空调行业自建终端是陷阱(（精选5篇））由网友“江湖骗子X某”投稿提供，下面是小编帮大家整理后的空调行业自建终端是陷阱，希望对大家带来帮助，欢迎大家分享。
篇1：空调行业自建终端是陷阱
在家电行业，“对决”是形容“竞争态势”出现频率最高的一个词，年关还未到，但空气中已经弥漫着很浓的火药味了，
“对决”很容易让我们联想起在欧洲中世纪社会中流行的决斗风气。一些骑士或武士们为了自己的心上人，往往采取决斗的方式。如俄国的大诗人普希金就死于决斗之中。决斗是最无奈的一种解决办法，当然也不是一件好事情，而在空调行业，以“自建终端”为主要方式的“对决”也的确在大张旗鼓地进行，而恰恰是这两个字，已经给这场竞争笼罩了一层不祥的阴霾。
自建终端是空调行业明年的最大看点
在空调行业，各大厂家纷纷启动各种渠道运动，加快渠道终端自建的步伐，美的的100家4S店计划已经接近尾声，以营销重心下沉为主题的06年的“燎原行动”又已经在紧锣密鼓的准备之中；TCL的“幸福村”计划也不甘示弱；海尔也不甘寂寞，公开表示计划在明年建设200家空调专营店和300家冰吧体验店，格力也一再表示不会后悔与国美“离婚”，并且还会不遗余力加大终端建设的力度……
一场终端大战已经如火如荼。那到底是什么原因在推动这场行业运动？
业内对这种现象的分析也有很多，主流观点不外乎两种：一部分专家认为家电企业不堪国美等家电连锁的“欺凌”，企业不应该把鸡蛋放在同一个篮子里，自建渠道可以增加对这些家电大卖场的话语权；
也有的认为是因为日益同质化的竞争侵蚀了产业链共同分享的利润空间，奥克斯的空调白皮书就是这个产业同质化竞争的表征之一。自建终端，一方面企业通过压缩渠道层级来改善渠道利润状况，另一方面，企业可以通过自建终端来形成独特的渠道价值链竞争优势。
不管到底是哪种原因才是这场渠道变革的主要诱因，或者都是，显然渠道问题是直接原因，通过渠道变革解决渠道冲突和同质化竞争是最理所当然不过了，
自建终端，直觉地反应？
姑且不谈渠道变革到底是不是正确的解决方案，我们先来温习一下彼得・圣吉的《第五项修炼》书中的这么一段话，“成长总会碰到各种限制与瓶颈，然而大多数的成长之所以停止，却不是因为达到了真正的极限。这是由于，增强环路（一种类似内生性增长力引致的良性循环）固然产生快速的成长，却常在不知不觉中，触动一个抑制成长的调节环路开始运作，而使成长减缓、停顿，甚或下滑。而此时的管理要诀是：不要尝试去推动成长，而要除掉限制成长的因素。”
顺着这种辩证法的思路，我们来剖析空调行业自建终端到底会产生怎样的一种效应。
从理论上讲，自建终端一般是企业不大乐意采取的一种做法，尤其是形象店的设置，毕竟，自建终端，除了人员队伍要迅速膨胀，管理难度增加以外，自建终端需要增加融资，还会给企业造成资本运作上的麻烦；尤其对于微利的空调行业，再加上供过于求的市场环境，专卖店要达到盈亏平衡点就不是件简单的事情。管理包袱增重，运营能力要求提高，这些都会给企业的现金流带来潜在的危机。
如果从整个产业链系统思考的角度出发，这种互相跟进的终端自建行为根本就很难证明对整个市场需求的增加有什么必然的联系。其最终结果只能是，谁先下手，谁就先暂时从对手那里“借来”一点市场份额，还很难保证是否也能“借到”利润，等到大家的都争相完成自己的终端建设，直至企业微薄的利润也侵蚀殆尽之后，谁的资本实力薄弱，自建终端的步伐也就会先停止，渠道格局就会逐渐形成一个新的平衡，此时的格局是同质化升级战后新的结局。
由此可见：自建终端，其实质还是在低水平地拼资本，而不是拼研发技术，拼创新能力，毕竟后者才可以有机会提升整个行业的市场需求，整个行业才有可能成长，以解决目前需求不足的根本性矛盾，同时大家才会有更大的发展空间。
至少，从战略的眼光来看，自建终端已经挖了战略的墙角。
篇2：透视酒水行业终端“促销陷阱”
当所有企业都在将终端拼抢奉为“圣经”的时候，当越来越多的企业“精耕细作”的时候，当众多的矛头针对经销商的时候，一些看上去很美概念的背后，竟然充满着无数的血泪与辛酸，
透视酒水行业终端“促销陷阱”
。精耕了，却不能细作；丰产了，却不能丰收；出“利”了，却不能讨好。――题记
渠道，作为快销品企业的立身之本，可以改造，可以升级，可以扁平，可以弱化，但是，可以“妖魔化”吗？
窘境，是怎么造成的呢？陷阱，能够跳出来吗？
透视篇 近几年，随着竞争的逐步加剧，终端抢夺在酒水行业日渐流行，企业越过经销商直面终端，将区域“有影响力”的终端（酒店）进行“促销锁定”，经销商只负责配送回款工作，利用酒店对消费市场的影响，带动其他渠道。
专卖店：终端在一段时间内专卖本品；协议店：终端在一段时间内销售本品达到一定数量；专促店：终端可以销售其他竞品，但是只能由本品在店内做促销或做生动化陈列。只要终端达到上述条件，企业便给予一定奖励。但是，更让企业伤透脑筋的事情还在后面，在一个酒水企业中，企业方为此大倒苦水：
苦恼一：费用高昂，管理困难，骑虎难下。
1.企业专场费用一年比一年多，由于协议是一年一签，去年在一些酒店7－8万元就可以搞定，今年，没有10万元免谈，否则酒店就与竞品签协议。
2.专场不专卖，企业敢怒不敢言。因为，酒店有足够的理由解释店内竞品的“合法性”，如：顾客聚会、婚宴等自带酒水，或者是某某强势人物点名要喝竞品，酒店不敢得罪。企业也只能忍气吞声。
3.投入与产出比例严重失衡。不签专卖就不卖酒，企业签店的目的是“锁住”市场上的那些“好店”，结果，普及面越来越广，甚至连“鸡毛店”都要签专卖。
苦恼二：漏洞百出，费用失控。
1.只种不收。企业业务人员“签店”成了日常工作，而签下店后就交给经销商配送，甚至会出现业务人员只有在每年签店的时候到店里去一趟，其他时间不见人影，以至出现中途酒店换人或换卖竞品，合同照样执行，
2.一店多签或签假店。由于签店是厂家行为，与经销商的关系不大，经销商利用厂家“只签不维护”，甚至不知道所签的店在哪里的弱点，一个酒店签多份合同，或签假合同，套取厂家促销费用。
苦恼三：销量混乱，促销难算。
由于企业签店中有“累计签量”有“专卖”，如果是同一个品相中，有签量的，有签专卖的，有走流通小店的，结果在与客户的促销结算上，就成了“一锅粥”，只能 “眉毛胡子一把抓”，重复促销。企业发现这个问题后，采用专卖一个品相，签量一个品相，流通小店一个品相，结果就造成不仅品牌上混乱，消费者在酒店里喝的产品，在流通中却无法买到。
苦恼四：合情不合法，出“利”不讨好。
最近，国家有关部门叫停“专卖”促销，并列入“商业贿赂”进行查处，属于违法行为。企业只能硬着头皮铤而走险，通过合同上做文字游戏的同时，尽量不给酒店留原件，中间即使出了纠纷，企业也不敢走司法程序。
到此，专场促销就成了个烫手的山芋，那么，终端专场促销真的走入死胡同了吗？在回答这个问题前，先探讨以下几个问题：造成上述苦恼的原因是什么？
1.功能不全，东施效颦。
市场要求企业舍弃单纯依赖通路作战的粗放式打法，精耕细作，细化市场。企业要达到这个目的，单纯从战略上重视，或技巧上模仿都无法解决问题，因为结构决定功能，企业在没有导入深度分销系统之前，执意去“精耕”市场，虽然看上去很美，结果就会是只耕作不收获，市场维护能力不足，“精耕”却不能“细作”甚至洋相百出。
2.欲望无限，危险无限。
精耕细作，直面终端，这些字眼在营销界已经是很“中国”很“中国”了。但是，是否每个企业都能够去尝试呢？
适合精耕细作的企业必须具备如下条件：具有成熟的企业管理功底，有较强的执行力做保障。企业已经越过“产品制造阶段”；企业具有一定的品牌实力，在渠道改造中具有较强的话语权。
3.专卖包量，水火不容。
协议期间，酒店销量是多少，只有两个人清楚：送货商和酒店老板。一旦混水摸鱼，有利的不是企业。就此而言，专卖与签量在同一个市场上是不能共存的。如果共存，企业也只能作茧自缚，在终端上下大工夫做起来的流行品牌，却不敢在流通中走货。制造了流行却不能利用流行，悲哀的原因在于：一旦放开进行全通路操作，企业在终端的“高价高促销”就会是自欺欺人，一败涂地。
篇3：医药终端数字传媒，是陷阱还是机会？
近年来，随着分众传媒创造性的将楼宇电视培育成为新的细分媒体，并且迅速扩张至卖场、影院等终端，构筑成全面的新媒体网络，并且成功的在纳斯达克上市，引起投资人的追捧和亲睐之后，户外终端数字传媒成为新的投资热点，一时间，似乎只要是个地方，就要去挂上一块屏，推出一个“分众”的概念，在这个热潮中，医药终端的数字传媒初具规模，出现至少5家以上的投资者在这个领域争夺地盘，构建网络，并形成诸侯争霸的态势，随着风险投资的进入，这种立足优势区域，图谋全国的医药终端类健康传媒目的性越来越明显，那就是创造一个新兴媒体网络，抢夺日益精细化投放的广告份额。
事实真的会象所有的投资者想象的那样吗？也许，就本人发出的质疑和商榷，有些投资者可能不会在意，更可能会振振有辞的反驳说，世界知名的风险投资都已经投向健康类终端数字传媒，他们的投资必然是经过科学的调研和论证的，哪能由我来这里指手画脚。但是，我们应该记得，当初互联网的投资泡沫，不知道让多少投资家大跌眼镜，更是颗粒无收。医药终端数字传媒，究竟是徒有概念而已的陷阱？还是新的富矿市场？
显而易见的是，作为一个媒体，要能够带来广告的投放，首先必须要解决的是受众数量的问题，而且是有效的受众数量。就象报纸或电视，你总需要有足够的读者或观众来看才行。医药类终端自然是有人光顾的，但是作为处在医药终端的两类主要人群：医疗工作者（经营者）和购买者，他们能够接受这样一个医药数字传媒吗？
我们先来听听一个曾经是医药终端数字传媒公司业务员的诉苦吧。小李是某健康传媒武汉办事处的业务员，在推广业务的过程中，喜欢思考和总结的他提出了这样一些问题：
一、 大量的药店仍然以柜台式经营为主，且经营面积在120个平方左右，在这样的终端里面，很多经营者为了不影响店内的正常经营，干脆把液晶电视广告中的声音关掉；还有一部分屏位置安放的不合理，无法形成统一规范的视觉效果，从而影响到投放效果；但小李同时提到，在医院，由于安放的门诊大厅由于排队等原因，容易造成相对集中的收视，
二、 在药店，很多来买药的顾客，绝大多数没有逛的兴致，都是来去匆匆，直接带着明确的购买指向，根本不会特别注意液晶电视播放的内容；或者就是直接被营业员接待，进行现场说服。形成不了有效收视；更别谈在医院科室去设置所谓的更细分病种的播放终端，在科室里，医生永远是绝对的权威，那个时候，自然是听医生的。
显然，小李站在他的视角，提出了一些问题，不可否认的是，这些问题的确存在，并影响了终端播放的效果，其实，更深次的问题是，医药终端数字传媒，绝不能用分众传媒的成功来简单类比，这是因为：
一、 分众的成功，在于发现我们日常生活轨迹中的一个点：电梯口，在等待的时候，百无聊赖，而相成强制性的收看，而且是没有任何干扰的传播。这个生活轨迹点对我们来说，是相对固定，收看几率绝对大的一个点；而医药终端的数字传媒，不仅难于对个体形成高频率“轰炸”（没有多少人是天天进药店或医院的），而且终端干扰信息太多，更糟糕的是，这种干扰的力量太强大，更灵活。可以说，楼宇电视的出现，为无聊或是神经紧张的人们，提供了一个顺应收视意愿的机会；而医药类终端的电视，更多将形成一种可有可无的收视，影响到投放的效果，从长远来看，将影响到投放广告主的投放信心。
二、 从医药终端的销售模式来看，平价药店日益成为趋势，伴随平价而生的必然是经营品种结构的调整，大量的品牌产品会成为微利甚至是不赚钱的品种，从而沦为药店的一个吸引消费者的“幌子”；药店将把经营重点放在那些没有广告，没有高成本限制的普通产品上面，因为这些产品将带来高利润值，这一点，对药店的经营太重要了，那么这就意味着，药店里将形成一种自上而下的强大的推销力量，在这样的一种力量面前，放在药点里的电视播放的广告，能够对消费者还有多大的临场说服效果？
而在医院，医生更是几乎不可动摇的说服力量，道理显而易见。
篇4：为什么说“第三终端”是中国医药营销的最大陷阱？
－，医药行业一场场“暴风雪”席卷而来，似乎让整个行业的热度降到了冰点：连续18次的药品降价令、药品商品名被禁用、药品广告掀起监管风暴、医药反商业贿赂重拳出击、药品零售终端和渠道正在发生重大变化，。。。。。几乎所有的医药企业都为之瞠目结舌，也不敢再贸然行动。有人惊呼整个医药行业的发展已进入“狭谷”，甚至预言中国医药企业将从此一蹶不振！
面对营销困境，许多企业将目光投向了所谓的“第三终端”，企图在这个新的领域求得营销上的突破。
可是，第三终端真的能拯救中国药企吗？
第三终端看上去很美
随着九州通、长沙双鹤、神威等最早运做“第三终端”并获得成功的企业浮出水面，“第三终端”――这些原本无人关心的零散的非主流渠道一下子变成了“香饽饽”。据报道，第三终端在全国的销量是180亿，其中大部分是在县级及以下的农村市场实现销售，有预测说中央对农村两网的建设促进政策，将使“第三终端”的销售提升至400亿的规模。于是，很多医药企业开始掉头扎进茫茫的农村市场，把第三终端开拓作为企业销售提升的重中之重。然而一年多过去了，这块看似潜力巨大的市场却并没有出现令人期待的奇迹。
第三终端的开发是时间积累起来的系统工程建设，并不存在快速可得的直观效益，而且由于市场分散、单点成交的现象，使销售很难形成规模，大部分后来进入第三终端的企业都出现投入产出严重失调的状况，进军“第三终端”终归成为了不切实际的口号，很多企业不顾自己的产品线特点、营销建制是否适合第三终端，就盲目投入巨大的人力和财力，结果是使企业受到严重挫败，这在本来就充满动荡的医药行业无异于给企业雪上加霜。
战术同质化是最大的陷阱
“第三终端”已经将企业带入“同质化”的深渊，后来者采用的看似都是前人成功的套路，甚至有过之而无不及。价格更低、品种更多、推广更密集，如“第三终端”的主流推广形式――各种形式的订货会、推广会、答谢会、促销会、培训会，你开我也开，政策更优惠、开会更频繁，
然而收获却完全不明显，企业倒好象掉进了无底洞。
是什么让众多的医药企业掉进第三终端的陷阱呢？――是医药企业的战略迷失！方向永远比方法更重要。一味模仿别人成功的战术，而忽略了企业自身的特点，结果成了“四不象”。企业在营销创新时最重要的是战略的创新，即找到属于企业自己、又同时能避开竞争对手的蓝海，战术可以很快被模仿、跟进、甚至做烂，然而战略的成功是无法简单地被模仿、复制、被跟进的。
医药企业的“第三终端”热，正如曾经一度火暴的化妆品行业的连锁加盟热、白酒行业的盘中盘模式一样，盲目跟进者都碰到了巨大的问题。任何一种商业模式的成功都必然会打上某个企业个性化的深深烙印。 单纯战术上的模仿是本末倒置，是用屁股决定脑袋的思维方式，是非理性、不成熟的表现。只有跳出“第三终端”的界限、站在整个医药行业的高度上重新审视，企业才能读出“第三终端”成功背后的价值。
关于作者：
李志起：李志起，著名营销咨询机构――――北京志起未来营销咨询集团董事长，志起未来商学院发起人，对外经济贸易大学EMBA顾问，中国营销功勋奖获得者，品牌中国年度十大专家，科特勒中国最佳营销精英，改革开放30年中国策划标志人物，深刻影响中国营销的十大人物，中国创新营销论坛主席，中欧国际工商学院营销学会顾问，十多家著名财经媒体专家顾问。联系电话：13911185761，13521171615查看李志起详细介绍 浏览李志起所有文章
篇5：渠道管理六大“歪理邪说”之四：自建终端网络是掌控终端的利器
“掌控终端”发了烧
“掌控终端”是近年来渠道管理领域最热门的词汇之一，热到让很多厂家成了“发烧友”，不惜为了做终端而做终端，甚至走火入魔，绕开经销商自建终端网络，还美其名曰“更直接”、“更彻底”、“更有效”，
自建终端网络的厂家笃信“终端制胜”时代来临。于是乎，“掌控终端”不再只是一个渠道竞争手段，而变成了营销组织体的最高使命。他们在“如何掌控终端”这个问题上，怀疑一切、打倒一切，横看竖看都觉得经销商不是那块料。于是卷起衣袖，迫不及待走到前台，直接运作终端。于是一系列变法随之而来：“改造经销商”、“弱化经销商”、“淘汰经销商”、“架空经销商”等此起彼伏，往往还伴随侵占或者损害经销商利润等情况。
自建终端的路数
厂家自建终端网络的形式花样别出，繁杂不一，着实有些“八仙过海、各显神通”的阵势。笔者仅扫描比较常见的三种形式：
直营所：
厂家在一些重点城市，废除经销商，改设营业所，自个儿大揽大包。营业所是厂家的直属分支机构，名义上一切行动听指挥。
一个中等规模的营业所，往往有一支数十人甚至上百人的线路队伍，有一个中心仓库或者同时拥有几个卫星分仓，还有厂家自买自用的多部大中小型车辆，是一个集商流、物流、金流、信息流四大功能于一体的庞然大物。
前进所：
顾名思义，前进所就是向前推进的“营业所”。不同之处在于，它仍然保留经销商，但厂家会派驻一组自己的人马。前进所的规模比营业所小很多，功能也单纯些。
为避免厂商的老矛盾，厂家往往干脆与经销商划分楚河汉界，厂家人员全盘掌握商流，经销商的工作就只剩下仓储和配送。这时经销商被厂家弱化成一个单纯的物流平台，所以也叫做物流经销商。
派驻终端业务专员：
在一些中小城市，池塘小，鱼虾少，但厂家的手还是很长，依然派驻1~2个助理业务代表专门精耕终端。专员具有排他性，不得也不会帮助经销商做该厂家以外的其它事情。
厂家自建终端网络，无非是担心透过经销商操作的终端网络不够密实细致，所以忍不住自己跳出来舞棒弄枪。当然，厂家也有一些创举，属于广义上的自建终端网络，值得玩味。
比如，在经销商下面架设数个2.5阶分销商，搞升降级制度，借众人之力交叉弥补原先的终端网络；还有个别强势厂家，按照产品、渠道、区域这三个维度，强行切割原有的经销商，以不同的产品、不同的渠道、不同的区域重新设置有终端优势的经销商，期待发挥加乘效应，
只是看起来很美
表面上看，厂家自建网络是个无往不利的武器，坊间也充斥着一些亦真亦幻的成功案例，比如，康师傅的营业所、统一的前进所、宝洁会员店、众多家电企业的直销店……很多厂家至今仍津津乐道并乐此不疲。
自建终端网络究竟带来了什么？也许只有厂家自己心里才更清楚。
雾里看花分外美，个中酸楚几人知？
酸楚一：容易入不敷出
自建终端网络很容易上演入不敷出的惨剧。以一个中等规模的营业所为例，人员薪资、车辆、仓库等固定开销，每个月就高达十余万，没有两三百万元的产出，无异于割破静脉性自杀。
酸楚二：人力资源重置
厂家自建终端网络，不管是何种形式，必然投入大量专属人员，江湖俗称厂家正规军。但经销商原本也有一定数量的地方军，这样一来，就必然导致人员的重复设置。经销商当然不笨，看到厂家配置的队伍，当然撒手不管，或者干脆精简自己的队伍，乐得清闲，还悄悄赚一笔人事费用财。
具有讽刺意味的是，一些代理多品牌的经销商，因为厂家都派来了自己的队伍，人员加总起来竟然是经销商原先队伍的好几倍，可经销商业绩总体增长却甚微，更不要说同比例增长。
酸楚三：经销商自有优势资源闲置
大多数经销商因代理多个品牌，在与地方的KA体系、封闭渠道谈判时有整合谈判优势，很多费用可以减少或者免除。但厂家撇开经销商独自与这些终端谈判，等于化整为零，厂家当然会被轻松地各个击破，花费的代价远高出经销商整合谈判的费用。
酸楚四：人员没有根
经销商的价值是毋庸置疑的，但以笔者多年实践心得感悟，在掌控终端方面，经销商毫无疑问更具价值，其价值在于能够“把根留住”。
掌控终端要有固定的、周期性的重复动作来支撑，必须有一支长期稳定的基层业务队伍来执行。没有稳定的业务团队，就没有稳定的客情，即使是知名、成熟产品，客户的接受度也不高。
经销商的地方军虽然文化程度不高，但人员踏实苦干，实际动手能力并不弱于厂家正规军。他们也许不羡慕外面世界的精彩，甚至做好了一辈子就呆在经销商这个地方的打算，流动性极低，对经销商相当忠诚卖力。
反观厂家业务代表，走马灯似的频繁变换。更让终端客户反感的是，厂家业务员一般急功近利，重销售不重服务，甚至为了短期效益，大搞空头承诺。
经销商在当地混迹多年，针对当地交通状况、客户的交易习俗、付款方式等可以制定适宜的分销模式：交通便利的区域，适宜采取先取单、后送货方式；交通不便的区域，适宜采取先电话联系、业务进行随车销售的方式。而厂家掌控终端时，却总是茫然地把城市那一套东西照搬过来乱套，结果当然是水土不服。
没有稳定的人员、客情和作业方式，终端网络不过是在沙堆上建高楼，没有根基。
★ 什么是终端概述
★ 渠道管理六大“歪理邪说”之四：自建终端网络是掌控终端的利器
★ 空调营销工作计划
★ 苏宁电器实习报告
★ 大金介绍范文
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