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财务制度机制风险

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财务制度机制风险

篇1：财务制度机制风险

财务制度机制风险

1、目标控制与程序控制相接合。

企业财务风险的发生受到多种因素的影响，具有很大的不确定性，而财务风险的控制目标是可以确定的，因此企业财务风险控制采取目标控制应是可行的。程序控制强调依据完善的控制程序，通过严密的过程管理，以减少执行的随意性。

2、实行预算约束，细化目标落实责任。

财务预算是企业财务目标的细化，财务风险的管理所要控制的就是实际财务状况与财务目标的偏离。作为企业全面预算的一部分，财务预算为企业生产经营的各个方面确立了明确目标和任务，也为生产经营控制和业绩评价提供了依据和尺度。另外，实行预算管理通过预算责任中心的界定，使企业的预算得到执行及控制。

3、财务管理与业务管理相结合，依照企业目标制定财务风险管理制度。

企业财务管理与业务管理密切相关，从财务角度上讲，在制定风险管理制度时，应考虑制度对业务的影响。首先，在设定制度时要考虑企业业务的特点，注意风险管理目标与企业目标的一致性;其次，在风险管理上，应尽可能适应企业经营方式的变化，在规避财务风险的'同时，有效支持企业的市场竞争。再次，根据企业工作流和实物流，加强管理，及时发现异常，并采取有效措施解决问题，预防风险，构建有效的财务风险辨别机制。

4、注重采用各种技术方法防范财务风险，防范财务风险从技术上主要包括以下几种方式：

(1)分散法。即通过企业之间联营、多种经营及对外投资多元化等方式分散财务风险。对于风险较大的投资项目，企业可以与其它企业共同投资，以实现收益共享，风险共担，从而分散投资风险，避免因企业独家承担投资风险而产生的财务风险。

(2)回避法。即企业在选择理财方案时，应综合评价各种方案可能产生的财务风险，在保证财务管理目标实现的前提下，选择风险较小的方案，以达到回避财务风险的目的。

(3)转移法。即企业通过某种手段将部分或全部财务风险转移给他人承担的方法。转移风险的方式很多，企业应根据不同的风险采用不同的风险转移方式，如企业可以通过购买财产保险的方式将财产损失的风险转移给保险公司承担。对外投资时，企业可以采用联营投资方式，将投资风险部分转移给参与投资的其它企业。在投资建造固定资产时，企业可以采用出包方式建造，将建造过程中存在的风险转移给承包方等。

(4)降低法。即企业面对客观存在的财务风险，努力采取措施降低财务风险。如企业可以在保证资金需要的前提下，适当降低负债资金占全部资金的比重，以降低债务风险。另外，企业也可以通过付出一定代价的方式来降低产生风险损失的可能性。例如建立风险控制系统，配备专门人员对财务风险进行预测、分析、监控，以便及时发现及化解风险。也可建立风险基金，以此降低风险损失对企业正常生产经营活动的影响。

篇2：营销风险预警机制研究

营销风险预警机制研究

通过对营销风险来源分析,构建了营销风险预警指标体系,并基于多层次模糊综合评价方法,提出营销预警分析模型,将定性与定量指标进行综合评价,在此基础上,企业可根据具体情况,确定风险等级及采取相应措施.

作者：王湃 WANG Pai 作者单位：长春工程学院,长春,130012 刊名：长春工程学院学报（社会科学版）英文刊名：JOURNAL OF CHANGCHUN INSTITUTE OF TECHNOLOGY(SOCIAL SCIENCES EDITION) 年，卷(期)： 7(2) 分类号：F274 关键词：营销风险预警多层次模糊综合评价

篇3：车辆购置税风险防范机制

【摘要】本文从车辆购置税(下称车购税)风险的表现形式——新车纳税申报存在的风险、完税证明存在被套取风险、退税存在的征管风险、税务部门和公安部门信息交换机制不完善存在的偷逃税款风险、会统管理存在的税款上解风险等入手，具体描述车购税征管工作中存在的风险点;继而从车购税政策依据的因素、车购税征管系统的因素、税务人员的因素、信息的因素、监督机制的因素等方面对车购税风险管理进行成因分析;最后提出构筑车购税风险防范机制体系的建议。

【关键词】车购税;风险管理;税务人员;防范机制

风险管理是指对影响企业目标实现的各种不确定性事件进行识别和评估，并采取应对措施将其影响控制在可接受范围内的过程。

国家税务总局在《～2006中国税收征管战略规划纲要》中，首次正式提出“防范征管风险”“树立风险意识”。

引进风险意识可以使各级税务机关更加深刻地从战略管理的角度认识自身工作的本质和规律，防止征管风险的举措又可以使税收征管工作获得更多的主动性。

车辆购置税(下称车购税)是在费改税后由车辆购置附加费演变的新税种，从开始，车辆购置税的征管工作从交通部门正式移交至国税部门。

20来，我国经济正处于上行通道，居民消费水平稳步提高，车购税收入基本呈现逐年大幅递增态势。

由于车购税税种“新”、“小”、“简”的特殊性，其征管方法和方式有别于其他税种，以至税收风险防范管理对于这块领域的关注较少，本文以车购税部门的视角进行论述，重点分析车购税税收风险的表现形式和成因，车购税风险防范体系的构建，以期对当前车购税风险管理工作有所推进。

一、当前车购税税收风险的表现形式

(一)新车纳税申报存在的风险

机动车车型的更新速度较快，总局的价格信息相对滞后，纳税人申报车型在车购税征管系统中无法对应的情况时有发生。

对于国家税务总局未核定最低计税价格的车辆，《车辆购置税征收管理办法》(后文中简称为《办法》)中对税务机关最低计税价格核定工作的责任、依据、流程、后续工作等皆未明确界定，纳税人由此产生质疑，引发税收争议，加大执法风险。

由此可见，车购税最低计税价格核定是车购税征管工作最重要的风险点之一。

(二)完税证明存在被套取风险

车购税完税证明分正本和副本，按车核发、每车一证，正本由纳税人保管以备查验，副本用于办理车辆登记注册。

同时根据《车辆购置税征管办法》的第二十一条规定纳税人在办理车辆登记注册前完税证明发生损毁、丢失的，主管税务机关依据纳税人提供的资料予以补办。

已核发的完税证明在发证机关即国税部门没有留存纸质存根，能够查询的只是已发完税证明的电子数据。

根据目前的系统设置，每辆车的完税证明和税票之间除纳税人名称和车型相同，两者没有任何联系，尤其在实际操作过程中，两者是分离打印的，这一流程的主要风险点在于，打印机对完税证明无法识别，也就是说即使收取税款后用白纸代替完税证明打印，而后采用换补完税证明套取完税证明，在征管系统中不会出现任何异常情况，票证监管留下一个空白点。

(三)退税存在的征管风险

根据《车购税征管办法》的规定，已缴车购税的车辆，当发生质量问题退车时，准予纳税人申请退税。

在申请退税时，明文规定要求纳税人提供退车证明和退车发票，但是并未明确质量问题的证明应该由哪个部门出具，退税工作中存在的征管风险是显而易见的。

(四)税务部门和公安部门信息交换机制不完善存在的偷逃税款风险

公安机关车辆管理机构是车购税一个重要的把关部门。

根据《车购税暂行条例》规定，税务机关和公安部门应当定期交换信息。

据了解，各地的车购税部门大多没有建立信息交换机制。

由于国税部门未将车辆购置税征收的有关信息传送给公安机关车辆管理部门，造成公安机关车辆管理部门难以识别虚假车辆购置税完税证明或套取的完税证明，无法进行事前监控。

而公安机关车辆管理部门未将车辆登记注册信息传送给国税部门，使国税部门无法对已缴税车辆进行事后监控

二、车购税税收风险的成因分析

(一)车购税政策依据的因素

车购税征管工作中主要的法规依据是国务院颁布的《中华人民共和国车辆购置税暂行条例》(下称暂行条例)和国家税务总局修订的新《车辆购置税征收管理办法》(下称征管办法)，以及临时出台的一些补充性文件，政策依据过于单薄，表述不清，用词含糊，不仅加大了实际操作的难度，同时也为税收执法留下隐患。

使得在执行过程中，因个人对条文的理解不同，执法的尺度把握不一致，造成税收执法风险。

(二)车购税征管系统的因素

1、过多独立存在的软件系统和车购税征管系统关系密切，不利于风险管理。

2、车购税征管系统固有风险点有待进一步完善。

一是系统对于滞纳金的计算并没有按照总局文件的规定设置最长不超过3年的追溯期限;二是系统对税票设置了“重用”功能;三是对手工录入的申报数据，按照规定征收人员和复核人员应相互分离，但系统并未对此加以识别和控制。

(三)税务人员的因素

在车购税征管工作中，和其他税种有所不同的是，车购税的一线征收人员是依法行政、依法治税的关键。

征收人员的执法业务水平与风险防范意识是决定车购税税收执法风险的重要因素。

车购税和增值税、所得税相比较，征管方式又较独立，各地国税部门对车购税普遍存在不够重视的现象，认为税种单一、税率固定，征管方式简单，从事车购税工作的人员调换频繁，不利于业务水平的提高和执法风险防范意识的建立。

(四)信息的因素

1.税务机关与纳税人之间的信息不对称。

新车纳税中的配置选择主要取决于纳税人的申报，多由车行代为操作。

在这一过程中，车行就有可能对车辆的配置高配低报，造成征纳双方的信息不对称，形成税收执法风险。

2.税务机关与其他职能部门之间的信息不对称。

税务机关和公安机关的信息数据比对是杜绝车购税税款流失和偷逃的核心。

(五)监督机制的因素在税务机关内部有不少监督机制，按国家税务总局的要求，各级税务机关应按期进行执法检查工作，每年还要按规定进行执法督察工作。

同时各地还有执法监察、征管质量检查等形式多样，内容各异的检查。

但是在众多的检查中能够适用或针对车购税开展的凤毛麟角，很多考核指标和方式无法应用于车购税执法检查。

极少数为应付上级布置检查任务开展的执法检查，因检查人员对车购税业务的熟悉程度不够，检查无法深入，从而造成车购税执法工作一直处于“监督盲点”。

三、车购税风险管理的防范机制

(一)转变思想，树立正确的车购税风险管理观

车购税作为税收工作的一个组成部分，必须转变传统的征收理念，全面重视和树立车购税收执法风险管理理念。

一是注重内部控制，以内控逐步推进风险管理。

二是注重持续进步，以不断的改进和调整推进风险管理。

三是注重全员参与，齐抓共管推进风险管理。

四是注重科学管理，依托信息技术，完善传统的人工控制，推进风险管理。

五是注重过程控制，以提高风险管理的前瞻性。

(二)以票控税，推行全国范围网络开票

在全国范围内推广网络开票开具机动车统一发票系统，在开票的同时实行车购税网上申报，发票信息、申报信息、征收信息在系统内进行无缝衔接和自动转换，确保信息采集和关联校验的快捷性、一致性、准确性，实现车购税发票开具、纳税申报、税款征收的闭环管理，在减轻税务人员和纳税人办税压力，提高征管效率和征管质量的同时，减少违规开具发票现象和征管风险。

(三)完善车购税规章制度，树立风险和执法并存的意识

车购税的规章制度相对其他税种独立、简单、笼统，这一方面是由车购税的特点决定的，另一方面也是由于对车购税业务的作用认识程度不够，没有将车购税和其他税种很好的.融合贯通，充分发挥车购税的征管作用。

车购税执法只有以完善的政策法规为前提，强化风险管理，树立风险和执法并存的意识，才能充分发挥车购税在汽车行业税收专业化管理方面的作用。

(四)技术创新，优化车购税征管系统

目前使用的车购税征管系统是车购税征管工作最主要的开展平台和技术支撑，创新优化车购税征管系统对防范车购税风险至关紧要。

创新优化车购税征管系统，一是考虑在我国“大征管”环境下，将车购税征管系统并为CTAIS系统的子系统，开发与其协同操作的收款系统，使整个车购税征收流程可在单个系统内完成，确保信息流转的完整性和一致性。

二是进一步完善系统固有风险防范。

依照文件要求设置滞纳金止计算点，实际取消税票重用功能，加强系统操作人员识别能力，加强异常点识别能力(下转第270页)(上接第267页)和警报举措，增加更全面的统计分析功能。

(五)依托信息交换长效机制，强化车购税内部控制

通过信息交换网络，各级税务机关、公安机关，可以方便查询已缴纳车辆购置税车辆识别号码及基本信息、车辆管理机构已办理登记注册的车辆识别号码及基本信息，税务机关可以监控因过户、变更引起减免税条件消失的车辆的税款补缴情况。

依托计算机系统开展定期的信息比对和信息交换联席会议，遏制虚假完税证明的发生，强化对上牌车辆的控管力度，加大对车辆税收的监管，减少部门之间业务衔接的漏洞和风险。

(六)加强监督制约，建立车购税风险管理体系

一是强化内控机制建设。

根据车购税征管特点，确定完税证明领用、换补完税证明、车辆纳税信息手工录入、滞纳金征收、车辆配置选择、新车型核价、免退税车辆审批等为车购税征管过程中的执法风险点，形成分权制约、环环相扣的内控机制。

二是建立监督考核管理机制。

建立起以税收执法责任制为核心的监督考核管理机制，开展执法风险座谈，剖析原因，增强风险意识，根据税收执法标准结合车购税征管情况确定考核指标，按季开展执法检查，及时通报检查结果，并在检查中对前期推送的执法风险点整改情况进行追踪。

三是强化税收执法责任落实。

对相关的责任人根据执法过错行为的过错性质，依据相关法律、法规及规章的规定，进行执法过错责任的追究和处理，并将执法检查情况反映在绩效考核中。

四是完善社会监督机制。

在完善内部监督机制的同时，完善社会的监督机制，通过税务机构的特邀监察员制度、第三方政风行风调查和网站热线、微博、QQ群、电视等媒体加强外部监管和制约，促进税务机关严格执法、文明执法、公正执法。

(七)强化队伍建设，提升车购税执法能力

车购税税收执法人员的素质高低是能否有效防范执法风险的基础，提高税收执法人员的素质，强化税务人员队伍建设要从教育、培训、考核等三方面入手。

一是要强化税务人员的职业道德建设，经常性的开展多种形式的反腐倡廉教育，提高执法人员执政为民、廉洁从政的思想认识。

二是要强化业务培训，切实提高税收执法干部的业务素质，拓展业务培训范围，不局限于单一的车购税业务，注意税收知识的延伸，以杜绝乱作为、不作为现象的发生。

三是要加强工作能绩考评，加大过错责任追究，坚决查处违纪违法行为，充分发挥“触摸”风险的惩诫和警示作用，增强干部自律意识和防范意识。

参考文献：

[1]国家税务总局信息中心编.车辆购置税征管系统操作手册[M].中国税务出版社，2006(11).

[2]南京地方税务局课题组.税收执法风险防范之探析[Z].江苏省地方税务局网站，(9).

[3]国家税务总局.2002-2006中国税收征管战略规划纲要[Z].国税函[]267号.

[4]李小平，朱珊.税收执法风险防范与控制[M].江苏人民出版社，：4.

篇4：产品管理：用机制降低风险

最近一直在跟的一些项目，过程中出现了一些反复，原因有很多，深入分析一下问题根结，希望以后能避免。

关键词：产品负责制、确认层级机制、产品脊梁、靠谱

问题：

1、项目初期，产品原则已经开会统一、皆大欢喜，但中期却在产品原则上出现分歧。甚至在产品面临上线时，还有人为该产品赋予新的定位。

2、产品设计环节中，在产品需求和定位已确认的情况下，纠结在“不符合需求、偏离定位”的设计细节，僵持不下、浪费时间、拖垮精力。

3、跨部门合作的项目，设计部门提交的工作结果，经常被他们自己的上层或左右推翻重来，即使对产品有利，却伤害整个项目，伤害自己人。

根据这些问题，需要问很多为什么。

为什么初期统一过产品原则，中期却出现原则上的分歧?“发起分歧者”所具备的必要条件是什么?

首先需要问公司：产品负责制，到底有没有明确和落实?其实，产品人员已经也应该，把对产品的长期责任，承担在自己身上。但是公司层面和总监层面如果没有强有力的确认产品负责制的归属，我们这种自我承担的产品负责制，永远不会在关键时刻发挥作用，而只会左顾右盼。

在产品负责制尚不明晰的情况下，即使团队核心成员开会确认了产品原则，也永远不会有一个强有力的角色把产品原则贯彻到每一个阶段，初期产品定位和产品原则的会议确认，是没有力度的，只是表面上的统一而已。

原因很简单，当一切顺风顺水、条条大路通罗马的时候，旅游团众大佬必然跟着美女导游就OK了。当路遇挫折时，导游就算熟悉路途中的险恶，也仍然不是无法把自己伪装成团队的菩萨，左右不了各位大佬的想法。(默契，可以克服这一问题。但在大公司的营盘里面，想培养一个默契而完整的项目团队，一般是可遇不可求的。但默契的产品小组还是有的。)

在以上这种情况下，发起分歧者有什么必要条件?一是长期跟进产品，了解最初的产品原则和定位;二是了解整个团队的工作重心和产品市场情况，而不是只熟悉自己所管部门的情况。可悲的是，熟悉了以上两点的人，往往不会做出不靠谱的决策，而去伤害整个项目。

既然已经确定了产品需求，为什么会出现“不符合需求、偏离定位”的设计细节?为什么会在这种问题上浪费时间?

这种问题出现非常正常，当设计人员没有做充足的竞品分析，也没有充分理解产品的情况下，总会在设计时出现偏差。只要产品人员说明需求和修改原因，说服设计人员回归需求即可。可怕的是“僵持不下”，设计人员坚持己见，认为设计细节是正确的、靠谱的、符合产品需求的，产品人员却无法认同。僵持不下时，应该搁置问题，继续推进项目，而不是在这种问题上纠结一个下午，还把各种用户调研、应用实例搬出来说理。

最终做决定时，如果依旧僵持不下，那么谁对产品长期负责，谁做决定。谁对产品长期负责?回归的上一个问题。

为什么“工作结果”可以推翻重来?谁赋予了提交者“提交的权利”，又是谁赋予了推翻者“推翻的权利”?

首先要问的问题是：是不是根本没有明确“确认层级”的工作流程，或者只是口头明确、表面默契而已?

比如一个设计稿，当然要由直接负责人A确认，没有问题了，再交到下一步去执行，

那么这个负责人A需要评估：自己是否能够保证这一个确认结果是最后结果。如果不能保证，那么再提交上一层的负责人，让他确认。但如果上层负责人曾经授权了负责人A的确认权限，就不应该在A已经确认之后，轻率的推翻确认结果。

在这种确认过程中，应该在每一个项目实施之前明确“相应的设计工作，需要有相应的确认层级”，这一点至关重要!“确认层级”都不明晰的情况下，首先应该检讨的不是设计质量没有达到要求，而是为什么会出现这种流程上的漏洞，让不符合设计质量的东西推进到下一步骤。漏洞不堵住，就没有资格反复插手，这样既伤害团队，也拖垮自己。

相反，当指定了项目设计工作的确认层级之后，再出现提交设计稿不合格、推翻设计工作不符合流程的情况，就可以明确的质疑“提交的权利”和“推翻的权利”，是否符合“确认层级”的流程。这个时候，是能力问题的就调整确认层级或更换负责人、是流程问题的就贯彻流程，比大家互相装无辜更加务实。

最后感叹一下，产品经理是妥妥的炮灰，哪个环节出问题，都可以揭出产品规划和项目管理的漏洞和伤疤。

一个产品项目，从立项、交互、视觉、开发、测试等各个阶段，总会因为各种问题而反复伤害。尤其是跨部门合作、多环节配合的流程，伤害问题发生的隐患比比皆是。这个过程期间，产品经理的职责，就是想尽办法，避免各种伤害的发生、避免各种伤害打击到核心成员、伤及团队重心。

可悲的是，在大部分环境下，卑微的产品人员不仅无法预估各种隐患问题，对于已经发生的伤害问题也没有足够的防备资源和职权。这个时候，产品经理，就是妥妥的炮灰，众口一铄，灰飞烟灭。最后，产品经理仍然必须站起来，拖着被各种问题所累的核心成员，继续把项目推进下去。

不知道这种情况，在其他公司是否常见。当没有固化的产品负责制和确认层级管理机制的时候，深埋问题的跨部门团队开发产品，然后暴露出一堆问题，一遍又一遍的伤害每一个产品。所以，这种公司总是出现一堆一堆的打折产品，承担着一堆又一堆不给力的数据和市场境况，最后担责到产品人员身上，该调走的调走、该跳槽的跳槽，再招进下一批未知轻重的欣欣向荣者，如此反复、以至无穷。

关键角色位置的靠谱牛人，是产品的脊梁。

产品团队，碰到这种复杂的情况，唯一的救命稻草，就是产品各环节的关键位置，有靠谱的关键角色把持，然后这类关键角色需要保持持续的头脑清醒、精神集中，在任何阶段都能回溯最初的产品原则、评估当前的团队重心和高层要求，统一麾下执行者的行动，并说服高层。

从这个角度讲，没有那么多流程管理和部门配合的小团队产品和创业公司产品，要更加安全、更加靠谱。近期组里的一个小众产品，没有大资源投入、没有多部门合作、没有高层压力、没有战略意义，虽然选择了一条难路，但整个产品从设计到运营，让外人看来，显得张弛有度、节奏明确，这就是一个明显的例子。

只要人靠谱，做什么都是靠谱的。如果人本身不靠谱，在任何角色上，都会出问题。至于什么问题：细节不到位、文档及版本控制逻辑不清楚、决策前后矛盾、协调成员配合乏力、工作重心聚焦不正确、沟通不主动……比比皆是。

希望自己靠谱一点。