商业模式创新范文（精选16篇）由网友“yly-nina”投稿提供，以下是小编为大家汇总后的商业模式创新范文，希望能够帮助到大家。
篇1：商业模式创新
商业模式创新
■文／Mark W.Johnson 翻译／蔡冬娥
我之前写过一本书，名为《抓住空白空间：基于企业增长和重建的商业模式创新》（Seizing the White Space: Business Model Innovation for Growth and Renewal），在这本书中，我试着讲清楚一个问题：如何运用一套具体的方案对企业的商业模式进行创新。当然，这绝对不是一套千篇 一律的方法，它必然结合企业的各种具体情况，最终形成特定的论断、观点。问题在于人们往往无法确切地判断企业进行商业革新的时机，人们很难有这样的自信：“好，现在是革新的时候了！我们将彻底地改变商业模式，我们需要设立一个独立的机构。”
我在书中提出，战略家必须首先考虑企业所处的外部环境，之后做出判断：现在企业内部的哪些东西可以改变，哪些不可以改变。思考的过程将帮助你得出结论：企业现在面临的问题是否意味着它需要进行一个根本性的商业模式转变？
怎样的外部环境预示着是时候对企业的商业模式进行革新？这些外部环境可以归纳为“威胁”（Threats）和“机会”（Opportunities）。
外部环境：威胁
首先，对于企业而言存在着两种威胁，这两种威胁要求企业的商业模式有所转变。
其中一个威胁来自于产品的商品化过程。一般而言，行业会经历怎样一个过程在很大程度上是能够事先预测的。在这个过程中，商家竞争的基础从产品的性能转为性能产品的外观，再到产品的持久耐用―让外观好看的产品更加持久耐用，之后转为更注重客户的个性化和方便性，再转为兼顾多种不同的性能而又符合客户的个性化需求。经历了这么一个过程，直到大家只能在价格和成本上进行竞争时，这就意味着产品最终实现了纯商品化。
在这个行业发展生命周期的进化过程中，当行业发展到注重客户个性化和便利性的时候―这种客户个性化趋势是不可避免的―商业模式的革新就会发挥一定的作用。戴尔计算机就是注重便利性而进行商业模式转变的一个例子。戴尔进入个人计算机市场时是这么说的：“我们是为了给人们提供便利，实现个性化。”戴尔随后引进了自己的商业模式―一种具有根本性区别的商业模式，直接针对用户的需求提供计算机。
为了避开有损盈利的商品化负面影响，有些企业采取了一些针对性措施。譬如道康宁公司（Dow Corning）旗下的网络业务品牌 XIAMETER。这是道康宁公司基于网络的一种商业模式。它通过透明的价格和简便的交易提供性价比极高的有机硅产品。针对市场需求下降，为有需求的部分客户提供技术支持，XIAMETER最终以可靠的技术、可靠的供应，以及极具市场竞争力的价格赢得了客户青睐。面对竞争，XIAMETER没有将客户拱手相让，而是创造了一种独特的商业模式，这种商业模式起到了降低成本的作用―提供服务支持虽然会降低企业的利润空间，但却让企业打开了市场，因此这种方法最终反而大大降低了企业的成本。
这种商业模式有双重作用，考虑到新客户的需求，XIAMETER并没有试图将新客户硬套入既有的商业模式中，因为那样做对业务发展不会有任何帮助。XIAMETER没有一味坚持已有的商业模式，它没有抱着这样的想法：“我们不能靠服务这些客户盈利，那么我们就不再服务他们了。其他竞争者对这类客户也会束手无策的。”
第二种对商业模式构成威胁的是典型的市场破坏性现象，它要求企业启用一种新的商业模式。这里举一个经典的例子，事关一家生产历史颇长的大型综合性炼钢厂，它面临着来自小型炼钢厂的市场破坏性威胁，这些小型炼钢厂以低得多的成本生产较低级别的钢材。面对这种情景，这家大型综合性炼钢厂有两种行动选择方案。其一，将所有的低成本业务让给这些小型钢厂。事实上，这正是这家大型综合性炼钢厂的做法。其二，它可以这样选择：“好吧，既然我们面临着市场破坏性威胁，那么我们就找一种全新的商业模式进行运作，
”如果当时它做出的是第二种选择，那么它或许能存活下来，因为不久之后，这些小型炼钢厂在低价的基础上提高了它们的钢材质量，吞噬了大型炼钢厂的所有客户资源。
如果出现以上两种威胁，那么很显然，你的企业需要一种新的商业模式，寻求新的商业模式会让管理者感到企业处在一种积极应对市场变化的状态中。
然而，企业也可以做一些具有前瞻性的工作，积极寻求一种新的商业模式，创造、把握商机，而不仅仅是应对市场威胁。这里有两种十分有效的分析方法，可以让新的商业模式帮助企业更好地利用商机。
外部情况：机会
第一个机会来自于对某个市场进行“民主化”（Democratize）的可能性，即打开某个市场，让之前完全不能进入的企业有机会进入―因为现有的其他替代品要么太昂贵，要么太费时间，要么太复杂或者不容易买到等等。譬如计算机，我们经历了从大型计算机到微型计算机，从微型计算机到个人电脑，一直到笔记本电脑、上网本和掌上电脑。其中每一个民主化的进化过程，都让电脑变得更普及，而每一个进化过程都要求产生一个不同的商业模式。这只是很简单的例子，类似这样的商业例子举不胜举。
另一种需要进行商业模式创新的情况是，充分利用好基于不匹配的现有商业模式而进行的内部创新。施乐公司（Xerox）的PARC研究中心就是一个不幸的例子。该研究中心的专家提出了著名的图形化用户界面和鼠标应用理论，但这样的技术要求施乐公司不能只是口头说说而已，还要采取不一般的方法解决问题―如何将这些理论应用到复印机和企业的复印商业模式中？最终，施乐公司没能解决这些问题，这些技术只能出现在苹果公司的计算机商业模式中。
实际上，这些技术要求三种不同的商业模式与之相匹配。而施乐公司并不乐意采用新的商业模式，因此最终未能将这些技术很好地利用，转化为自己的盈利产品。
内部建设：审视企业现有的商业模式
企业若想弄清楚自己面对的是威胁还是机会，是否需要应用一种全新的商业模式，那么唯一的方法就是对一种商业模式进行评估，看它是否能为企业带来新的商业机会（或是帮助企业摆脱威胁），之后将新模式和现有的模式进行对比。譬如宝洁公司（P&G）的Swiffer拖把，它虽然与传统的拖把有很大的区别，开拓了一个“颠覆性创新”的市场，但仍是基于宝洁公司已有的商业模式，以及其在家庭清洁用品领域的主导地位开发出来的。
因此，企业首先要做出判断，判断是机会还是威胁，判断企业现在的能力是否适应竞争环境―判断的前提是企业的实际情况，而不是与竞争对手进行对比之后判断到底是威胁还是机会。被看似有利可图的商业机会吸引，然后主动出击，但却启用了一个错误的商业模式，这是许多企业在转型的过程中寻求增长却最终失败的原因。
然而反过来说，企业未能抓住商机，并且像宝洁公司一样运作Swiffer拖把，而是恣意分裂企业的商业模式，那么这种做法无异于浪费金钱―尤其是市场低迷之时，企业可能会从此一蹶不振。这就意味着，如果新的商业机会需要采用一种新的商业模式―这种模式的利润空间较大，整体架构较小，或者它能在很大程度上提高企业的资源运行速度（提高资产进入商业系统运作的速度），那么企业就可以信心十足地设立一个独立的部门，按照新的商业模式运营。
同样，对于需要在不同的衡量标准下运营，或是采用不同的业务规则（不同的毛利率、单价、单位利润率、个人激励措施等），道理是一样的。运用新的商业模式可能有许多潜在的价值，但在判断是否运用某种商业模式时，必须有个底线，即：让上文中叙述的四种外部情况和企业现有商业模式的内部能力相匹配。如果企业面临以上几种情形，之后采取行动，那么企业很可能不只是进行前瞻性的商业模式调整，而是会发生根本性的改变。
（本文作者为美国创新咨询调研公司Innosight总裁兼共同创始人）
篇2：创新商业模式靠什么？
.06.04 来源：《中外管理》 作者：艾丰
中国很多企业也有很好的商业运作模式，但是为什么一种商业运作模式不能持续？
彭剑锋：企业家思维创新是根本
商业模式的创新如果从构成要素来讲，首先是游戏规则的重新确定，比如：最初的中国家电零售行业，家电零售企业像国美、苏宁，最初的商业模式创新就是通过店址资源的抢占，通过占用生产企业的钱而获得成功。最近美国的一个零售企业可能颠覆这个游戏规则，就是现款现购，这种颠覆行业游戏规则的商业运作模式就可能颠覆整个产业的秩序。
第二是客户价值服务模式，就是说你如何创新客户价值，如何发现新的利益增长点。比如说一些大药房，把药品当成快速消费品卖，这种商业运作模式也是一种商业模式的创新，这种模式使得大药房快速的发展，获得了新的市场和新的客户。这就是基于客户价值的商业模式创新。
第三是如何处理与相关利益者间的关系，比如流通行业和厂商之间的关系恶化，下一步都面临一个迷茫期，怎么改变，现在找不到出路。
我认为商业模式创新的核心是盈利和发展，找到新的盈利点，寻找到新的市场空间。管理创新的核心是速度与效益，最为关键的是整个运营流程能不能面对市场提高效率。
从人力资源管理的角度讲，我认为任何一种商业模式的创新，它的最大障碍还是来自于人的思维方式和行为方式。因为商业模式创新背后所要改变的是整个企业内部的管理系统，包括组织、流程以及人的行为方式。所以商业模式创新，首先是需要企业家思维要创新，要自我超越。另外是领导团队的领导能力必须要提升。我们看到中国很多企业也有很好的商业运作模式，但是为什么一种商业运作模式不能持续？最终原因是企业家不能自我超越。
跨国公司的方法是比较简单的，就是炒掉原来的，换一个新的，这样的方式是不是更好呢？能换思想和思维最好，如果原来的团队换不了思想和思维，就换人。但是目前的问题是我们职业经理人市场上没有可换的人。
陈春国：适者生存
海尔是中国著名的企业，海尔最直接提出的，或者是我们老百姓直接感受到的是服务。所以，海尔通过服务已经在老百姓中树立了非常强势的品牌印象。海尔最近的变化就是要做成套家电，它发现每到一个住户家里面，有海尔的冰箱，但是可能是松下的洗衣机、日立的空调，还有其它的品牌。于是想到：一个新的住户里面从大家电到小家电都可以实现海尔的整套服务。既然海尔在老百姓心目中已经确立了服务好的印象，就完全可以把这种模式扩大，让每一个家电都成为海尔的。所以，这种成套家电的模式推出之后，我认为销量会迅速扩大，会通过这种模式的延伸达到盈利的目的。
海尔这个微小的变化也启发了我：建材也不是单一的，我也希望任何一个中国的老百姓，或者说使用实德建材的每一个家庭都能享受到成套的服务。这促使我们思考产品开发商的配套性，我也相信这样的启发是会带来整体效率的，
有了知名度之后改变游戏规则，从单一产品到成套产品，从单一利润变成整体的利润。这符合刚才彭教授说的模式。
我认为创新商业模式大概有三个步骤要做：第一就是要超越自我，但是更要超越别人；第二就要适合中国国情，要改变一种办法；第三是适者生存，如果你不能够适应这个环境那就只有被淘汰，或者更残酷点儿说就是不换思想就换人。
王 颖：站在月球上看地球
现阶段，商业模式的创新应该要满足国际化的跨地域经营的需要。中国很多垄断性行业、很多大企业也在不断地创新。比如说我们的烟草行业，现在正在进行的改革就是划地区，不管这个地区有多少品牌，以省为单位成立公司。这对于市场经济来说是反其道而行之，这种商业模式违背了两个规律：第一，现在的趋势是跨地域，而不是画地为牢。画地为牢不适应“世界是平的”的未来趋势。第二个不适合的地方是未来的商业模式创新是逐步的由有形的经营进一步往无形的经营过渡。而烟草行业的这种做法是在自己消灭品牌，使我们有价值的无形资产大大的贬值，仍靠行政手段框定经营管理体制。未来的商业模式创新，一定是有形资产向无形资产的过渡，而且是要站在月球上看地球，要充分领会现在全球化的需要和产业化的重新布局，达到商业模式创新和管理创新的目的。
艾 丰：品牌联盟的力量
我认为在设计商业模式的时候面面俱到不可能，在关键的一条上让别人都比不上你，你就可能成功。比如国美，成功主要靠两条：一是自身经营成本的降低；二是利用自己的批量向厂家要条件。比如厂家卖给别人是什么条件，而我国美批量很大，足以影响你的市场占有率，所以厂商就要给国美低价。这样国美在销售模式上就占了主动。
我推荐的是五粮液的模式。五粮液一年卖48万吨白酒，白酒行业第二名卖不到8万吨，最有名的茅台卖不到6000吨。那么，它为什么能卖这么多？我给它的案例起了一个名字，就叫品牌联盟，用品牌联盟这样一种商业模式进行市场运作。也就是说五粮液集团自有的品牌最有名的就是两个，一个是五粮液，这是最高档的；还有一个尖庄，这是低档的。现在它吸收了别人的品牌，比如说湖南酒业公司注册的浏阳河加盟算它的分品牌。北京的京酒是北京酒业公司注册的品牌，也加盟到它那里。五粮醇、金六福都不是它注册的，加盟到五粮液。那么加盟的办法是什么？第一，加盟成为五粮液的分品牌；第二，这个牌子的广告是注册者做；第三，谁做广告谁做总经销。那么五粮液干什么？五粮液就给它灌酒，不管是什么牌子，酒都是我五粮液给你灌，这就起了两个作用：第一，因为大家都知道酒都是五粮液的，质量有保证，所以就畅销。第二，五粮液的效益是什么？做好酒和坏酒不是分着做的，它有上等、中等、下等，过去只是把五粮液这个上等的卖出去了，剩下的中等、下等都按照最便宜的价格卖了，所以它的效益损失很大。现在，每一个档次都有相应的品牌了，就是每个档次的酒质量都产生了相应的效益。然后，广告人家做，五粮液不承担风险；总经销别人去做，它也不负责营销。但是，别人做金六福的广告，做浏阳河的广告，都等于给五粮液做广告，顺便把五粮液品牌托起来了。
（本文根据嘉宾在中外管理恳谈会上发言整理，未经本人审阅）
篇3：商业模式创新要怎么做
“商业模式”近年来持续受到学术界和商业界热捧，尤其是企业战略学术研究者和商界的企业家对商业模式更是高度关注。
从微观角度来讲，商业模式关系到企业的生死存亡，企业要想在如今如此激烈的经济背景下获得成功，商业模式的创新是企业发展的必然选择。现代管理学家彼得·德鲁克曾说过：“当今企业之间的竞争，不是产品之间的竞争，而是商业模式之间的竞争。
”另外，在技术、服务、制度等创新之中，商业模式的创新是企业最本源的创新，它是企业管理创新、技术创新等的基础。离开商业模式的创新，其他的创新将失去可持续发展的可能和盈利的基础。
商业模式是一个比较新的名词。尽管它第一次出现在50年代，但直到90年代才开始被广泛使用和传播。商业模式描述的是企业如何创造价值，传递价值和获取价值的基本原理，其包括九个方面的内容：客户细分、客户关系、渠道通路、价值主张、关键业务、核心资源、重要伙伴、成本结构、收入来源，这九个方面相互联系，密不可分，构成了商业模式系统的主要框架，这个框架可以作为一种共同语言，方便地描述和使用商业模式，从而构建新的战略性替代方案。
另外，商业模式创新是继企业技术创新、产品创新、市场创新、组织创新之后的又一创新，是新经济的显著特点。
商业模式已经成为挂在创业者、风险投资者、企业家、学者嘴边的一个名词，几乎每一个人都确信，有了一个好的商业模式，成功就有了一半的保证;
寻找商业模式的过程就是一个创新的过程，如何降低创新的不确定因素，走正确的商业模式创新路径，是每个企业切实关心的问题，也是关系到企业能否可持续发展的核心问题，比如说：如果某企业开发了一项新的具有市场潜力的技术，但是由于自身企业没有好的商业模式来保证此项技术在本公司的的应用，那么此项技术的经济价值就不会在这个公司中实现。尤其对于中小企业来说，中小企业资金少，客户资源少，在行业中并没有话语权，如果没有好的商业模式作为支撑的话，自己的技术、资源会渐渐被行业中的大企业所吞并，不会长久发展下去，从这个角度讲，商业模式的创新关系到了企业特别是中小企业的命脉。
另外，企业创新商业模式会促进企业从一个传统的企业向现代化的方向转型，特别是在电子商务的背景下，企业将传统的实物交易变为现代的网上虚拟交易这是一种创新的商业模式，同时电子商务的发展也带动了快递等物流行业的发展，这种商业模式的创新同样会促进物流的现代化发展。
因此使企业的老板从思想上重视商业模式的创新，从实践上探索创新商业模式的方法与途径，找到商业模式创新的突破口，是本文研究要是实现的重要现实目的。特别是在当前的经济形势下，对商业模式创新的研究将具有更大的现实价值。另外，商业模式的创新在保证企业长远发展，健康成长的同时促进了中国经济的转型和现代化发展，当一个企业带动一个行业变革了，那么整个国家的经济系统就必然会改进，必然会发展。
篇4：商业模式创新离不开模仿
人说天下文章一大抄，未必如此，但说天下商业模式一大抄，恐怕没人怀疑，正像好的文章被广为传播，其中有价值的思想被人们不断演绎，不断模仿，不断摘抄，并从中汲取营养一样，从古至今，几乎没有那一种商业模式找不到竞争者的，找不到模仿者，除非你的商业模式根本没有价值，同样，几乎每一个成功的商业模式都是在模仿别人的商业模式的同时，不断嫁接、不断创新的结果，从某种角度看，商业模式模仿别人的程度，反映出商业模式创新的程度，商业模式而被抄袭的程度，反映了商业模式价值的大小。
模仿是商业模式创新的基础，几乎一切成功的商业模式都是在不断模仿基础上创新的。
当年的一个叫Myrice的网站抄袭了网易的商业模式，用个人主页空间来吸引当时的不到600万上网用户。后来因为Myrice看不到商业前景，卖给了Lycos，相反，网易则因为坚信商业模式可以不断完善，可以不断模仿别人的成功经验，可以将别人的模式融会贯通成为自己的独特商业模式，而造就了一个中国首富。
腾讯成功，同样模仿了无数的商业模式，腾讯作为中国今天最成功的互联网公司，同样是在对其他商业模式不断模仿和嫁接中成熟，成长，至今都没有为产业提供原创性的创新产品。几乎都是作为追随者，模仿别人的产品，超越原创者，甚至灭掉原创者。甚至，腾讯公司的标志性符号，那只企鹅的标识，就是完全模仿Linux，几乎可以逼真。
也许有人会觉得模仿别人的商业模式是很丢人的事情，但实际上世界上没有百分百模仿成功的案例，几乎所有成功的模仿都是与其他的商业模式和资源嫁接在一起，都被赋予了全新的形式或内容。
即使是同样的商业模式，也不一定都会取得成功，找到了好的商业模式，不仅仍然需要不断创新，同时还要坚持对其商业价值的执着追求，
腾讯坚持模仿新的商业模式为我所用，并将众多商业模式融合为独特的腾讯模式，使腾讯的商业模式不断完善。
据说，有一个人作icq工具比腾讯早了一年，因为没有看到即时通讯商业模式的前景，没有看到即时通讯与其他商业模式嫁接会产生的乘数效应，当时只想在行业内推广，一开始就想收费，不到一年，就彻底退出了这方面的竞争。而腾讯用免费，用商业模式的不断模仿和嫁接，最终获得了成功。
当年王志东时代的新浪也作了一个新浪即时通讯工具“新浪寻呼”，据说当时腾讯由于资金紧张，很想把QQ卖给新浪，但新浪并不认同QQ有多大价值，也因为当时的新浪并没意识到即时通讯工具在互联网中的重要性，没有看上腾讯，自己开发了一个“新浪寻呼”。因为使用和推广的不利，更是因为没有坚信即时通讯的商业价值，新浪寻呼悄无声息，而腾讯的QQ名满天下。这种商业模式的模仿，失败之处，就在于没能坚持，也没有把即时通讯与门户网站的价值加以有效嫁接，没有产生乘数效应。
谁能想到，在ICQ、AOL和微软都有功能强大的即时通讯工具的今天，腾讯仅仅因为坚持和不断嫁接新的商业模式而能获得成功？因此，可以说，绝大多数商业模式创新都是建立在成功模仿基础之上的。
正如有哲人曾经说过这样的一句话，“善学者，学根本，是为胜；不善学者，学皮毛，必败无疑也。”同样，模仿别人的商业模式，不应模仿其皮毛，而要模仿其根本，商业模式系统创新理论，可以帮助人们在模仿别人的商业模式时如何把握模式的本质，取得真经，获得实效。
栗学思，实战派商业模式咨询师、培训讲师，七维商业模式课程体系的首创者，模法（北京）管理咨询有限公司首席讲师，国内外多家咨询培训机构的高级讲师，电子邮件>>: lixuesi@126.com
篇5：商业模式创新的路径
12月18日来源: 《销售与管理》杂志作者:张廷智
目前中国的绝大数行业都已进入了同质化竞争的时代，商业模式的趋同也是一个重要表现，产品创新所带来的先发优势持续的时间越来越短，品牌的差别化塑造则需要长时间的积累，无法解决燃眉之急，商业模式的创新就成为目前中国企业积极探索的一个方向。
商业模式的创新在近些年得到了中国学界与企业界的高度重视，但是成功的案例并不是很多，尤其是在传统行业。那么，企业该如何进行商业模式创新呢？从中国企业为数不多的实践中，我们挖掘出三条商业模式创新路径：以新的方式满足客户需求以及需求结构的变化、改变价值链的关键环节或者纵向一体化整合价值链、跨行业整合资源以构成独特的价值链。当然，这三条路径不是商业模式创新的全部，彼此之间也有些许交叉并不能完全区隔，但是，我们相信，这三条路径对于中国企业是切实可行的，是值得中国企业认真思索与探索的。
商业模式内在范围涵盖了企业的整个运营流程，也就是我们通常所说的价值链。虽然商业模式关注的是企业竞争优势和核心竞争能力的构建，但并非是指在整个价值链条上构建竞争优势，这几乎是不可能完成的任务，那么只有两条路可以选择：纵向整合价值链以形成价值链的整体竞争优势、改变价值链的关键环节以形成独特优势。通常我们可将企业整个运营流程分为三个流程段：供应链――企业内部运营――分销链，只要在其中任何一个环节构建了竞争对手无法在短期内无法复制的竞争能力或优势，企业所创新的商业模式就是成功的，服装新贵PPG的迅速崛起、商务通向手机行业的成功转型就是源于对价值链关键环节的改变。一度市值超过家电连锁巨鳄国美的百丽，在轻资产运营逐渐成为服装行业主流商业模式的今天，百丽却逆势而行，选择了纵向整合价值链的路径，将零售、品牌经营与生产及于一身。
百泰传媒通过整合酒店资源与平面媒体资源创造一个新的传播平台；芒果网通过整合航空公司、银行、酒店等资源使自身迥然不同于行业领先者，跨行业整合资源必然会突破行业既有的限制与竞争规则，改变行业/企业价值链的构成，这也就在商业模式上同竞争对手形成了差异性，
商业模式的创新，往往意味着企业改变了既有的竞争规则，强势竞争者的竞争优势来源于其拥有的资源，这种资源之所以能够充分发挥作用，是以既有的竞争规则为前提的，这种竞争规则是大企业所倡导并竭力维护的，如果后发企业试图按照大企业所推崇的方式去竞争，当然取得成功的可能性微乎其微。通过资源的跨行业整合来创新商业模式，等于企业制定了新的竞争规则，也等于区隔了传统的竞争对手，这为企业的成长创造了宝贵的空间与时间。
我们知道，不同细分市场的消费者，对产品/服务的价值主张是不同的，所呈现出的消费规模(需求量)也是不同的，我们把行业需求量在不同细分市场的分布称之为消费者的需求结构。消费者的需求结构是动态变化的，随着时空的变换，行业需求量会在不同细分市场之间发生结构性的变化。当消费者需求结构发生变化时，就为企业创新商业模式创造了可能。华侨城“旅游+地产”贩卖生活方式的商业模式之所以能够成功，在于随着中国经济的发展，形成了一个有相当购买力的中产阶级，这一阶层的消费者在购房时更加注重居住环境与居住文化。不能说原来不存在这样需求的消费者，但是原有的需求量没有达到一定的规模，只有当消费者需求变化导致需求结构发生了巨变，才为华侨城商业模式的创新带来了机会，汉庭高端商务酒店的快速崛起、真功夫能够演绎市值神话均是同一个缘由。
最后需要提请读者注意的是，无论企业采用什么样的路径，商业模式的创新必须围绕着顾客价值主张来进行，“多快好省”是衡量成功与否的唯一标准：为顾客提供更多的价值、降低顾客的代价、为顾客提供更好的价值、更快速地为顾客服务。这一点是包括克里斯坦等众多管理学大师所再三强调的。
篇6：商业模式创新之二：Google--向右转
一个公司的市场部副总裁说：“我们没有做过一次电视广告，没有粘贴过一张海报，没有做过任何网络广告链接，”但是，在公司成立刚刚六年的时候，该公司的品牌却和可口可乐、佳能一样，成为世界性的品牌。而且这家公司马上就要上市，上市后的市值预计高达200亿美元。
一只标准的紫牛，一个天方夜谭似的神话。这可能吗?
可能!它就是Google!Google(www.google.com)是全世界最大的网络搜索引擎公司。在搜索引擎市场，Google占有 35%的份额，远远领先排在第二名、第三名的雅虎和微软。去年Google的营业额达到9.6亿美元，几乎是前年的3倍，净收入超过1亿美元。
Google的成功让人大跌眼镜。Google如何走到今天的辉煌呢?事实上，在众多的网络公司中，当大家都向左转的时候，与众不同的 Google选择的方向是右。
战略：专注而非多元
战略上的专注是Google成功的最基本的一点。的时候，Yahoo和Alta Vista在网络界已经是声名鹊起。它们是网络搜索的元老级角色。而此时，Google搜索网站的创始人Sergey Brin和Larry Page尚刚刚开始在脑海中构思他们自己的搜索引擎之梦。
市场上对网络股票的追捧让网络公司不知所措。Yahoo开始多方出击。新闻中心、网络广告、网上购物，Yahoo不断开拓新的业务，向门户网站迈进。搜索引擎成为了其中的一个简单的部分。Google两位创始人有远见地看到了搜索业务发展的广阔空间，在成立之后却一直专注于搜索业务。
Google如何走到今天的辉煌呢?事实上，在众多的网络公司中，当大家都向左转的时候，与众不同的Google选择的方向是右。
正是因为专一，Google的搜索技术才可能成为最专业的技术，同时奠定其搜索引擎霸主的地位。今天，全世界访问量最大的4个网站中，3家采用了Google的搜索技术，近80%的互联网搜索是通过Google或使用Google技术的网站完成的。目前Google每个月接待来自世界各地的超过 2800万独立访问者，全球网民通过Google可以使用86种语言，搜索30多亿个网页及其网页快照，以及4亿多张图片，
网页：简单而非复杂
世界上恐怕没有任何一个网站的页面比Google的首页还简单了。除了Google的公司标志外，网页中间只有一个搜索框。难以置信，这就是世界上最好的搜索网站的首页。自创立之日起，Google的首页就一直没有改变过。其他公司的网站，你一打开首页就能看到满满的内容。五花八门的新闻，不断闪烁的图片，你根本就不知道要把鼠标点到哪里。大部分网站还有弹出式的广告，不管你愿意还是不愿意，好几个广告框就弹出来了。你看也得看，不看也得看。最让人受不了的是，有的网站推出了整屏的广告。
表面上看来，这些想方设法去做广告的网站是充分利用和挖掘了网络资源，创造了更多的价值。Google的做法看起来很傻。但是，两者的出发点却是完全不同的。Google是从用户的角度出发。人们来搜索的时候需要什么?他们就需要一个搜索框，这就足够了。广告不断弹出的网站呢?它们是从自己的需要出发，坚定地认为，广告出现的越多，网站的收入就越多。所以，网民的需要难免被忽略了。
Google网页的简单，不是单纯的简单。而是一种从用户角度出发的战略选择。
搜索：公正而非广告
公正是Google获得网民信赖的关键。Google的每一个搜索结果，都是程序按照规则自动排出的，是纯粹技术选择的结果。Google的创始人Larry Page认为，这个结果神圣不可侵犯。他强调，这也是Google对自己技术理念的坚持，是对用户的尊重。
即使是Google的广告，也充分体现了公正和对用户的尊重。Google的广告叫AdWords，这一服务依据用户购买的关键字，以纯文本的方式把广告安置在相关搜索页面的右侧空白处，每个页面最多放置8个这样的文字链接。因为只有在有人点击广告时才付费，所以Google的这种广告连接系统非常受广告用户的欢迎。Google的广告不打扰、不误导、不恐吓用户，也不增加用户加载页面的时间。正是因为这些特点，Google广告的点击率高达 2%，超出传统条幅广告的5倍。
反观有些搜索引擎。你如果搜索“手机”两个字，除了右侧会出现广告外，在搜索结果中的前几个通常也是公司的广告。让人很难判定从哪里开始才是正常的搜索结果。用户的耐心是有限的。你不尊重用户，也就很容易失去用户。
篇7：创新商业模式，构筑企业壁垒！
前言：
所谓商业模式，是指利益协同各方发现用户新需求、创造高价值，并对剩余价值进行分配的商业结构和机制，简单地讲，即是发现需求、创造价值并分配剩余价值的商业结构和机制。很多企业家和创业者都在思考：如何通过学习或模仿外国企业的商业模式来找到自己的商业模式?要想回答这个问题，企业首先要了解外国商业模式的设计思想，并且充分掌握学习或模仿的方法，才能起到事半功倍的效果。
以华尔街和纳斯达克为代表的互联网造富神话令多少人为之痴狂，而这些造富神话的背后均有一个神秘的名词--商业模式。近年来，通过风投的传播和资本市场的推动，中国企业开始高度关注商业模式，很多企业家和创业者们都在思考如何学习或模仿国外企业的商业模式，期望能够帮助中国企业尽快找到新的商业模式，在市场竞争中保持先发优势或构筑结构性壁垒。
如果能有革命性的、原创性的商业模式创新，那是我们所要积极鼓励的。据著名商业模式培训专家谭小芳 师了解，如果没有原始意义上的创新，通过商业元素的重新组合、嫁接和重新定位，那也是商业模式的创新，也是我们所应该提倡和鼓励的。而这种意义上的微创新，对于中国企业来讲，才更具有现实意义。因为与国际上先进的企业相比，我们中国企业毕竟才刚刚站起来，在很多方面还不成熟，面对历史更悠久、思维更先进、技术更超前的国外对手，我们最大的优势也许就是后发优势。后发优势就是在对手已经走过的路上，我们具有了广收并蓄、去芜取精、弯道超车的机会。所以，如果不能够产生原创意义的商业模式创新，不要气馁，我们还有重新组合与重新嫁接的机会，因为无数先行者已经为我们的组合、嫁接提供了源源不断的素材和内容。
我们所要做的，仅仅是在需求层面、客户层面、市场层面、产业层面、产业链地位层面和营销组合层面，进行创新组合、创新嫁接和创新定位，打破原有组合、打破原有客户定位、打破原有市场定位、打破原有提供价值的方式，打破旧的一切坛坛罐罐和思维模式，于是，就有了商业模式创新的可能。
著名商业模式培训专家谭小芳 为商业模式创新的核心是盈利和发展，找到新的盈利点，寻找到新的市场空间。管理创新的核心是速度与效益，最为关键的是整个运营流程能不能面对市场提高效率。从人力资源管理的角度讲，我认为任何一种商业模式的创新，它的最大障碍还是来自于人的思维方式和行为方式。
因为商业模式创新背后所要改变的是整个企业内部的管理系统，包括组织、流程以及人的行为方式。所以商业模式创新，首先是需要企业家思维要创新，要自我超越。另外是领导团队的领导能力必须要提升。我们看到中国很多企业也有很好的商业运作模式，但是为什么一种商业运作模式不能持续?最终原因是企业家不能自我超越。跨国公司的方法是比较简单的，就是炒掉原来的，换一个新的，这样的方式是不是更好呢?能换思想和思维最好，如果原来的团队换不了思想和思维，就换人。但是目前的问题是我们职业经理人市场上没有可换的人。
现阶段，商业模式的创新应该要满足国际化的跨地域经营的需要。中国很多垄断性行业、很多大企业也在不断地创新。比如说我们的烟草行业，现在正在进行的改革就是划地区，不管这个地区有多少品牌，以省为单位成立公司。这对于市场经济来说是反其道而行之，这种商业模式违背了两个规律：第一，现在的趋势是跨地域，而不是画地为牢。画地为牢不适应“世界是平的”的未来趋势。
第二个不适合的地方是未来的商业模式创新是逐步的由有形的经营进一步往无形的经营过渡。而烟草行业的这种做法是在自己消灭品牌，使我们有价值的无形资产大大的贬值，仍靠行政手段框定经营管理体制。未来的商业模式创新，一定是有形资产向无形资产的过渡，而且是要站在月球上看地球，要充分领会现在全球化的需要和产业化的重新布局，达到商业模式创新和管理创新的目的。
商业模式与商业模式创新是两个不同的概念，商业模式创新意味着对现有商业模式的重新思考，它包含两层基本含义：一是对现有模式的改造，即现有模式在价值创造方面有哪些不足，是否通过对原有模式创造价值层面进行变革可以改变创造价值的能力;二是跳出原有模式框架，关注市场上是否还有未被满足的需求，重构一种全新的商业模式。
创新就是带来新价值的动态过程。这里有两层含义，首先就是带来新的价值，这是针对现状而言的，就是可以给目标对象带来新的好处或利益。比如管理创新可以带来企业管理成本的降低或生产效率的提升;技术创新可以提高企业客户价值实现的能力，进而带来更多的竞争优势和盈利;那么价值创新带来的就是客户价值的增加，
其次，创新是一个动态过程，需要创新管理，它是一个从灵感、创意、想法到逻辑论证、数据论证和实践论证的动态过程。当然不是所有的创新都必须经过这些程序的。
价值创新意味着一次关于商业成长的战略思想的改变。从本质上来讲，它是将企业进行战略思考的出发点从竞争对手转变为创造全新的市场或重新诠释现有市场。中国科学院研究生院韩友生教授认为：价值创新是一个广泛的概念，大致就是不断研究消费者的思维特点，以消费者为核心，以客户的价值为核心，研究怎样给消费者提供具有创新性的价值。如果没有价值上的创新，企业的产品和服务就会处于同质化，很容易给企业带来价格战，但如果企业研究好了价值创新，结果可能就完全不一样。对于企业来说，不需要争第一，但需要做唯一，这就是创新的价值所在。价值整合是商业模式创新的核心。
价值整合是指从开放协同和价值分享的理念出发，以超越自身的视野，以产业效率提升和价值优化的思维，通过实现企业在资源、产业、价值链以及价值网等层面的整合进行全面的价值创新，从而发现和寻找企业商业模式的思维路径。价值整合使客户价值获取来源于产品或服务整合所产生的协同效应，这使得客户不仅能从一个供应商处获得自已所需要的全部产品或服务，而且企业基于整合所产生的协同效应无疑能够为客户创造更好的性价比。
商业模式创新的过程，实际上是企业寻求一种新的价值创新和价值整合的过程。企业商业模式创新意味着发掘出新的市场需求、创造出新的消费群体、创造出新的赢利模式、开发出新的产品，或提供新的服务。商业模式创新让我们得出这样的结论：做正确的事远比把事做正确更重要。
我们的企业家在经营过程中，为寻求长足发展而不断进行价值创新，但越是创新疑惑却越多——为什么我们的客户越来越难维持，潜在客户越来越难寻找?为什么我们的企业突破了产品的针对性，市场细分却多如牛毛?这些问题是值得我们的企业家去认真思考的，而思考的必然结果之一是“客户边界的突破”!“客户边界的突破”要求我们在思维上突破传统的客户边界勘定原则，突破现有客户和非客户间固有的关注要素，从而重新审视我们产品和服务。
如何突破客户边界，我们可以跳出固有的客户选择标准，争取未被满足需求的潜在客户和平时没有在我们视野中的客户的客户，在这些客户中我们分析并找出最小限度购买或考虑购买的客户，并在消费导向上引导、教育并培养他们。同时关注客户对需求的不同或变化，扩大寻找客户的范围。我们还必须降低或放弃与对手的红海血腥竞争，在传统非客户上做文章，延伸或开辟新需求、寻找新客户。只要跳出现有客户，把原来非客户转为客户,企业就会海阔天空!
商业模式创新需要特别关注客户未被满足的需求。谁能够关注客户的潜在需求，或者能够洞悉客户需求的变化，谁就可以在重新定义客户需求上获得先机，打破领先者制胜的格局，成为这个市场新的领跑者。一般地，在某个细分市场中，总有部分客户需求得不到满足。但是，现实中许多未被满足的需求往往潜藏在客户的内心深处尚未被觉察。明确这些需求，并从中寻找到能够提升客户价值的东西十分重要。
当然，企业不可能满足全部的客户需求。客户的需求是无止境的，全部满足也不现实，只能部分地满足。因此企业必须首先选择不同战略族群的关键客户价值，进行需求上的重构。大部分企业都用普遍接受的战略类型或业务类型进行竞争的分类，并努力在对应的族群里做到最好，但这不代表客户的意愿。
通过选择不同战略族群的关键客户价值来重新构建需求，可以使企业避免竞争中的利润消耗，开辟独自蓝海。其次要改变行业原有诉求点，在功能和情感中转换。谎言重复一万遍可能变为“真理”，但企业诉求最终无法代表客户诉求，谁打破旧诉求的竞争，谁就第一个赢得新客户，创造新利润。概括讲，我们不要只在看得见的冰山一角上重复过度地竞争，而应该率先深入到看不见的冰山之基做收获者。只要延伸需求内涵，把原来忽视的最重要的需求挖掘出来，立刻让最强的竞争对手也自废武功。
总之，在新兴商业模式(戴尔、星巴克、分众)与网络风潮(Google与百度)占领鳌头取得成功后，中国企业发现，企业不再局限于产品创新和技术创新，也能取得商业的成功，于是，更多眼光超前的企业将精力转向有哪些新的商业模式可应用，K大谈如何创新商业模式，也就是说，依靠产品创新与技术创新的时代已一去不复返了，只有依靠商业模式的创新和转型，对企业战略进行重新设计，这才是中国企业的唯一合理的道路。
篇8：B2B期刊的商业模式创新
随着我国新闻出版行业的深化改革与持续发展，长期以来困扰我国B2B期刊的商业模式取得了新的突破，本文通过对国内知名B2B期刊的市场实践、经营业务延伸和盈利模式创新等观察研究，结合《销售与市场》杂志的模式创新个案分析，对我国B2B期刊的商业模式创新与未来趋势提出见解。
拉长B2B模式期刊的市场价值链
B2B 指的是Business To Business，B2B2C 指的是Business To Business To Customer。B2B及B2B2C是电子商务中网络购物的商业模式，第一个B指的是商品或服务的供应商，第二个B指的是从事电子商务的企业，C指的是消费者。本文借用来说明期刊与企业及读者的关系，第一个B指的是杂志出版商，第二个B指的是企业读者群，C指的是一般读者群。B2B2C来源于B2B、B2C模式的演变和完善，C是比B更加庞大的市场读者群。期刊从针对特定的企业读者群到同时针对一般读者群的延伸，有利于更好地构建自身的市场价值链，也是当前B2B期刊模式创新与盈利突破的关键。
在新闻出版界，人们习惯于把期刊内容本身的销售，即杂志的订阅称为第一次销售；把以期刊读者群为受众的广告刊登，即一定规格的版面销售称为第二次销售；把发挥期刊影响力和品牌资源优势来实现期刊的经济和社会效益的市场行为称为第三次销售，
第三次销售的核心是挖掘期刊品牌的市场价值，形成可以有效延伸的市场价值链，也是当前形势下期刊实现新的盈利模式的有效路径。
长期以来，我国B2B期刊的盈利模式主要依赖于第一次和第二次销售，因为杂志的受众主要是企业读者，因而刊物的内容也需要从读者的角度来定位。广告版面的售卖实际上是读者群的售卖，广告的有效性也是被读者群所决定的，凡是与读者群定位不吻合的广告，效果必然不佳。因此，B2B期刊的广告也会形成自己的独特性，比如，多年来《销售与市场》就自然形成了以招商和咨询为主的两大广告形态。随着经营环境的变化，近年来这两大广告业务都出现不同程度的下滑。其实，包括《中国企业家》、《商界》、《中国经营报》、《经济观察报》在内的众多B2B媒体，其传统的广告业务都在下滑。
显然，要改变现状，当务之亟在于推动媒体由B2B向B2B2C的模式转换，拉长杂志的市场价值链。当杂志的读者群由企业读者群延伸到更广大的市场读者群之后，杂志才可能进行多种广告形态的整合。毫无疑义，对于更多类型的消费品广告，B2B期刊的广告效果远没有B2C期刊的广告效果好，期刊由B2B模式转型B2B2C模式，有利于创造更大的读者市场，也有利于进一步扩大杂志的经营空间。在消费经济时代，这不仅是B2B期刊，也是所有B2B媒体应该考虑的问题。
互联网的冲击，特别是金融危机的侵袭，使市场的不确定性越来越大，面对传统一、二次销售的快速下滑，许多B2B期刊都在努力寻找新的盈利模式。《销售与市场》充分发挥自身在营销界的资源优势和影响力，根据刊物特点和市场需求，针对银行VIP客户成功开发的增值服务为杂志社创造了新的盈利亮点，也证明了B2B期刊一种新的业务延伸模式及其盈利的可行性。
篇9：商业模式创新研究开题报告
学院：经管专业：工商0501学生姓名：汪桂洋学号：0524
文献综述：
一、选题的目的和意义
1．目的：本文将通过对商业模式创新的研究，分析商业模式的定义、特点、类型、重要性、变迁的轨迹，并结合当前金融危机的经济大环境，探讨当前中国企业该如何进行商业模式的创新，以适应当前市场发展的需要，实现企业的可持续发展。
2．意义：
2.1现实意义：
商业模式已经成为挂在创业者、风险投资者、企业家、学者嘴边的一个名词，几乎每一个人都确信，有了一个好的商业模式，成功就有了一半的保证；寻找商业模式的过程就是一个创新的过程，如何降低创新的不确定因素，走正确的商业模式创新路径，这将是本文要回答的实际问题，也是本文的意义之所在，特别是在当前的经济形势下，对商业模式创新的研究将具有更大的现实价值；
2.2必要性：
好的商业模式是企业生存的根本，但商业模式却不能保证企业永远盈利，随着时代的发展，市场的变化，商业模式的创新是企业发展的必然选择；如今金融海啸席卷全球，许多耳熟能详的国际大企业纷纷倒闭或濒临破产，中国作为全球市场的一部分，也受到金融危机的很大影响，大量企业开始裁员收编，众多中小企业倒闭破产；面对危机，成熟的大型企业开始对原有的商业模式进行改革创新，以适应当前的局势，稳固已由的市场份额和地位，中小企业或初创企业也跃跃欲试，企图找到一套新的商业模式，维持生存，并希望通过这次市场的洗礼和考验，占领市场份额，实现企业的飞跃。因此商业模式创新的研究成果将成为企业改革的必要理论依据。
2.3理论意义：
商业模式是一个比较新的名词，尽管它第一次出现在50年代，但直到90年代才开始被广泛使用和传播，其理论分析框架尚未构建起来，有关模式的'研究总体上还处于探索性初级阶段；同时对于商业模式如何创新，国内外学者也还没有统一的定论和比较成熟的理论研究体系；本文将在前人研究的基础上，对商业模式的界定、商业模式的创新路径进行详细的理论研究，寻找到企业商业模式创新所应遵循的一些基本理论依，供广大学者研究考证。
二、国内外研究现状分析
商业模式这个名词在90年代才开始为人所熟知，现有文献中，很多学者也对商业模式的含义、结构体系、理论解释和模式创新机制等方面虽有所研究，但由于研究者站的视角不同，因而对商业模式的基本概念、结构体系、理论范畴缺乏统一的认识，其理论分析框架尚未构建起来，有关模式的研究总体上还处于探索性初级阶段；
很多学者和文章研究的重点在：什么是商业模式？企业如何选择适合自己的商业模式？对于商业模式如何创新，老企业如何顺应时代的发展改革自己的商业模式，新生企业如何创造出新的模式以避开激烈的竞争，还没有一套成型的理论体系，研究成果也很少；
很多学者对特定领域、行业、典型企业的商业模式展开探讨，取得了不少理论成果，为企业的商业模式构建和创新提供了依据和参考。但对于商业模式的共性以及商业模式创新的理论依据，还缺少系统的研究和概括，这不免使得当前的研究局限在局部和表面。
三、课题研究主要内容
1．商业模式的含义及特点是要说明商业模式是什么或什么是商业模式的问题，它揭示了商业模式的核心意义，企业主明白了这些，就知道自己现在的商业模式是好是坏，是落后还是先进，是否需要创新；
2．将通过对比不同时代典型的商业模式和同一时代不同企业的商业模式及各自成效，分析商业模式的发展轨迹、多样性及不可轻易复制性。商业模式没有对错之分，我们需要在充分考虑到企业的外部环境，内部资源的前提，运用创新思维，适时构建企业发展的商业模式，且不可照抄别的企业的商业模式；
3．商业模式创新路径的研究将进一步地说明商业模式创新的方法和路径及应该遵循的基本理论依据，通过对几种商业模式路径分析，为企业商业模式的创新提供理论依据和实践参考；
4．创新就会有风险，特别是商业模式的创新，其不确定很大，对企业的发展有生死相关的联系。我将分析商业模式创新过程中可能遇到的的不确定性因素有那些，以及如何规避这些风险，将商业模式创新的失败率降到最低；
主要参考文献：
[1]陈苏美企业商业模式创新研究《合作经济与科技》20xx年7月号上6-7页；
[2]魏炜、朱武祥,什么是商业模式,创富志73-83页；
[3]刘艳巧，探析商业模式创新路径企业活力20xx.10；
[4]张鸿电信商业模式创新研究商业时代(原名《商业经济研究》)20xx年24期99-100页；
[5]韩庆祥营销制胜的商业模式销售与市场／营销版20xx第10期／上20-24页；
[6]王光丽对PPG商业模式的思考山东纺织经济20xx年第5期60-61页；
[7]鲁培康模式创新是营销战略之本销售与市场／营销版6页
[8]王冉中国将会出现引领全球的商业模式经济管理文摘20xx第18期40页
[9]阳佳耘基于商业模式的小企业战略创新企业活力经营谋略20xx第9期／上06-07页；
[10]杨崑视频服务亟待创新商业模式观点20xx 8／中国电信11页
[11]符星华新媒体产业呈现三种商业模式中国新通信52-53页
[12]汪旭晖中外大型零售企业中国市场商业模式的对比分析中外企业25-30页
[13]钱志新商业模式创新的核心战略管理论坛-江苏科技信息30-33页
[14]杨敏丽手机广告基本商业营销模式探析《当代经济》20xx年第6期(下) 64-65页
[15]王廉，商业模式是第一生产力，暨南大学出版社，20xx
[16]王伟毅，李乾文，创业视角下的商业模式研究，外国经济与管理，20xx年第11期
[17]翁君奕．商务模式创新[M]．北京：经济管理出版社．20xx
[18]杨洵电信运营企业商业模式创新研究：一个分析框架西安邮电学院学报20xx年3月第13卷第2期2-4页
[19]陈键以创新的商业模式走出自主创新之路——朗科的专利运营模式深交所20xx年8月26-30页
[20]吴俊、陈静电信增值业务商业模式创新研究《生产力研究》N0.20.20xx 104-106页
[21]田溯宁投身中国技术与商业模式创新《解读前30年预测后30年》 63页
研究方案：
我将阅读大量的关于商业模式及商业模式创新方面的文献资料，掌握前人对该问题的理论成果再结合自己的知识结构、实践阅历以及指导老师的辅导和建议，提出自己对商业模式及商业模式创新的见解，达到研究的目的，完成本论文；
首先我要在前人的基础上，对商业模式的定义、特点、类型、重要性进行归纳总结，形成自己的独特见解；
其次我将重点研究商业模式创新的路径及需要遵循的理论依据，分析商业模式创新过程中可能遇到的的不确定性因素有那些，以及如何规避这些风险，将商业模式创新的失败率降到最低；
通过本文我将对商业模式的基本概念、结构体系、理论范畴建立系统的理论分析框架，更重要的是我要归纳总结出企业在商业模式创新的过程中所需要遵循的基本理论依据和需要规避的风险，让企业在商业模式创新中有一个理论依据和参考，将商业模式创新的失败率降到最低，让更多的企业从商业模式的创新获利。
毕业设计（论文）进度安排：
序号毕业设计（论文）各阶段内容时间安排备注
01查阅资料，理清思路,完成开题报告1-5周
02完成初稿，斟酌重点，分析问题，中期检查；6-9周
03仔细分析现状，提出解决方案，并形成复稿；10-14周
04撰写论文，条理清楚，分析深刻，完成论文；15-16周
05在导师指导下做答辩前的准备。17-18周
指导教师意见：
填写说明：查阅资料是否全面，提出的研究方案和计划进度是否可行，还有什么需要注意和改进的方面，是否同意按学生提出的计划进行等。
指导教师签名：审核日期：年月日
篇10：共享单车商业模式创新路径研究
共享单车商业模式创新路径研究
摘 要 随着经济进入新常态，共享经济已成?槭?分火爆的话题，以共享单车为代表的新兴互联网企业更是深受资本的青睐，但其商业模式仍然存在一些问题。本文将共享经济作为研究背景，以商业模式的四部分为框架，从用户价值定义、利润公式、产业定位、核心资源和流程四个方面对ofo共享单车的商业模式进行分析，并提出其商业模式创新的核心要素及路径。 关键词 共享单车 商业模式 创新 一、引言 随着科技革新尤其是互联网的快速发展，加快了共享经济的产生和发展。1978年美国的社会学教授马科斯?费尔逊和琼?斯潘首次提出了共享经济的概念，但直到经济危机后才最先在欧美国家流行起来。近几年，共享经济逐渐走进中国，滴滴、ofo共享单车等企业的出现便是顺应经济潮流而生，但是ofo及此类企业的商业模式却一直被外界所诟病，没有清晰的盈利模式只一味地烧钱，若有一天不再受资本的追捧，企业如何依靠自己活下去？因此，对共享单车商业模式创新路径的研究十分必要。 二、共享单车商业模式分析 目前，我国共享单车行业处于飞速发展时期，ofo、摩拜、小等层出不穷，在此以ofo为研究对象。ofo共享单车起初是北京大学几个学生的创业项目，现已发展成一家创业公司，致力于解决城市出行“最后一公里”的问题。目前ofo已经完成多轮融资。10月，ofo宣布完成1.3亿美元的C轮融资；3月1日，ofo宣布完成4.5亿美元的D轮融资，成为共享单车行业单笔融资的最高
httP://
纪录。 共享单车能成为资本的宠儿是因为其广阔的发展前景，但企业的发展不能仅依赖资本而需有清晰的商业模式。据IBM商业研究所和哈佛商学院克利斯坦森教授的观点，商业模式是一个企业基本的运营方法，包括：用户价值定义、利润公式、产业定位及核心资源和流程。 （一）用户价值定义 用户价值定义是为目标用户提供的价值，是企业产品、服务和渠道的某种组合，强调满足用户的需求。ofo从校园到城市超过150万辆单车为4亿人次提供过出行服务，但ofo并不销售产品，而是通过一个共享平台将单车的使用权暂时转移给需求者，需求者通过支付一定的费用及提高单车的使用率来创造价值。 （二）利润公式 利润公式主要包括成本结构、收入来源等方面。 成本结构：ofo的固定成本主要是单车的生产投放成本，不同于摩拜自主研发的方式，ofo选择与第三方合作，未升级前一辆单车的成本为200多元，升级后也仅有300元左右，理论上属于轻资产运营。变动成本主要为车辆丢失、损坏及运营管理费用。 收入来源：这是ofo商业模式中不太清晰的一部分。ofo改变之前复杂的计费标准，现行计费规则为师生0.5元/小时，非师生1元/小时，校内两元封顶，校外不封顶。从表面看，ofo的收入来源主要是分时租赁的租金，但就算其日订单量能达到两百万次，日租金也仅有一百多万，却要承担超过150万辆自行车的投放、丢失损耗及管理费用，所以租金里的利润空间并不大。除了租金还有押金。ofo的押金为99元，从6月至今，ofo的注册用户超过万，押金的数额可想而知。ofo可实现即时退还押金，但由于用户黏性不会所有人同时申请退押金，因此仍会有大量资金沉淀在平台上。虽然ofo强调会对押金进行专款专项保存，但没有清晰的盈利模式却仍在继续烧钱，当无法从资本市场融资之后，押金会否被动用，我们不得而知。 （三）产业定位 产业定位是企业在产业链中的位置及充当的角色。按设想，ofo只是提供一个平台，让有车的人将车拿出来分享并取得平台上其他车辆的使用权，用户只需支付小额费用便可使用平台上的车，即C2B2C的模式。但走出校园后ofo有90%的车辆为自营，仅有10%的车辆来自共享，所以很大程度上还是B2C的模式，即企业在整个产业链中充当的角色还是生产者而非完全意义上的第三方平台。 （四）核心资源和流程 核心资源和流程是企业将所需的各类有形及无形资源整合的生产及运营流程，在此主要指单车的管理流程。管理中的难点一方面是“潮汐效应”，指一个地点一车难求而在另一个地点停满了车却无人使用的现象，但该问题会随着用户养成习惯，企业采集到大量数据之后被解决；另一方面是有人对单车进行私占和恶意破坏的问题，在对此方面还没有明确法律约束的今天暂时还无法解决该问题。除此之外，破坏密码锁、乱停乱放、贴虚假二维码等都是共享单车目前所面临的问题。 三、共享单车商业模式创新的核心要素 对于共享单车行业，影响其商业模式创新的核心要素主要是利益相关者和科技。 利益相关者在此主要指投资者、客户及当地社区。首先是投资者，共享单车能进入市场离不开资本的支持，企业开启疯狂烧钱模式也正因为其背后有雄厚的资本作支撑，故投资者是改变共享单车烧钱圈地却不注重盈利模式现状的核心要素之一；其次是客户，即单车的用户，各个共享单车企业之所以一直加大投放量提高市场占有率，归根结底还是为了抢人，因此对客户用车需求及用车习惯的研究十分重要，有助于企业商业模式的创新；最后是当地社区，共享单车为社区居民提供了便利，但势必会损害到一些人的利益，如传统的公交、出租车行业，如何安顿好这些人，如何合理地切分“最后一公里”这块蛋糕，不仅是企业也是政府要思考的问题。投资者和客户为企业创造经济价值，企业为社区创造社会价值，这些价值在利益相关者之间相互转化，因此利益相关者是共享单车商业模式创新的.核心要素。 科学技术是第一生产力，对国家如此，对互联网企业而言也是如此。共享单车想要走更远，想要使商业模式运转更灵活，科技创新尤为必要。在单车上安装灵敏的定位装置降低单车丢失率、将密码锁设计得更难以破解、APP使用更为方便等这些都需要技术的支持，因此科技也是共享单车商业模式创新的核心要素。 四、共享单车商业模式创新的路径 政府方面要加强对企业的监管，尤其是押金方面要切实保障用户的利益，要在法律上加强对公众用车行为的引导和制约，减少单车私占、恶意破坏等事件的发生，还要对单车停放占用车位的问题进行规范。 企业方面一是要加快技术研发工作，二是要在抢占市场的同时思考什么才是支撑企业活下去的关键，ofo的日订单量早已突破百万，意味着每天都有大量的人在平台上活跃，有人有现金流，完全可以在平台上做一些“不务正业”的事，例如发展社交功能，做电商，接广告等，而疯狂烧钱模式带来的则是低价竞争和对商业模式的破坏。 对公众而言，使用单车的是我们，破坏单车的也是我们，我们享受着共享单车带来的便利，理应对共享单车加以爱惜。规范自我行为，自觉遵守用车规则是对共享单车起码的尊重。 五、结语 社会在进步，企业的商业模式也在不断创新，虽然共享单车行业目前仍处于抢占市场的时期，运营的过程中也会遇到各种各样的问题，但秉持着环保和共享理念的共享单车也会在创新中越走越远。 （作者单位为河南大学商学院） 参考文献 [1] 尹一丁.商业模式创新的四种方法[N]. 21世纪经济报道，-06-29（022）. [2] 益言.共享经济发展简介[J].金融会计，总第265期，（12）. [3] 肖晗.共享单车市场巨头全面“开战”[N].深圳商报，-03-02（A05）. [4] 吕新杰.共享单车难成共享经济[N].通信信息报，-11-02（A14）. [5] 房志勇.共享单车押金谁来监管？[N].天津日报，2017-02-21（008）.篇11：解读澳优：高端品质+商业模式创新
奇迹，这个词一般不会用在婴幼儿食品行业，但10月8日澳优乳品(1717.HK)在香港证券交易所的挂牌成立，让奇迹从不可能变成现实，此时距离澳优成立仅仅过去6年时间。
奇迹，婴幼儿配方奶粉市场是最苛刻的市场，因为每一罐婴幼儿配方奶粉的消费实质上是“爱”的消费，其苛刻不必絮言。现在，澳优静静的已经成为中国超高端婴幼儿配方奶粉的领军品牌。
赞叹奇迹的时候，我们更希望揭开奇迹背后的故事。
澳优――坚持国际品质的乳品企业
供给创造需求，古典经济学家的这句话套用在澳优身上非常恰当，澳优持续为中国高端婴幼儿配方奶粉市场贡献了很多世界一流的产品，为中国的父母提供了全新的选择。
澳优的真实贡献，即便是澳优最忠实的消费者，或者是最关注婴幼儿配方奶粉的从业人员，对澳优的了解可能也仅仅冰山一角，对澳优的欣赏停留在纯正100%澳洲进口方面。
其实，澳优做了很多………
澳优自成立起就始终以“高品质、高品牌、高附加值”的三高战略引领公司发展。
•20,特别推出调整乳清蛋白与酪蛋白比例为60:40的模拟母乳成分的A选配方奶粉；
•推出了第一款上市销售的早产儿特殊配方奶粉，一上市就因其专门针对早产儿生长发育特点设计的独特配方而迅速受到市场追捧；
•，摸拟母乳的营养与免疫特点，开发了中国市场第一款“营养免疫”配方奶粉；•
•12月，公司携手澳大利亚百年乳企TATURA公司，联合推出中国市场婴幼儿配方奶粉超高端品牌―澳优能力多婴幼儿配方奶粉，其独特的NIE母爱配方，营养更全面，富含宝宝生长发育所需的65种营养素，不含香精/香料、蔗糖、麦芽糊精，率先占领国内超高端奶粉市场阵地，
进入20，澳优在中国率先引入了婴幼儿食品金字塔“塔尖”的产品――有机食品，开启了中国婴幼儿食品的“有机时代”。
•年，针对婴幼儿配方奶粉安全现状，澳优推出国内首款纯天然的有机婴幼儿配方奶粉
•，澳优推出国内首款有机婴幼儿麦粉
最优秀的婴幼儿食品是澳优成功的基石，但更要辅以好的商业运作和推广模式，才能打造优秀的品牌。
篇12：渠道变革的背后是商业模式的创新
让我们来关注两个案例：
案例一：
“沃尔玛所给的价格已经无法在中国继续下单，”浪莎集团最近对《第一财经日报》表示。
据透露，本月底，中国最大的袜子生产企业浪莎集团将暂停与沃尔玛合作。事实上，在这一消息传出之前，“沃尔玛预计在中国的采购额将下降至120亿美元左右，与往年相比减幅达40%”的传言已在业内流传甚广。在原材料、劳动力等生产成本大幅上涨以及人民币持续升值的情况下，沃尔玛依然坚持不提高订单价格的低价采购策略，阻碍了它在中国的采购步伐。
然而市场权威人士认为，中国制造业在成本方面依然占有优势，就目前情况来看，沃尔玛在短期内将采购规模缩减四成的可能性不大。
案例二：
作为一种新型的生产组织模式，虚拟生产目前已成为温州企业在同行商业竞争中的“杀手锏”
“牌子是温州的，加工制造却在外地”这是温州近年来流行的经营策略。
专家估算，近年来温州光制鞋企业每年在成都贴牌加工的女鞋订单业务量就已超过50亿元。据记者了解，温州是鞋业发展较有代表性的区域，一直以来，欧盟、俄罗斯、乌克兰是温州鞋出口的三大主要市场，美洲也占有相当大的份额。
据温州海关的统计，20，温州鞋累计出口4.8亿双，出口金额19.65亿美元，分别占全省的44.21％和62.9％。其中出口欧盟1.6亿双、出口乌克兰4900万双、出口俄罗斯4600万双、出口美国2400万双。
两个案例，凸显了一个观点：浙商民企的商业模式需要变革。浪莎与沃尔玛的决裂是因为沃尔玛坚决不提价，并且会影响到一大批中国制造的厂家的连锁反应，要么，厂家利润利润集体缩减，要么，将很难与沃尔玛维持合作，
而后者，温州的虚拟经营日益红火，一方面温州商人在出口或内销渠道上掌握了更多的资源，专注于做商人，而另外一方面，浙江本身就不是一个资源和能源大省，随着浙江经济的迅速发展，这些资源和能源更加稀缺，加上人力成本等综合成本的上升，浙江制造的成本逐年上涨，而通过在成都等内地工厂OEM的方式，可以规避这一点。
前者强调的是渠道变革，后者强调的是拥有渠道，弱化生产。
单纯依靠某一项可以被简单复制的优势在全球市场竞争的时代，已经面临危机。虽然目前来说，浙江制造，乃至中国制造在一段时间内仍旧具有无可比拟的优势，但一连串的出口商品质量事件和国际反倾销事件，已经或多或少的让中国制造面临巨大的阴影。国际反倾销、出口退税政策降低乃至取消、能源紧缺、原材料上涨、人工成本上升、人民币升值等一系列因素让中国制造面临难关。而且在中国，低成本往往不是靠即使与生产管理获得，而往往依靠资源投入来实现，那么，当这种优势不存在的时候，中国制造，浙商要考虑的必然是商业模式的转型，浙商群体一直在关注和关注这个话题。
回到迈克尔・波特的战略观点，成功的企业无非有三种：专注、差异化和低成本，在模仿经济盛行的国内市场，差异化的竞争战略几乎无路可走；而低成本的优势正在逐渐削弱，并且国内企业的低成本从来都是靠“偷工减料”获得；专注的企业必然成功，但连生存都有问题的企业，心态浮躁，急功近利，如何去专注于某一项技术和产业。而在新的战略指导下，主动改变商业盈利的环节，真正专注于自己的优势环节，才是目前浙商的最大契机。
奇正沐古国际咨询机构董事长孔繁任认为，商业世界的生存法则正在发生革命性的变化，规模决定一切的工业经济时代已再是霸权，高新技术也不再是万能的，当今和未来产业的优势将更多的建立在创意对其本身的价值提升和变革上，拥有创意比拥有机器更加重要。在全球经济大变革的背景下，上个世纪后依靠“浙江制造”起家的浙商正面临着严峻挑战――传统产业经济在走向衰落，以创意为主导的新经济正在主导这个世界。
篇13：高通公司成功法则：创新商业模式
在iSuppli公布的第一季度无线半导体产品供应商营业收入排名上，高通公司首次取代德州仪器公司（TI）成为了全球最大的无线芯片供应商，而前不久，在iSuppli评出的20第二季度十大半导体厂商中，高通公司更作为唯一一家无生产线模式（Fabless）厂商首次跻身十强！
高通公司在半导体行业的喜人成绩来源于其手机芯片业务的持续发展。截至年6月底，高通基于CDMA的MSM芯片保持了连续8个季度的出货量增长，其中UMTS芯片比上年同期增长127%。作为高通的芯片部门，高通CDMA技术集团（QCT）在公司内部负责所有IC开发以及相关的软件和协议栈开发。事实上，它已经在不到十年的时间里，从一个简单的ASIC部门发展成为了可谓全球最大通信半导体公司的核心产品部门。这一成功的背后值得探究，除了其卓越的技术和精明的经营之道，在商业模式方面的创新真正支撑了这种跨越式的发展。
虚拟“联盟”带来强大动力
作为全球最大的无生产线半导体厂商，高通迈进半导体十大其实代表了整个半导体行业的发展趋势：无生产线－代工模式的崛起、以及IDM的势微。IDM是指从芯片设计、生产制造、到封装测试等各环节全线包揽的模式；而在无生产线－代工模式下，无生产线厂商专注于技术创新和设计、代工厂商只专注于芯片制造环节而不推出自己的产品。
生产的外包原本是一种成本优化的策略，现在已经成了高通的战略优势。随着“集成”的盛行，这一模式帮助半导体厂商规避了在生产线规模及高昂投入方面的风险（维持一个半导体生产厂至少需要40到60亿美元的巨大投入），也避开了半导体市场发展的周期性，并让高通可更多地专注于自己在设计方面的核心优势。如今无生产线模式步入鼎盛时代，高通在收入和利润方面都是世界第一的半导体无生产线模式公司，而台积电等代工厂的工艺设计水平通过多年的代工磨练之后已经与IDM厂商不相上下。因而不难解释IDM的典型代表德州仪器也在今年宣布放弃独立开发45纳米以及更小规格的数字工艺技术，转而与代工厂一起合作。
在这样的基础上，高通再次进行了创新和改革，率先提出了IFM模式（集成的无生产线模式），以期把无生产线模式推向更高的水平。“集成的无生产线模式”要求无生产线的设计公司与EDA（半导体电子设计自动化）、代工厂商和封装/测试公司紧密合作，以各自的技术专长共同推动生产和设计的一体化，它的主要目标是为半导体开发领域的各方之间建立紧密的技术接口，从而提高效率、降低成本并缩短新品上市时间。这样一种类似虚拟“联盟”的紧密协作关系让无生产线厂商取了IDM模式之所长，从而可以和英特尔、德州仪器等厂商直接竞争；也让产业链上的其它环节更有能力规避风险，更加灵活，否则半导体产品长达60至120天的成熟周期将无法应对目前日新月异的消费者市场。
现在，虚拟“联盟”已经将高通公司的技术优势明显地展示了出来。尽管无生产线厂商的产品上市速度在130纳米、90纳米芯片时代远远落后于IDM大厂，如今专注于IFM模式已经将高通推向了尖端工艺的最前沿。2007年8月1日，高通公司宣布实现了半导体制造发展的里程碑式进步――首款利用45纳米处理技术的芯片已完成设计；而此前不久，使用高通65纳米芯片组的多款3G手机已经开始在全球范围内推出，
07年第一季度无线半导体产品供应商营业收入前5名（单位：百万美元）
06年Q4
排名 07年Q1
排名 公司 06年Q4
营业额 07年Q1
营业额 变化量 总百分比
2 1 高通公司 1,230 1,259 2.4% 18.1%
1 2 德州仪器公司 1,241 1,153 (7.1%) 16.5%
4 3 恩智浦半导体
385 377 (2.1%) 5.4%
3 4 飞思卡尔半导体 524 375 (28.4%) 5.4%
5 5 意法半导体 315 275 (12.7%) 3.9%
前5位公司 3,695 3,439 (6.9%) 49.4%
所有其他公司 3,679 3,529 (4.1%) 50.6%
半导体产品总计 7,374 6,968 (5.5%) 100.0%
半导体行业2007年上半年排名 (单位：百万美元)
一季度 排名 二季度 排名 公司名 一季度收入 二季度收入 变化幅度 市场份额 累计份额
1 1 英特尔 7,868 7,728 (1.78%) 12.25% 12.25%
2 2 三星电子 4,835 4,716 (2.46%) 7.48% 19.73%
4 3 德州仪器 2,900 3,030 4.48% 4.80% 24.53%
3 4 东芝 3,109 2,510 (19.27%) 3.98% 28.51%
6 5 意法半导体 2,276 2,418 6.24% 3.83% 32.35%
8 6 瑞萨科技 1,948 1,985 1.90% 3.15% 35.49%
5 7 海力士 2,539 1,963 (22.69%) 3.11% 38.61%
9 8 恩智浦 1,427 1,472 3.15% 2.33% 40.94%
14 9 高通公司 1,259 1,367 8.58% 2.17% 43.11%
13 10 英飞凌 1,282 1,363 6.32% 2.16% 45.27%
其他 35,975 34,519 (4.05%) 54.73% 100.00%
总计 65,418 63,071 (3.59%) 100.00%
资料来源：iSuppli
篇14：商业模式创新研究论文的开题报告
商业模式创新研究论文的开题报告
一、选题的目的和意义
1.目的：本文将通过对商业模式创新的研究，分析商业模式的定义、特点、类型、重要性、变迁的轨迹，并结合当前金融危机的经济大环境，探讨当前中国企业该如何进行商业模式的创新，以适应当前市场发展的需要，实现企业的可持续发展。
2.意义：
2.1现实意义：
商业模式已经成为挂在创业者、风险投资者、企业家、学者嘴边的一个名词，几乎每一个人都确信，有了一个好的商业模式，成功就有了一半的保证;寻找商业模式的过程就是一个创新的过程，如何降低创新的不确定因素，走正确的商业模式创新路径，这将是本文要回答的实际问题，也是本文的意义之所在，特别是在当前的经济形势下，对商业模式创新的研究将具有更大的现实价值;
2.2必要性：
好的商业模式是企业生存的根本，但商业模式却不能保证企业永远盈利，随着时代的发展，市场的变化，商业模式的创新是企业发展的必然选择;如今金融海啸席卷全球，许多耳熟能详的国际大企业纷纷倒闭或濒临破产，中国作为全球市场的一部分，也受到金融危机的很大影响，大量企业开始裁员收编，众多中小企业倒闭破产;面对危机，成熟的大型企业开始对原有的商业模式进行改革创新，以适应当前的局势，稳固已由的.市场份额和地位，中小企业或初创企业也跃跃欲试，企图找到一套新的商业模式，维持生存，并希望通过这次市场的洗礼和考验，占领市场份额，实现企业的飞跃。因此商业模式创新的研究成果将成为企业改革的必要理论依据。
2.3理论意义：
商业模式是一个比较新的名词，尽管它第一次出现在50年代，但直到90年代才开始被广泛使用和传播，其理论分析框架尚未构建起来，有关模式的研究总体上还处于探索性初级阶段;同时对于商业模式如何创新，国内外学者也还没有统一的定论和比较成熟的理论研究体系;本文将在前人研究的基础上，对商业模式的界定、商业模式的创新路径进行详细的理论研究，寻找到企业商业模式创新所应遵循的一些基本理论依，供广大学者研究考证。
二、国内外研究现状分析
商业模式这个名词在90年代才开始为人所熟知，现有文献中，很多学者也对商业模式的含义、结构体系、理论解释和模式创新机制等方面虽有所研究，但由于研究者站的视角不同，因而对商业模式的基本概念、结构体系、理论范畴缺乏统一的认识，其理论分析框架尚未构建起来，有关模式的研究总体上还处于探索性初级阶段;
很多学者和文章研究的重点在：什么是商业模式?企业如何选择适合自己的商业模式?对于商业模式如何创新，老企业如何顺应时代的发展改革自己的商业模式，新生企业如何创造出新的模式以避开激烈的竞争，还没有一套成型的理论体系，研究成果也很少;
很多学者对特定领域、行业、典型企业的商业模式展开探讨，取得了不少理论成果，为企业的商业模式构建和创新提供了依据和参考。但对于商业模式的共性以及商业模式创新的理论依据，还缺少系统的研究和概括，这不免使得当前的研究局限在局部和表面。
三、课题研究主要内容
1.商业模式的含义及特点是要说明商业模式是什么或什么是商业模式的问题，它揭示了商业模式的核心意义，企业主明白了这些，就知道自己现在的商业模式是好是坏，是落后还是先进，是否需要创新;
2.将通过对比不同时代典型的商业模式和同一时代不同企业的商业模式及各自成效，分析商业模式的发展轨迹、多样性及不可轻易复制性。商业模式没有对错之分，我们需要在充分考虑到企业的外部环境，内部资源的前提，运用创新思维，适时构建企业发展的商业模式，且不可照抄别的企业的商业模式;
3.商业模式创新路径的研究将进一步地说明商业模式创新的方法和路径及应该遵循的基本理论依据，通过对几种商业模式路径分析，为企业商业模式的创新提供理论依据和实践参考;
4.创新就会有风险，特别是商业模式的创新，其不确定很大，对企业的发展有生死相关的联系。我将分析商业模式创新过程中可能遇到的的不确定性因素有那些，以及如何规避这些风险，将商业模式创新的失败率降到最低;
主要参考文献：
[1]陈苏美 企业商业模式创新研究 《合作经济与科技》7月号上 6-7页;
[2] 魏炜、朱武祥, 什么是商业模式,创富志 73-83页 ;
[3] 刘艳巧，探析商业模式创新路径 企业活力 .10;
[4] 张鸿 电信商业模式创新研究 商业时代(原名《商业经济研究》)2024期 99-100页;
[5] 韩庆祥 营销制胜的商业模式 销售与市场/营销版 2008第10期/上 20-24页;
[6] 王光丽 对PPG商业模式的思考 山东纺织经济 2008年第5期 60-61页;
[7] 鲁培康 模式创新是营销战略之本 销售与市场/营销版 6页
[8] 王冉 中国将会出现引领全球的商业模式 经济管理文摘2008第18期40页
[9] 阳佳耘 基于商业模式的小企业战略创新 企业活力经营谋略2008第9期/上 06-07页;
[10] 杨崑 视频服务亟待创新商业模式 观点 2008 8/中国电信11页
[11] 符星华 新媒体产业呈现三种商业模式 中国新通信 52-53页
[12] 汪旭晖 中外大型零售企业中国市场商业模式的对比分析 中外企业 25-30页
[13] 钱志新 商业模式创新的核心战略 管理论坛-江苏科技信息 30-33页
[14] 杨敏丽 手机广告基本商业营销模式探析 《当代经济》2008年第6期(下) 64-65页
[15]王廉，商业模式是第一生产力，暨南大学出版社，
[16]王伟毅，李乾文，创业视角下的商业模式研究，外国经济与管理，第11期
[17]翁君奕.商务模式创新[M].北京：经济管理出版社.
[18] 杨洵 电信运营企业商业模式创新研究：一个分析框架 西安 邮电学院学报 2008年3月 第 13卷 第 2期 2-4页
[19] 陈键 以创新的商业模式走出自主创新之路——朗科的专利运营模式 深交所 2008年8月 26-30页
[20] 吴俊、陈静 电信增值业务商业模式创新研究 《生产力研究》N0.20.2007 104-106页
[21] 田溯宁 投身中国技术与商业模式创新 《解读前30年预测后30年》 63页
篇15：门店经营创新：向系统商业模式的转变
创新是经营者在市场运作中常用的座右铭，概念创新与产品创新是目前商业竞争中惯用的思维方向，但不能回避的现实是，在这个概念层出的市场中，很多概念成为经营者一厢情愿自娱自乐的行为，真正成功者少之又少，转变经营中的营销思路成为经营者必须重视的议题，本文从商业模式的角度来分析传统营销经营思路的转换方向与可行性分析，
传统思路与商业模式思路的比较
受传统经营经验影响，企业家在经营受困时，第一个想到的是营销的突破，这样的思路也是国内企业家思维突破的一个好的方向，不过，在经营求变上要注意的是，经营突破不能只限制于营销策划，在进行问题诊断时要尝试从整个企业的内部流程进行梳理再定性。
创新营销并非是概念或产品创新，我们能看到，很多企业家还是喜欢从产品概念（卖点）上入手，有的对品类创新情有独钟，但这两种创新适合于有雄厚资本做推广的企业，否则概念再好，没有大范围的广告投放，根本不会引起受消费者的信任；以下两个案例诠释了传统创新与商业模式创新的不同结局。
[例]泉州君流电器厂（化名）是南方一家生产灯具的企业，年产值300多万，总经理对低迷的市场非常着急，于是寻找了一家比较有名的策划机构为其做营销咨询，策划公司经过一段时间的诊断后，为其产品提出了一个非常优秀的产品营销概念，并根据营销概念对相应的产品进行了工艺改良，双方一致认为新概念会使企业有一个迅猛的进步；没想到的是，自己看好的概念却根本不受终端店的认可，企业又没有资本投入广告，只能在两个月后不了了之，与策划公司的合作也宣告终止。
这样的事情在目前数不胜数，其实企业与策划公司都没有错，出发点都是好的，只不过双方都忽视了在现有的市场上，每个行业都有数以成千上万家企业的现状，还用传统的策划思路来做突破，成功率低至极点，
现有的市场运作，早已经过了概念营销的时段，系统性的经营思路才能创造合适的商业模式。
[例：]悬炙器是保健养生行业常用的附属设备，尤其在足疗、中医调理行业使用的非常广泛，古方保健产品公司（代用名）在介入产品生产两年后，发现自己的产品依然不温不火，只是在美博会上能够产生一部分销量，但是同行实在太多，古方公司的销售非常辛苦，并且利润很低。
古方公司经营者研究决定寻找外脑进行营销梳理，营销机构进驻两上月后，向企业提出了解决方案，就是帮助终端店做商业模式，营销机构在调研中发现，悬炙器进入足疗店后，足疗店是用在项目中，并且疗效效果非常明显，有的顾客就会提出在足疗店购买悬炙器自己回家操作，成本价300多元的产品，足疗店的零售价是2800元，当然前提是，足疗店将产品的售卖并没有当成主要利润来源，本着有一单卖一单的做法在操作，顾客对价格的接受度较低。
外脑机构的方案是由古方公司转变思维来帮足疗店做营销模式，为足疗店制定的营销方案是这样的，将悬炙器变卖为租，以每台600元/年的价格租给客户使用，客人如果连续租用2年，产品就直接赠送不再回收，也就是说客人花了1200元买了设备回家，其实第一年的租金已经使足疗店赚取了100%的利润；同时衍生利润来自悬炙器耗品艾条的售卖，艾条是要顾客另行购买，基本每个月的购买量在50元左右，利润是70%,就是35元的利润，一年的利润也在400元左右；方案在对足疗店宣导后，得到了足疗经营者的认可，模式推开后，悬炙器在足疗会所得到追捧，销量大幅上升，并且购买县炙器的顾客并没有流失，反而成为店面的固定养生消费顾客，古方保建公司的销售额得到了快速提升，悬炙器对足疗店来说不再是一次性进货，古方公司与渠道店的关系也更加紧密。
古方保健公司的经营思路与乳品行业的包装设备供应商利乐包装是如出一辙，都没有在产品概念上下功夫，而是从帮助经销商建立商业模式上发力，古方公司的商业模式就是通过帮助代销渠道建立商业模式而盈利，而以上这两个案例说明的是概念思维与系统模式的不同基点。
篇16：中国在线旅游市场呼唤商业模式的创新
3月30日,起步于南京的 网宣布获得Gobi Partners(戈壁合伙人有限公司)首轮风险投资.专注于旅游度假产品预订的 网成为了一...
3月30日,起步于南京的 网宣布获得Gobi Partners(戈壁合伙人有限公司)首轮风险投资.专注于旅游度假产品预订的 网成为了一年来获得风险投资青睐的中国第三家在线旅游公司.金融 风暴的冲击下,中国旅游市场的巨大增长潜力仍然被投资界所广为看好.
一年前的3月28日,专注于FIT出境旅游产品预订的佰程旅行网获得集富亚洲等公司的联合注资过千万美元;08年7月2日,位于杭州的主要从事在线差旅管理的畅翔网获得凯鹏华盈(KPCB)和清科创投的首轮3000万美元风险投资.
中国在线旅游业十年来的发展走过了传统旅行社几十年的路.作为行业的先驱,携程和艺龙的成功源于他们对传统旅游分销模式的创新:互联网+呼叫中心的应 用颠覆了传统的门店销售模式,无孔不入的会员卡派送+互联网营销使得成千上万的旅行者对他们的品牌有了高度的认知,携程和艺龙迅速在被传统旅行社所忽视的 散客旅游市场占据了绝对的优势.而含着金钥匙出生的芒果网曾经一度让携程和艺龙紧张,但眼花缭乱的市场攻势并不能掩盖他们在商业模式方面与携程、艺龙的高 度同质化,高潮过后的芒果网又归于平庸.
垂直搜索引擎的发展确实为中小型旅游分销商和航空公司、酒店供应商提供了与携程、艺龙争夺终端客人的绝好平台,去哪儿和酷讯虽然在垂直搜索市场迅速占 据了领先地位,但麒迅旅行网、飞友网、搜比网、途宝网等同类型网站的进入使得这一市场的空间马上就变得狭窄,价格战已经是在所难免:一方面,旅游分销商削 价以吸引终端客人的眼球;另一方面,垂直搜索引擎削价争夺旅游分销商投放广告.虽然主要搜索引擎在用户体验和社区建设方面都进行了积极的改进,但他们的发 展前景并不乐观:中国国内航空市场的高度垄断和产品同质化使得垂直搜索引擎可以选择的航空公司合作伙伴并不多,而携程和艺龙对中国本土酒店分销市场的有力 控制使得酒店自身的网站和其他第三方网站在价格方面很难有竞争力.简而言之,有限的供应商合作伙伴和产品同质化使得中国垂直搜索引擎们的道路走得无比艰 辛.
展望中国在线旅游市场的未来前景,虽然携程和艺龙只占了中国旅游分销市场约10%的市场份额,但他们在品牌、渠道、产品资源等诸多方面的优势为所有的后来者都树立了强大的竞争壁垒,唯有商业模式或技术应用方面的创新才有可能取得突破.
严格来说,佰程网、畅翔网、途牛网在商业模式方面谈不上创新,他们更多地专注在一个细分的旅游产品专业市场进行深耕细作:佰程旅行网专注于FIT出境 产品的预订,他们的优势来源于母公司华远国旅多年来在团队出境旅游市场的深厚积累和供应商资源;畅翔网则从事在线差旅管理,虽然在旅游业并没有什么根基, 但其创始人林东在品牌营销和渠道拓展方面有着深厚的经验;途牛网的模式则类似于携程和艺龙,他们整合传统旅行社的团队旅行和自助游打包产品,并通过互联网和呼叫中心来销售.而在上述领域,携程、艺龙、芒果网、数以万计的传统分销商以及GTA、HRS、Hotels.com、Agoda、Booking.com、Hotelclub、美国运通、CWT、FCM、HRG等国外行业巨头都是他们不容忽视的竞争对手,佰程网、畅翔网、途牛网能否 做大作强仍然有赖于对细节和用户体验的高度关注以及对上游产品资源的控制能力.其中途牛网面临的竞争似乎更加严峻,他们最早所采取的Web2.0模式虽然 为其积累了丰厚的客户资源、良好的用户体验和目的地资讯,而且他们在用户调查和反馈方面已经形成了一套完善的体系,但是途牛网对于上游旅行社的产品和服务 质量有着高度的依赖性.途牛网正在进行的独立产品开发的尝试虽然是有益的尝试,但如何摆脱与传统旅行社及携程等在线旅行社产品的同质化仍然需要途牛网坚持 不懈的创新.
回首看看2005年左右起步的一批Web2.0旅游网站,除了途牛网、国旅在线 、米胖等已经转型为旅游线路预订网站外,其他的网站都还在苦苦煎熬或不知所踪.Web2.0旅游网站在中国还没有找到清晰的盈利模式,回到Web1.0已经成为大多数Web2.0网站活下去最现实的选择.而同样在上周,TripAdvisor宣布将发布其中文网站到到网,Tripadvisor的商业模式能否在中国成功还是如大多数国外互联网公司一样在中国水土不服,还需要时间来观察.
从目前中国主流的旅游网站来看,预订和搜索网站仍然是投资商关注的重点,但寻找具有独特产品和市场定位的蓝海对于经营者和投资商来说并不是容易的事 情,从事专项的度假产品和出境产品预订的网站、语义搜索网站仍然有可能获得投资商的青睐.Web2.0网站中也只有万花筒旅行社区同样获得了Gobi Partners的投资.Web2.0 网站在收获人气的同时,只有学会赚钱才有可能走得更远.
厚诚集智 成长无限 企业大学网 www.51hlht.com
★ 商业模式策划书
★ 个人理财论文
【商业模式创新范文（精选16篇）】相关文章：
浅谈循环经济与和谐发展的研究报告2023-11-17
全球互联网金融商业模式报告2023-04-24
商业模式-30个中国未来商业模式2023-12-22
银行管理的论文2023-11-14
探究影子银行对金融安全的影响的论文2023-02-12
试析上市公司的金融特性与金融风险论文2022-05-07
经济:互联网时代的新型商业模式阅读答案2024-01-09
小微企业融资模式创新研究论文2022-12-03
商业企业规章制度2022-09-08
宏观经济变化对商业银行的影响论文2022-05-06