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从ERP到SCM的观念转变

时间：2022-09-22 07:48:50 其他范文收藏本文下载本文

从ERP到SCM的观念转变（共8篇）由网友“干锅肥肠布朗尼”投稿提供，以下是小编为大家汇总后的从ERP到SCM的观念转变，希望对大家有所帮助。

从ERP到SCM的观念转变

篇1：从ERP到SCM的观念转变

近来，一些企业ERP实施失败、效果不佳的报道纷纷见诸报端，引起了人们多方面的思考，人们不禁要问，ERP怎么了？

ERP真相――企业内部管理

早在上个世纪九十年代初期，以开思、博科、利玛等为代表的第一批企业管理软件领域的拓荒者，就已经在ERP的前身――MRPII方面取得了一定程度的成功。然而对于我国大多数企业来说，直到以前，ERP还仅仅是一个高深莫测的字眼。我们对ERP的了解和认知，也经历了一个从无到有，在短短两三年里将ERP捧上神坛，再从神坛上把它拉下来、回复其本来面目的过程。

在ERP神话的鼎盛时期，企业对ERP的迷信几乎到了“药到病除”的地步，市场充斥着大量关于ERP的浮夸和误导，例如：管理水平和管理模式的提升，一把手工程，快乐ERP，务实EPR等等。事实上，并非挂着ERP的名头就一定会带来管理水平的提升――它必然是来源于大量的经验积累，来源于对行业需求的长期了解和把握，它既是一种软件工具，同时更是优秀的企业管理模式的再现和移植。但是无论如何理解，ERP的本质仍然是一种管理企业内部各项事务的信息化手段，过多地神化、吹捧或者走向另一个极端，把ERP简化为一种电算化工具，这都是对ERP的曲解。

当附着在ERP上面的泡沫散去之后，ERP开始回归其本来面目，同时也暴露出来许多ERP自身的特点造成的问题。首先，ERP牵涉面广、系统庞大、实施复杂，横跨了企业的财务、生产、销售、采购、运输、人力资源等各个层面，很难一针见血、切中企业最痛的地方。虽然分阶段逐步实施可以降低这种复杂性并更加有针对性，但同时又带来了集成性不够、难以发挥作用等问题。

其次，ERP系统实施困难、费用高昂，收效却很难评估，尤其是业务流程重组之后触动到了企业的一些既得利益，使得ERP的实施更加艰难，甚至伤筋动骨、影响到企业自身的业务发展。表面看起来，这里面有ERP软件本身与企业体制的问题，但ERP作为一剂严厉的“苦口猛药”，很少考虑到我国企业的实际情况和承受能力，这也是ERP实施过程中的普遍存在的通病之一。

因此，企业开始将视线转移到ERP以外的信息化手段，开始尝试用其他方法来达到提高管理水平、增加盈利、降低成本的目标，这就是围绕企业外部资源整合和协同的SCM（供应链管理）系统。

方兴未艾的物流与SCM

物流与供应链管理在我国可谓方兴未艾，据统计，全球物流费用总支出将达到4万亿美元，据中国仓储协会对全国450家大中型企业进行的调查显示，75％的企业将会选择新型的现代物流企业，并把自己的所有综合物流业务外包给这些第三方物流公司，因此，我国第三方物流市场需求相当可观。尤其是在沃尔玛、DELL等著名企业在采用SCM、大量利用第三方物流的模式获得巨大成功之后，物流与SCM成为继ERP以来的又一大信息化热点。

SCM收效快的特点首先来自国内企业采购与经销体制的不透明和随意性。这种购销体制带来了相当大的弊端，“回扣”、“红包”等现象导致了企业采购成本居高不下，购销人员有时为了获得额外的个人利益，有意造成产品和价格信息的不对称，企业无法及时得到最佳的.供应商的信息，经销商也无法及时了解到产品的库存和供货能力。

虽然一些企业已经基于ERP系统试图实现物流和供应链管理的电子商务策略，但由于ERP先天的缺陷，例如它的信息共享与及时性只针对企业内部，而供应商与经销商要想得到信息，只能通过它的前端界面查询结果，而无法实现企业与企业之间的数据集成与及时性。这些需求使得SCM应运而生，并专门针对企业与企业之间的协同化作业而开发了相应的接口，这使得企业不仅在内部实现了高效化，同时也将管理范围延伸到外部资源的整合和利用。

对外部资源加以整合、利用，这些恰好是我国企业在做大做强过程中最急需的推动力量。单凭一家企业或企业集团是很难把握稍瞬即逝的市场需求的，专家指出，企业只有更紧密地与上游供应商、下游经销商之间，形成一条信息共享的协同化作业链，才能更好地把握商机，在市场竞争中赢得主动。

篇2：从ERP到SCM的观念转变

相比起ERP来说，SCM的目标集中在企业的采购与分销部门应用，即企业与供应商、企业与经销商之间的协同作业上面。过去的几年里几乎已经将ERP等同于信息化，一提信息化就必然是ERP，其实这是一个很大的误区。过去我们认为，企业要提高效率就必须从内部管理着手，从ERP开始实施，事实上是犯了“大而全”的毛病。

如何让企业更快见到“实效”？如何得到明显的效益而不仅仅是“管理水平提升”这样的无法量化的指标呢？企业不妨绕开ERP和一大堆棘手的内部伤筋动骨的问题，从构建供应链、提高外部效率着手。当外部效率提高之后暴露出来的内部管理运作中的问题，再有的放矢、有针对性地推动内部管理流程的效率提高，将是一种“先易后难、自外而内”的信息化模式，从而收到明显的事半功倍的效果。

SCM是否会取代ERP的地位？物流软件和SCM在企业快速实施信息化方面，也有着ERP所不具备的明显的优势，比如见效快、效果明显、实施容易等。这些特点使得SCM受到了越来越多的企业的重视和欢迎，并成为企业信息化建设的另一大着眼点。从ERP到SCM，不仅仅是一种观念和视角上的转变，同时也为降低信息化门槛、加快我国企业信息化建设的步伐起到了重要作用。

与国外企业相比，中国本土企业的信息化基础很薄弱，因此，国外企业在经过多年的信息化实践之后，需要的是ERP进行“整合”与“集成”，而中国本土企业更需要的是“实效”，企业只有在见到了明显的效益，尝到信息化带来的甜头之后，才会加大信息化的投入，在信息化的道路上走得更快、更远。

篇3：“阿里斯顿”信息化：从ERP到SCM

“阿里斯顿”信息化：从ERP到SCM

整个十月，彭元华的心情都格外的灿烂。身为默洛尼卫生洁具（中国）有限公司的核心技术和物流经理，在过去的一年多时间，他承受了极大的压力，“竞争对手越来越强，业务模式的大变革，让我们原有的ERP几乎成了鸡肋。”直到十月，彭元华精心选择的明基SCM（供应链管理系统）在“默洛尼”初步上线，他绷紧的神经才得到了暂时的舒缓。

80年代，“阿里斯顿”曾是个家喻户晓的名字，而默洛尼则是“阿里斯顿”商标的持有者。从1985年的“红极一时”到1989年的“悄然离去”，再到的“东山再起”，“阿里斯顿”成了媒体和坊间神秘而复杂的角色。

“默洛尼选择在1989年退出中国市场是一个错误的决定，”彭元华满是遗憾的告诉记者，“19当我们再次进军中国市场时，已经物是人非了，一切从头开始。”

ERP构架业务雏形

80年代，“默洛尼模式”曾是一个备受争议的话题。其旗下的知名品牌“阿里斯顿”曾经通过技术和设备转让的方式在中国掀起一股“蓝旋风”，华意阿里斯顿、长岭阿里斯顿、美菱阿里斯顿……“阿里斯顿9兄弟”与一个金发碧眼的小男孩热情相拥的身影至今仍留在很多人的记忆中。

技术转让本是寻常，但默洛尼把一张图纸同时卖给了中国的九家企业。中国家电协会秘书长姜风回忆起这件事，仍不免感叹默洛尼的精明：“我把图纸卖给你，设备倒给你，钱我赚走了，你却还在给我打广告。”截至1989年，默洛尼在中国市场上通过技术转让获得3000万美元的纯利。1989年，由于对中国家电市场的不看好，加之政府对家电行业的保护政策日益严格，默洛尼选择悄然退出了中国市场。

然而故事的发展总是那么具有戏剧性，峰回路转，在默洛尼隐退中国的第七个年头，中国市场已摇身成为国际家电巨头硝烟弥漫的战场。按捺不住的默洛尼终于“再吃回头草”，但最初的“先行者”换位成“赶搭末班车”，形势的巨变是默洛尼所必须承受的代价。

再次进军中国的默洛尼采取的是建造生产基地的方式，年默洛尼总部投资5000万美金在无锡建设了默洛尼卫生洁具（中国）有限公司。彭元华回忆说，1996年的中国市场已经发生巨大变化，在我们最具优势的热水器产品上，海尔和史密斯的竞争优势日益明显；小家电技术趋同后，利润率逐步下降。

默洛尼总是“不按规则出牌”，他们不急于开拓市场，1996年在公司筹划组织中，上一套适合制造业的ERP系统被纳入第一步规划。彭元华解释说，我们希望通过ERP系统，在起步阶段就清晰地构架我们的组织结构和业务流程。然而1996年的中国可供选择的ERP范围十分有限，9月到12月，3个多月的选型，SSA的BPCS几乎是毫无悬念的拿下了默洛尼的大单。彭元华表示，SSA的BPCS当时在全球范围内非常领先，特别是在中国的制造业和化工行业，几乎为SSA公司的BPCS所垄断。默洛尼看中了SSA在制造管理上的优势。

SSA的BPCS系统的可配置的财务管理、供应链管理和MMM（多模式制造）三个模块2月正式在默洛尼上线了。在此ERP的基础上，默洛尼构建了总部、分公司、分销商、销售终端和售后服务的基本组织架构。BPCS在默洛尼运行的最初一年虽然也有bug，但基本可以掌控整个公司内部的运行。直到，竞争格局巨变，默洛尼陷入了新的困惑。

当ERP成为一种束缚时

20，默洛尼表面的平静掩饰内部正在经历的一场动荡。7月，集团内部宣布由于洁具和空调业务的严重亏损，公司内部将做相应的战略调整，这两块业务将被卖掉，转而将注意力集中于热水器和壁挂炉这两项产品。另一条坏消息来自年底国家统计局的一项调查：海尔在电热水器市场取得12．08％的分额，首次超越“阿里斯顿”，而“阿里斯顿”该年的分额是10．03％。彭元华告诉记者，“虽然海尔是我们最大的敌人，却不是最可怕的敌人，因为我们和海尔在产品质量和定位不同，海尔主要依靠价格战和超强的市场渗透能力，网点广泛。海尔很多产品都有协同效应。对我们而言，最危险的可能是O．A．史密斯，开始这只是区域性的公司。在这一两年增长非常快，最近营业额已经与默洛尼不相上下了。”

1月，默洛尼高层会议不断，而讨论的重点却始终是一个话题：究竟是哪个环节出了问题？未来我们的优势在哪里？销售总监单大光向记者表示，表面上看默洛尼很多环节都存在问题，但其实都可以最终归结为渠道的问题。默洛尼是需求导向型的企业，长期依赖总部―经销商―分销商―终端的业务模式，这种销售模式占整个销售总量的90％以上，而直营仅占10％左右。在这样的模式下，经销商协作企业完成物流、配送与零售商的结算，但是让经销商做事要给经销商很高的折扣。因为相对于大家电而言，小家电的利润率较高。但现在原材料涨价，制造业同类产品的厂商，价格越来越低，利润已经是逐年下降，经销商对这些变化视若无睹，依然要求较高的折扣率。折扣率一块已成为默洛尼沉重的负担。

而财务总监朱红根认为，每年的促销费用和促销员的工资是一个非常庞大的数字，现在的信息系统连一个销售人员是否存在都无法掌控，所以在财务管理管理方面很难做到及时的监控。目前的促销管理，是一个大的黑洞，因为很难判断大的促销活动、广告、一些措施取得了哪些成效，这些活动投入巨大，但是效果难以判断。

202月，就在默洛尼正在被“并发症”折磨时，其对手O．A．史密斯高调宣布对渠道进行整理。内忧外患中，默洛尼的改革方案终于敲定。单大光告诉记者，小家电行业未来的渠道发展有四个趋势：一．由金字塔向“扁平化”方向发展。销售网点越开越多，中间层级越来越少，这样有利于厂商的铺量。二．以总经销商为中心变成了以终端为中心，所有的大小家电都一样。以终端为网点，对厂商的利润空间会有所提高。三．渠道建设伙伴关系由以前单纯的交易关系向“伙伴型”转变。原来纯粹是交易的关系，现在越来越倾向合作。四．家电的渠道由大城市向中小城市或者乡村转移。

而默洛尼最终的改革方案围绕上述趋势，分两个部分：渠道方面，将直营和零售提高到70％；实行“利润中心制”，将会把外地的销售组织变成一个个利润中心，以利润中心来考核一个“销售组织”，业绩考核将是一个非常重要的部分。

仅仅过去了两个月，从业务部门和各销售网点反馈的信息显示，上述方案根本无法落实。一时间，各种抱怨接踵而来，而矛头的焦点直指其IT部门。

进入默洛尼的彭元华，此时已是核心技术和物流经理了。“作为集业务与IT于一体的角色，我倍感压力。”但他很快发现了问题的症结：默洛尼的业务过于依赖BPCS，而BPCS能理顺的仅仅是企业内部的管理，比如订单、库存这样的交易处理。但是很多外部的协同处理、服务、费用，ERP是不能处理的。尤其是ERP的订单管理较适合“大批量，小频率”的渠道模式，当直营模式占上风时，ERP的订单管理可能面临失效的风险。

SCM是ERP的逻辑延伸

“其实最困难的事情不是解决问题，而是发现问题。”彭元华感叹，“当我发现ERP在某种程度上变成默洛尼业务发展和转型的束缚时，我开始有意跳出这个圈子，在很广阔的空间里寻找解决。”

年5月彭元华寻找到了答案――SCM，它是ERP的一种延伸，是对企业营销、采购部分的一种交易。由于这套系统涉及面极广，特别是很大程度上依赖合作伙伴KA的配合，因此彭元华在SCM的选型上格外谨慎。一直到8月，SCM选型方案都迟迟无法确定。“微创”等五家软件提供商的咨询顾问频频拜访默洛尼，“他们不断拿出新的SCM方案，但是有一个普遍的问题就是不能与我们现有的BPCS系统很好的集成，在财务等模块上与BPCS重复。但我们所有的业务均在BPCS上运行，而且我们并不打算抛弃BPCS。”

SCM的选型迟迟无法确定，而业务部门的需求却亦步亦趋，彭元华和他的助手们只好临时应急，自己开发了订单管理等零打碎敲的小系统，更大的麻烦出现了：这些小系统不能和BPCS有效的集成，形成了一个个“信息孤岛”，且不具备“成长功能”，当业务模式发生变化时，这些小系统基本都只能作废。眼看着2003年的IT部门预算已经全部用完，系统没有得到丝毫的进展，业务改革目标也似乎变得遥不可及。

“好不容易从ERP的视野中跳出来，不能再退回去了，而且我相信自己的选择是正确的。”彭元华暗自激励自己。

208月13日，他突然接到明基逐鹿的电话，邀请他来苏州园区参观，而明基方面负责接待的是其e化服务事业部经理汪忠田。在探讨逐鹿为惠而浦、美的、格兰仕、国内几家家电企业实施分销供应链项目时，彭元华突然有了丝丝入扣的感觉。“是否能提供一些更详细的案例资料给我参考？”汪忠田和他的助手准备了30多页的案例介绍。“我当时真有遇到知音的'感觉。之前花了一年多的时间寻找，都没有合适的伙伴。没想到现在不到一个月，就有了突破性的进展。”彭元华表示明基的SCM系统在惠而浦的成功运行令他印象深刻，“为了实施供应链系统，惠而浦从设计的角度解决整个组织框架，系统的实施又进而把新的架构固定下来。现在他们在全球白色家电市场占有率达13％，在中国市场上有相当的占有率。我觉得他们的经验十分值得借鉴。”

但是此时本年IT部门的预算已经全部用完，彭元华在申报项目时心里完全没有把握：公司内部对于资金控制严格，之前没有超资的先例。没想到9月初，公司高层不仅迅速批准了项目而且授权彭元华全权负责团队的组建。“在一般制造型的企业，IT部门的地位都较低，但在默洛尼IT部门位置还是较高的。”

彭元华建议由单大光和朱红根担任项目经理的角色，由他们负责提出业务需求，而他自己主要提供技术支持。9月初，汪忠田全权接手了明基的SCM系统的前期咨询。他回忆说，我们发现默洛尼渠道方面的问题很多，突出的方面主要有：手工订单管理与BPCS并存，流程复杂，速度慢；销售网点的控制及促销员的管理，无法控制促销员的数量、成本与绩效；快速的服务响应要求备件的控制及服务费用的结算跟不上等。

9月20日，默洛尼SCM系统进入方案设计阶段。汪忠田回忆，“这个阶段非常重要，方案一旦确定下来，在上线前是不能再做修改的，否则会拖延这个项目的上线和实施。”但仅仅在第一环模块的选择上，双方的意见就出现了沟壑。默洛尼方面认为此次SCM上线主要是为了配合业务流程的改革，即渠道由分销向直营过渡。订单管理模块不仅是ERP与SCM的接口，而且适合“高频率，小批量”的直营模式。“我们是依据业务的紧急性来确定上线的模块的。”彭元华表示。汪忠田和他的咨询团队则认为，根据目前默洛尼渠道领域的问题。除了订单管理外，还需要促销管理、渠道管理、促销员管理和服务管理四个模块的上线。“虽然营销模式向直营方向转变，但是售后服务和维修的量很大，而且默洛尼要求快速反应，因此这部分很大程度上还是依赖于派工。服务管理模块能够体现流程和业务的集成。而促销管理模块可以使促销员的工资和各项促销费用透明化，有利于实现‘利润中心制’。” 9月底，单大光和朱红根的首肯成为最终方案通过的关键一步棋。

彭元华向记者表示，“虽然项目实施到现在仅仅两个月，但是我们对业务流程和组织架构的理解有了突破性的进展。不可否认未来实施也存在风险，（主要是基于双方对业务流程的一些细微差异），但是我们突破了一直以来过分依赖的ERP，学会了在一个新的角度重新审视问题。学会利用系统，而不是被系统所束缚，是我自己最大的收获。”

篇4：从ERP到SCM：“阿里斯顿”寻求逻辑突破

从ERP到SCM：“阿里斯顿”寻求逻辑突破

80年代，“阿里斯顿”曾是个家喻户晓的名字，而默洛尼则是“阿里斯顿”商标的持有者。从1985年的“红极一时”到1989年的“悄然离去”，再到1996年的“东山再起”，“阿里斯顿”成了媒体和坊间神秘而复杂的角色。

“默洛尼选择在1989年退出中国市场是一个错误的决定，”彭元华满是遗憾的告诉记者，“1996年当我们再次进军中国市场时，已经物是人非了，一切从头开始。”

ERP构架业务雏形

再次进军中国的默洛尼采取的是建造生产基地的方式，1996年默洛尼总部投资5000万美金在无锡建设了默洛尼卫生洁具（中国）有限公司。彭元华回忆说，1996年的中国市场已经发生巨大变化，在我们最具优势的热水器产品上，海尔和史密斯的竞争优势日益明显；小家电技术趋同后，利润率逐步下降。

SSA的BPCS系统的可配置的财务管理、供应链管理和MMM（多模式制造）三个模块192月正式在默洛尼上线了。在此ERP的基础上，默洛尼构建了总部、分公司、分销商、销售终端和售后服务的基本组织架构。BPCS在默洛尼运行的最初一年虽然也有bug，但基本可以掌控整个公司内部的运行。直到年，竞争格局巨变，默洛尼陷入了新的困惑。

当ERP成为一种束缚时

2002年，默洛尼表面的平静掩饰内部正在经历的一场动荡。7月，集团内部宣布由于洁具和空调业务的严重亏损，公司内部将做相应的战略调整，这两块业务将被卖掉，转而将注意力集中于热水器和壁挂炉这两项产品。另一条坏消息来自年底国家统计局的一项调查：海尔在电热水器市场取得12．08％的分额，首次超越“阿里斯顿”，而“阿里斯顿”该年的分额是10．03％。彭元华告诉记者，“虽然海尔是我们最大的敌人，却不是最可怕的敌人，因为我们和海尔在产品质量和定位不同，海尔主要依靠价格战和超强的市场渗透能力，网点广泛。海尔很多产品都有协同效应。对我们而言，最危险的可能是O．A．史密斯，开始这只是区域性的公司。在这一两年增长非常快，最近营业额已经与默洛尼不相上下了。”

2003年1月，默洛尼高层会议不断，而讨论的重点却始终是一个话题：究竟是哪个环节出了问题？未来我们的优势在哪里？销售总监单大光向记者表示，表面上看默洛尼很多环节都存在问题，但其实都可以最终归结为渠道的问题。默洛尼是需求导向型的企业，长期依赖总部―经销商―分销商―终端的业务模式，这种销售模式占整个销售总量的90％以上，而直营仅占10％左右。在这样的模式下，经销商协作企业完成物流、配送与零售商的结算，但是让经销商做事要给经销商很高的折扣。因为相对于大家电而言，小家电的利润率较高。但现在原材料涨价，制造业同类产品的厂商，价格越来越低，利润已经是逐年下降，经销商对这些变化视若无睹，依然要求较高的折扣率。折扣率一块已成为默洛尼沉重的负担。

2003年2月，就在默洛尼正在被“并发症”折磨时，其对手O．A．史斯

高调宣布对渠道进行整理。内忧外患中，默洛尼的改革方案终于敲定。单大光告诉记者，小家电行业未来的渠道发展有四个趋势：一．由金字塔向“扁平化”方向发展。销售网点越开越多，中间层级越来越少，这样有利于厂商的铺量。二．以总经销商为中心变成了以终端为中心，所有的大小家电都一样。以终端为网点，对厂商的利润空间会有所提高。三．渠道建设伙伴

关系由以前单纯的交易关系向“伙伴型”转变。原来纯粹是交易的关系，现在越来越倾向合作。四．家电的渠道由大城市向中小城市或者乡村转移。

仅仅过去了两个月，从业务部门和各销售网点反馈的信息显示，上述方案根本无法落实。一时间，各种抱怨接踵而来，而矛头的焦点直指其IT部门。

19进入默洛尼的彭元华，此时已是核心技术和物流经理了。“作为集业务与IT于一体的角色，我倍感压力。”但他很快发现了问题的症结：默洛尼的业务过于依赖BPCS，而BPCS能理顺的仅仅是企业内部的管理，比如订单、库存这样的.交易处理。但是很多外部的协同处理、服务、费用，ERP是不能处理的。尤其是ERP的订单管理较适合“大批量，小频率”的渠道模式，当直营模式占上风时，ERP的订单管理可能面临失效的风险。

SCM是ERP的逻辑延伸

2003年5月彭元华寻找到了答案――SCM，它是ERP的一种延伸，是对企业营销、采购部分的一种交易。由于这套系统涉及面极广，特别是很大程度上依赖合作伙伴KA的配合，因此彭元华在SCM的选型上格外谨慎。一直到年8月，SCM选型方案都迟迟无法确定。“微创”等五家软件提供商的咨询顾问频频拜访默洛尼，“他们不断拿出新的SCM方案，但是有一个普遍的问题就是不能与我们现有的BPCS系统很好的集成，在财务等模块上与BPCS重复。但我们所有的业务均在BPCS上运行，而且我们并不打算抛弃BPCS。”

“好不容易从ERP的视野中跳出来，不能再退回去了，而且我相信自己的选择是正确的。”彭元华暗自激励自己。

2004年8月13日，他突然接到明基逐鹿的电话，邀请他来苏州园区参观，而明基方面负责接待的是其e化服务事业部经理汪忠田。在探讨逐鹿为惠而浦、美的、格兰仕、国内几家家电企业实施分销供应链项目时，彭元华突然有了丝丝入扣的感觉。“是否能提供一些更详细的案例资料给我参考？”汪忠田和他的助手准备了30多页的案例介绍。“我当时真有遇到知音的感觉。之前花了一年多的时间寻找，都没有合适的伙伴。没想到现在不到一个月，就有了突破性的进展。”彭元华表示明基的SCM系统在惠而浦的成功运行令他印象深刻，“为了实施供应链系统，惠而浦从设计的角度解决整个组织框架，系统的实施又进而把新的架构固定下来。现在他们在全球白色家电市场占有率达13％，在中国市场上有相当的占有率。我觉得他们的经验十分值得借鉴。”

9月20日，默洛尼SCM系统进入方案设计阶段。汪忠田回忆，“这个阶非常重要，方案一旦确定下来，在上线前是不能再做修改的，否则会拖延这个项目的上线和实施。”但仅仅在第一环模块的选择上，双方的意见就出现了沟壑。默洛尼方面认为此次SCM上线主要是为了配合业务流程的改革，即渠道由分销向直营过渡。订单管理模块不仅是ERP与SCM的接口，而且适合“高频率，小批量”的直营模式。“我们是依据业务的紧急性来确定上线的模块的。”彭元华表示。汪忠田和他的咨询团队则认为，根据目前默洛尼渠道领域的问题。除了订单管理外，还需要促销管理、渠道管理、促销员管理和服务管理四个模块的上线。“虽然营销模式向直营方向转变，但是售后服务和维修的量很大，而且默洛尼要求快速反应，因此这部分很大程度上还是依赖于派工。服务管理模块能够体现流程和业务的集成。而促销管理模块可以使促销员的工资和各项促销费用透明化，有利于实现‘利润中心制’。” 9月底，单大光和朱红根的首肯成为最终方案通过的关键一步棋。

篇5：从ERP到CRM还是从CRM到ERP

从ERP到CRM还是从CRM到ERP?

在两年前谈到ERP与CRM的整合的时候，主要是从电子商务发展的轨道和行业之间的数据垂直整合这个角度来谈的，随着我们在中国大陆地区的CRM实践的不断深入，今天，我们对于企业的信息化建设和不同系统之间的整合要求有了更深入实际的了解，并且在电信、基金等行业等方面取得了一些初步的成果，很高兴能够将这些经验与业内人士共享，共同为我们的客户创造更大的价值。

有不少企业在考虑信息化建设的步骤的时候会问这样的问题，是先建设ERP，还是先建设CRM?是否必须先有ERP，才有CRM?要回答这些问题，可能我们首先要明确的是ERP与CRM各自所解决的问题是否属于一个范畴。ERP这个概念首先是以一个企业的内部流程为基本框架发展成熟起来的，无论今天的ERP是否已经包括了企业的财务、人事、物流、配送等等各方面的信息，它仍然是为了一个企业内部的运营效率能够提升，它不会超出企业的内部管理范畴，最简明的说明就是ERP的所有应用者都是企业内部的人员，是可以在员工记录上查询得到的部门和雇员;而CRM关注的是企业的客户，而且是“大客户”的概念，企业的下游渠道、分销商、最终客户、潜在客户等才是CRM的重点。CRM的使用者最终一定是延伸到客户的，无论这种的客户接触渠道是人和人之间的接触，还是通过电话、email，传真或者网络。因此，要回答是否必须先有ERP，才能有CRM这样的问题，就好像要回答一个企业是要先建设流水线还是要先招募销售人员?答案只能是这二者都非常重要，没有流水线就没有产品，而没有销售人员就不可能带来收入，

那么，为什么大家会有一种印象，好像不少企业是在建设了ERP之后才考虑CRM的，或者说，目前已经采用了成熟的ERP系统的企业好像更容易接受CRM?这是因为ERP的概念和实践都早于CRM，而且从制造型企业的发展历程来看，扩大生产规模是现代制造型企业获得低成本的发展必然。因此，首先将内部生产、物流配送管理得精细、准确是这类企业实践得较早的部分，也是引进信息化较成熟的部分。而CRM是在市场竞争的大环境下逐步成形的，对于制造型企业来说，先ERP，后CRM也就不难理解了。我们在许多制造型企业中，例如科锐配电、清华同方人工环境公司、安泰非晶等企业都看到了成熟的ERP应用，同时也成功地在营销管理的方面提供了“以客户为中心”的前端管理改进和工具平台。

对于非制造型企业来说，例如服务业，由于组织本身就没有成型的产品，而它们与客户接触的每次过程才决定了客户满意度，因此，它们对于CRM的需求可以说更加迫切。结合CRM在国外的发展经历，我们看到，在航空服务业，在金融业，在电信业，零售业等等，CRM协助建立了一套管理大量客户的规范和方法，能够做到有组织地准确地识别客户，了解客户，判断客户价值，有效地帮助企业延长了客户生命周期，提升了客户盈利能力。

从我们在中国大陆本土的CRM实践来看，我们同样发现，与ERP更多地被制造型企业接受有所不同，客户关系管理广泛地被制造业和非制造业的企业所关注，并且接受的程度更多地与企业管理的意识和现代化程度相关，并不特别地集中在某个行业或领域内。我们同时看到了例如深圳东进公司，合众思壮公司这样先建设CRM，后建设ERP的标准产品制造型企业。因此，我们对于CRM的发展有了更强的信心。对于企业来说，没有必要被其他企业的信息化建设次序而困扰，如果目前管理的难点在于物流、财务，那么我建议先考虑ERP，而如果管理难点在于销售、服务，那么，可以考虑CRM，说到底，工具需要为人，为管理服务。

篇6：从“教案”到“学案”如何转变？

从“教案”到“学案”如何转变？

从“教案”到“学案”如何转变？立足研究常态教学。常态教学是指教师平时的实际教学状态，那种“一个好的仪表，善于表达、出彩的教师＋集体长时间听评‘化妆’＋多媒体课件＋优质、公开、示范、竞赛场景”的课我们不能一概说它不好，但它远离我们广大教师的实际教学状态。所以，我们最应关注的是教师的实际教学状态，多研究如何“吃好家常饭”，让每位教师在自己的教学实践中提升和发展。立足教师与学生的“双赢”。教师的专业发展和学生的健康成长是同等重要的，二者相辅相成，互相促进。实现教师专业发展，促进学生主动学习，必须找到教和学的最佳结合点――《学案》。编制学案，进行教案改革，为教师减负、为教师提供广阔的研究创造平台和成长的坚实台阶，从而转变教学方式，提高课堂教学效益；编制学案，落实课改新理念，形成课程意识，突显学生的主体地位，培养学生的“学力”，张扬师生个性，实现师、生、校的发展。立足“学、教、长、考、编”的高度一致。怎么样有利于学生主动学就怎么编制学案，怎么样能更好地让学生掌握知识、形成能力、感悟方法、养成习惯、提高成绩、健康成长就怎么教，就怎么编制学案和使用学案。它们是一回事，只是教师的角度发生了变化，教师要站在学生学的角度关注整个教学过程。立足于实践、辩证和与时俱进。研究必须根植于一线教学实践，要明白实验中出现这样或那样的问题是正常的。在实验中，倡导“提问题、说困惑”同“提建议、想对策”结合在一起的研讨形式,坚持在实践中去做，在做中去处理继承与创新、预设与生成的关系。吸纳一切先进的教育成果并结合实际灵活运用，不断积累“本土”经验。立足于中小学心理健康教育。心理健康教育是整个课改的基础工程，又是以人为本、科学发展、通向师生幸福工程的桥梁。它能引导教师自觉保持良好的心态，建立和谐的师生关系，教学民主，关注学生的真实需要，关注学生情感、态度、价值观的形成。立足于建立学习型组织，打造团队精神，实现资源共享。学校应建成学习型组织，教师的成长要结伴而行，必须在合作中打造团队精神，实现资源共享。相信每位教师通过学习、交流和实践都具有无限的创造性，相信每位学生都有无限的潜能。提倡集体备课，但集体备课并非都是全体教师在规定的时段坐下来研讨，在编制学案过程中，教师一人设计出学案后，找你认为最权威的人审核、补充后即可定案，当然多几个人交流，学案会更完善些。学案编写与使用的“五化”运作方式学案编写与使用的“五化”运作方式，是指对学案的生成、规范、转化、使用、提升和发展的过程性操作办法。“五化”指模式化、格式化、栏目化、活动化、个性化。模式化。即确立课堂教学的基本模式。无论课堂教学怎么运行，它都有基本模式可循。十几年的实践研究，我们发现其基本模式为：“问题引入――自学探究――启发解疑――尝试练习――评价反思――学习小结”。这是课堂教学的基本运行规律，也正是学案编写与使用的根本性依据。格式化。即依据模式制订学案的格式。尽管学案可以写得各具特色，但应有一定的格式才便于教师操作。格式是指学案的框架和基本程序，主要有：a学案的名称。如我们规范为“新课程背景下基础教育课堂教学方式研究学案”；b.项目。包括实验年级、实验科目、设计人、审核人、编制单位、创作时间、责任校对等；c.课题；d.学习目标；e.学习指导；f.学习过程；g.反思与点评等。栏目化。即把格式中的学习目标、学习指导、学习过程等设计转化成令学生喜闻乐见的栏目。教师在编制学案时，通过自己的理解和依据学生的学习基础和兴趣，把格式变成栏目，并在栏目中分层设计问题，为学生找到学习的落实点。如有的教师把学习过程称为“旅游线路”，把它的子栏目称为“看景、听景、赏景、议景、摄景”等，极具创造性。活动化。即把栏目策划成活动系列。教师要把静态的学案看成动态的活动式学习方案。把每一个栏目策划成一个或几个学习活动。比如识记六个字词，可以让学生通过读、写、背、讲、听、问、查、演、评等活动进行识记，根据时空安排和学习需要灵活选取活动方式。个性化。即指教师对学案的创新设计与灵活运用。教师通过自己创作和分享别人创作的学案成果，加以个性化理解并进行个性化教学，把栏目菜单和活动方式打造成精品，彰显个人教学风格。用“六看标准”评价“学案课堂” 我们把以学案为载体的课堂称之为“学案课堂”，评价它的“六看标准”为：一看课堂上的教与学用不用学案。学案是教师站在学生学习的角度，通过体悟而策划设计的.师生共同拥有的“学习节目表”。它能减少课堂运行的被动与盲目。它能养成教师的研究能力、学生主动学习习惯和学习能力。我们把在课堂教与学中用不用学案作为评价“学案课堂”的首要标准。二看学生学得是否高兴、主动、深刻。学案的每一个栏目都是师生学习过程中走向高兴、主动、深刻的创造和创新天地。栏目条理清晰，活动一波三折，正例加反例，联想加类比，考试加实践的学案课堂会把学生的学习不断引入胜景。三看教师教得是否轻松。课堂教学是师生不断“合”、“分”的动态过程。教师不能去抢学生的活，要善于把“皮球”踢给学生，教师要在课堂上实施“主动撤离”和“适时登畅,做好主持人。教师教得是否轻松是评价“学案课堂”成功与否的显著标志。四看师生关系是否和谐。强调教师教学发扬民主。要把学生学习活动方式的选择，是否注意倾听学生的想法，是否与学生商量着进行，是否根据学情灵活使用学案，作为评价“学案课堂”的关键指标。五看教师是否关注对学生的积极评价。强调教师要尊重、理解、信任、欣赏、关爱、宽容学生，进行赏识教育，引导学生养成良好的学习习惯和形成健全的人格。这是我们评价教师能否实现成功教育教学的重要标准。六看教师是否有开拓创新意识。强调教师要知道使用的教材只是一种版本、一个范例，我们是在用教材教而不是教教材。拓展创新有明确的三个导向：一要直通考试，让学生学有成绩，体验成功，增强自信；二要揭示通法，加强“双基”，建构思想方法，形成迁移能力；三是考虑联系生活、实践和育人，让学生全面发展，提高实践与创新能力。教师的今日课堂要不断超越昨日课堂。教师要及时写出学案使用后的反思与点评，并在学案上加以批注，同时引导学生保存好学案资料，利用学案进行复习、巩固,深化所学知识，进一步提高学习水平。这是我们评价教师驾驭“学案课堂”和评价教师研究发展水平的标尺。

篇7：从鱼死网破到双赢 SCM带来新变化

信息技术改善了S公司与供应商的关系，这是S公司未曾料到的巨大收获，“这方面的收获远远超过了提升生产效率和增加利润”，这是S公司总裁Barlow的内心感受。

“这要归功于公司董事会对‘竞争’的新认识”，Barlow说，“当然也要归功于SCM系统带来的可以察觉的新变化。”

一切为了防范

作为市场上举足轻重的汽车制造商，S公司认为自己的核心能力在于整车设计和关键技术研发方面。零部件的生产和供应，则依赖近20家主要的供应商。

“长期以来，我们在零部件分包战略上，一直处于十分矛盾的境地”，Barlow承认，“一方面，我们希望供应商能更好地适应整车技术的发展，以更低的成本提供产品;另一方面，我们也害怕提供太多的技术细节，将使他们更多了解关键技术，日后成为公司的强力竞争对手。”

“还有，也可能会提高他们讨价还价的能力”，谈到这个问题，Barlow使用的几乎是标准的“波特竞争战略术语”。

于是，在下达定单的同时，S公司制定了一系列“防范措施”，以限制――而不是鼓励零部件供应商的技术能力。比如关键部件的生产，决不外包;成套系统如制动器、点火系统，决不“整体外包给同一个厂家”;尽可能寻找更多的供应商，以分散风险;决不与供应商讨论新车型的关键设计技术……

“这么做的后果其实很清楚”，Barlow对过去的做法有这样的评价，“除了信息交流和沟通的巨大成本之外，相互之间其实弥漫着‘互不信任’的气氛。”

聚焦“双赢”

“IT技术极大地改变了汽车行业的市场格局”，这对Barlow来说可不是一句空话。

“我们需要更快地了解客户变化莫测的消费需求。这就意味着，我们不能总是只在总装阶段才发现问题所在”，这是董事会重新考虑公司的战略方针时，Barlow强调的一个因素。

另一个重要因素是信息技术的广泛使用。“IT已经使我们可以，而且应当重新定义与供应商的关系”，Barlow认为，“供应商不是我们的‘敌手’，让他们越早参与到我们的新车型发展计划中，越有利于实现我们过去一直效果平平的‘成本战略’、‘品质战略’。”

Barlow倡导这种“换个角度思考”的方式。供应商如果不能与S公司结成长期的战略伙伴关系，他们的行为必然是“短期行为”。供应商需要的，不仅仅是“零部件定单”，他们更需要了解新车型的技术细节，以便改善自己的设计，包括新材料的使用和新工具的使用。

“如果供应商有降低制造成本的积极性，受益的不仅仅是他们，也是我们”，Barlow认为，“双赢”的局面符合客户利益，当然也符合S公司与供应商之间的共同利益。

要竞争，更要合作

事实上，是信息技术使Barlow的设想有了现实的基础。在S公司的ERP系统投入运行以来，Barlow已经看到大量的生产数据、成本数据，需要更好地利用和挖掘，才能对价值增值有所贡献。

“缩减成本的努力是管理者永恒的挑战，但不是惟一的挑战”，有丰富制造业管理经验的Barlow清楚地知道，现今制造业企业的日常开支，加上劳动力支出，不会超过公司平均制造成本的10%，

“有超过55%的支出项目，是零部件采购、外包业务和服务”，Barlow认为，如何从这一大块成本费用上，获得进一步改善的可能，“只有转变策略，与供应商全面合作。”

S公司倡导的SCM项目，就是在这样的共同认识下，与供应商联手做起来的。“过去我们会自己搞一个信息系统，然后简单地‘推’给这个系统的使用者”，Barlow解释说，“现在我们从一开始就邀请合作伙伴参加这个计划。”

S公司认为，将这种凝结着良好合作关系的设想，带到SCM系统的建设中来，是确保SCM能发挥更大效能的保证。事实证明了S公司的远见。

传统竞争策略的三大贻害

1980年，管理大师迈克尔・波特(Michael Porter)出版了《竞争战略》一书，引起了企业界的强烈反响。一时间，企业经营者纷纷将经营策略的重心，放置在如何打击竞争者、如何削弱竞争者的实力，以及如何蚕食或鲸吞竞争对手的市场份额上。“竞争者”、“议价能力(讨价还价的能力)”、“波特竞争模型”成为企业竞争战略的标准术语，竞争的理念充斥着企业经营决策层。

20世纪90年代以来，特别在IT技术和互联网日益普及的今天，情况发生了变化。世界经济正在结成一张庞大的以经济、信息、技术乃至政治为纽带的关系网络，每个国家和地区，每个企业及个人，都成为这个网络上的结点，彼此之间既紧密关联又相互制约。

这种以关系为基础、以相互依存为根本特征、以创造价值为导向的新型经济格局，使企业逐步认识到，作为一个经济组织，其存在的合理性是为社会创造价值并满足需求。竞争，只是企业生存和发展的手段之一，而不是目的。

这就是20世纪90年代中期，哈佛商学院教授 Adam Brandenburger 和耶鲁大学管理学院教授 Barry Nalebuff共同出版的著作《竞合 (Co-opetition)》，所显示出的洞察和远见。

Brandenburger 和 Nalebuff将竞争(Competition)与合作(Cooperation)组合起来，创造了一个新词“竞合(Co-opetition)”，并指出“传统竞争策略的三大贻害”是：竞争性市场事实上阻碍了大量“替代者(Complementor)”的创新;竞争策略大大减少了组织间关系的多样性和复杂性;由于对抗，给竞争参与者带来了巨大的精神创伤。

“竞合”的思想，一改传统“鱼死网破”的竞争思路，倡导“双赢策略”(Win-win game)，认为企业间的关系不是僵化的“成败”，而是富有活力的“价值创新”。竞合的实质，不仅是实现企业优势要素的互补，增强竞争双方的实力;而且是作为某种深层次的竞争战略加以实施的，以促成企业建立和巩固市场地位。

在双赢的市场格局中，企业组织之间、组织与个人之间，事实上形成了一个有机的“共生(Symbiosis)”网络，能激发这个共生网络产生价值增值的企业关系，显然不是简单的“输赢”格局。

应当看到的是，这个巨大的“价值共生网络”，只有在今天信息技术高度发达的时代，才有了更加真实的意义。网络化的市场关系，大大加强了企业组织之间的依赖程度，增加了企业之间信息资源的流动性，也大大降低了有形的市场壁垒。

信息化的环境下，如何增强企业间的合作与协同，是所有企业面临的共同问题，这个问题的共同特征是：企业将面对飞速变化的市场环境，互惠互利的竞合战略，超越了价格战、技术防范等单纯的竞争法则，将成为现代企业看待竞争的新视角，也是网络时代企业生存必要的游戏规则。

篇8：从教案到学案的转变

从教案到学案的转变

学案研究的基本定位立足研究常态教学。常态教学是指教师平时的实际教学状态，那种“一个好的仪表，善于表达、出彩的教师+集体长时间听评‘化妆’+多媒体课件+优质、公开、示范、竞赛场景”的课，我们不能一概说它不好，但它远离我们广大教师的实际教学状态。所以，我们最应关注的是教师的实际教学状态，多研究如何“吃好家常饭”，让每位教师在自己的教学实践中提升和发展。立足教师与学生的“双赢”。教师的专业发展和学生的健康成长是同等重要的，二者相辅相成，互相促进。实现教师专业发展，促进学生主动学习，必须找到教和学的最佳结合点――《学案》。编制学案，进行教案改革，为教师减负、为教师提供广阔的研究创造平台和成长的坚实台阶，从而转变教学方式，提高课堂教学效益；编制学案，落实课改新理念，。形成课程意识，突显学生的主体地位，培养学生的“学力”，张扬师生个性，实现师、生、校的发展。立足“学、教、长、考、编”的高度一致。怎么样有利于学生主动学就怎么编制学案，怎么样能更好地让学生掌握知识、形成能力、感悟方法、养成习惯、提高成绩、健康成长就怎么教，就怎么编制学案和使用学案。它们是一回事，只是教师的角度发生了变化，教师要站在学生学的角度关注整个教学过程。立足于实践、辩证和与时俱进。研究必须根植于一线教学实践，要明白实验中出现这样或那样的问题是正常的。在实验中，倡导“提问题、说困惑”同“提建议、想对策”结合在一起的研讨形式．坚持在实践巾去做，在做巾去处理继承与创新、预设与生成的关系。吸纳一切先进的教育成果并结合实际灵活运．I牛f，不断积累“本土”经验。立足于中小学心理健康教育。心理健康教育是整个课改的基础工程，又是以人为本、科学发展、通向师生幸福工程的桥梁。它能引导教师自觉保持良好的心态，建立和谐的师生关系，教学民主，关注学生的真实需要，关注学生情感、态度、价值观的形成。立足于建立学习型组织，打造团队精神，实现资源共享。学校应建成学习型组织，教师的成长要结伴而行，必须在合作中打造闭队精神，实现资源共享。相信每位教师通过学习、交流和实践都具有无限的创造性，相信每位学生都有无限的潜能。提倡集体备课，但集体备课并非都是全体教师存规定的时段坐下来研讨，存编制学案过程巾，教师一人设计出学案后，找你认为最权威的人审核、补充后即可定案，当然多几个人交流，学案会更完善些。学案编写与使用的“五化”运作方式学案编写与使用的“五化”运作方式，是指对学案的生成、规范、转化、使用、提升和发展的过程性操作办法。“五化”指模式化、格式化、栏目化、活动化、个性化。模式化。即确立课堂教学的基本模式。无论课堂教学怎么运行，它都有基本模式可循。十几年的实践研究，我们发现其基本模式为： “问题引入――自学探究――肩发解疑――尝试练习――评价反思――学习小结”。这是课堂教学的基本运行规律，也正是学案编写与使用的根本性依据。格式化。即依据模式制订学案的格式。尽管学案可以写得各具特色，但应有一定的格式才便于教师操作。格式是指学案的框架和基本程序，主要有：a．学案的名称。如我们规范为“新课程背景下基石；{{教育课堂教学方式研究学案”；h．项目。包括实验年级、实验科目、设计人、审核人、编制单位、创作时间、责任校对等；c．课题；d．学习目标；e．学习指导；f．学习过程；g．反思与点评等。栏目化。即把格式巾的学习目标、学习指导、学习过程等设计转化成令学生喜闻乐见的栏目。教师在编制学案时，通过自己的理解和依据学生的学习基础和兴趣，把格式变成栏目，并在栏目巾分层设计问题，为学生找到学习的落实点。如有的教师把学习过程称为“旅游线路”，把它的子栏目称为“看景、听景、赏景、议景、摄景”等，极具创造性。活动化。即把栏目策划成活动系列。教师要把静态的学案看成动态的活动式学习方案。把每一个栏目策划成一个或几个学习活动。比如识记六个字词，可以让学生通过读、写、背、讲、听、问、查、演、评等活动进行识记，根据时空安排和学习需要灵活选取活动方式。个性化。即指教师对学案的创新设计与灵活运用。教师通过自己创作和分享别人创作的学案成果，加以个性化理解并进行个性化教学，把栏目菜单和活动方式打造成精品，彰显个人教学风格。用“六看标准”评价“学案课堂” 我们把以学案为载体的课堂称之为“学案课堂”，评价它的“六看标准”为：一看课堂上的教与学用不用学案。学案是教师站在学生学习的角度，通过体悟而策划设计的师生共同拥有的“学习节目表”。它能减少课堂运行的被动与盲目。它能养成教师的'研究能力、学生主动学习习惯和学习能力。我们把在课堂教与学巾用不用学案作为评价“学案课堂”的首要标准。二看学生学得是否高兴、主动、深刻。学案的每一个栏目都是师生学习过程中走向高兴、主动、深刻的创造和创新天地。栏目条理清晰，活动一波三折，正例加反例，联想加类比，考试加实践的学案课堂会把学生的学习不断引入胜景。三看教师教得是否轻松。课堂教学是师生不断“合”、“分”的动态过程。教师不能去抢学生的活，要善于把“皮球”踢给学生，教师要在课堂上实施“主动撤离”和“适时登场”，做好主持人。教师教得是否轻松是评价“学寨课堂”成功与否的显著标志。四看师生关系是否和谐。强调教师教学发扬民主。要把学生学习活动方式的选择，是否注意倾听学生的想法，是否与学生商量着进行，是否根据学情灵活使用学案，作为评价“学案课堂”的关键指标。五看教师是否关注对学生的积极评价。强调教师要尊重、理解、信任、欣赏、关爱、宽容学生，进行赏识教育，引导学生养成良好的学习习惯和形成健全的人格。这是我们评价教师能否实现成功教育教学的重要标准。六看教师是否有开拓创新意识。强调教师要知道使用的教材只是一种版本、一个范例，我们是在用教材教而不是教教材。拓展创新有明确的三个导向：一要直通考试，让学生学有成绩，体验成功，增强自信；二要揭示通法，加强“双基”，建构思想方法，形成迁移能力；三是考虑联系生活、实践和育人，让学生全面发展，提高实践与创新能力。教师的今日课堂要不断超越昨日课堂。教师要及时写出学案使用后的反思与点评，并在学案上加以批注，同时引导学生保存好学案资料，利用学案进行复习、巩固，深化所学知识，进一步提高学习水平。这是我们评价教师驾驭“学案课堂”和评价教师研究发展水平的标尺。

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