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人力资源外包成功的例子分析

时间：2024-01-16 07:56:08 其他范文收藏本文下载本文

人力资源外包成功的例子分析（共7篇）由网友“fffsss3tt”投稿提供，今天小编在这给大家整理过的人力资源外包成功的例子分析，我们一起来看看吧！

人力资源外包成功的例子分析

篇1：人力资源外包成功的例子分析

索尼电子在美国拥有14000名员工，但人力资源专员分布在7个地点，尽管投资开发PEOPLESOFT软件，但索尼仍不断追求发挥最佳技术功效，索尼最需要的是更新其软件系统，来缩短其预期状态与现状之间的差距。

在索尼找到翰威特之前，索尼人力资源机构在软件应用和文本处埋方面徘徊不前，所有人力资源应用软件中，各地统一化的比率仅达到18%，索尼人力资源小组意识到，他们不仅仅需要通过技术方案来解决人力资源问题，还需要更有效地管理和降低人力资源服务成本，并以此提升人力资源职能的战略角色。

正是基于此，索尼电子决定与翰威特签汀外包合同，转变人力资源职能。翰威特认为这将意味着对索尼电子的人力资源机构进行重大改革，其内容不仅限于采用新技术，翰威特还可以借此契机帮助索尼提高人力资源数拥的质量、简化管理规程、改善服务质量并改变人力资源部门的工作日程，进而提高企业绩效。

在这样的新型合作关系中，翰威特提供人力资源技术管理方案和主机、人力资源用户门户并进行内容管理。这样索尼可以为员工和经理提供查询所有的人力资源方案和服务内容提供方便。此外，翰威特提供综合性的客尸服务中心、数据管理支持及后台软件服务。

索尼与翰威特合作小组对转变人力资源部门的工作模式寄予厚望。员工和部门经理期望更迅速、简便地完成工作，而业务经理们则期望降低成本和更加灵活地满足变动的经营需求。

此项目的最大的节省点在于人力资源管理程序和政策的重新设计及标准化。并通过为员工和经理提供全天候的人力资源数拥、抉策支持和交易查询服务，使新系统大大提高效能。经理们将查询包括绩效评分和人员流动率在内的员工数掂，并将之与先进的模式工具进行整合和分析。这些信息将有助于经理制定更加镇密、及肘的人员管理决策。经理们可以借此契机提高人员及信思管理质虽，进而对企业经营产生巨大的推进作用。

项目启动后，索尼电子与翰威特通力合作，通过广泛的调查和分析制定了经营方案，由此评估当前的环境并确定一致的、优质的人力资源服务方案对于索尼经营结果的影响。

索尼电子实施外包方案之后，一些结果已经初见端倪。除整合、改善人力资源政策之外，这一变革项目还转变了索尼80%的工作内容，将各地的局域网、数据维护转换到人力资源门户网的系统上。数据接口数量减少了2/3。新型的汇报和分析能力将取代原有的、数以干计的专项报告。

从未来看，到第二年，索尼电子的人力资源部门将节省15%左右的年度成本，而到第五年时，节省幅度将高达40%左右。平均而言，5年期间的平均节资额度可达25%左右。

索尼现在已经充分认识到通过外包万式来开展人力资源工作的重要性，因为可以由此形成规模经济效应并降低成本。此外，人力资源外包管理将人力资源视为索尼公司网络文化的起点。人力资源门户将是实施索尼员工门户方案的首要因素之一。索尼也非常高兴看到通过先行改造人力资源职能来进行电子化转变。

篇2：人力资源外包成功的例子分析

德阳银行股份有限公司，成立于，是德阳地区唯一一家地方性法人股份制商业银行。经过十多年的时间，德阳银行不断发展创新，到末，全行总资产达200亿元，贷款100亿元，存款160亿元，分别比19增长20倍、23倍、16倍，从成立初期的亏损4000万元，发展到年盈利1.8亿元，拨备覆盖率达到200%以上。如今，德阳银行已成为西南金融界不可忽视的一支劲旅。

在立足地方、快速发展的同时，德阳银行将视线投向了更加广阔的市场。在蓄积了资本和力量之后，德阳银行的领导团队果断落子，决定在成都设立分行，拓展新市场，谋求新发展。

随着公司业务与规模的不断扩大，公司人力资源管理面临的挑战与压力也越来越大。首先，由于银行需要给客户提供高品质的服务，所以专业人员需求量大，对客服工作人员的要求相对较高，但是，这一工作人群流动率又大，于是，招聘和保留专业员工成了公司人力资源管理面临的一道难题。与此同时，德阳银行由于在用人方面受到人员编制和人工成本的限制，无法满足实际用工需求。部分编制外员工由于长期处于临时工身份，劳动权益难以得到保障。为了解决以上难题，也为了给企业瘦身，节省人力、物力和时间成本，德阳银行股份有限公司决定采用专业的人力资源外包服务公司提供的HR流程外包服务。

在选择人力资源外包服务供应商时，德阳银行股份有限公司首先收集了若干家HR外包服务商的信息，包括公司历史、成功实践、长期合作伙伴等。结合自己要外包的HR项目，终点圈定了几家外包服务商。之后通过各种渠道(例如：通过工商局查询企业是否有不良的记录，对公司服务客户的电话拜访，实地拜访外包商等)对有意向的外包商的资信状况与服务能力进行详实的调查。综合考虑各种因素后，通过对圈定公司的综合打分，德阳银行股份有限公司认为把此项目外包给泛亚人力资源有限公司性价比最高。泛亚人力资源有限公司，专业为企业提供HR流程外包服务，且有与多家银行合作的成功案例，业内口碑良好。

双方签订合同后，泛亚人力为德阳银行提供了人力资源解决方案，向银行提供人力资源派遣服务。

派遣模式为长期派遣(即派遣协议以签定一至三年为限，期满商续)。派遣岗位涵盖了微贷客户经理、大堂经理、银行柜员、大堂副理、大堂引导员、坐席员、信用卡销售员、后勤人员等各个岗位。因为这些岗位工作需要大量员工，但都属于非核心业务岗位，对岗位任职人员专业素质要求相对不高，且具有辅助性、可替代性性质，符合外包岗位条件。

工作沟通安排经验丰富的驻点管理人员与德阳银行人力资源部和用人部门接口，定期开展工作沟通会，及时协商解决合作过程中出现的问题。

员工招聘则根据德阳银行的招聘简章要求，通过泛亚人力强大的人力资源供应渠道体系，在约定期限内组织供应满足要求的员工。泛亚人力除了具有强大的人才信息资料库，还与四川多家知名高校建立了合作关系，招聘途径多，渠道广，招聘效率高，招聘到的员工素质高。

薪酬发放与德阳银行协商制订薪酬福利方案，通过网上支付手段按时发放薪资。

泛亚人力还非常注重员工入职培训和职业道德培训。培训内容包括德阳银行及泛亚人力简介、派遣管理模式、企业文化、各项规章制度和岗前专业技能培训等。发放《派遣员工手册》，指导员工在派遣服务期间的日常行为规范。

在员工关系管理和维护方面，与员工沟通采取电话沟通、走访、面谈等方式，及时了解员工的思想动态，有针对性地与员工开展沟通。

沟通反馈与员工沟通后，定期进行意见反馈，征求员工对驻点管理处服务的建议和意见。同时，泛亚人力也会定期检查驻点管理处对员工提出问题的响应速度和服务满意度。

为了增加派遣员工的归属感，泛亚人力会在重要节日和员工生日时，为他们送去祝福和礼品，也经常在派遣员工中开展各项户外文娱活动。还定期组织员工体检。不仅如此，泛亚人力还非常注重派遣员工的成长与发展，与德阳银行共同商讨促使派遣员工进步和发展的方法策略，争取转正名额等。如此，派遣员工的归属感更强，工作更卖力，工作效率高，员工间关系融洽，十分团结。

如今，泛亚人力外派德阳银行的员工已达百名之多。这近百名派遣员工每天辛勤耕耘在自己的岗位上，用真心和微笑对待客户，为德阳银行更美好的未来而不断地奉献着、努力着。

篇3：人力资源外包成功的例子分析

会元公司，成立于1995年2月，是中国较早成立的专业人才公司。经过十年的时间，会元不断发展创新，迄今为止举办各种大型招聘会800多届。近年来，会元通过资本收购不断扩大市场规模，目前旗下已拥有四家人才市场，为数百万人提供人才服务，会元已经成为“中国最大的民营人才市场”。会元有其专业的人才服务网站，创建于9月，是中国最早成立的人才网站之一。网站致力于为企业和求职者个人提供网上网下相结合的求职、招聘、培训、猎头、资讯等HR解决方案。六年的运营发展，已经成为国内顶尖的人才网站，影响辐射全国。迄今为止，网站注册企业用户50万家，注册人才简历150多万份，日访问IP逾10万，页面日访问量120万，系统可同时支持100000人在线，每天新鲜职位达10万个，每年服务超过20万的企业会员，为企业和人才构建了强大的招聘平台。

随着公司业务与规模的不断扩大，公司人力资源管理面临的挑战与压力也越来越大。各业务部门总是抱怨人手不够，同时部分员工抱怨工作饱和度不够，薪资偏低，年终奖金分配不合理，随意性太大，公司经营者没有办法了解到人均产值，也很难考察到每个人是否尽力工作了。各业务部门经常大规模招聘，但是看不到业绩的大幅上升。尤其明显的一个现象是：与公司一起成长起来的“打江山”的大量老员工，常常以功臣自居，人浮于事、效率低下的现象慢慢浮出水面，这也是许多民营企业在发展过程中常常面临的问题。问题出现了，公司管理层经过认真分析，认为这种现象源于长期以来公司没有一套合理的绩效考核体系，薪资不能很好地与绩效挂钩，最终导致了这种现象的出现。

在明确HR外包的项目后，接下来的工作就是选择合适的外包服务商。会元公司首先收集了若干家HR外包服务商的信息，包括公司历史、成功实践、长期合作伙伴等。结合自己要外包的HR项目，终点圈定了3家外包服务商。之后通过各种渠道(例如：通过工商局查询企业是否有不良的记录，对公司服务客户的电话拜访，实地拜访外包商等)对有意向的外包商的资信状况与服务能力进行详实的调查。综合考虑各种因素后，通过对圈定公司的综合打分，会元认为把此项目外包给A公司性价比最高。A公司，专注于为中小企业服务，比较了解民营企业的弊病，且有多次成功案例，业内口碑不错，最主要的是A公司自己在发展的过程中，曾出现过与会元公司相似的现象，且经营模式相似，只是经营业务领域不同。

A公司工作人员进驻会元，针对各类岗位有代表性地进行信息的收集。一个月后，通过实地观察、访谈等手段，A公司制定出了会元各岗位的职位说明书，并在此基础上设计了会元公司的绩效考核体系。按照会元公司管理的计划，新的考核体系的出台，将意味着员工的薪资、奖励以及年终奖等将与考核结果挂钩。结果，A公司设计的绩效考核体系遭到了会元公司许多员工的反对，尤其是老员工的极大不满。不满主要来自两个方面，一是他们不认可A公司收集到信息的真实性、准确性和全面性;二是新的考核体系是对公司许多原有制度的破坏与否定，他们难以接受。之后，A公司对会元公司进行了第二轮的信息收集与职位描述，在此过程中，重点加强了与不满员工的沟通，了解他们的心声，从老员工的利益出发向他们解释新的考核体系的出发点、依据、优势等，让他们了解到绩效考核不是减工资，而是拿出更合适的工资，薪资计算方法透明化，尤其在业务部门，大家可以算到自己这个月拿多少钱，别人比自己多多少，少多少，为什么会出现这种差异。通过沟通，使老员工认识到新的考核体系不是对他们原有利益的损害，因为外包服务商作为企业管理层与员工之外的第三方，他们的话更能使得员工信服。新的绩效考核体系制定完成了，由于在绩效考核的过程，涉及企业内部的许多商业信息与个人业绩的数据，所以绩效考核的具体实施经会元公司研究决定仍由自己来做。新的绩效体系运作以来，公司人浮于事的现象极大地减少了，制度的约束与激励作用是明显的，公司的办事效率较过去有了很大程度的提高，特别是老员工开始为适应新的业务要求，开始了积极主动的学习。同时也有一小部分不能适应的员工选择了离开公司，一定程度上，正好为公司实现了减员计划。经历了新的变革后，会元公司在稳步中继续前进。

“外包”是人力资源服务业的未来之道?

快速发展的中国人力资源服务业，因为《劳动合同法修改决定》、《劳务派遣暂行规定》的实施，对以“劳务派遣”为主力的人力资源服务业态，产生了巨大的影响：在迅猛发展时突然减速或刹车，整个业态正面临一次大的变革和转型。

“劳务派遣”因政策限制后，人力资源服务业的市场和发展方向在哪?

新规下，企业人力资源服务需求开始调整，劳务派遣服务企业主动或被动地走上了变革、转型之路，笔者根据国际人力资源服务业趋势、国内实践和当前实际，画出了劳务派遣等人力资源服务企业变革或转型的路径，供同行参考。

劳务派遣保持在人力资源服务行业方向发展的包括保留下来的、符合“三性，岗位”、10%的比例和相同劳动报酬分配办法下同工同酬原则的“劳务派遣”，拓展更具市场价值、与国际上劳务派遣同步的“专业性劳务派遣”、“调配性劳务派遣”，更重要的是针对企业内部工作专业外包需求，开发基于专业化、具有更高价值的“薪酬福利服务”、“招聘及猎头服务”、“培训外包服务”、“HR事务服务”、“人才测评服务”、“人力资源咨询服务”和“人力资源信息技术服务”。

另外，由于企业对自身业务能够更好的梳理出来，全部或部分流程可以外包给第三方，近几年，尤其是《劳务派遣暂行规定》出台后，“业务外包”成为企业的战略选择、得到迅速发展。“业务外包”服务模式，基本上跨出了“人力资源服务”的范畴，不在这里深入研究。但笔者担心，因为《劳务派遣暂行规定》让中国人力资源服务业的发展走向另一个方向。

中国人力资源服务业如何跟上时代潮流、国际趋势，接入中国政府鼓励和支持的产业发展，笔者认为应该从“服务外包”方向去努力和推动行业发展：

一、服务外包的分类和演变

“外包”是20世纪企业经营管理的一大创新，是推动企业发展的一个大趋势。“服务外包”继“制造外包”之后，成为全球趋势、发展迅猛。经过近十年的发展和演变，已经从计算机技术服务外包(IPO)、业务流程外包(BPO)，演变成计算机技术服务外包(IPO)、业务流程外包(BPO)和“知识流程外包(KPO)，由于人力资源服务领域宽广、潜力巨大，尤其是中国人力资源规模大，未来“人力资源服务外包(HRO)”是否可以成为独立的一个分支?

希望国内同仁一起努力，实现这个目标。

二、人力资源服务外包商业模式探讨

人力资源服务外包需求和业务从哪里产生?

在企业人力资源运作体系中，包括战略性的工作和例行性工作。战略性的工作常常是企业内部难以完成或完成不好的，委托给第三方专业顾问机构来完成，已非常普遍。过去一直由企业自己完成的“例行性工作”，主要包括人事档案、合同、考勤、考核、培训、薪资福利计算以及部分人力资源计划与员工招聘等管理内容，由于其中的大部分工作都是基于经验的重复劳动、琐碎烦杂，缺乏创造性，占用了人力资源管理人员大量的时间，但又是人力资源管理中不可回避的基本事务。人力资源运作中的“例行性工作”，几乎无法从本质上对企业的核心价值产生影响，借助信息技术的广泛应用，企业内部建立“专家中心”、“自助服务中心”和“共享服务中心”，通过共享服务与第三方搭建一个基础服务平台，将这些“例行性工作”外包给市场上的专业服务机构，这是近十年国际上的大趋势。如IBM在将中国区1万多人的基础人事服务外包给FESCO，直至今天。

人力资源外包与内部提供的差异比较：

上世纪由政府人事、劳动部门开始的、建立在档案保管为前提的“人事代理服务模式”，是人力资源服务外包的雏形，其服务模式非常简单，企业和第三方的介入都很少，员工的满意度很也低，因为主要是政府委托或规定的服务，市场价值不高，随着档案保管费的取消、人才流动的限制减少，正在快速衰减。

本世纪初从欧美引入中国的“人力资源服务外包”是基于信息系统的人力资源服务外包模式，由于企业及员工的参与度提高，服务内容增加，还能根据企业的需求变化进行定制化服务，并能随着信息技术的变化不断创新服务，成为企业选择人力资源服务外包的动力。中国最大的互联网公司之一的“阿里巴巴”，今年将全国2.4万名员工的例行性人事工作，外包给了专业人力资源服务公司。

改革开放以来，中国人力资源服务的发展，笔者把她小结为以下三个阶段：

第一个阶段是：上世纪70年代末结束上山下乡、到出现大量知青返城后，如何解决他们的就业问题?从成立劳动服务公司到职业介绍起步、到人才市场出现，成为中国第一代人力资源服务产品;

第二个阶段是：上世纪90年代末，国企改革引发下岗再就业问题，北京等地在国内率先启用“劳务派遣”方式解决“4050困难就业群体”的就业问题，起到一定作用，在全国推广。实施的《劳动合同法》让“劳务派遣”合法化，在全国迅猛发展。由于部分国有企业、少量外企或民企过度使用，“劳务派遣员工”比例超过企业自有员工，并出现“同工不同酬”的问题，引起政府尤其是人大和工会的强烈不满，推动了修改《劳动合同法》中有关“劳务派遣”的内容，促成人社部出台了《劳务派遣暂行管理》，给“劳务派遣“严格的规制，引发这一轮劳务派遣服务机构的大变革或转型。

1979年开始的外商代表机构的“劳务派遣”，因为属于特殊政策下的服务产品，还将继续保留。

第三个阶段是：以3月1日《劳务派遣暂行管理》实施为标志，中国人力资源服务的“劳务派遣时代”，应该要划一个句号。中国人力资源服务将迎来“服务外包”的时代。

三、企业人力资源运作为什么选择“服务外包”

在互联网时代，尤其是移动互联的普及，企业运用网络化经营、进行“资源整合”的策略，摆在企业管理和服务创新的重要举措，“人力资源服务外包’成为必然选择。下图中可以充分理解企业在网络化经营策略下，可以有效地整合外部资源，最大化获得专业服务，提高内部经营效率，增强员工的满意度。

企业在选择“人力资源服务外包”合作的决策分析流程图如下：

企业选择人力资源服务外包合作对象，主要考虑以下三个方面：

首先，要考虑公司资源整合的目标：降低成本?提高产品质量服务质量?降低风险?获得新的发展机会?

其次，综合考虑长期合作的成本和风险。成本包括：一次性业务对接成本，产品或服务购买成本;风险包括：服务质量下降甚至于出现重大质量事故、合作对象破产、业务锁定导致议价能力降低。

第三，是企业合规的要求，在中国各地劳动用工、社会保险及公积金政策不同，企业在全国化发展中难以全面掌控，选择服务外包是最好的解决办法。

人力资源服务外包是经营模式的创新，企业使用人力资源服务外包的“六大动因”是：

经过近十年的探索和发展，中国人力资源服务外包正在被越来越多的企业接受，大企业通过共享服务后的按业务、依流程的外包，中型企业因为能力不足的选择性外包，小微企业没有完整的人力资源部的全方位外包，让人力资源服务外包在中国快速复制、推广，尤其是《劳务派遣暂行规定》实施、信息技术的日新月异，为中国人力资源服务外包提供了一个千载难逢的发展机遇，人力资源服务业初步形成了“外包”打天下的新格局，期盼人力资源服务外包(HRO)成为“服务外包”中的重要组成。

篇4：人力资源外包成功案例

会元公司，成立于1995年2月，是中国较早成立的专业人才公司。经过十年的时间，会元不断发展创新，迄今为止举办各种大型招聘会800多届。近年来，会元通过资本收购不断扩大市场规模，目前旗下已拥有四家人才市场，为数百万人提供人才服务，会元已经成为“中国最大的民营人才市场”。会元有其专业的人才服务网站，创建于199月，是中国最早成立的人才网站之一。网站致力于为企业和求职者个人提供网上网下相结合的求职、招聘、培训、猎头、资讯等HR解决方案。六年的运营发展，已经成为国内顶尖的人才网站，影响辐射全国。迄今为止，网站注册企业用户50万家，注册人才简历150多万份，日访问IP逾10万，页面日访问量120万，系统可同时支持100000人在线，每天新鲜职位达10万个，每年服务超过20万的企业会员，为企业和人才构建了强大的招聘平台。

篇5：分析人力资源外包的供应链

供应链管理是一种基于“竞争合作协调”机制的、以分布企业集成和分布作业协调为保证的新的企业运作模式。它通过供应链管理的合作机制(Cooperation Mechanism)、决策机制(Decision Mechanism)、激励机制(Encourage Mechanism)和自律机制(Benchmarking)等来实现最大限度地发挥出供应链整体的力量，达到供应链企业群体获益的目的。

供应链管理注重的是企业核心竞争力，强调根据企业的自身特点，专门从事某一领域、某一专门业务，在某一点形成自己的核心竞争力，这必然要求企业将其他非核心竞争力业务外包给其他企业。

供应链管理视角下人力资源外包隐患透视

根据供应链管理理念，人力资源管理外包将渗透到企业内部的所有人事业务，包括人力资源规划、制度设计与创新、流程整合、员工满意度调查、薪资调查及方案设计、培训工作、劳动仲裁、员工关系、企业文化设计等方方面面。因此，实施外包的企业和外包服务商之间是一个开放的复杂系统。系统成员之间的相互关系具有较大的复杂性，其相互活动过程中必然存在隐患。具体来讲，当今国内人力资源外包活动中主要存在以下隐患：

第一，法律隐患。

主要存在于外包行业的运作规范和劳动纠纷的责任归属两方面。

我国目前人才市场中介服务机构的从业门槛较低，从业人员素质参差不齐、专业化程度不高。加之目前我国尚无相应的、完善的法律法规去规范猎头及其他外包行业的运作，一些非法中介机构的违规经营，使服务商的诚信度大打折扣。外包服务商的质量和专业素质已成为企业最应关注的也是风险最大的因素。

另外，人力资源外包实际上涉及到的是两个合作公司和外包人员三方利益平衡的问题。由于没有统一的行业规范，平衡三方利益主要是靠两个合同：外包公司和外包人才的合同、外包公司和目标合作公司的合同来保障。因此，三方劳务派遣关系下的责任归属问题也是人力资源外包中应考虑的重要问题。

第二，信息不对称隐患。

用人企业与外包服务商之间往往会存在信息不对称，以及信息过滤的风险。从企业来讲，由于对外包业务的监控减少，使得企业从供应商处获得的信息不及时，以及信息在传递过程中被扭曲。而服务商出于对自身利益考虑，有可能对信息加以过滤，故意隐瞒重要信息，因此，企业就不可能获得全面准确的信息，进而影响企业的有关决策，造成逆选择(adverse selection)。

从外包服务商来讲，它毕竟不如用人企业对自身情况的了解，企业也可能不提供详细的业务运作流程、企业的战略决策和政策等敏感信息，从而影响服务商的服务质量，使得服务不到位。

第三，适应性隐患。

这里指企业自身与外包服务双方的适应性隐患。一方面，服务提供商是否能够深刻理解、适应企业文化的特点，全面分析企业现状并对服务进行相应的客户化;另一方面，企业是否已准备好项目实施的平台，是否对外包服务本身适应，现有的组织机构设置、制度、相关人力资源流程、企业执行力等是否能够保证外包服务的效果等，都需要双方的适应磨合。

第四，信息安全隐患。

企业在外包合作过程中必须向服务商披露大量信息，特别是在人力资源规划等项目中，往往会涉及到人力资源以外的如市场、技术等方面的信息。虽然目前国内的服务机构在合作时都会与企业签订保密协议，但由于我国目前相关法规的不健全，一些运作不规范的外包商有可能泄露企业经营管理方面的机密信息。特别是如果外包商因经营不善而倒闭，那么企业的合法权益将得不到保护。

第五，文化差异隐患。

企业文化的形成是一个长期的过程，且一旦形成很难改变。人力资源外包作为企业与外包商之间的一种合作行为，合作过程中必然产生文化的交叉与碰撞。若外包商在提供服务时不能很好地适应企业文化，则会造成服务质量与效率的下降，引起发包方企业员工的不满。目前我国一些外资人力资源外包商，正是由于政治、经济、文化上的差异，导致“水土不服”。

第六，员工隐患。

外包对于企业及员工而言是一种变革，原来的管理流程、职责分配、汇报关系及个人的职业发展定位都会有不同程度的改变，员工产生各种顾虑和猜疑在所难免。这些猜疑和顾虑的存在，会直接或间接地影响员工的工作情绪，从而加剧企业内部人员的流动，导致新一轮矛盾的加剧和内部冲突。另外，由于外包是利用外部人才来承担企业的内部职能，在外包的同时，若忽视了内部员工的作用，则会挫伤他们的工作热情，带来恶果。

第七，管理隐患。

主要包括企业自身人力资源职能边缘化和人力资源管理失控两方面的隐患。

随着人力资源外包在国内的不断发展，外包服务的内容已经逐渐涵盖了人力资源的主要职能。在这种趋势下，选择进行外包的企业自身的人力资源管理人员从实际工作中获得的经验、知识、技能越来越少，企业可能随之产生对外包的依赖性，逐渐使自身的人力资源管理能力削弱。

另外，当企业将自有的部分或全部人力资源管理职能外包出去时，组织结构由直线式朝着扁平化发展，对外包的相关业务的监控通常会减少，并可能造成责任不清、权责不明，从而产生弱化甚至失去对外包管理职能控制的隐患。

由此可见，企业为了规避人力资源外包可能产生的各类隐患，有必要运用供应链管理理念，从与人力资源服务提供有关的供应商开始，环环相扣，直到服务到达最终用户手中，真正按“链”的特性改造企业外包业务流程，使各个节点部门都具有较强的自组织和自适应能力。

基于供应链管理理念的人力资源外包流程设计

一、明确外包目的，确认实现可能

引入人力资源外包体系并不一定总会导致成本下降和人力资源管理质量的提升，所以在导入人力资源外包体系时一定要明确目的，并运用决策科学的方法确认目的的可实现性。首先，要确定现有人力资源项目或职能对于机构的使命来说，是否至关重要。若不是，就需要考虑结束或放弃该项职能或项目;若是，就要评估该项业务是由企业内部完成还是外包出去由专业服务商来完成更好一些。如外包出去效果好，就放手让外包服务商去做;如由内部来做效果更好，便应探索是否有更好的途径，以通过减少成本或改善绩效的办法，来提升人力资源的运作绩效。

二、做好内部沟通，取得一致认同

在做出外包决定后，企业应采取会议、培训等形式，让员工知道外包决策的来由，并在公司管理内部沟通人力资源外包的认识，取得人力资源部、管理高层、相关部门等公司内部的认同。特别是在进行如薪酬考核方案、人力资源制度设计等要求人力资源管理变革的外包项目之前，企业应当做好充分准备。首先，应当做好对员工的宣传贯彻工作，营造变革的气氛，保证服务实施的效果;其次要在内部管理流程方面进行优化，为外包服务的实施搭建顺畅的通道。

三、成立实施小组，指定执行单位

成立由高层管理人员、人力资源部门、相关部门及相关人员代表组成的人力资源外包实施决策小组，并指定人力资源部门为执行单位。共同决策，共同实施，让相关环节上的人员参与到工作中来，工作的执行才可能最大化得到各方面配合。

四、起草项目邀请，发出服务邀请

起草人力资源外包项目邀请书，讲明外包的目的并介绍项目相关情况，规定邀请截止日期和邀请服务商的标准，并注明允许服务商索要补充信息;收集当地人力资源外包服务供应商名单，向名单上的所有服务商发出邀请书。货比三家，确保自己获得性价比较高的服务。

五、约请见面会议，进行充分沟通

约请接受了邀请的合格服务商开见面会议，与服务商在会议上互动，详细讲明相关服务要求细节和项目细节，回答服务商的提问，并要求服务商在会后指定时间提交服务方案。服务方案要包括外包模式、服务项目、每个服务项目的服务流程和报价。允许服务商会后索要补充信息或允许服务商会后开展的调研工作。

六、确定外包模式，锁定服务项目

比较各种外包模式和服务项目，确定外包项目的最佳外包模式和服务项目，并要求服务商按照最佳外包模式和服务项目对每个服务项目的服务流程确认和报价。不同的外包机构针对相同的情况会有不同的外包模式和服务项目，而相同的外包模式和服务项目则往往会有不同的服务报价。因此企业应该吸取百家精华为我所用。

七、甄选服务商户，细化服务方案

确定两至三名服务商进行最终评比，要求服务商提交最终详细方案，包括外包模式、服务项目、每个服务项目的服务流程和报价、方案所涉及到的各种法律文本、服务质量监控参考指标、服务奖惩措施建议和意外补救措施等。另外，挑选的服务商必须是高信誉的并且使我们所要协作的工作是他们的长项、优势。

八、确定最终方案，选定商

[分析人力资源外包的供应链]

篇6：我国中小企业人力资源外包风险管理分析

摘要

人力资源管理外包以其确保公司高额利润，有效精简企业组织结构，降低管理成本，对外部优秀资源整合利用的优势获得越来越多的中小企业的青睐。Garetnet调查结果显示，世界人力资源外包市场总额达到800亿美元，人力资源外包总额为950亿美元，而更是达到了 1100亿美元。这一大幅增加的市场规模表明，人力资源外包己得到普遍认可。然而外包在确保企业将自己有限的优势资源用于构建核心竞争优势确保公司高额利润的同时，也存在着一些风险，尤其对于中小企业。不少中小企业对人力资源管理存在误区，不敢或者不愿采用外包服务，而另一些企业则盲目上马，忽略了自身条件限制。在这些企业中，大部分企业在人力资源外包过程中没有识别和评估人力资源外包风险，给企业带来不必要的损失。人力资源外包虽在国外己经得到广泛应用，但在中国目前情况下，人力资源外包尚处于初级阶段。在我国，对人力资源外包存有潜在威胁的因素包括：企业规模大小及其经营环境的不确定性、企业人力资源外包的抗风险能力、专业人力资源管理机构的能力大小等，这些因素使得人力资源外包风险不可避免的存在。

本文将风险控制与企业生命周期理论相结合，运用文献研宂法、调查法、访谈法等，通过调查中小企业生命周期各个阶段的主要外包项目及其面临的风险，结合外包决策和实施过程两个方面进行风险控制管理，总结出从需求分析阶段、准备阶段、实施阶段、评估和反馈阶段这四个阶段进行风险控制以期将企业面临的人力资源外包风险降到最小，并提出具有可行性的风险控制方案。

关键词：人力资源管理外包，风险控制，生命周期理论

1 绪论

1.1研宄背景

1.2研宄意义

1.3研究思路与写作框架

1.4研宂方法

2 理论基础及相关文献综述

2.1国内外关于人力资源管理外包理论

2.1.1国外关于人力资源外包理论综述

2.1.2国内关于人力资源外包理论综述

2.2企业生命周期与人力资源风险管理研究

2.2.1关于企业生命周期理论

2.2.2关于企业生命周期理论阶段划分及依据

2.2.3关于企业生命周期风险管理研究

2.3国内外关于外包风险控制研宄

2.3.1国外关于外包风险控制研宄

2.3.2国内关于外包风险控制研宄

2.4中小企业外包风险控制实践综述

2.5人力资源外包风险控制相关理论

篇7：我国中小企业人力资源外包风险管理分析

4.1中小企业不同发展阶段外包风险控制策略

4.1.1人力资源外包活动管理过程

4.1.2中小企业不同发展阶段外包风险控制方案

4.2中小企业人力资源外包风险控制方案

5 绪论

5.1本文总结

5.2研究不足与展望

参考文献

正文

1 绪论

1.1研究背景

从20世纪80年代以来，企业面临最大的问题是如何快速响应市场变化的能力，因科技的迅速发展促使企业产品更新换代速度加快，全球一体化更是缩短了产品的生命周期，消费者需求日益多元化，这种种压力迫使企业不得不思考除了来自产品、顾客等资源的掠夺外对企业发展影响最为深远的人力资源管理因素。且企业这一经济个体大多采用将有限的资源投入到最具核心竞争力的方面，以提高企业自身的竞争力。除此之外，企业所处的市场环境也随着科技水平的进步而愈加复杂，加之，企业内部资源的有限性，这种种因素迫使企业将目光转向外部资源的竞争，外包也在这一影响下逐渐被大多数企业所接受。一方面，企业通过外包提升企业自身的核心竞争力，将有限的资源放在最具优势的方面，确保企业高额利润。另一方面，专业化的外包服务也能增强企业竞争力。由此可知，人力资源外包不仅节省了企业精力还能有效精简企业组织结构，降低企业管理成本。

然而人力资源外包在确保企业将自己有限的优势资源用于构建核心竞争优势，精简管理成本以增进竞争优势的同时，也存在着一些风险，尤其对于中小企业。例如：外包服务商选择不当造成企业文化丧失及员工士气降低、对于外包服务商监管不当使企业管理成本、服务成本上升、企业竞争力下降、企业内部信息泄露等。

综合以上分析，人力资源外包己成必然趋势，然则，企业如何避免对外包服务商选择不当、对外包服务商监管不当及对风险预期与抵御能力下降造成的企业经营效率下降、管理与服务成本上升、企业竞争力下降的问题己成为人力资源管理外包研宄的重中之重。

1.2研究意义

本文试图通过对人力资源管理及风险控制等基础理论的分析，基于我国中小企业与人力资源管理的?般关系并利用组织生命周期理论研宄了中小企业不同发展阶段人力资源管理的特点及所面对的风险，提出相应的控制措施。本文研究的理论意义与现实意义如下：

(1)研宄的理论意义。笔者通过收集相关资料并对其进行分析与整理后发现，尽管人力资源外包在国内己不是薪新的课题，但将生命周期理论与风险控制理论相结合的研究并不多见。本文试图通过研究中小企业与人力资源管理的一般关系并运用组织生命周期理论分析不同阶段中小企业可能面临的风险及控制措施，以期能够为中小企业降低人力资源外包风险提供具可行性的参考方案，为我国中小企业人力资源外包研究理论尽绵薄之力。

(2)研宄的现实意义。笔者运用人力资源外包理论及组织生命周期理论，通过调查中小企业不同发展阶段面临的人力资源外包风险，总结出不同阶段可能面临的问题，并针对问题提出具体的风险控制方案，以期能够为中小企业人力资源管理外包提供具可行性的参考方案，助力提升中小企业对人力资源外包风险的抵御能力，进而提高中小企业的核心竞争力。

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