成本领先战略对企业的影响论文（精选16篇）由网友“人参地里的地瓜”投稿提供，以下是小编为大家准备的成本领先战略对企业的影响论文，欢迎大家前来参阅。
篇1：成本领先战略对企业的影响论文
成本领先战略对企业的影响论文
成本战略是企业在激烈的市场竞争环境中为谋求长远发展，提高自身的竞争优势而实施的成本管理方略。成本战略的制定基于企业的合理定位、核心专长、竞争优势和竞争对手等各项因素，但成本战略的实现则取决于企业先进的成本管理理念和方式。企业前瞻性的、指导性的竞争战略与企业先进的管理方法相互交融，才可能保障企业战略的实施。
一、成本领先战略的特点
成本领先战略的特点体现在：首先，企业必须固守自己的成本竞争优势，在行业乃至整个市场大打价格战时，能够独领风骚，获得预期收益。同时，通过固守成本优势，阻拦新加入者的进入，防范替代品的冲击。其次，低成本、低价格产品的价值取向并非是低性能、低质量，相反，为拥有高的市场占有率，实施成本领先战略的企业面对的应该是众多的消费者。消费者认可的产品性能、质量和服务应当是实施成本领先战略的企业战略实施的前提，就此而言，企业同样存在不断提升产品品质、档次的需要。最后，为保证规模经济，实施成本领先战略的企业的产品多为标准化产品，但标准化产品并不意味着企业产品类型单调、技术落后。
实施成本领先战略的企业在创造竞争优势的同时，会存在战略上的风险和劣势。随着消费者不断追求消费的个性化、时尚化，必将对传统意义上多数量、少品种类型的规模经济带来一定的冲击。随着新产品、替代品的不断涌现，竞争对手和新加入者也严重威胁着企业的生存。既要推陈出新、迎合市场、挑战对手，又要固守成本价格优势、增强竞争实力成为实施成本领先战略的企业面临的主要问题。一些企业的成本优势正在被逐渐稀释和分解，原因是多方面的，但认识和观念上的偏差、管理方法的滞后是导致这种局面的重要因素。只注重当前产品生产成本的削减，而缺少对新产品特别是新产品成本的开发设计；强调对直接成本、有形成本的控制，而忽视潜在成本、无形成本对企业的影响；强化管理影响成本的各项直接因素，而无视影响成本的一些技术性隐含因素等。最终结果必然导致企业成本隐患增加，竞争实力下降。因而，实施成本领先战略的企业必须实施成本的持续改进。
二、实施成本领先战略，施行成本的持续改进
1、成本持续改进的观念。持续改进是一种先进的管理理念，它要求企业不能循规蹈矩地沿袭以往的规律，固守现有的格局，或盲目追随、模仿学习他人的经验，而是应该面向市场，持续地改进和提升自身的产品，提高竞争实力。就实施成本领先战略的企业而言，成本的持续改进意味着企业必须客观地把握成功的关键因素——成本，全方位、多角度地提升和改善企业整体的成本管理水平，挖掘降低成本的潜力，通过成本价格优势占领行业的主导地位，提高竞争实力。
成本的持续改进思想体现在两个方面：传统的成本管理范围狭窄，注重生产环节变动性成本控制以及现有产品生产成本的改善和降低，这是成本持续改进的一个方面。但这种成本的改善和降低是有一定极限范围的，即随着时间的推移，成本改善和降低的投入所产生的边际收益会不断减少。此外，产品的升级换代、品质工艺、质量标准、成本动因分析、企业管理水平和模式等要素是成本生成的关键因素。这些关键因素不仅直接制约和影响着产品的成本消耗水平，从根本上控制着产品成本的构成，为进一步降低成本奠定基础，而且涉及企业现在乃至未来的发展，为企业不断挖掘降低成本的潜力提供条件。所以，成本持续改进的另外一个方面应当是更新观念，依托现代科学技术和管理方法持续改进成本形成的关键因素。
2、成本持续改进的前提：实施技术创新。技术创新和技术进步是实施成本领先战略的企业持续改进成本、固守竞争优势的关键。由于产品开发落后、产品滞销而给企业带来的库存积压、资金浪费，由于工艺设备老化而给企业造成的消耗增大、产品质量低劣，由于产品技术标准陈旧、原有客户丢失而给企业造成的机会损失等，企业对这些潜在的成本损失和浪费是无法计量和弥补的。改善这些潜在成本，不可能单靠人为因素进行控制，必须通过科学技术创新来实现。实施成本领先战略的企业的技术创新体现在：
①企业在提供现有产品和服务的同时，挖掘客户的潜在需求，推陈出新，不断进行新产品的开发和设计。
②在保持产品核心功能的前提下，适应客户需求升级的变化，改善（添加或减少）产品的附加功能。
③更新生产设备，创新产品工艺流程，提高企业实力。
④注重产品性能、结构、款式等的多样性，体现特色，创造差异，削弱对手的模仿、学习能力。
技术创新的投入会增大产品成本的开支范围，增加企业的总成本，但技术创新的投入谋求的是企业的长远发展。实施成本领先战略的企业只有求发展，才能求生存。通过技术创新不但会从源头上控制潜在成本对企业的影响，提高生产效率，减少损失浪费，而且会不断培育和创造新的消费热点，扩大市场份额。而产品规模又为企业分摊技术创新投入、降低单位产品成本提供了保障。实施成本领先战略的企业，其成功的关键在于成本的控制管理，而制约成本的关键又在于技术的创新。
3、成本持续改进的关键：实施产品价值链全程管理。成本产生于产品价值链的全过程，且动因复杂，涉及因素多，目前成本管理范围较为狭窄，存在价值链分析过晚或结束过早的问题。实施成本领先战略的企业为了突出自己的`成本优势，必须关注影响成本的各环节、各层次因素，注重企业价值链各项作业的潜力分析，使其为降低产品成本作出贡献。
①从企业内部价值链的角度分析，产品实物在企业供产销各个环节转移的同时也完成了其价值的积累。产品成本的消耗既取决于各环节成本的控制水平，同时也决定于各环节的有机联系，如原材料的及时供给、部门间半成品的结转等。实施成本领先战略的企业不仅要能够客观分析、合理把握产品增值消耗的各项作业，而且要协调处理内部作业之间的相互关系，减少作业之间的有形损耗（产品破损、停工待料等）和无形损耗（机器闲置成本、机会成本等），提高企业运作效率，降低产品成本。
②从企业外部价值链的角度分析，实施成本领先战略的企业首先要能够与供应商保持良好关系。因为物美价廉的原材料的及时供给、采购方式的改进、采购成本的降低等都会直接影响企业成本的高低，而且拥有良好的合作伙伴关系也会降低企业的存货成本和资金成本。其次，实施成本领先战略的企业要培养与客户的良好关系。企业拥有优质的服务、良好的信誉既是在固守现有市场，同时也是在开拓未来市场。
4、成本持续改进的保证：成本管理创新。成本的持续改进涉及多部门、多环节，而且延续时间长，所以实现成本管理观念、成本管理模式、成本管理方式的创新是成本持续改进的保证。
①更新观念是成本管理的首要任务。成本管理既不是单纯的消耗削减，不是事后的报表分析，也不是哪一个部门、哪一个人的事情，不能够“头痛医头，脚痛治脚”。认识的误区、观念的滞后将使成本持续改进成为一纸空谈。
②成本管理模式创新体现在以下方面：首先，成本管理模式要创新，不能照抄照搬他人的经验模式，不能禁锢在原有的模式下，而要与企业的发展、企业现有的管理水平相匹配，要体现为我所用的思想。其次，要注重各种成本管理模式的有机结合，如目标成本管理与责任会计的相互交融。最后，在成本管理模式框架下要制定切实可行的成本管理措施。成本管理的各项措施不仅要求细化分解，而且要求操作性要强，要能够通过成本管理措施把企业的成本管理思想、成本管理模式渗透到成本发生的每一个环节中去。
③成本管理的方式要灵活多变，要体现以人为本的思想，能够把激励和约束机制落到实处，同时培养员工的成本管理意识，提高员工降低成本的主动性，因为人在成本管理中占有主导地位。
三、结论
成本的持续改进在于倡导实施成本领先战略的企业不要固守传统的成本管理理念和方式，应当树立先进的成本管理理念和采用先进的成本管理方式，挖掘降低成本的潜力，达到强化成本管理的目的。只有这样，成本领先的战略思想才能得以体现，成本领先的优势才能得以保持，企业的竞争实力才能得以提升。
篇2：成本领先战略探讨的论文
成本领先战略探讨的论文
一、成本领先战略含义及理论依据
迈克尔・波特认为三种能够带来成功机会的基本竞争战略：即成本领先战略（costleadershipstrategy）、差别化战略（differentiationstrategy）、集中化战略（focusstrategy）。在这三种基本竞争战略中，成本领先战略是构建竞争优势的基础。成本领先战略是指企业通过降低成本，在研究开发、生产、销售、服务、广告等领域，使企业的总成本低于竞争对手的成本，甚至达到全行业最低，以构建竞争优势的战略。
成本领先战略是建立在规模效益和经济效益的理论基础之上的。首先是规模效益。当生产规模不断扩大时，单位产品的生产成本就会随之不断降低，从而使企业获得由规模扩大而带来的效益。其次是经验效益。随着生产数量的增加，人们的生产与管理的技术与经验水平不断提高，从而降低单位产品的成本，为企业带来效益。
二、成本领先战略不同于差别化战略和集中化战略
许多人将成本领先战略等同于差别化战略。其实不然，差别化战略是企业创造独一无二且有价值的产品和服务来满足顾客的需求，避开激烈的价格竞争。但它们有一个共同点，就是企业无论采取这两种战略的任何一种，都要求能够为顾客创造价值，同时为企业获得超额回报。集中化战略是企业在详细分析外部环境和内部条件的基础上，选定一个特定目标市场提供产品和服务，以建立企业的竞争优势及市场地位。与成本领先战略和差异化战略不同的是，集中化战略不是面向整个产业，而是围绕产业中的一个特定的目标开展经营和服务。采用集中化战略的逻辑依据是：企业能比竞争对手更有效地为狭隘顾客群体服务，即企业可以通过成本领先或差异化战略更好地满足其特定目标的需要。从总体市场看，也许集中化战略并未取得成本领先和差异化优势，但它确实在较窄的市场范围内取得了上述一种或两种优势地位。迈克尔・波特认为，这三种战略是每一个企业必须明确的，因为徘徊其间的企业处于极其糟糕的战略地位，几乎注定是低利润的。所以企业必须做出一种根本性战略决策。
三、实施成本领先战略是构建竞争优势的基础
1、实行成本领先战略企业的优势是显而易见的。由于企业的成本低于同行业中的其他企业，所以产品在以行业平均价格进行销售时，企业取得的利润就高于同行业的平均水平，这一优势在行业内进行削价竞争时尤其明显，由于销售价格的降低，其它企业的盈利降低，这时低成本的企业还存在盈利空间，其低成本的地位即转为高效益。另外，如果企业的产品销售保持是在行业的平均盈利率，那么企业的产品的市场的表现则是更低的销售价格，这无形中能够增加产品的竞争力，所以成本领先战略是企业最普遍最通用的竞争战略之一。
2、低成本可以有效防御竞争对手的进攻。因为竞争对手无法在价格上与成本领先者进行比拼。但是竞争对手不会放弃，他们会采取差异化战略与成本领先者进行较量。因此，成本领先者要时刻注意捕捉市场信息，制定有效的防御体系，丰富战略结构，巩固成本领先战略的市场地位。我国家电零售商就是成本领先战略应用的典范。面对竞争对手和地方家电零售企业的竞争，国美、苏宁等家电零售巨头，在继续巩固其成本优势的同时，不断加强其服务体系的建设，其送货、安装、维修等服务及时有效，形成其他中小家电零售商无法追逐的销售服务系统，从而大大提升了企业的竞争力，这种差异化战略的有效应用，逐渐巩固并扩大其成本领先优势。
3、强有力的购买者可能迫使成本领先者降低价格，但因其价格的下降幅度不可能低于行业内第二成本领先者。原因有二：一是如果其降价幅度低于行业内第二成本领先者，那么，顾客将被大量地吸引到第一成本领先者那里，并使其进一步巩固其成本领先优势，也可能造成第二成本领先者退出市场，这对顾客是极为不利的；二是如果这种情况发生的话，购买者将不得不付出更高的价格获得其所需的'产品，任何购买者都不期望自己只有一种选择。因此，顾客的讨价还价能力对成本领先战略的影响不大。
4、强有力的成本领先者还可以迫使供应商维持原价格。相对于成本较高者，企业应用成本领先战略可以有效地消耗供应商价格上的上调。因为成本领先战略使企业可以比其他竞争对手赚到更多的毛利。
5、成本领先者对于潜在进入者足以对其构成进入壁垒。新进入者由于受到技术、管理、经验等诸多方面的限制，无法达到足够低的成本和效率，也就无法有效地与成本领先者进行竞争。企业应用成本领先战略，在遇到市场竞争时，就会以较低的利润水平进行产品销售，这样对新进入者的冲击是毁灭性的。这样的成本领先者往往把“较低的毛利率和较高的周转率作为成功的秘诀。”
通过上述分析，可以看出，成本领先战略适应广、见效快，具有其他竞争策略无法比拟的优势，是企业构建竞争战略的基础。
四、如何在市场竞争中运用成本领先战略
企业基本上了解了与竞争对手的成本差异，要想获得成本优势通常有两种主要方法，一种是在企业价值创造的每一个环节上实行有力的成本控制手段；另一种是重新构建新的成本更低的价值链。不管采用哪种方法实现成本领先战略，都离不开下面几点措施。
1、实现产品大批量生产――这是最重要的途径。生产产量越大，单位平均成本越低。同时随着规模的扩大，有形成本会降低，无形成本也会降低。因而产品大批量生产是实现成本领先最重要的途径。目前我国汽车行业在成本上比不过日本、韩国，与规模有很大关系。比如说一汽与丰田同为15万职工，一汽的产量是40万量，而丰田则是500万量，规模差距决定了成本的差距。
2、做好供应商营销，搞好协调与配合，以降低成本和分摊成本。供应商营销，也就是与上游供应商（如原材料、能源、零配件等）建立起长期稳定的亲密合作关系，以便获得廉价、稳定的上游资源，并能影响和控制供应商，对竞争对手建立起资源性壁垒。要获得廉价的上游资源，规模生产带来的规模采购无疑会削弱供应商的讨价能力。同时建立采购比价系统，增大采购透明度，以及库存及采购的计算机模型化管理则可从内部管理环节降低采购成本。
3、塑造企业成本文化，实现成本的有效控制。追求成本领先的企业应着力塑造一种注重细节，精打细算，讲究节俭，严格管理，以成本为中心的企业文化。不但要抓外部成本，也要抓内部成本；不但要把握好战略性成本，也要控制好作业成本；不但要注重短期成本，更要注重长期成本。要使“降低成本”成为企业文化的核心，一切行动和措施都应体现这个核心，这种企业成本文化得到了员工的高度认同。因此，培植企业成本文化尤其重要，可以有效的实现成本控制。
4、加强生产技术创新，实现生产设备的现代化。“创新”是一条永远不变的市场竞争法则。技术革新和革命，生产设备的现代化，会大幅度降低成本。如福特汽车企业通过传送带实现了流水生产方式而大幅度降低了汽车生产成本，进而实现了让汽车进入千家万户的梦想。
5、充分利用领先优势，选准时机，打好“价格战”。发动价格战的一定是具有成本领先优势的企业，当和竞争对手同样的价格时，成本较低的企业可以获得较高的利润率，但是那并不代表它可以获得绝对较高的利润量，因为它的市场份额不一定比对手大，还可能不如对手。要真正超过竞争对手，“价格战”的确是一把开拓市场的利器。但是“价格战”也不是随随便便成功的，长虹的降价未能收到预期效果即是一例。打价格战也要选准时机，衡量自己的产品能否适合价格战，还要考虑价格战会对自己企业产生什么影响。
五、结束语
企业面对激烈的市场竞争，应从迈克尔・波特竞争战略中得到启迪，机遇与挑战并存。企业应该认清自身优势，实施成本领先战略，提高自身的核心竞争力。在市场竞争中运用成本领先战略，构建竞争优势。相信企会在强手如林的市场上脱颖而出，成为行业佼佼者和市场的引导者。
篇3：成本领先战略和差异化战略案例
成本领先战略据我所知，比较成功的是格兰仕微波炉
差异化战略比较成功的应该是喜之郎和贝因美
格兰仕前身是梁庆德在1979年成立的广东顺德桂洲羽绒厂。1991年，格兰仕最高决策层普遍认为，羽绒服装及其他制品的出口前景不佳，并达成共识：从现行业转移到一个成长性更好的行业。经过市场调查，初步选定家电业为新的经营领域(格兰仕所在地广东顺德及其周围地区已经是中国最大的家电生产基地)；进一步地，格兰仕选定小家电为主攻方向(当时，大家电的竞争较为激烈)；最后确定微波炉为进入小家电行业的主导产品(当时，国内微波炉市场刚开始发育，生产企业只有4家，其市场几乎被外国产品垄断)。
??1993年，格兰仕试产微波炉1万台，开始从纺织业为主转向家电制造业主为。自1995年至今，格兰仕微波炉国内市场占有率一直居第1位，且大大超过国际产业、学术界确定的垄断线(30％)，达到60％以上，5月市场占有率达到73.5％。格兰仕频频使用价格策略在市场上获得了领导地位。到，格兰仕先后5次大幅度降价，每次降价幅度均在20％以上，每次都使市场占有率总体提高10％以上。
??格兰仕集团在微波炉及其他小家电产品市场上采取的是成本领先战略。格兰仕的规模经济首先表现在生产规模上。据分析，100万台是车间工厂微波炉生产的经济规模，格兰仕在19就达到了这个规模，其后，每年以两倍于上一年的速度迅速扩大生产规模，到20底，格兰仕微波炉生产规模达到 1200万台，是全球第2位企业的两倍多。生产规模的迅速扩大带来了生产成本的大幅度降低，成为格兰仕成本领先战略的重要环节。格兰仕规模每上一个台阶，价格就大幅下调。当自己的规模达到125万台时，就把出厂价定在规模为80万台的企业的成本价以下。此时，格兰仕还有利润，而规模低于80万台的企业，多生产一台就多亏一台。除非对手能形成显著的品质技术差异，在某一较细小的利基市场获得微薄赢利，但同样的技术来源又连年亏损的对手又怎么搞出差异来?当规模达到300万台时，格兰仕又把出厂价调到规模为200万台的企业的成本线以下，使对手缺乏追赶上其规模的机会。格兰仕这样做目的是要构成行业壁垒，要摧毁竞争对手的信心，将散兵游勇的小企业淘汰出局。格兰仕虽然利润极薄，但是凭借着价格构筑了自己的经营安全防线。格兰仕的微波炉在市场上处于绝对的统治地位，低成本领先战略是其发展壮大的战略组合中的重要―环。
关于差异化战略的几点，希望帮到你
三、产品成份及包装的差异化
贝因美率先在国产婴儿奶粉中添加“DHA＋AA”营养成份，与普通配方奶粉相比，构成明显的品质差异化。“DHA+AA”的合理配比，能更加促进宝宝智力和视力的发育，此营养配比是目标顾客购买奶粉的重要动机。同时，贝因美在奶粉包装形态上寻求新的突破，将有封口拉链的立袋作为袋装奶粉的包装，因为封口拉链包装，卫生、安全，还能更防潮；并且立袋正面面积大，有利于终端陈列面的抢占，陈列醒目，有利于顾客眼球的吸引；更重要的是市场上，竞品奶粉尚无一采用立袋包装，能突显产品包装的与众不同。
四、重点销售区域的差异化
贝因美将重点销售区域锁定在二、三线城市和乡镇，一方面这些区域地方偏远，为外资品牌所忽视，另一方面这正是贝因美大量“两低一高”目标顾客的所在地。
五、市场推广的差异化
在终端促销方面，贝因美公司系统运用了在保健品业已经盛行的导购策略。在品牌形象塑造方面，开展育婴讲座和爱婴工程，大量赞助全国多胞胎家庭和儿童福利院，争取新闻媒体的大量报道，潜移默化树立品牌形象。
总之，在差异化竞争战略的引领下，基于目标顾客差异化，国产高档奶粉定位差异化，婴儿专用奶粉定位专业化，产品成分和包装差异化，销售区域选择差异化、终端导购和品牌推广的差异化，贝因美婴儿奶粉上市后，销量一路攀升。如今，贝因美已经是浙江省国产婴儿奶粉的第一品牌，在许多地区销量已经和多美滋、惠氏等外资品牌并驾齐驱。目前，公司的总营业额已达近3亿元，正朝大中型企业迈进。
以上成长初期的贝因美案例中，贝因美是典型的市场补缺者，该公司系统运用了产品补缺进入战略，进入了一个全新的利基细分市场，获得了初步的成功，为进一步的`差异化竞争发展战略奠定了基础。
一般而言，作为企业的目标利基市场，应具备以下特征：
1、有足够的市场潜力和购买力。2、利润有增长的潜力。3、对主要竞争者不具有吸引力。
4、企业拥有占有此补缺基点的资源和能力。5、企业既有的信誉足以对抗竞争者。
贝因美米粉、磨牙饼干、奶伴葡萄糖等产品非常符合目标利基市场的特征，取得相对的成功在意料之中，但是这种靠敏锐商机，靠技术含量较低的产品力所带动的销量是短期的，是不稳定的，因为产品填补进入战略的竞争壁垒低，容易被模仿，不是企业的核心竞争力。特别是如今信息传播迅速，产品越来越同质化的年代，要保持产品本身的长期差异化，要独占一个有一定规模和利润的细分利基市场，越来越难。例如贝因美的磨牙饼干和奶伴葡萄糖独占了市场数年后，地方跟随者品牌蜂拥而来，纷纷蚕食贝因美产品的市场，贝因美磨牙饼干和奶伴葡萄糖的市场份额在不断下降。
战略是针对未来全面而长期的谋划，企业的未来取决于是否拥有有核心竞争力特征的战略。差异化竞争战略，特别是塑造独一无二消费认知的品牌差异化战略，则具有明显的核心竞争力特征，应该是渡过生存期，希望进一步做强做大的消费品企业的战略选择。
一般而言，企业的差异化战略包括以下一个或几个方面的差异化：产品实体差异化（也即产品填补进入战略），渠道差异化、服务差异化、人员差异化，市场/品牌定位差异化。其中市场定位的差异化又包括产品/品牌特色定位、品牌情感和自我实现利益定位、品牌类别定位、特定使用者定位、对抗竞争者定位等差异化，无论是哪一个定位，最终是希望成就一个内涵丰富、有明确核心价值的强势品牌。
贝因美婴儿奶粉的案例则是充分运用了产品实体差异化，渠道差异化、市场定位差异化，尤其在品牌定位的差异化方面，定位于“婴幼儿专用奶粉，中国宝宝第二餐”，高屋建瓴，深谋远虑，无形中拔高了品牌地位，铸起一道比较厚实的品牌壁垒。
篇4：基于格兰仕成本领先战略案例分析论文
基于格兰仕成本领先战略案例分析论文
摘 要：我国家电业发展了三十多年， 正处于高速发展阶段，而且随着我国经济的迅速腾飞， 国民消费能力也不容小觑，但从以下几个现象可以看出，我国家电制造业一味的追求技术的领先性和时尚新颖，并以此为卖点，大肆提高产品销售价格。 可是家电制造厂商却忽视了市场
关键词：成本领先战略论文
我国家电业发展了三十多年， 正处于高速发展阶段，而且随着我国经济的迅速腾飞， 国民消费能力也不容小觑，但从以下几个现象可以看出，我国家电制造业一味的追求技术的领先性和时尚新颖，并以此为卖点，大肆提高产品销售价格。 可是家电制造厂商却忽视了市场最基本的规律，即价格因素。 目前大部分的家电都已经不属于高档奢侈品的范畴了，主要购买者是家庭主妇，她们对于价格因素往往是十分敏感的。 所以说，与其过度注重高新科技产品开发，还不如想方设法控制企业成本，以巨大的价格优势吸引消费者消费。
一、家电业现状
（一）家电销售渠道不畅，致使企业营销费用过高
目前家电生产商针对一二级市场的销售都是在国美商城、苏宁易购、百脑汇这些大型家电商场内进行，或者在大型商场里面设立专柜，企业仅仅为了入驻大型家电连锁店就需要支付大量的进场费、专柜费、返点费，这势必会增加企业的成本。 至于广大的农村地域和三四级市场，家电商需要花费巨大的投入来自行构建销售网络和分销机制， 这样一来，家电企业营销成本居高不下，但为了不落于人后，企业又不得不忍受。
（二）企业太注重家电技术开发，投入了大量经费却忽视了节约成本
自上世纪九十年代家电消费浪潮至今已将近二十多年过去了， 家电产品正以每年 20%的增长速度快速被淘汰着，这也意味着家电业迎来了产品更新浪潮。 但是目前家企业正逐年加大技术研发资金的投入，实际情况却是先进的科技产品无法立刻带来现实中的利益。 切实评估研发成果的转化率，严格控制技术开发预算，尤其对于同质代严重的产品来说，降低成本则是实现目标最直接的手段。
（三）网络销售份额在销售总额中比重迅速攀升 ,企业物流成本逐年递增
随着现代科学的创新，互联网也越来越完善，网上采购也更加平常简便。 而且由于不需要支付店铺租金、水电费等，网络经销商对于商品价格的设置要比实体店的价格低 5%左右，这使得消费者更加青睐网上购物。 但家电业的仓储成本、物流成本也因此不断上升，以美的为例，其产品平均库存水平为 5-7 天，全国范围内约有 100 多个存储仓库，仓储与配送成本压力十分巨大。
二、成本领先战略的概况
（一）成本领先战略的概念
成本领先战略是哈佛大学商学院迈克尔·波特教授创造的，该策略被广大企业家所认同，是目前最经典的理论之一。
该策略通常被用于企业自身内部， 管理者需要尽最大的努力去降低企业成本，从产品的研发、材料的购入、产品的生产以及之后的广告销售、售后服务等，该过程贯穿于整个经营活动中。波特教授认为，企业自身产品的价格必要低于其他对手在市场上的同一种类商品的标价，而正这是该战略的表现所在，这就要求厂家建立高效的、大规模的生产设施，高度重视并严格仔细的控制生产成本。然而，决策者不能把成本领先战略只看作是一个暂时性的实施方案， 它所能够带来的成本竞争优势不光光是短期的，更应当是长久可持续的。[1]
（二）家电业实施成本领先战略的条件
1. 产品具有较高的价格弹性，消费者对价格因素十分敏感在市场上，商品的标价能够干扰人们的消费倾向。消费者复杂的消费心理与购买决定通常会随着商品价格的高低变动而变动，同时这种双向变动时刻影响着生产企业的自身利益。
一般来说， 消费者对于价格的敏感有着自己独特的判断标准，这种标准不仅仅包括商品实际价格因素的影响，还包括消费者在日常消费活动中经验总结， 这些标准最终会在消费者心中形成一个独特的价值尺度。通常，顾客对物价的敏感度是与价格变化呈正相关，也就是说，商场中某件产品降价幅度越大，顾客越敏锐，购物欲望也就更加强烈，反之，打折力度越低，顾客越迟钝，购物欲望也就越低。 所以想要实施成本领先计划就必须迎合消费者的消费取向， 只有产品具有较大的价格弹性，企业才能够不断降价，减少顾客的购买成本，刺激顾客的消费欲望。
2. 产品能够标准化生产
虽然个性化订制越来越受到消费者的青睐， 但标准化生产仍是家电业生产的主流模式。在此前提下，家电业应考虑如何最大可能的寻求标准化生产与个性化订制之间的平衡。 实施成本领先战略的基础就是企业所生产的都是标准化产品，标准化的产品意味着企业在投入生产时采用相同的技术标准，对产品的规格以及质量进行严格把关。产品标准化能够完善企业的生产流程，保证其产品和货源质量，使得产品不会因为低成本而显得粗制滥造，从而获得顾客的产品信赖。企业采用标准化生产能够进行大规模的加工、生产，形成一定的规模经济，从而更好的实现成本领先战略。[2]
3. 消费者具备较低的转换成本
这一名词最早由波特提出， 购买者从目前所喜爱的物品制造厂商转向其他的产品生产商， 期间所需要付出的代价就是转换成本。 成本领先战略只有在购买者具备较低的转换费用时才可以实现，如果购买者的转换费用过高，那么顾客就会考虑其付出的代价，这些代价不仅包括金钱上、时间上，它还包括消费者对产品的感情。
三、基于格兰仕成本领先战略案例分析
格兰仕集团（Galanz）由第一代掌门人梁庆德在年过半百时创办。 从1978 年到 1992 年，公司年产值也由最初的 46.81万元、400 万元一步一步扩大到年销售额 1500 万元。 格兰仕集团在这段期间完成了资金的原始积累， 开始涉足微波炉制造行业，并把小家电作为主攻方向。 年，它首次打响了家电价格战，价格下降幅度将近一半，销售数量比去年增长了三倍。格兰仕集团把价格作为一种手段，不断打压其他家电竞争者，构筑了市场进入屏障。 格兰仕的市场占有份额自 1996 年实施价格策略以来逐年增加， 将市场上的小微家电制造企业不断淘汰掉。 年，该公司获得中国大陆市场小家电第一的美誉，无形资产将近140 亿元。
（一 ）通过 OEM 引入生产线与技术 ,减少设备技术方面的资金投入
OEM（全称为 Original Equipment Manufacturing）即原装机器制造，一般进行代加工产品的加工，是一种特殊形式的合同安排，由较强实力的企业开发、设计新产品，并制定与完善相应的制作流程与要求， 然后由代加工企业根据这些相关材质与制造要求进行生产， 制造完成的产品最后被打上牌子进行售卖。 OEM 企业在价值链上主要经营生产制造这一领域，而相关的技术研发、 产品设计、 营销以及服务都不需要其涉及，格兰仕集团在企业发展的初期就是典型的贴牌代加工。通过 OEM 经营，格兰仕集团取得了与日韩、欧美家电企业的合作机会， 它通过这些发达国家的跨国公司将国外发展成熟的家电生产线搬回了国内。[3]
年爆发的亚洲金融危机促使韩国家电制造业大幅降价，致使日本、法国、美国的家电企业承受巨大的价格竞争压力，间接地促使他们把生产线搬到拥有成本优势的中国来，以低于自身生产成本的价格收购代加工产品； 而格兰仕集团在满足外企加工订单的同时， 还不断将剩余的生产能力用于自身企业产品的生产，使自己产能扩大，双方都获得了自己想要的结果。 但是，这还不是 OEM 生产取得的最大的成果，最大的成果在于格兰仕集团以微小的代价取得了国外成熟的设备生产线以及相应的产业技术， 还获得了来自成熟家电市场的产品信息反馈， 免去了自身开拓市场所需要花费的`巨大营销成本，还能够根据信息反馈优化自身加工生产流程、优化自身品牌产品设计。
总之，格兰仕集团通过 OEM 生产不仅获得了先进生产工艺、销售渠道，还解决了企业起步之初巨大的资金投入问题，为企业节省了大量的资金，使自己的财务状况处于良好的状态。
（二）通过规模化生产形成规模经济 ,分摊企业各项生产成本
规模化生产是格兰仕集团实施成本领先战略的重要财务决策行为之一，而资金、劳动力、生产技术是实现规模化生产的必不可少的三大要素。从 1978 年到 年，格兰仕集团早已完成了资金的原始积累，但其并未将这些资金投入到厂房建设、设备添置当中，而是想法设法降低资金投入、降低投资风险，它通过上述 OEM 经营，把国外发展较为成熟的家电设备生产线搬到了中国。至此，规模化经济的两大要素已经具备了。
家电业早期技术含量低，导致家电市场的准入门槛不高，而且格兰仕的低成本是相对于其他同类竞争者而言的， 对于它自身，格兰仕在如此低的价格下还能够保证一定的利润率，当它发动降价促销时， 它可以把价格下降到其他企业所无法获利的地步，挤垮竞争对手，抢夺市场占有率，为其他想进入这一家电领域的企业构筑价格壁垒， 使进入者需要投入大量资金来打破价格壁垒，进而消除潜在竞争商家。
（三）降低生产经营活动过程中的成本
1. 取得优势地位，减少采购成本
格兰仕集团首先在前期利用物品价钱方面的优势抢占了市场份额，提高了商品销售量；接着扩大生产规模，摊薄各项生产成本，使企业形成规模经济；然后继续降价销售，把行业中的众多中小企业赶出市场，建立市场进入屏障，最终形成市场垄断。当格兰仕集团垄断行业市场后，也就拥有了与材料供应商进行价格磋商的话语权，使其在采购价格上做出让步，减少企业采购成本，并且获得质量稳定、优质的服务。
2. 科学制定信息政策，减少财务成本
格兰仕集团十分重视企业的财务状况， 企业领导人曾聘请安达信财务公司对企业财务进行评估， 安达信指出当时格兰仕在资金债权方面可能存在风险， 所以企业相应调整了相关收款策略。[4]
经过多年的摸索，最终形成了一套行之有效的应收账款管理体系，即始终坚持经销商先打款后收货的模式，此项举措使得格兰仕集团的应收账款余额几近为零， 对信誉良好的商场定期结账则是例外。 格兰仕集团也因此成功控制了应收账款的管理风险，提高了自身财政资金运作能力。
除此之外， 格兰仕集团发展所需要的资金缺口都是由企业经营所获取的利润和树立的良好商业信誉来提供的， 对于银行主动提供的贷款以及融资始终保持谨慎的态度。据调查，格兰仕集团在实现多元化发展之前的银行贷款额为零， 投资空调、冰箱等领域后，其银行贷款金额也仅为银行提供额度的三十分之一。
3. 积极创新营销方法，减少营销成本
格兰仕集团为了拉动市场， 提高消费者对格兰仕品牌的认可，采取了灵活的营销策略，降低广告费等营销成本。 格兰仕早期的宣传方式为电视广告， 但当时每家每户拥有的电视机数量稀少，昂贵的广告费用往往打了水漂，这使得格兰仕集团采用活动与报刊相结合的知识营销宣传手段。 通过这些创新的营销方式，格兰仕集团的营销成本得到有效控制，如果将这些节省下来的费用继续投入到产品研发与扩大生产中去，消费者将获得更多物美价廉的产品。
通过本文的研究， 希望家电业在制定财务决策计划时能够以成本作为首要考虑因素，从人力资源、企业供应链、市场渠道、技术创新这些方面努力降低企业成本，对促进家电业实施成本战略的相关财务决策研究起到促进作用。
篇5：毕业论文：微利时代的成本领先战略
一、成本领先战略的本质涵义
随着社会的发展,竞争的加剧,中国市场环境正发生着翻天覆地的变化——微利时代来临了。
成本领先战略是美国着名管理学家、哈佛大学商学院着名教授迈克·波特在其着作《竞争战略》(1985)中首次提出的。其涵义指企业通过加强内部成本控制,在研究开发、生产、销售、服务和广告等领域里努力降低成本,使企业综合总成本降到低于主要竞争对手的水平,成为行业中的成本领先者。可以从两个方面理解其本质。
其一,成本领先战略要求企业与竞争对手相比,其动态长期总成本处于领先地位。也就是企业要根据内外部资源条件、所处的发展阶段,在力所能及的前提下整合企业价值链,有战略重点地打造价值链上对企业来说形成核心竞争力的关键环节,以保持其总体上成本领先,达到成本领先的战略目标。
其二,成本领先战略要在保证顾客一定价值的前提下,通过降低顾客成本,以提高顾客价值,其结果是顾客受益,企业赢得市场。顾客对产品的需求是多层次的,从而形成多层次的市场,企业的产品定位只能局限于某一层次,而不能包容所有的层次。同一层次中产品的功能是相同的,若企业产品有竞争者,只要产品的成本低于竞争对手,就具有了成本领先优势。若在某一层次中,企业的产品没有竞争者,其成本就没有可以比较的对象,企业只具有潜在的竞争对手,企业生产产品的成本越低,竞争者进人这一市场的可能性就越小,当产品的成本低到一定程度时,便能产生一种对竞争对手的威慑力,使竞争者放弃进入这一层次市场的打算,企业得以达到“阻止潜在进入者”的目的。
基于成本领先战略本质的分析,企业树立成本领先战略的思想应从以下方面进行:
保持竞争优势思想。从竞争的角度看,不论企业采取何种战略,成本问题始终是企业战略制定、选择和实施过程中需要考虑的重点问题。如何为企业赢得成本优势和竞争优势,是企业战略管理的重要内容,也是成本领先战略的动因。 节约思想。节约可以以相同的资源创造更大的价值,可以使有限的资源延长使用时间。在市场经济条件下,节约不仅是卖方所追求的,也是买方乐意接受的,作为买方所期望的是同等质量下价格最低。正是人类的这种追求,形成了成本领先战略的原动力。 全员参与思想。在影响成本的诸因素中,人的因素占主导地位。人的素质、技能、成本意识以及降低成本的主动性都对成本产生重要影响。并且,在企业的经济活动中,每一个人都与成本有关。因此,降低成本必须全员参与,树立起全员的成本意识,调动全员在工作中时刻注意节约成本的主动性,这是成本领先战略的基础。 全过程控制思想。成本产生于企业经营活动的各个环节,从产品设计、材料采购、产品制造到产品销售及售后服务的全过程中,时刻都有成本发生。因此,控制成本不是控制哪一个环节的成本,尤其不能误解为只控制制造成本,必须全过程控制,从而达到综合成本最低。只有综合成本最低,才能保障成本领先战略的实施。
篇6：战略成本管理方法论文
战略成本管理方法论文
战略成本管理方法是在克服传统成本管理片面追求利润最大化、以生产为导向、侧重战术性决策等缺陷的基础上形成的以用户满意为目标、以市场为导向、侧重战略性决策的现代成本管理方法。本文首先介绍了几种基本的战略成本管理方法，再将重点放在战略成本管理方法的优化上，通过揉合现有成本管理方法的基本思路提出了基于作业成本法的战略成本管理，最后对其在客户关系管理和供应商关系管理上的应用作了说明，总结了该方法的现实意义。
一、基本战略成本管理方法
（一）价值链分析法。这种方法由美国哈佛商学院教授迈克尔波特首先提出。价值链思想认为企业的价值增值过程按照经济和技术的相对独立性，可以分为既相互独立又相互联系的多个价值活动，这些价值活动形成一个独特的价值链。价值链是一系列由各种纽带连接起来的相互依存的价值活动的集合。也就是说，价值链并不是独立活动的汇集，而是相互依存的活动构成的一个系统，在这一系统内各项活动之间相互联系，即某项活动进行的方式影响其他活动的成本与效率。按照企业活动的空间范围，价值链分为内部价值链和外部价值链。可见，价值链分析以战略成本管理的空间范围为对象，为战略成本管理提供了空间平台。（二）成本动因分析法。20世纪80年代中后期以来，由美国著名会计学教授卡普兰等所倡导的作业成本计算法，在美国、加拿大的许多先进制造企业成功应用，结果发现这一方法不仅解决了成本扭曲问题，而且它提供的相关信息为企业进行成本分析与控制奠定了很好的基础。虽然，成本动因是作业成本计算法的核心概念，但并不专属于作业成本计算法模式。因为从战略成本管理的高度来看，成本动因不仅包括这一模式下围绕企业的作业概念展开的、微观层次上的执行性成本动因，而且包括决定企业整体成本定位的结构性成本动因。分析这两个层次的成本动因，有助于企业全面地把握其成本动态，并发掘有效路径来获取成本优势。
（三）全生命周期成本法。生命周期成本分析是对项目整个生命周期中所有有关的支出和收入进行确认和量化（现金流量分析）的一门技术。生命周期成本是指从产品的产生到消亡的整个期间内发生的成本，其内容可从生产者、市场、社会、用户等视角界定，其中基于用户视角的生命周期成本为全生命周期成本，它与战略成本管理的用户满意目标相一致，通常将全生命周期成本按时间序列分为生产时段的生产者成本和消费时段的消费者成本。但这种对全生命周期成本的二时段分类未包括对生产者成本具有决定意义的供应者成本，无法与纵向价值链的供应商、企业、用户三个空间相匹配，因此需要将全生命周期成本向前延伸至供应时段的供应者成本。我国对战略成本管理的研究是进入20世纪90年代以后才开始的。一般认为，企业战略成本管理将成本管理与企业的竞争地位相联系来寻求企业持之以恒的“成本优势”。笔者认为，企业战略成本管理的基本思想在于企业对其内外部的环境适应和调整，以培养和巩固企业持之以恒的竞争优势。这要求企业从关系企业长远利益的`各方面着手分析，不仅仅努力适应企业的外部环境，还要改善企业的内部环境，从宏观和微观两个层次把握战略成本管理，从战略的高度为管理提供信息服务，以创造和维持企业的竞争优势。
二、作业成本法对战略成本管理方法的优化
人类社会已经进入了信息时代，信息时代信息传播速度的加快，信息量的增长以及其复杂性的增加都要求企业更加合理、有效、充分地利用所获取的信息资源，加强信息沟通管理，以最快的速度调整企业的发展步伐。战略成本管理所需的战略管理信息是多维度的，它跨越了历史、现在和未来。就会计主体而论，它不仅仅涉及会计主体的会计信息，还包括了其竞争对手的内外部会计信息，这些会计信息既包括财务信息，也包括非财务信息。在处理信息的同时也要首先考虑成本问题——以较低的成本提供战略管理所需要的信息资源。战略成本管理、作业成本法和目标成本法是具有内在逻辑联系的整体，但是各有侧重点和不足之处，具有互补性。一是战略成本管理能够提供成本管理的框架，将成本目标具体化，能够制定好成本定位，但是要将成本定位进一步具体化为目标成本
篇7：战略成本管理论文
战略成本管理论文范例
摘要：现代成本管理目的是以最小化的成本支出，获得最大化的使用价值，以成本效益原则，追求更大空间的利润。随着企业经营管理活动提高到战略层次，战略成本管理已越来越重要。战略成本管理是成本管理与战略管理有机结合的产物，是传统成本管理对竞争环境变化所作出的一种适应性变革，其基本目标是寻求企业长久的核心竞争能力。本文在介绍战略成本管理应用现状的基础上，重点分析其在应用中存在的问题，并提出相关建议。
关键词 ：战略成本管理 应用问题 应对措施
随着经济的发展，竞争日益激烈，企业为保持一定的竞争力，开始寻求如何最大限度地开源节流。近些年来，比起开源，企业更为关注如何节流，但是传统的成本管理由于其自身的狭隘性无法满足现代管理需求。现代成本管理要求企业全员管理、全过程管理、全环节管理和全方位管理，是经营与文化的结合、技术与经济的结合。随着企业经营管理活动提高到战略层次，在现代成本管理中，战略成本管理占有十分重要地位，它突破了传统成本管理把成本局限在微观层面上的研究领域，把重心转向企业整体战略这一更广阔的研究领域。战略成本管理是成本管理与战略管理有机结合的产物，从战略高度对企业成本行为及结果进行全面了解、控制和改善，从而可以创造企业的长期竞争优势。
一、战略成本管理的应用现状
回顾我国成本管理发展的历史，中国式的责任会计在企业中的推广与应用已有40余年。从50年代初的班组经济核算，60年代的资金、成本分级管理，到80年代与经济责任制配套的厂内经济核算，以及90年代的邯钢成本管理经验，都从不同方面对我国企业的成本管理方法进行了有益的探索和尝试，形成了一些具有中国特色的成本管理手段。
战略成本管理法把企业外部的市场竞争和企业内部的管理有机结合起来，将市场竞争的压力自觉地化解和转变成企业管理的推动力，它在准时交货、价格以及成本理论这三个方面实现了较大突破。尽管我国战略成本管理理论的研究还处在引进和探索阶段，但随着全球经济一体化迅速到来，市场竞争日趋激烈，而传统的成本管理显然不能满足企业长期稳定的战略经营需要。随着电子信息技术的应用日益广泛，使得融入战略思想的成本管理方法在企业中得到越来越广泛的关注。虽然我国的'中小企业由于自身实力的局限还未采用战略成本管理方法，但是我国的一些大型企业为适应竞争环境的变化和战略管理的需要，借鉴了西方的先进成本管理模式，并进行了长期的探索，到目前为止已经取得了长足的进步，涌现出一些先进典型。诸如美菱集团的“科技驱动型”战略成本管理、邯钢的“节能降耗型”战略成本管理、长虹的“以市场为导向”的战略成本管理模式、宝钢的“以标准成本为导向”的战略成本管理模式等，还有诸如青岛啤酒、苏宁电器等知名企业以及石油、电力行业等的大型企业也都在战略成本管理的应用上取得一定成效。
二、战略成本管理的应用问题
战略成本管理要求企业在保证产品质量的前提条件下，要不断根据外部环境的变化进行调整，要做到与时俱进。目前，战略成本管理在我国刚刚起步，因此，企业在实施战略成本管理的过程中必须注意以下几个问题：
(一)切忌盲目套用成功企业的经验，成本管理要服从于本企业的竞争战略
由于各企业所处行业不同、面临的竞争形势不同，制定的竞争战略自然也不同，如果简单套用，一方面会造成套用企业的工作被动，另一方面又使有效地管理经验失去了应有的魅力。因此，我国企业在应用战略成本管理时要特别注意与本企业的实际情况相结合，使成本管理服务于企业的竞争战略，不可盲从。此外，我国目前实施战略成本管理的企业大都是一些跨国公司、大型企业，中小企业由于受自身实力所限，有些还未开始采用，有些是盲目模仿应用不到位导致不成功。战略成本管理符合现代管理的需求，但是企业一定要结合自身的发展适当应用。
(二)重视企业上、下游价值链纽带之间的联系，注重价值链的开发和利用
传统成本管理的对象主要是企业内部的生产过程，而战略成本管理是对成本全方位的管理，因而在实施过程中要格外强调价值链中的开发与运用。首先，要了解企业内部的价值链，尽量消除不增值作业；其次，要了解企业在整个行业价值链中的位置，加强与上、下游价值链的联系，更好地完成供应、销售过程的成本管理；最后，还要了解企业竞争对手的价值链，运用SWOT矩阵分析自身的优势与劣势，做到知己知彼，百战不殆。
(三)注意非生产环节的成本动因分析
实施战略成本管理要对各方面的成本动因加以分析，尤其是非生产环节的成本动因，这与传统的成本管理仅注重生产环节的成本动因有非常大的区别。另外，对于结构性成本动因要了解其一经形成就很难改变的特点，做到在企业建立之初就充分考虑这部分成本动因，使成本管理工作由注重事后转为注重事前和事中。
(四)时刻关注环境变化，注意战略成本管理系统的动态性调整
战略成本管理系统是个动态的系统，环境是改善这个系统的逻辑起点，哪个企业最先对环境作出反映，哪个企业就能取得获取竞争优势的主动权。战略成本管理强调事先的战略定位，即要在掌握企业内外部环境的前提下，企业根据对环境的分析和把握，制定企业发展的竞争战略。在实施战略过程中，企业要时刻关注内外部环境的变化，考察企业的战略方向是否正确，实施的竞争战略是否合适，是否有利于对企业未来的发展。比如，根据产品的市场生命周期划分，可以分为初创期、成长期、成熟期及衰退期。那么对于已经或即将进人成熟期乃至衰退期的产品来说，企业就要前瞻性的制定退出战略，否则，企业将遭受重大损失。
三、相关建议及应对措施
(一)全面导入战略成本管理观念，塑造新型成本管理文化。
由于战略成本管理的成本内涵拓展到产品生命周期成本，不仅包括产品策划、开发、设计、制造、营销与物流等过程中的成本，以及消费者购入产品后发生的使用成本、废弃处置成本，还包括资本成本、工程成本、作业成本、时间成本、质量成本等。因此，实施战略成本管理，必须强化成本管理意识和成本管理观念，要实行全方位、全过程、全员的成本管理，将成本研究的重心从对企业内部经营的微观层面转移到了影响全局发展的市场，按市场需求进行成本改进，并对成本责任细分，使职工的责、权、利有效结合，为实现目标利润及战略成本管理的有效实行提供可靠保障。
(二)培育良好的企业环境，推进战略成本管理的运行。
战略成本管理的运行要依靠良好的企业环境。首先，要加快建立现代企业制度。政企分开、产权明晰、权责分明、管理科学的现代企业制度可以使企业管理者明白自己在市场中所处的地位，对成本管理尤其是战略成本管理地位的认识更加充分。其次，要加强对会计人员和经营决策人员的教育，提高企业管理阶层的整体素质。再者，要建立相应的组织机构，保证战略成本管理目标的实现。战略成本管理有全局性、外延性、前瞻性、调整型、全员性等特点，除了传统的成本核算与管理工作外，还包括大量与企业未来发展相关的预测、决策、计划、控制以及部门之间各项生产经营活动的协调工作。为充分发挥战略成本管理的作用，就要组建相应的战略成本管理部门。
(三)树立正确的战略成本管理目标
作为战略管理的一个决策支持系统，战略成本管理目标应服从于战略管理目标，即不仅在于降低成本，更重要的是为了建立和保持企业的长期竞争优势。建议企业确立战略成本管理目标时，以企业的全局为对象，它把企业内部结构和外部环境综合起来，从企业所处的竞争环境出发，不仅要关注企业内部的价值链，更要重点关注竞争对手价值链和企业所处行业的价值链，帮助决策者选择最佳的战略方案，并辅之以对应的成本管理战略，借以促进战略管理目标的实现。
(四)加强成本信息系统建设
由于战略成本管理涉及面广，所需信息量大，且须随时进行分析和处理，而传统成本管理信息系统难以对企业开展战略成本管理提供信息保障。因此，建议企业加强成本信息系统建设，对传统成本管理信息系统，按成本项目和成本要素提供的现行的成本信的要求进行重新整理，以便与企业各项价值活动相匹配，同时要拓展信息来源渠道，提供战略成本管理所需的上、下游渠道与企业及外部竞争对手的成本信息，以便建立一个网络化交互式的、超企业边界的成本信息系统，这是成功实施战略成本管理的重要保证。
(五)建立战略成本管理绩效评价体系。
为了保证战略成本管理实施的有效性，需要有与之相配套的绩效评价体系。绩效评价是为了对下一轮的成本管理提供更新的思路。战略成本管理续效评价体系要以既定的目标为依据，对定期或不定期产生的短期成果进行业绩评价，考察其目标完成程度，对结果进行差异分析，并制定有效的解决方案。绩效评价要以发现问题为突破口，通过评价来发现成本管理中出现的问题：要以落实责任主体的管理责任为中心，确认成本执行结果的原因、落实管理主体的责任，进行奖惩。
现代战略成本管理的成本控制不仅是财务管理问题，而且也是同企业技术水平、配套能力、管理创新能力等各项工作密切相关的全局性问题。以成本领先作为企业的战略选择，必须按照业务流程，将企业的各项工作都纳入到控制和降低成本的战略指导之下，把各个部门和所有员工充分调动起来，才能取得预期效果。
现代的战略成本管理，需要整个企业共同完成，要从根本上摆脱传统成本管理的束缚，从而为企业谋取更大的利润空间。
参考文献
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[4] 张继德,赵亚楠. 企业战略成本管理在我国应用的现状、问题和对策[J].会计之友,,(26):122-125.
篇8：谈谈战略成本管理对成本会计教学的影响论文
在现代复杂多变的经济社会，要演绎完美的商战，企业必须站在战略的高度，对企业的发展进行长远的规划，以保证企业可持续的竞争优势及获利能力。在这个时候，战略管理已经成为一种管理的艺术。而成本战略又是其中一项至关重要的战略手段，因此战略成本管理必然成为企业管理的一项指导精神。成本会计学作为会计专业的一项重要专业必修课，更加应该与时俱进，发挥其在现代企业里应有的作用。
1 战略成本管理的内涵
战略成本管理，就是从战略角度来研究成本形成与控制的成本管理思想。20世纪80年代，战略成本管理思想首先由英美会计学者提出。随着研究的日益深入，在社会中这一思想也逐渐被日本及欧美的企业管理实践所证明，证明战略成本管理是可以指导企业获取长期竞争优势的有效方法。
同传统的成本会计有着较大的区别，战略成本管理已经不再简简单单的局限于传统成本核算，而是不断的向外扩展，逐渐突出了成本的管理职能：战略成本管理将会计学、管理学、经济学、统计学等多学科进行交叉，应用专门的先进的管理办法，如价值链分析、产业链分析、SWOT分析等，将更为科学的成本信息贯穿于企业战略管理的整个过程之中，通过分析企业的成本结构、成本动因等，实现企业更为全面的成本控制，从而改善企业的成本及管理状况，获得更为持久的可持续的竞争优势。
篇9：谈谈战略成本管理对成本会计教学的影响论文
既然是战略，那么在成本会计教学安排的时候，我们就应该站在战略的高度去考虑学科及课程的安排。然而，在现实的教学安排中，教学矛盾比较突出：
(1)现在的成本会计教学，过多的将重点集中在成本核算部分，而且是传统的制造业成本会计核算。虽然，制造业的成本核算很具有典型性，但基于社会实践的需要，各行各业的成本核算都是存在一定差别的，教学的扩展性不足。
(2)成本会计的前沿内容虽然在不同的教材中均有涉及，但都是作为附属部分简略的介绍，然而在企业中，作业成本法的应用逐渐推广，成本会计教学的重点显然并没有随之变化。
(3)成本会计教学由于过多侧重于成本核算，也就忽视了成本预测、成本分析、成本控制、成本考核等成本管理的部分，而在企业管理中，成本管理职能也是不能忽视的内容，它是企业战略的不可或缺的一部分。
(4)成本教学多是黑板书写，教学的流畅性不足，而且教学的效率也不高;多媒体成本教学随着电脑的普及也逐渐增多，但是课件多为传统板书的简单罗列，并没有充分利用多媒体的形象化教学，让学生更加清晰的梳理出成本计算的基本程序。
(5)成本会计教学方式比较单一。在成本会计教学过程中，案例式、参与式、分析式等教学方式很要运用，多为讲述式，无法调动学生的学习积极性，锻炼学生思维灵活性。
3 战略成本管理的缺陷
战略成本研究是现代企业成功发展的必要保障，但是在实际教学中引入战略成本管理，也存在种种困难：
(1)战略成本管理理论研究体系并不完善。由于战略成本管理属于新兴学科，其理论部分还是众说纷纭，没有权威的论证，缺乏专业的教材去指导学生的学习和研究。就我国目前的高等教育体制，直接将不成熟的理论引入到成本会计教学中的阻碍比较大。
(2)战略成本管理与其他学科交叉的内容较多，而在专业的会计学教学安排中，这些基础课程课时较少，学生的重视程度也不够，已然导致战略成本管理课程的基础不牢，即使勉强学习，也无法达到预期的教学成果。
大学教育要与时俱进，就要考虑到它的理论研究意义和教学意义。
篇10：管理会计案例：格兰仕的成本领先战略
摘要：
在大部分同行的角度看来，格兰仕是以价格作为竞争利器，迅速将市场推向中、低端消费市场，从而快速占领可观的市场份额。
何谓成本领先战略？
成本领先战略是指企业在提供相同的产品或服务时，通过在内部加强成本控制，在研究、开发、生产、销售、服务和广告等领域内把成本降低到最低限度，使成本或费用明显低于行业平均水平或主要竞争对手，从而赢得更高的市场占有率或更高的利润，成为行业中的成本领先者的一种竞争战略。
成本领先并不等同于价格最低。如果企业陷入价格最低，而成本并不最低的误区，换来的只能是把自己推入无休止的价格战。因为，一旦降价，竞争对手也会随着降价，而且由于比自己成本更低，因此具有更多的降价空间，能够支撑更长时间的价格战。
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格兰仕瞄准了微波炉中低端市场，定位于“平民微波炉”
格兰仕从93年入行，一直到成长为世界级的微波炉制造企业，在这个过程中“低价”、“优质”的.确起到了关键性的作用。
格兰仕进入微波炉时，整个微波炉市场尚处于启动时期，只停留在高端消费市场，微波炉在国内属于高档商品，售价都在2500元左右，全国销量也就几万台，主要集中在北京、上海等大城市，市场培育几乎为零。微波炉被认为是“非生活必需品”，大多数的中、低端市场尚未有微波炉消费需求。
格兰仕微波炉自入市就定位于“平民微波炉”，并配合一系列大规模的微波炉使用推广的市场培育活动，才启动了微波炉的中低端市场的需求。
破坏性创新，并不是生产更好的产品，而是做出更简单、便利、便宜的产品，给新的顾客，或是要求不那么高的顾客群。格兰仕采用的正是这种破坏型战略，其目的是开辟新的市场领域，避开行业领先者的反击行动。
成本领先战略是格兰仕第二阶段的主要竞争策略
在破坏战略初战告捷以后，为了维护在低端市场上持续的竞争优势，格兰仕采用了成本领先
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战略。
一旦一个低端市场被破坏者开辟出来，自然会有大量的跟随者进入，针对原市场领先者的破坏战略对这些低端市场的跟随者而言则是不起作用的，必须采用其他的竞争策略。面对这些低端竞争者，格兰仕通过内部生产流程优化、提高生产规模等措施大幅度降低了制造成本，使产品成本比同类企业低5％－10％，从而支撑了后来与其他微波炉厂商多次竞争中的“降价”策略。但是，留心的人会在格兰仕这些年价格战历史中发现，他们总是首先打低档机群，然后打中档机群，再次是中高档，最后才打高档机群。这种价格战轨迹表明格兰仕的低价策略的首要攻击对象实质是那些低端市场的竞争者，而非高端市场的领先者。
格兰仕将低端市场成功的商业模式重复运用于高端市场
格兰仕的第三步是逐渐从低端向高端市场进军，吞噬高端领导者的市场份额，获取更多的利润。正如克里斯坦森指出的那样：“当破坏性产品在新的或低端市场确立了自己的地位，改进循环就开始了”。在格兰仕刚进入市场时，所有微波炉制造领先企业都在致力于进入高端产品市场，忽略了格兰仕的破坏力，也没有兴趣和动力在格兰仕的低端市场上进行反击。而当他们发现威胁时，调转船头已经为时已晚了。当竞争对手的动机是逃避或者忽略而不是迎战时，击败他们就容易多了。格兰仕将低端市场成功的商业模式重复运用于高端市场，以低成本及高性能的产品，不断冲击LG、松下、惠尔浦等成本较高的产品，逐渐侵占了其高端市场份额。在这场从低端市场向高端市场推进的过程中，高端市场带来的价格增加部分给格兰仕带
篇11：电子商务对企业影响论文
电子商务对企业影响论文
一对于出产方式的影响
因遭到电子商务发展的影响,传统企业以前所采用的大范围批量化出产遭到冲击,企业出产方式产生了很大的变化,具体可以体现在下列几点:第1,企业的出产进程逐渐走向现代化。因为电子商务介入并利用到企业的出产制造进程中,可在DSS施行的基础上,通过人机对于话实现节制与操作,从MRP发展到MRPII以及ERP;可在MIS施行的基础上运用CAM/CAD,进1步树立GIMS。以上企业在出产制造进程中所采用的新的出产方式能够把信息与出产技术很好的结合到1起,从而促使之前后进的出产方式患上以进级改良。第2,企业向低库存出产目标转变。传统企业通过电子商务可以加强企业各个出产环节之间的联络,到达1改之前较后进的直线串行式出产模式为更为先进的并行出产方式的目的,这样1方面可以提高出产效力,降低许多等待时间;另外一方面也能够匡助企业实现JIT出产方式,到达降低库存量的目的。传统企业多数是先预估市场需求,依据需求量再进行出产,然后将出产的产品投放到商场等场所等待出售,这类方式不但加大了企业的资金占用本钱也增添库存量,致使大量的挥霍。但是电子商务的利用使患上企业可以更为迅速、准确的预测市场需求,对于市场的变化做出最快的反映,再依据市场新的需求量进行出产,这样就不会因盲陌生产而造成挥霍,填补了之前出产方式的不足。第3,更为灵便的数字化定制出产方式。所谓数字化定制出产就是范围顾客化出产,这是1种综合运用信息、网络以及管理等技术的出产方式,它的定位是在知足大客户需求的同时也统筹单个消费者的需求,通过出产不同标准化的部件,依据消费者的需求而组合成各种产品。数字化定制是知足范围化的条件下进行的定制化出产方式,这类出产方式可以给消费者提供不同的选择方式,知足不同消费者的需求,同时企业也能够对于产品的制造施行系统化管理。电子商务的'不断发展1方面使企业数字化定制出产成为可能,另外一方面也促使企业的数字化定制出产成为必然的趋势。由于消费者的需求各异,他们可以从各个消费网站找到最合适他们的产品,如果企业只提供较单1的产品极可能就不能知足的需求,而错失大量的客户。
二对于营销模式的影响
首先,网络宣扬,降低本钱。在电子商务发展以前,大多数传统企业的营销手腕基本都是通过投入大量的人、财、物力进行纸质等层面的宣扬,其本钱很高,而且效果不是很显着。而再电子商务发展之后良多企业都使用网络宣扬,这样不但可以降低投入本钱,也可以到达更好的宣扬效果。诸如加多宝援助中国好声音,特步援助快活大本营等等,他们都获得了无比显着的宣扬效果。其次,电子商务的发展使患上网络营销比传统营销法子的优势更为显明。企业通过在网络上介绍各个产品的相干信息,不仅利便消费者更好的了解产品功能等,也比电视广告等营销的时间长,且利便随时查看,这都是传统营销方式所不具备的优势。再次,营销无需中介机构,更为直接、高效。因为产品的制造者与消费者之间在时空上存在诸多障碍,因而企业要宣扬其产品就必需寻觅中介,但是电子商务的发展使患上企业能够直接与消费者接触,节俭了大量的本钱,同时提高了效力。第4,销售流程简化,网络直销效力更高。之前企业都是将出产的产品批发给零售商或者者商场,再销售给顾客,而跟着电子商务的发展,企业现在直接从网上销售产品给客户,这类网络直销的方式实现了企业与消费者的双赢。总之,跟着电子商务的迅速发展,传统企业的营销法子也产生了实质性的变化,不仅降低了企业的本钱还能够匡助企业开发并知足更多消费者的需求。
三对于采购管理的影响
从企业的出产制造进程来分析,电子商务不仅在很大程度上影响着企业的营销渠道,而且对于企业的采购环节也有10分显着的影响。这主要是由于电子商务的发展使企业能够获取更多供应商的信息,因此可以找到更为合适本企业的供应商,可以降低采购原材料等本钱,且有益于降低交易费。以上影响又会促使企业扭转其采购轨制、组织等以便适应企业发展。企业采购的电子化也即应用网络,通过电脑系统的管理原材料等的采购业务。具体的说,企业的采购业务的电子化就是供应商在网站上公布自己产品的信息,而需要采购的企业则会通过网站公布本公司的需求,需要采购的企业通过网络了解各个供应商的信息后,通过比较分析选出更为合适的供应商,然后联络供应商并进1步开展后续的采购工作。通过这类电子化的采购方式,企业在采购中可以有更多的选择,通过应用市场竞争可以采购到本钱更低的原材料等,可以降低采购本钱、提高采购商品的质量、晋升采购工作效力。
四收场语
本文详细的分析了电子商务的发展给传统企业在组织结构、出产方式、营销模式和采购管理等方面带来的影响。电子商务的迅速发展启示咱们,未来企业特别是传统企业要想获得生存空间就必需注重发展电子商务,否则将失去企业竞争力,直至走向衰落。传统企业必需充沛认识到电子信息技术在经济发展中的首要作用,注重电子商务对于企业出产制造等进程的影响,踊跃的优化组织机构,完美业务出产流程,进1步扩展信息技术在企业各个环节的利用规模,以提高企业的市场竞争力。
篇12：企业如何制定成本管理战略
现代企业所处的经济环境发生了很大的变化：产品的大量生产使需求达到饱和，出现了多样化的趋势，顾客对产品的消费在质量、时间、服务等方面提出了新的要求;现代高科技被广泛应用于生产领域，如生产自动化设备、机器人、电脑辅助生产等，企业制造环境从过去的劳动密集型向技术密集型转化;竞争日益激烈，面对激烈的行业竞争企业开始重视制定竞争战略，并随时根据顾客需求与竞争者情况的变动，做出相应调整，使之进入了战略成本管理阶段，
战略成本管理之所以成为一种新趋势，是因为：
(1)它是一种实用的管理技巧，绝不是一种新流行;
(2)它是提供企业达到财务与竞争优势的重要阶梯;
(3)当管理者有效地学习并使用这种方法，将会产生独特的效果;
(4)它不仅能促使企业成本下降，同时也可以提高企业的服务质量;
(5)它是适应企业改革与发展、开展绩效评估的有利工具，
战略成本管理的内涵及特点
战略成本管理指管理人员运用专门方法提供企业本身及其竞争对手的分析资料，帮助管理者形成和评价企业战略，从而创造竞争优势，以达到企业有效地适应外部持续变化的环境的目的。战略成本管理的首要任务是关注成本战略空间、过程、业绩，可表述为“不同战略选择下如何组织成本管理”。即将成本信息贯穿于战略管理整个循环过程之中，通过对公司成本结构、成本行为的全面了解、控制与改善，寻求长久的竞争优势。
战略成本管理把企业内部结构和外部环境综合起来，企业的价值链贯穿于企业内部自身价值创造作业和企业外部价值转移作业的二维空间，价值链不同于价值增值，它是更广阔的外在于企业的价值系统链，企业不过是整个价值创造作业全部链节中的一部分，一个链节。
因此，战略成本管理从企业所处的竞争环境出发，其成本管理不仅包括企业内部的价值链分析，而且包括竞争对手价值链分析和企业所处行业的价值链分析，从而达到知己知彼，洞察全局的目的，并由此形成价值链的各种战略。
战略成本管理的现实意义
战略成本管理的实质是寻求成本优势(或成本领先)。研究和推行战略成本管理具有很强的现实意义。
篇13：战略人力资源管理对企业绩效的影响分析论文
战略人力资源管理对企业绩效的影响分析论文
俗话说：“千金易得，一将难求”在古代人们就已经意识到了人才的重要性，而对于现今发达的社会而言其重要性更是加倍提高。因此在这样的情况下个企业想要取得成功提高自己的绩效那就必须要对人力资源有着格外的重视。人力资源的管理其实并非是一个新鲜的概念，但是如今所提到的战略人力资源管理却相对比较新颖，尽管这个概念在1981年就已经被提出，但是真正被应用在中国却还是近些年的事情。近些年我国的经济发展水平极速提高其在公司管理方面也出现了很多问题，尤其是在人力资源方面更是问题百出，在这种情况下人们才将目光逐渐聚焦在战略性人力资源管理方面。对于战略人力资源管理或许很多人都很陌生，今天笔者就通过本文为大家来介绍一下战略人力资源并且要分析战略人力资源管理对企业绩效的影响。
一、战略人力资源管理的概念及现状
我们首先要明确一下战略人力资源管理的定义，战略人力资源管理是指为了实现组织长期目标，以战略为导向，对人力资源进行有效开发、合理配置、充分利用和科学管理的制度、程序和方法的总和。对于这方面我国目前做的还不算太好，而外国尤其是德国和日本在这方面却做的非常到位，在日本和德国其对人才的培养都是从小做起的，很多日本人和德国人在中等教育时就已经开始进行专业的技术学校进行学习，并且这部分费用是由未来要雇佣他们的公司来支付的。尤其是在日本其对人才还有着终身雇佣制。日本与德国以这样的方式来对人才进行培养以补充自己的人才流失其取得的效果是非常显著的，这种对于人才的培养以及管理也是战略人力资源管理的一部分。
二、企业绩效的概念
企业绩效主要是企业完成某一任务和完成任务的效率效能也是企业员工绩效的有机结合，企业绩效的理论所研究的内容结果和过程并重，还有利益的相关者等。由于企业绩效本身只是一个结果而非是一个可操控的过程，所以对于企业绩效本身是无法进行管理的，企业只能通过对于其生产或经营过程的各方面进行管理从而提高企业的绩效。因此对于企业绩效而言许多不同的生产和经營的要素都会对其最终结果有着直接或间接的影响。
三、战略人力资源管理对企业绩效的影响
（一）战略人力资源管理对企业绩效影响因素分析。
对于企业绩效而言能够影响它的因素很多，而战略人力资源管理对其产生的影响也是多方面多维度的，这种影响不仅仅只局限于个点上面而是个多样性的呈树干是分布的影响。在战略人力资源管理对企业绩效的影响因素中，业务流程也属于战略人力资源管理的范畴之内，业务流程是企业为了能够达到其利润目标或是其他目的而围绕此目标所展开的一系列活动。战略人力资源管理对业务流程的优化可以在最大程度上保证企业的绩效。其对业务流程的优化程度越高使其业务流转速度越快就会使得企业积压的货物或者资源更少，提高企业的.库存流转速度从而使得企业的绩效得到提高。
（二）战略人力资源管理对企业绩效影响作用。
战略人力资源管理对企业绩效影响的作用体现在多个环节，其中对员工特征的作用方面，能够从选人以及育人等几个方面加以阐述，选人战略人力资源管理在实际的选人过程中主要有两种方式，外部招聘和内部的选拔。我们首先来说外部招聘方面的影响，企业哎外部进行招聘其最终目的是为了使企业可以拥有其急需的人才或者是人力资源战略方面所需要的人才，而这些人才的招募也可以使得企业被注入新鲜的血液。这种招募行为对企业的改革创新都比较有利。而在内部的选拔方面主要是从企业的内部实施考核措施选取合适的人才，对员工有着激励的作用。
四、应用战略人力资源管理提升企业绩效的改善方案
（一）利用战略人力资源管理让人力资源管理与企业战略相匹配。
战略人力资源管理首先需要考虑的事情就是其是否与企业的战略目标是合力的，即两者是否是相互匹配而非有所冲突的。我们应当充分地认识到战略人力资源管理是要服务于企业战略目标的，两者的关系应当是相辅相成的。在对企业的人力资源进行战略管理时应当充分考虑到企业的实际情况并且设定好一定的风险目标不能对其在实行战略人力资源管理时可能出现的风险视而不见，从而造成企业的人力资源系统出现系统性危机。一个企业想要更好的发展其战略人力资源管理目标定是与企业战略目标相致的。
（二）利用战略人力资源管理优化企业人力资源配置。
人力资源的配置对于个企业而言是十分重要的，因此利用战略人力资源管理对企业的人力资源配置进行优化处理，是十分重要的。面对当前的发展形势要能够保持企业的灵活性，尽量结合实际的需要来适时的增加及去除相应岗位。作为一个具有良好竞争力的企业首先是要保证其企业内部有着一套严密且公平的优胜劣汰的竞聘上岗机制，并且这套机制应当有着一套与之相匹配的奖励制度，使得职工在有压力的情况下还有着希望二者有机结合才能调动起员工的工作积极性。保证了员工的工作积极性自然会使得企业的绩效得以提升。
五、结束语
战略人力资源管理对于企业的绩效有着许多直接或间接的影响，我们应当充分利用企业的战略人力资源管理来提升企业的绩效。各大企业应当及早的将战略人力资源管理重视起来从而减少人才的流失以及提升人才的创造或工作的积极性从而使得企业的竞争力与生命力更加强盛。
篇14：战略柔性对企业绩效影响的实证研究论文
战略柔性对企业绩效影响的实证研究论文
摘要:基于对战略柔性和企业绩效问题的研究和分析,提炼出一个体现战略柔性和企业绩效之间关系的结构模型,采用多行业的样本数据,运用SPSS和结构方程模型,实证检验了不同类型的战略柔性(资源柔性和能力柔性)对企业绩效的影响程度,得出能力柔性对企业绩效影响显著,而资源柔性对企业绩效的影响不明显的结论,这一结论为中国企业今后提升经营绩效提供了有效的理论支持。
关键词:战略柔性;资源柔性;能力柔性;企业绩效
进入21世纪,企业面临着高度动态性和不确定性的外部环境,集中体现在技术进步快和扩散频率高、知识密度大和信息化程度高等。
这种高度动态性和不确定性给企业带来很大的机遇和挑战:企业内外部环境的变化,使得企业必须面对和适应这种动态性和不确定性,而企业内部原有不合理的路径依赖在一定程度上降低了企业对环境变化的适应能力。企业的能力差异和不同类别的能力,以及各种不同的资源,都具有不同的柔性。这种柔性强度的差别将对企业能否及时适应环境,进而对企业绩效产生影响,因此强调企业资源的可调整性和灵活性(即柔性),并以此来应对外部环境变化的战略柔性研究,得到了极大的重视和发展———对于何种类型的柔性资源和能力对企业绩效产生何种影响的研究具有现实的价值和意义。
1 理论分析与研究假设
1.1 战略柔性理论研究
企业战略柔性的系统研究始于生产制造领域,以制造柔性为中心,逐步扩展到其他领域柔性。不同学派对战略柔性进行了不同角度的研究:权变理论[1]认为,战略柔性是与管理行为、管理方法和其所处的环境特点密切相关的、根据变化而变化着的战略;行为科学理论[2]认为,战略柔性是以人为核心,重视人的因素,对于不同的人施以不同的管理方法,以增强管理的柔性因素;动态能力理论[3]认为,战略柔性是组织开发和培育在现在和将来具有普遍有效性的战略资源和动态能力的一种管理能力;组织学习流派[4]认为,组织学习的目的是为了提高组织的适应性和效率,组织学习实际上是增强战略柔性的过程。
国内学者简兆权等[5]探讨了战略柔性对战略管理的意义、核心能力对战略柔性的影响,并提出了基于核心能力的战略柔性实现模型,使企业的战略管理在核心能力的基础上通过4类策略实现柔性化。张灿等[6]在资源观的基础上探讨了新的竞争环境对竞争优势的影响,分析比较了不同学者对持续竞争优势的观点,对新竞争环境下的持续竞争优势作出了重新界定,指出战略柔性是企业应对不确定环境的关键所在。易磊等[7]通过基于资源的竞争优势构建和基于能力的竞争优势构建的分析,提出了基于资源和能力的战略柔性构建的内涵和方法。侯玉莲[8]提出企业要根据外部环境以及内部结构特征,构造适合本企业的战略柔性增强途径:以外部环境的不确定性为导向,以影响柔性因素的内部结构体系为基础,以结构调整的变革成本为依据,从降低变革成本的因素中归纳出有效的增强战略柔性的途径。由此可以看出,国内学者的研究仍然局限于理论分析,较少将理论应用于企业的实践中。
国外学者对战略柔性做了大量研究,大致可分为两大类:①从研究制造柔性出发,将企业的制造柔性视为企业的优势资源,强调战略柔性就是战略对制造柔性的引导功能[9]。②从战略管理的角度出发,指出战略的形成必须适应环境的变化,即战略必须具有灵活性,这种灵活性主要体现在战略计划的适时调整性及企业内部对这种调整的适应性,把战略柔性定义为企业通过主动的或反应性的方式对市场机遇或威胁做出迅速回应,以达到降低管理风险或不确定性的能力[10]。
EPPINK[11]尝试性地探讨了战略柔性计划问题,指出环境越不确定,组织就越需要柔性作为长远计划的补给,战略柔性就是一个组织面对未来战略变革而减少损失的典型特征。
CHAKRAVARTHY[12]认为,战略柔性是企业持续地适应环境改变的能力。HARRIGAN[13]实证研究了在企业联盟和垂直整合企业的相对柔性来应对外部需求变化,EVANS[14]进一步分析了企业中的战略柔性问题,定义战略柔性为帮助重新定位条件变化的能力,柔性是规划战略、结构和方案不可或缺的特性。SANCHEZ[15]首次明确采用战略柔性这一术语来阐述企业在动态竞争环境下,企业怎样适应外部需求的变化的能力。AAKER等[16]则把资源竞争理论延伸到动态竞争背景下,提出了“动态能力”的观点,动态能力是指企业保持或改变其作为竞争优势基础能力的能力。,在哈默等[17]以《战略柔性:变革中的管理》为题出版的论文集中,强调战略决策的动态性和途径依赖特征,并不是要求经理们或战略研究者放弃环境影响分析的研究,而是需要我们对过去已经做过的、现在所面临的和决定未来竞争地位的战略决策的复杂性和依存性进行更多的研究。要把重点放在管理思维、组织的学习能力、构造战略途径并提高创新能力的规程上,这些因素对于企业获取竞争优势和长远的生存能力尤为重要。
SANCHEZ[18]认为,战略柔性包括资源柔性和协调柔性两部分。资源柔性的要素可以用资源潜在用途的3个维度来描述:①资源的有效使用范围;②资源移做他用所需的时间;③资源移做他用所需的成本和难度[13,14]。协调柔性是企业把柔性资源应用到各种替代性的战略用途过程中,体现出的协调能力,它通过重新确定资源配置方向、重新构造并配置资源用途等方式实现。协调柔性也包括3个重要维度:①确定资源使用的范围;②识别并建立能应用于战略转换的资源链;③通过组织系统和过程来配置资源,以达到将可获取的资源运用于目标用途的目的。协调柔性主要反映了企业定义、识别和配置现有资源的过程[18,19]。
根据动态能力理论,培养能够适应快速多变环境的能力是企业获取竞争优势的关键[20]。
动态能力学派把战略柔性划分为资源柔性和能力柔性。能力柔性是指企业在应对环境变化的过程中,采用探索性的方式发现新资源并整合、配置它所拥有的各种资源,以使资源发挥更大的价值。它本质上体现为企业对机会的识别和把握,以及企业对环境变化做出反应的时间和成本。能力柔性更能反映企业如何获取新资源的能力,也能体现出企业在快速多变的环境中如何利用资源开展创新,并获取收益的能力[19]。
不同企业具有不同的战略柔性,而战略柔性的关键是与组织愿景、价值观和战略相适应的知识、技能和能力,是以一定方式组合在一起的知识、技能和能力群,即对知识、技能和能力的应用能力,是一种能使企业获得持续竞争优势,以创新为动力源的动态知识、技能和能力系统。学习型组织通过不断的学习,不断巩固和增强组织的战略柔性,不断创新、培育新的能力,完成竞争能力的主动性改变,保持企业的竞·389·争优势。战略柔性能够加强企业的核心竞争能力,也体现出能力柔性的重要性。资源的使用如何创造出更高的价值、更高的效率,需要企业对资源进行柔性化。
通过上述文献的梳理,可以发现战略柔性的研究仍然存在一些不足:过多地偏重于制造柔性,缺乏将理论和实践结合的验证,即战略柔性研究偏重理论上的,实证分析很少,特别缺乏对企业的绩效产生影响的证实。本文研究了战略柔性对企业绩效的影响,从实证角度进行了分析,采用结构方程模式验证了能力柔性和资源柔性对企业绩效的作用。
1.2 研究假设
战略柔性实质上是企业充分合理地利用各种资源,经济有效地应对环境变化的能力,包括以不变应万变或快速地适应与有效地影响环境的能力。显然,这种能力离不开富有柔性的核心能力和有效资源利用的支撑。
战略柔性对企业绩效的影响作用是在竞争中通过建立市场竞争优势、技术竞争优势和整合竞争优势来实现的。
(1)资源柔性和企业绩效关系 增强企业的资源柔性是以提高资源的适应范围来增加企业在环境变化时的选择权,支持企业以较小的成本和较短的时间转变经营策略。企业不同资源的适用范围与可调整性存在差异,如专用性资产的可调整性比较弱,不合理路径依赖较强,而具有多种用途的设备可调整性强,柔性较高;
具有技术、管理等多种能力的综合性人才适应的工作范围比一般员工要广泛,更具柔性。资源的适用性可以从3个方面来衡量:资源的有效使用范围、资源移作他用所需的时间和发生的费用。柔性制造系统、用途广泛的技术知识等柔性资源,不仅具有多种用途,而且可以快速、廉价地从一种用途转换到其他用途。对于非制造系统企业也同样具有类似功能,资源范围有效性越大,转换过程时间越短,效率就越高;转换的成本越低,自然相应地增加了企业的效益。资源柔性可以包括人力资源柔性、信息技术资源柔性、物质资源柔性等方面。例如,人力资源柔性化[21],信息技术[22]促使组织更有效率。资源柔性的不同表现形式对组织的效率将有不同的作用,资源柔性化程度越高,企业的绩效越好,因此得到以下假设:假设1 资源柔性对企业绩效有着正向的促进作用。
(2)能力柔性与企业绩效关系 企业能力柔性是指企业在应对环境变化的过程中,采用探索性的方式发现新资源并整合、配置企业所拥有的各种资源,以使资源发挥更大的价值。
能力柔性是企业在动荡环境中适应环境变化、利用环境变化及主动制造变化从而把握先机的能力。
能力柔性本质上体现为企业对机会的识别和把握,以及企业对环境变化做出反应的时间和成本。能力柔性不仅强调企业在快速多变或不确定环境中,整合并配置现有资源以创造企业价值的能力,更强调企业如何通过发现新资源或现有资源的新用途,降低创新所需的时间和成本以及进入新的市场环境等手段,有效地识别并把握商机,进而成为行业领先者。能力柔性又可以分为核心能力柔性与一般能力柔性,由于核心能力柔性化克服了组织不合理的刚性和路径依赖,通常认为企业具备独特的、不可模仿的核心能力对企业的绩效具有深远影响。显然核心能力对于绩效提升具有显著意义[23],由此提出如下假设:假设2 能力柔性对企业绩效有着正向的促进作用。基于以上假设,构建图1所示的概念模型。
2 研究过程
2.1问卷设计
从文献分析得知,目前对于战略柔性的研究,最有说服力的是把战略柔性划分为资源柔性和能力柔性,所以本文对战略柔性的测量基于资源柔性和能力柔性2个方面设计相应的指标体系。
对于资源柔性,按照学术界公认的描述其柔性高低的3个维度来测量:①资源的有效使用范围的大小;②资源移作他用所需要的时间; ③资源移作他用所需要的成本。对于能力柔性的测量,主要体现在:①企业对机会的识别和把握;②企业对环境变化做出反应的时间和成本,同样可以从3个维度来反映,即企业在动荡环境中适应环境变化、利用环境变化及主动制造变化从而把握先机的能力大小(见表1)。
平衡计分卡是围绕企业战略目标而对企业展开评价的有力工具。企业绩效通常包括财务绩效与非财务绩效,而平衡记分卡在评价企业时能兼顾财务绩效与非财务绩效。本文使用平衡记分卡工具测度企业绩效,从财务、顾客、内部过程、学习与成长4个维度来设计企业绩效的观测指标体系,使用时对每一个方面建立相应的目标及衡量该目标的指标(见表2)。
本研究的问卷共分为3个部分:①对问卷的说明以及问卷作答的提示;②问卷主体,包括受访者对本企业战略柔性和整体绩效4部分的评价;③基本信息包括企业名称、所处行业和填表人信息等。问卷主体部分主要采取Likert 5级评分法,由受访者对问卷中有关战略柔性和企业绩效的描述进行打分,共分5个等级,即“非常不同意、不同意、中立、同意、非常同意”,或“很低、比较低、一般、比较高、很高”,分别赋值1、2、3、4和5。
2.2 问卷预测和数据收集
为了对以上假说模型进行科学合理的实证分析,在正式调查之前,通过哈尔滨工业大学EMBA班的部分学员进行了预测试,因为EM-BA学员绝大多数是企业的中高层管理者,对他们进行问卷测试,比较有针对性。然后根据反馈的结果对问卷进行了调整和完善。由于问卷主要涉及企业的战略柔性及企业绩效,所以被调查者为企业的中高层管理者,被调查者根自己的实际感知,以Likert 5级量表为基础,对各项指标进行评价。随机选取36位EMBA学员进行试测,测试结果题目经过检测均符合信度、效度要求,对其中一些题目语言表达方式进行了调整。在实际测试过程中,事先经过电话沟通,再采用修正的问卷邮寄来获得可靠的数据。本次调查共邮寄问卷280份,调查了哈尔滨、甘肃、天津、北京、沈阳等地的部分企业(见表3),涵盖了制造、电子、能源、医药等行业(见表4)。本次调查共收回问卷230份,其中有效问卷175份,问卷回收率为82.1%,有效回收率为62.5%。
2.3 研究方法
研究运用统计学的相关理论知识,通过SPSS 17.0和AMOS 17.0软件进行统计分析,根据结构方程模型的要求,经验规则认为样本量必须是观测指标总数的10倍以上,统计分析结果才比较科学。本次研究的具体模型见图1,问卷中共涉及3个潜在变量、10个观测指标,有效样本量为175,满足结构方程要求。
首先用SPSS软件对问卷进行初步分析,从单变量分析到复杂的多变量分析;通过SPSS分析验证了数据的效度;结合SPSS和AMOS进行了信度检验;然后又借助于AMOS软件,利用基于最大似然估计法的结构方程模型对整个模型的拟合优度和模型中的每条路径进行了分析和验证。
2.4 研究过程
对所收集的数据进行描述性统计分析,结果见表5。可见,被调查的样本在测量指标的均值都介于3.0~4.1之间,从标准差来看,各变量的差异不大,表明被调查者对于问卷中所测试内容的态度趋于一致。样本数据的KMO测度为0.788;巴特利球体检验的χ2=404.497,df=91,Sig.=0.000;量表的Cronbach’sα系数见表6,均说明此次问卷调查的样本和题项是符合要求的。
表5 指标的平均值和标准差
指标均值标准差Z13.139 9 0.915 5资源柔性Z23.878 0 0.625 0Z33.684 5 0.812 6N13.559 5 0.813 0能力柔性N24.080 4 0.484 2N33.711 3 0.669 0J13.374 3 0.759 9企业绩效J23.693 5 0.661 0J33.305 4 0.762 2J43.416 7 0.858 2表6 量表的Cronbach’sα系数因子Cronbach’sα值题项数目量表Cronbach’sα值资源柔性0.785 3能力柔性0.993 3 0.921企业绩效0.743 4 通过SPSS软件分析检验了模型中3个变量的结构有效度和可信性,分析结果见表7。
变量的因子负荷均达到0.5以上,这些变量的效度检验是符合要求的[24]。同时还可看出,本研究所有指标的因子负荷量都大于0.5,所选取指标对每个变量的累积解释度都大于41.3%,这表明各个变量所选取的因子是有效的。
变量变量所含指标数因子最小负荷量累计解释度/%资源柔性3 0.557 43.6能力柔性3 0.563 41.3企业绩效4 0.711 55.6 根据Nunnally测量尺度可以按其相应的信度系数分为高一致性、中一致性和低一致性:接近0.90的信度系数可以视为一致性水平非常好;接近0.70的信度系数视为一致性较好;
接近0.30的信度系数视为一致性水平较低[25]。
一般情况,复合信度认为达到0.50即可表示测量工具在反映真分数时能够得到基本的稳定性[26],但是也有学者建议潜在变量的复合信度最好在0.60以上[27]。表8显示所有潜在变量的复合信度值明显大于0.70,表明了测量模型具有较好的信度,满足模型的测量要求,因此可以使用以上变量做进一步的结构方程分析。
使用AMOS 17.0软件对本研究的整体模型进行了分析检验,经过模型的比较优化,得出了模型的整体分析检验结果(见表9)。可以看出,所构建的模型与分析数据是高度拟合的,说明整体结构模型比较准确地反映了实际情况,因此使用该模型进行数据分析的结果是完全可以接受的。
3 结果分析
3.1 模型结果
说明通过构建结构方程模型和结构方程软件计算估计出理论模型中各个观察变量对潜在变量的因子负载、各个潜在变量之间的路径系数、各误差项的方差、各干扰变量的方差以及外因潜在变量的方差(见图2)。
本文研究有2个外因潜在变量(即资源柔性和能力柔性)和1个内因潜在结果变量(企业绩效)。根据前面的假设,反映在结构方程模型中共有2条假设路径,每一条路径的评价都是在统计显著性基础上,用标准回归系数来估计因果关系的强度,标准回归系数范围为-1~+1。本研究收集的数据能够支持大多数的路径假设,但也有个别路径假设不成立。在表10中总结了模型中各个变量之间的路径假设情况。
3.2 假设路径检验
本研究共构建了2个研究假设,路径验证的结果见表10。
图1和表10表明,各潜在变量之间的主要影响情况如下:(1)对于内因潜在结果变量资源柔性对企业绩效关系来说,资源柔性对企业绩效作用的路径系数为0.21(r=0.21),该条路径并不成立,因此得出资源柔性对企业绩效的影响作用并不明显。
(2)对于内因潜在结果变量能力柔性对企业绩效关系来说,能力柔性对企业绩效作用的路径系数为0.69(r=0.69),该条路径成立,因此得出能力柔性对企业绩效的影响作用显著。
通过假设验证和各辅助变量R2值的分析,企业绩效的47.5%被战略柔性的影响作用所解释,又由于资源柔性对企业绩效的影响作用不显著,所以以上被解释的企业绩效很大程度上源于能力柔性的影响。本研究表明确实存在战略柔性对企业绩效的影响作用,以及不同类型的战略柔性(资源柔性和能力柔性)对企业绩效影响的差异(见表11)。
表11 复相关平方值
变量R2变量R2F40.475N30.078Z10.490J10.335Z20.018J20.327Z30.124J30.373N10.230J40.581N20.076
4 结论与阐释
本文主要研究战略柔性对企业绩效的作用。从分析结果可以看出,不同类型的战略柔性对于企业绩效的影响相差很大。实证结果表明,能力柔性对企业绩效的影响很大,资源柔性对企业绩效的影响不显著,这是本研究的新结论,也是本研究的理论贡献。
4.1 能力柔性对企业绩效影响的解释
能力柔性对企业绩效的影响最终体现在各个绩效指标上,但能力柔性的影响过程却是多层次的:能力柔性对企业经营活动的影响,大体上是从对企业生存至关重要的终端产品与细分市场层面、价值链配置层面、战略资源和核心能力层面。每个层面的能力柔性的表现形式不同,但越接近市场层面的灵活性越强,深层的能力柔性为表层的能力柔性提供支撑。各层面的能力柔性关系,通常表现如下[28]:①在产品市场层面上,企业在定价、促销、质量、服务、价值和产品创新等方面的活动,受到企业营销团队、研发团队等能力高低的影响,其能力柔性的大小直接影响企业的`财务绩效;②在价值链配置层面上,企业的价值链配置与重组、控制成本能力以及环境适宜的组织活动在企业与利益相关者价值链之间竞争和合作,能够保持增强企业能力柔性,并为产品市场层面能力柔性发展提供支持;③在战略资源与核心能力层面上,企业要在动态环境下积蓄与开发柔性能力,以便对产品市场层面和价值链层面的活动提供支撑,使得产品市场层面、价值链层面和战略核心层面柔性能力一体化,逐层深入,互相依赖,促进能力柔性对企业绩效的提升。
4.2 资源柔性对企业绩效影响的解释
关于资源柔性和绩效关系的研究结果与其他学者分析的结论不同。一般的观点认为,企业的柔性生产系统就属于资源柔性,资源柔性越强,说明生产系统的柔性越强,企业越容易根据不同客户的需求及时地调整生产内容,所以肯定会对企业绩效产生积极的作用。学者们关于资源柔性对创新绩效影响的研究也曾得出一·393·论,提出了一些探讨性的解释,资源柔性也会对企业获取创新收益产生不利的影响。基于组织刚性的研究认为,资源柔性对企业获取创新收益的不利影响主要体现在以下几个方面[29]:①企业在发展过程中需要将创新和能力加以结合,但企业原有能力通常无法满足创新的需要,尤其是突变创新的需要,在这样的情形下,企业需要从外界获取和学习新的知识和能力,而企业原有较高的资源柔性所形成的能力陷阱,不利于企业获取创新能力,会对企业获取创新收益产生不利的影响;②资源柔性往往会削弱外部环境变化对企业造成的威胁,使决策者对外部的变化不敏感,使企业较少关注消费者需求的变化和竞争者所采取的行动,会对企业获取创新的收益产生不利的影响;③资源柔性对企业而言是一种重要的财富,如果企业轻易地调整其战略则会损害其现有资源的价值,从而危及企业长期形成的竞争优势,因此现有资源对企业发展变化是一种障碍,对企业获取创新收益产生不利的影响。
4.3 资源柔性对企业绩效影响不显著的解释
对本次实证研究结论,结合目前的中国企业现状,可以从以下几方面来解释:①中国大多数企业的资源柔性不高。高的资源柔性是指资源的有效使用范围比较广、资源转换成本低和资源转换时间较短,比如素质较高的人力资源、资金优势、信息共享等。相对而言,低的资源柔性是指缺乏有效使用范围,资源转换成本高和资源转换时间较长,比如某些专用设备、厂房、生产流水线等。在中国企业资金比较有限的情况下,绝大多数企业选择了低资源柔性经营,创造低成本优势。虽然会有一些有实力的企业拥有柔性比较高的资源,但在众多的调查企业中不具有代表性。②中国市场上消费者的议价能力比较强,对必需品需求较大,而且大多数消费者对价格敏感,导致了单一的低成本经营的企业有比较大的生存空间,因此决定企业生存的不是资源柔性。③中国企业资源同质化很严重,在这种情况下,不同企业之间的资源柔性的效能是相同的,唯一能凸显出企业绩效的推动因素只有能力柔性,因为在不同企业资源相同的前提下,只有靠企业经营者合理配置资源,以应对环境变化,从而在竞争中取得优势。④中国企业没有很好地发挥资源柔性的作用。有些企业虽然资源柔性较高,但在具体的应用过程中,却总是被各种各样的问题所阻碍,以致不能很好地发挥资源柔性的作用。这里有一个很有说服力的例子,大多数中国企业引进ERP,但真正应用成功的企业却为数不多,以致造成了资源的浪费。一些企业不能及时发现已有资源的新用途,也不能及时识别环境变化而调整资源配置,使得资源柔性的作用发挥不出来。
从调查结果可以看出,目前中国企业处于特殊时期,外界环境高度动荡,中国企业的经营也有其特殊性。研究结果表明,企业要想取得好的经营绩效,必须加强能力柔性的提升。理论上来说企业资源柔性的提高会对企业绩效产生作用,但从现阶段的中国企业来看,资源柔性高未必会有好的效果,也不是任何企业都适合配置柔性较高的资源,企业应该根据其自身所处行业特征及所处行业地位量力而行,不可盲目配置高柔性的资源,否则会陷入高资源柔性的陷阱。
未得到验证的理论假设说明我国企业在资源柔性方面还缺乏足够的认识、测度及管理机制,这是我国企业今后应该有所突破的管理问题研究结果的其他方面则很好地验证了理论知识。总体来说,本研究为企业今后提升经营绩效提供了理论指导。
4.4 本研究的局限性
①本研究采取了多行业的样本数据,属于普适性的研究,以方便抽样的方式为主,调查企业地域特征不明显,也没有进行行业选择,所得结论在一定程度上能够反映战略柔性对企业绩效的影响。②本研究对一些指标的测量可能存在偏差:一方面是由于变量指标的设计不够全面,另一方面是由于时间和成本的限制,调查问卷数量并不是足够大。③本研究仅仅是采用结构方程模型进行检验分析,对于全局的分析可能不足。④本研究仅采用横截面数据进行分析,基于现实因素和资金问题,没有采用跟踪研究方式,所得结论可能会有些出入。
鉴于上述不足,可以从以下几个方面进行深入研究:①深入研究各观测变量之间的影响作用,如高战略柔性的资源各个指标是如何影响企业绩效的,这种具体而明确的影响机制更加有利于指导实践中企业该如何经营管理,也完善了现有模型。②在拓展不同行业的相关研究、丰富理论研究的同时,为不同行业提升企业绩效的实践提供指导。③通过大样本的数据来进行研究,尽可能地避免偶然因素的影响,使结果更为准确。④采用多水平层次分析模型,对整个国家的不同产业,乃至国外不同产业进行研究,得到的结果将更具有普适性。⑤如果资力足够,纵向跟踪研究具有特别典型意义的行业或产业将更能说明问题。
篇15：战略成本动因与企业的成本决策论文
战略成本动因与企业的成本决策论文
一、战略成本动因
成本动因（cost driver）是指引起产品成本发生的原因。这些原因构成了成本的决定性因素（determinant）。由于各个的经营状况不同，其成本的因素也会不同。到底什么是影响企业成本的最重要的因素呢？对于传统的管理而言，这是一个显而易见的，即产量就是唯一重要的成本动因。这是与传统的制造业下，直接材料与直接人工占制造成本较大比重的情况相联系的。随着新制造环境的出现，产品的成本性态发生了改变，使得传统成本对成本信息的扭曲越来越严重，导致了作业成本法的诞生。在作业成本法下，许多过去不被重视的各种作业计量尺度如材料移动次数、定单数量、准备次数等都被看作成本动因。但无论是产量，还是材料移动次数等都是作为客观的被动的成本动因用于成本，可以把它们称之为作业性成本动因。事实上，如果我们站在更高的高度以更宽广的视野来看待影响成本的因素的话就会发现，比作业性成本动因对成本影响更大的因素委实不少，这就是本文所要阐述的战略成本动因。
所谓战略成本动因是指从战略上对企业的产品成本产生影响的因素。与前述作业性成本动因相比，它具有如下特点：
（1）与企业的战略密切相连，如企业的规模、整合程度等。
（2）它们对产品成本的影响更长期、更持久、更深远。
（3）与作业性成本动因相比，这些动因的形成与改变均较为困难。
战略成本动因可以分为结构性成本动因（structural cost driver）与执行性成本动因（executional cost driver）。由于这些成本动因在成本计算中常不予考虑，因此常常被传统的成本管理所忽视。这样，成本动因就可以按其对成本影响的程度划分为战略成本动因和战术成本动因，两类成本动因分别从基础结构和作业程序两方面影响企业的成本姿势（cost position），并为企业改变其成本地位提供了能动的选择。对成本这样和划分，就能从经营战略的意义上作出成本决策，为我国企业进行有效的成本管理提供了一条有益的思路。
二、结构性成本动因与成本决策
结构性成本动因是指决定企业基础经济结构如长期投资等相关的成本动因。其形成常需要较长时间；而且一经确定往往很难变动；同时，这些因素往往发生在生产开始之前。因此必须慎重行事，在支出前进行充分评估与分析。另外，这些因素既决定了企业的产品成本，也会对企业的产品质量、人力资源、财务、生产经营等方面产生极其重要的影响。因此，对结构性成本动因的选择可以决定企业的成本态势。结构性成本动因主要有：
（一）规模经济：所谓规模经济是指在价值链活动规模较大时，活动的效率提高或活动成本因可分摊于较大规模的业务量而使单位成本降低。几乎每一主要价值活动都存在规模经济的情况，规模经济对企业价值活动成本的作用主要表现在：
（1）规模经济使企业可以不同的方式或更高的效率进行更大范围的活动。
（2）规模经济的更大销量增加了分摊无形成本如广告费用和科研费用的能力。
（3）规模经济使支持该活动所需要的基础设施或间接费用的增长低于其扩大的比例。不过，企业规模的扩大也可能产生负面影响，当这种负面影响超过规模扩大所带来的正面效益时，便会导致规模不经济。
规模经济在不同的价值活动和不同的产业中的影响是各不相同的。对于有的价值活动而言，世界性规模可以带来效率的提高或成本的降低，而对于其它一些价值活动来说，影响其成本的最显著的因素可能是全国规模、地区规模、工厂规模、项目规模、生产线规模甚或是每个定单的规模。对于不同的企业，对其最有利的规模类型是不同的。企业应该选择敏感性最强的规模类型充分发挥其规模优势。
（二）整合程度：上述规模经济与水平一体化相关联，而整合程度指的是垂直一体化程度。整合（integrate）是指企业为了为自己所负责的业务领域更广泛更直接，在本企业业务流中向两端延伸至直接销售、零部件内制和原材料提供等。
的纵向整合程度会对成本产生。整合程度的提高可能带来效率的提高或成本的降低。主要表现在：
（1）它可避免使用市场所带来的额外成本如采购费用和销售费用。
（2）它能使企业获得更多的附加值。相当于把供应商或销售商的利润转移到企业内部。
（3）整合可使企业减少对供应商的依赖程度，是确保稳定供求的一种重要手段。
（4）整合可以带来联合作业的性，就象钢材生产如果直接从炼铁工序运送到工艺加工中不需重新加热的道理一样。
（5）整合可能带来各种无形资源的积累。包括直接面向消费者的情报和售后各方面的情报来源的确保、支配力和影响力的确立和技术知识的积蓄等。
（6）建立专卖店及其送货政策，可减少假冒伪劣商品对企业的冲击。
加强整合能够带来竞争优势，然而，整合并非总是带来成本的降低，在许多情况下其结果可能正好相反，因为
（1）整合需要资金的大量投入；
（2）整合会造成企业组织弹性的降低，容易丧失灵活性；
（3）整合也许会带来成本的提高；
（4）整合程度过高可能形成企业与供应商或客户的.关系冷淡乃至恶化的情况而不利于企业的。
资产重组与企业购并是我国企业界的热门话题，了解整合这一结构性成本动因正好可以使企业在购并决策过程中充分地考虑整合对于企业产品成本产生的长期影响。企业必须详细评估整合的优点和缺点，视实际情况决定各价值活动整合的程度。企业既可以选择整合的策略，也可以选择解除整合的竞争策略，而解除整合的策略往往被企业领导者所忽视。当整合的自制成本已高于外购成本，影响了企业灵活选择竞争策略时，可以考虑降低现在的整合程度或解除整合。
（三）（learning）与溢出：企业价值链活动可以经过学习的过程提高作业效率从而使成本下降。通过学习降低成本的因素有：
（1）随着时间的推移，来自用户信息的反馈对企业的作用。表现为根据市场的反映改善产品的设计，提高优质品率。
（2）通过逐步改善厂房布置、生产排程、作业进度降低成本。
（3）通过工人活动量的累积使劳动熟练程度提高。
（4）通过对同业和外部专家顾问的学习而不断改善生产技术水平和管理水平。
学习的作用因时而异，因而企业的学习策略而不同。首先，处于不同的生命周期的企业其学习效应会有很大区别。学习的效应在企业刚建立时会表现突出，而在企业发展非常成熟的阶段可能不太明显。其次，对于价格敏感性较强的行业，学习的作用会更为显著。另外，学习还存一个溢出的。即学习的成果可能通过咨询顾问、新闻媒体、前雇员和供应商等渠道从一个企业流到另一个企业。
（四）地理位置：企业的地理位置可以若干种方式影响成本。主要表现在：
（1）由于工资水平和税率在不同国家、不同城市的差异，影响了企业的工资成本和纳税支出。
（2）企业所处环境的便利程度及可利用的基础设施的状况都会影响企业的生产经营成本。
（3）企业所处气候、文化、观念等人文环境，不仅影响了产品的需求，而且影响了企业经营的观念和方式。
（4）地理位置可能在很大程度上决定了人才的流入。处于拥有优越的生活环境、良好的文化氛围和较高的生活水平城市的企业往往能吸引更多的人才。
（5）地理位置对营运成本有重要的影响。相对能源和原材料供应商的地理位置是影响购货成本的一个重要因素。而相对买方的地理位置会影响企业的促销成本和销售成本如运费。
由于地理位置对几乎所有价值活动成本均有影响，所以要求企业在进行厂址店址的选择、或商布局活动中慎重行事。企业也可以利用这一成本动因作为取得成本领先优势的策略。企业利用地址位置之一成本动因改善其成本地位的策略可以是重新设定各种活动的地点。
（五）技术：技术是影响企业成本的又一重要因素，任何企业都涉及到大量技术，技术包含于企业的每一价值活动中，它对成本的影响主要通过两个途径实现。一方面，它可以独立于其它成本动因作用于成本；另一方面，它还可通过改变或影响其它成本动因间接地影响成本。技术的采用可能降低也可能提高成本。只有那些企业能保持其成本领先地位的技术变革能为企业带来持久的成本优势。技术变革并非总能降低成本。首先，技术的开发或引用本身需支付较高的成本。其次，技术变革可能带来较大的风险。在技术革新迅速、产品日新月异的行业，技术的先行采用者可能因过早行动而面临所引用技术迅速被淘汰而又无力更新技术的窘境。
针对技术这一成本动因，的战略主要涉及两大：
（1）采用何技术？企业应选择能够带来最大持久性成本优势的技术，技术革新的成本必需与得到的利益相平衡。
（2）在所采用的技术中寻求领导地位，还是采取技术追随的战略？若此项技术竞争对手无法仿效或企业创新的速度能超过竞争对手模仿的速度，则技术领先能够持久，企业可以采取技术领导的战略。
三、执行性成本动因与成本决策
执行性成本动因是指决定企业作业程序的成本动因。它是在结构性成本动因决定以后才成立的。而且这些成本动因多属非量化的成本动因，其它成本的因企业而异。这些动因若能执行成功，则能降低成本，反之则会使成本提高。执行性成本动因主要有：
（一）生产能力运用模式：生产能力运用模式主要通过固定成本影响企业的成本水平。由于固定成本在相关的范围内不随产量的增加而改变，当企业的生产能力利用率提高，产量上升时，单位产品所分担的固定成本相对较少，从而引起企业单位成本的降低。对于固定成本所占比重较大的企业而言，生产能力运用模式将对其产生重大影响，产量的上升会带来单位成本的明显下降。
需要指出的是，生产能力利用率的提高并不总是意味着企业效率的改善。有的企业产量提高而销量不变会造成成本降低的假象。因为产量提高所引起的固定成本的分摊基础扩大造成了单位成本的下降，而这部分被分摊的固定成本实际上全部转入了库存。这是我国一些企业产品滞销而仍存在利润的原因之一。所以生产能力利用率的提高应以产销一致为前提。
（二）联系：所谓联系，是指各种价值活动之间彼此的相互关联。这种关联可分为两类：一类是企业内部联系；另一类是企业与供应商（上游）、客户（下游）间的垂直联系。
1、企业内部联系。企业内部各种价值活动之间的联系遍布整个价值链。例如基本生产和维修活动的联系、生产作业和内部后勤的联系、广告和直接上门推销之间的联系、品质控制与售后服务之间的联系。针对相互联系的活动，企业可以采取协调（coordination）和最优化（optimum）两种策略来提高效率或降低成本。所谓协调，是指通过改善企业内部各车间、各部门相互之间的关系，使活动间配合融洽，信息充分沟通，从而整体的作业效率最高。例如，改善生产和采购协调可以降低库存。最优化则是通过工作流程的重整和工作品质的提高，使工作效率提高，进而降低成本。
2、垂直联系：垂直联系反映的是企业活动与供应商和销售渠道之间的相互依存关系。与上游供应商的联系主要是供应商的产品设计特征、服务、质量保证程序、产品运送程序和定单处理程序等。这些联系会影响企业的成本结构。
例如：
（1）供应商供料的频率和及时性会影响企业的库存。
（2）供应商原料的包装方式会影响企业的原料处理成本。
（3）供应商的生产技术会影响企业的技术开发成本。改善与上游供应商的联系常常会使对方都获得降低成本的良好机会，如供应商将大批的巧克力用液体形式而不是十磅重的的条块形式交货可以减少糖果商重新融化巧克力块的工艺成本，同时，供应商也避免了将巧克力制成条块式和包装的费用。但这种协调必须由上下游厂商通力合作才能实现。
同样的，企业与下游销售之间的联系也会影响其成本结构。例如：
（1）销售渠道仓库的位置会影响企业的运输费用。
（2）销售渠道的搬运技术和产品处理技术会影响企业的包装成本。
（3）销售渠道推销或促销活动可能降低企业的销售成本。正如与上游供应商的联系一样，与销售渠道的联系同样可以为企业和下游销售渠道提供同时降低成本的机会。但是，有时候为了降低企业的销售成本必须要求销售渠道提高某些成本。若降低的成本超过销售渠道提高的成本，企业可以采取给销售渠道支付补偿的作法。
（三）全面质量管理：与传统质量管理不同的是，全面质量管理强调质量管理的范围应是全过程的质量控制，的每一名员工都要承担质量责任。全面质量管理的宗旨是以最少的质量成本获得最优的产品质量。并且最低的质量成本可以在缺点为零时达到，因为对错误的纠正成本是递减的，所以总成本会保持下降的趋势，直至最后的差错被消除。故全面质量管理的改进总是能降低成本，对于质量成本较高的企业来说，全面质量管理会是一个重要的成本动因，能给企业带来降低成本的重大机会。
这项成本动因要求企业大力推行全面质量管理，树立强烈的质量意识，从企业的整个范围，设计、生产过程的各阶段着手来提高产品质量，降低产品成本，真正做到优质高效。
（四）员工对企业的向心力：企业的行动是众多具体个人行动的总和。企业各部门的每一名员工都与成本直接相关，只有依靠全体员工的互相配合，共同努力，企业才能将成本置于真正的控制中，才能实现成本管理目标。员工对企业的向心力对成本的具体中归结为两个方面。一方面是显性的成本，如物耗高，设备利用率低，废品率高。另一方面是隐性的成本，例如人员不团结，职工情绪低落，对企业漠不关心。
传统的成本管理可计量的、按照成本核算制度的成本为核心，以物治人，成本管理则要求重视人的因素，强调以人为本，以人治物，充分组织和动员员工的积极性和创造力，提高员工对企业投入的向心力，从而达到充分降低成本，取得竞争优势的目的。
上述两种战略成本动因的最主要的区别是，对于结构性成本动因而言，并不是程度越高越好，而是存在一个适度的。比如说：企业的规模应适应其的需要而越大越好；整合程度也非越高越好。但对于执行性成本动因而言，一般认为程度越高越好，例如，应尽量加强和鼓励员工的全面参与，健全全面质量管理体系。而且就企业而言，执行性成本动因的越多，将越有助于企业的成本管理。
总之，战略成本动因为企业改变成本地位，增强竞争力提供了契机。企业的成本总是由一组独特的成本动因来控制，而每一个成本动因都可能成为企业独特的竞争优势来源，选择于已有利的成本动因作为成本竞争的突破口是企业竞争的一项策略，应引起企业领导者的高度重视。
篇16：成本领先战略与差异化战略能够有效组合实施吗？
美国战略管理学家波特指出，企业不论是采取哪三种基本的经营战略：即成本领先战略，差异化战略，集中化战略，都有可能使企业在竞争中获胜，那么，如果把两种以上的经营战略组合起来，是否会大获全胜呢?
我们发现，在某个细分市场上，以差异化战略领先的企业几乎同时是成本领先者，即能够在实现差异化优势方面成为或者接近成为市场领先者，同时在成本方面又极具竞争力。在充满竞争的多数行业里，即使竞争没有大的障碍，企业仍然必须努力同时实现成本领先与差异化战略，不给竞争对手以可乘之机。采取差异化战略并不是让企业忽视成本。在所有不直接构成差异性的各个方面，公司必须努力与竞争对手的成本相等，或者尽最大可能接近主要竞争对手的成本。这是一种战略组合的方法。
如何保持竞争优势?竞争优势如果是建立在几个相互联系的优势的基础之上，就更有可能保持下去。几乎所有长期保持竞争优势的公司都不仅仅依赖于一种竞争优势的来源，而是一个核心能力或多种能力。有的竞争优势的来源比较容易模仿，例如在技术密集型企业中，仅仅依靠某种技术是很难长期保持竞争优势。随着竞争对手聘用一流的技术人员，随着行业的进步、技术的外流和被模仿，公司在技术方面的原有优势很快就会消失。更持久的竞争优势的来源通常是非技术性的，比如用独特的市场链或与重要客户建立牢固而亲密的关系。
虽然核心竞争力是所有竞争对手为了参与某个行业竞争必须具备的高层次能力，但核心能力不是进入市场必需的前提条件。如果一系列特定资源和能力已被参与行业竞争的大多数企业所拥有，那么就不能再靠它们来打败竞争对手并赢得利润。例如，在九十年代中期前，国内溴化锂中央空调行业的真空度检测是用氮检进行，精度低，使制冷机容易发生泄漏，影响产品寿命，而三洋制冷采取氦气检漏，精度比氮检高100倍，成功地解决了产品寿命问题，成为宣传上的一大卖点，在产品质量方面具有比较明显的竞争优势。但是随着竞争日趋激烈，主要竞争对手也购买了昂贵的氦检设备，这时真空检测就不再是一种核心能力。
在通常情况下，实行差异化战略的企业，其生产成本可能相对较高，
因为它要增加设计和研究费用，选择高档原材料等。如果采取差异化战略的产品成本与追求成本领先战略的竞争者的产品成本差距过大，可能会使购买者宁愿牺牲差异化产品的性能、质量、服务和形象，而去追求降低采购成本。过度追求差异化也可能导致竞争的失败。
在行业进入成熟期后，单件小批量生产采用差异化战略较好，而大批量生产则采取成本领先战略为好。随着企业所处行业进入成熟期，差异化产品的优点很可能为竞争对手所模仿，削弱产品的优势。而这时如果企业不能推出新的差异化，那么由于价格较高而处于劣势，产品差异化优势又不明显，企业就会处于非常困难的境地。
从理论上来说，企业在同一个经营单位里不能同时追求成本领先战略和差异化战略，这是由两种不同战略所要求的条件所决定的。采用成本领先战略的企业就应该在所有的生产环节都实行彻底的合理化，除成本控制外，最重要的是讲求产品的大批量，以充分利用高效设备生产标准的产品。相反，采用差异化战略的企业必须有特别的工艺、设备和技术。同时，为了使客户了解本企业这种“差异”，企业在销售方面还要组织大量的广告宣传和产品推销活动。这一切决定了产品差异化必然与成本领先发生冲突。理论上来说，同时追求这两个目标的企业往往在竞争中失败。但是，企业仍然可以考虑下面的几种组合：
1、 一个经营单位可以在不同的产品线上采用不同的竞争战略。
2、 一个经营单位可以在价值链上的不同活动上争取不同的竞争战略。例如，如果生产和营销能力都很强，可以在生产环节上采取成本领先战略，而在销售和售后服务上采取差异化战略。
3、 一个经营单位在不同时期可以采取不同的竞争战略。例如，当行业处于投入期和成长期时，可以采取成本领先战略;当行业处于成熟期时，则采用差异化战略。
然而，由于中国的大多数企业的经营管理能力相对较弱，因此企业的经营层通常很难掌握其中的平衡，也很难把握不同战略间转换的时机。即使偶尔有的企业在某种程度上做到了，那也不是象企业事后所宣传的那样领导者有多么的高瞻远瞩，那些象小说和电影似的情节基本上是秀才们为了宣传企业而大肆渲染出来的，而实际上是企业的经营者凭借者本能而做到的，常常是可一而不可再。在没有相对严谨的战略管理下，寄希望于凭借着原有的成功经验来再克隆一次成功，是极其危险的。因此，应该先老老实实地认清一种最适合本企业的经营战略认真实施，先立于不败之地，然后再谨慎地进行探索和尝试。
★ 经营管理论文
★ 顾客关系营销论文
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