济时代，知识产权成为新的经济增长点。知识产权对经济的增长不会自然产生，它要通过制定和实施知识产权战略，优化资源配置，激发创造热情，保持竞争力来实现。知识产权管理制度是知识产权特有属性在管理行为中的具体化，成为知识经济环境下企业管理的新形态。

通常，知识产权管理可从下列几方面展开：制定战略。根据不同的知识产权类型制定相应的知识产权战略，如专利战略要求确立专利开发、调查、申请或实施等制度;商标战略要求商标设计、注册、使用和保护常规化;版权战略把握版权的使用和保护。设立管理部门。在组织构成上按不同知识产权类型进行分组，并将其归属相关的部门，如将其隶属于研发部门或法务部门等。管理制度的建立。知识产权制度的建立可细化成几个部分：新员工的知识产权背景调查制度;知识产权资料管理制度;知识产权奖励制度;知识产权培训制度;知识产权审检制度，包括产品、合同等的审查和检验;保密制度，如与员工订立保密协议，在规章制度内确立保密条款等;评估制度，主要指知识产权评估的标准和程序。知识产权战略是企业管理的重要构架，是知识经济环境下企业经营的要义。