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“空降兵”与企业文化的融合

时间：2023-04-28 08:01:11 其他范文收藏本文下载本文

“空降兵”与企业文化的融合（精选5篇）由网友“鱿鱼须炒肉”投稿提供，下面是小编给大家带来关于“空降兵”与企业文化的融合，一起来看看吧，希望对您有所帮助。

“空降兵”与企业文化的融合

篇1：“空降兵”与企业文化的融合

当公司遇到困境或业务变更时，从其他企业“挖”来一名职业经理人，担负起改变公司命运或承担新业务开拓的重任，这似乎是一条解决问题最为简单和最容易的途径，然而“空降兵”从天而降，又多是高人，这种距离刚开始是一种美，不过随着物理距离渐渐缩短，企业却发现其“化学距离”却越来越大。

短暂的蜜月，最终却是无言的结局。一连串职业经理人的背后，是一个个各自不同的故事。

著名管理学家柯林斯认为，伟大的公司都有十分推崇“自家长成的经理人”。他发现，18家伟大的公司在总共长达17的历史中，只有四位CEO来自外部。“自家长成”的经理人了解公司文化，更易带领公司进行变革。这也许成为国内一些企业“空降兵”频繁“下课”的关键理由。

中国的企业文化是否就是企业家文化

就中国的本土企业来说，90%以上的企业文化都是企业家文化，这和中国企业的现状分不开。首先中国的企业股权结构集中，公众化不够；再者中国的传统文化就是要有一个头儿，大家跟着头儿干。

现在提领导力，领导力与企业文化有着很深的关联。领导力作为企业最高层的一种力量必须首先树立共同愿景。这个共同愿景本身就是企业文化的一个部分。领导者即管理者，应当从原来的裁判角色转化为“啦啦队长”，要善于激励团队。这体现在领导者的统御能力上，即“给我冲”还是“跟我上”的问题。概念上好说，实际上这个度很难把握。尤其是企业规模大了以后，只能是“给我冲”，不可能“跟我上”。第三，管理者要讲究亲和力。强调融洽的环境，要知道员工的需求在提高，有很多时候人并不是完全为了钱而工作。第四领导者要有意志力，尤其是在面对变革的时候。但这背后也得有文化撑着，一个领导者应当有点“赌性”，就是说，牌差也得沉住气，得有打掉牙往肚里咽的气度。

另外我认为还不能简单地说企业文化就是企业家文化，至少也应该是企业家群体文化，即企业的高层领导共同认可的文化。同时，这个领导力也是一个集合的力量。管理团队中的成员应当互相补台，不仅要融资、融智，还要融性格。

“空降兵”和企业文化的融合

“空降兵”到一个企业，有两种可能：一种是融入企业的文化，然后把企业文化发扬光大，并把管理措施加上去，一荣俱荣；一种是，进入这个企业以后不能融入这个企业的文化，或者说被排斥，导致你离开。

因为任何一个企业从初创到成长壮大，必然会形成自己独特的企业文化，

那么作为职业经理人，特别是外来的空降兵，必须把握一个前提就是要在价值观念共同的基础上，寻求文化理念的一致性。或者说要先承认企业原有的文化。“空降兵”的到来，在某种程度上会对原有的员工和既得利益者有所冲击。企业对新人总是心存戒备，很难对他们稍有出格或不同于企业旧有规章的举动有所包容，知识的碰撞、人格的冲突始终是彼此无法回避的问题。因此“空降兵”最好主动了解企业，包括企业的发展史、企业文化、决策机制和关键的人际关系等等。

如果一个企业感到需要从外面请人，一定是有自己解决不了的问题。那么“空降兵”进来肯定需要对企业进行某种变革。一些“空降兵”新官上任三把火，一进来就要“革命”，急于求成，效果反而不好。一般来说，“空降兵”都受过较高的教育，懂得先进的管理理论与方法，但是这些理论和方法并不是完全普遍适用的。要想成功有效地领导企业，必须根据新的环境，将新的管理理念和方法做些调整，使之有效地改造原有企业文化。特别是在西方国家接受过训练的管理人才，或是缺乏社会经验的管理者，如果不能适时应变，在管理中就会产生“水土不服”，就会形成无效管理。另外，对于企业真正的“大老板”来说，可能首先要“陪跑”一段，给予其一定的时间和空间，然后就应该放手。

真正的“空降兵”应有领袖风范，无论“降”到哪里，周围都会形成一个以其为核心的富有战斗力的团队。领袖的魅力来源于人格的魅力，而不是权力。

如何看待选择“空降兵”的风险

应当辩证地看待这个问题。一般来说，股权相对分散、产业变化较快、走多元化道路的企业倾向用“空降兵”，反之则倾向内部提拔。

“空降”的确存在风险，“空降兵”本身也容易水土不服。即使其来自于同一个行业的成功企业，也同样存在风险，因为在同一个市场，对于其中不同的企业，都有不一样的特点。如果企业能够靠内部“赛马”，形成人才竞赛格局，在内部提拔人才，久之成为一种企业文化，形成按共识的公平的规则去竞争晋升的机会。人人凭能力按规则竞争向上，从中选出“好马”自然也就不用空降。

但当企业内部无法提供人才时，外聘职业经理人也是解决问题的方式之一。但要注意的是，“空降兵”一般来头不小，对于新岗位的期望也相对要高，属于一种强势外力，所以在引入时要评价其将对企业文化带来的正面和负面影响。建议深入了解其性格、职场记录、偏好的公司文化环境。如果双方的期望是默契的，合作成功的可能性就会大些。

另外，从某种意义上说，长期拒绝“空降兵”也会影响到企业深层意义上的创新。要知道，多种文化观念的撞击对创新是非常有益的，企业的发展也离不开内部对抗性的或建设性的矛盾。由于内部人组成的管理团队在企业文化、价值取向等方面的高度趋同，将会在一定程度上影响企业的创新，而企业成长的灵魂恰恰在于持续不断的创新变革。

篇2：企业文化与人力资源体系融合的探讨

在这个高速发展的信息时代，任何的产品和模式都可以很快的被模仿和复制，但是为什么会成功的企业和失败的企业的区别呢？那是因为有一样的东西是其他企业无法模仿的，就是企业的文化。因为优秀的企业文化不是喊喊口号，搞搞活动这些表面的东西，而是融入到企业管理体系中的企业文化。

本次项目的客户能够从一家小小的民营企业发展成为世界前五的互联网公司，其成功的驱动因素之一就是企业文化。随着客户发展战略的调整，企业文化也要随之进行优化。通过前期的访谈，我们发现虽然客户在企业文化方面的工作已经做得相当不错，但是在企业文化的落地实施还是存在一定的问题。企业文化的落地中重要的一个环节就是与人力资源体系的融合。通过这种方式，企业文化成为员工工作中的一部分，逐渐融入员工的血液中，从而配合公司的战略调整和推动公司的持续发展。

篇3：企业文化与人力资源体系融合的探讨

既然企业文化与人力资源体系融合的意义重大，那么到底该怎么融合呢？

1.企业文化与招聘融合

企业文化与招聘的融合要从两个方面入手。一方面，要将企业文化的要求纳入任职能力体系，建立科学的行为素质模型来选拔应聘者。另一方面，在确定了科学的行为素质模型后，要设计合理、有效的办法来考察应聘者在这些相关行为素质上的表现。客户企业虽然在招聘中加入了行为素质考察这部分，但在具体招聘的时候，有些素质评定不够准确。这就需要更合理地安排对企业文化相关行为素质的要求和考察，比如：在面试中，采用结构化面试、无领导小组讨论、案例分析、行为事件访谈等方式考察应聘者与企业文化的匹配度，

2.企业文化与培训融合

企业可从组织、内容和形式三个方面入手进行企业文化培训体系的规划。第一，培训组织要求完整性，包括：培训的内容、课程内容的选择、培训的对象、人数、讲师的选择、培训的时间长短、场地的选择、针对性、培训的形式方法和培训的预算。第二，培训内容要求层次性。对新员工与老员工的文化培训是不同的。新员工需要认识公司的历史和文化、行为规范等，而老员工则更需要理解本公司的企业文化理念和如何在工作中体现出企业文化。不同部门对企业文化的需求也不一样。营销部门需要了解企业文化与品牌建设、促销推广的关系等内容；人力资源部门则需要了解企业文化与招聘培训、考核等工作的有机结合。第三，形式要求生动性。企业文化培训采取什么形式不能一概而论，有很多种培训方法，如：讲授式、案例学习式、研讨式、活动、游戏、拓展训练等，每种方法都有自己的优点需要根据培训内容和对象来选择。

3.企业文化与绩效融合

绩效考核是让企业文化落地最直接、有效的方式，因为你考核什么就表明你看重什么。客户公司虽然在考核中有30%的行为考核，但是在实际的执行中，往往是先排好名次再给行为考核打分，行为考核失去了其原本的意义和作用。那么该如何对企业文化考核呢？这涉及到企业文化指标、权重、考核办法的设计，可以把行为考核与绩效考核合并起来。考虑到企业中有一个共同的文化，同时不同层级、不同职能部门等有相应的文化要求，因此在企业文化考核指标设计中，可以按共同文化要素、层级文化要求和职能文化要素来划分。

三．总结

能否处理好人力资源体系与企业文化相结合的问题是企业文化能否真正落地实施的一个决定性因素。企业必须正视目前人力资源体系与企业文化结合不够的问题，认识到企业文化对公司发展的重要性，在今后的发展过程中不断改进，只有这样才能在日益激烈的国际竞争中立于不败之地。

作者系正略钧策管理咨询顾问，如需，请联系正略钧策www.Adfaith.com市场部，010-59082979/2981

篇4：怎么看待企业文化与企业管理制度的融合?

一、企业文化与企业管理制度之间的关系

企业文化与企业管理制度并存，共同作用于企业中的人，它们互相影响，互相作用。两者之间有着辩证统一的关系，企业管理制度促进企业文化的发展，企业文化又反过来影响和丰富企业管理制度。二者内部和二者之间的协调，决定了企业的兴衰与存亡。

1.企业文化和企业管理制度是相互包涵、相互联系的。

两者“你中有我，我中有你”，首先，企业管理制度是企业文化的构成部分。企业文化涵盖了企业的物质文化、行为文化、制度文化和精神文化，不管是企业的外在表现，还是内在精神，都是企业文化的构成部分。企业管理制度不仅是企业文化的一种外在表现形式，而且体现着企业的内在精神。其次，企业管理制度本身能体现出企业文化。由于企业管理制度中规定了企业整体以及员工个体遵循的行为规范，从中我们不仅能看出企业信奉的价值理念，而且可以看出这个企业的做事方式与风格，所以企业管理制度本身能体现企业文化。

2.企业文化和企业管理制度之间是相互促进的。

首先，企业管理制度化过程是推动企业文化发展的重要手段。如何让员工认同公司的文化，并转化为自己的工作行为，是企业文化建设中的关键。体现企业核心理念的企业制度可以强化企业文化，经过长期反复的实践与完善，最终使企业文化扎根于企业，成为员工共同认可的思想。相反，不适宜的管理制度则会使企业偏离其核心，与企业文化建设方向背道而驰。其次，企业文化促进企业制度的有效实施和不断创新。企业文化形成之前，制度的执行只能靠外在的监督进行约束，一旦监督不力员工就极有可能不按要求去做，管理成本很高;企业文化一旦形成，员工的行动就会变成一种自愿的行为，无须加强监管。可见，企业文化可以激发员工的“自律意识”，从而降低管理成本。当一些有形的制度真正变成员工的自觉行动，那么它的使命也就完成了。

二、实现企业文化和企业管理制度融合的建议

通过深入探讨企业管理制度与企业文化理念之间的相互关系，可以制定相应的企业管理体系，从而更好地促进企业文化和企业管理制度的有效融合。

1.创造企业文化和企业管理制度良好的共生环境。

在企业中，企业文化和企业管理制度的存在有以下几种情况：企业文化与企业管理制度不一致，即是二者方向不一致，相互冲突，根本没有处于共生的状态;企业文化与企业管理制度一致，即处于共生状态，但也有高度一致和低度一致的区别。当企业文化和企业管理制度较为一致时，二者处于共生的状态，企业文化和企业管理制度良好的共生是企业所追求和应该实现的，不良的企业文化和制度则诱使企业不当行为，最终导致企业的衰败乃至破产。所以，必须为两者创造良好的共生环境。方法如下：第一，选择符合企业文化的高素质人才。高素质的员工有利于企业文化和企业管理制度共生，且能推进二者共生，从而更加有力地推进企业的发展。第二，用企业文化和管理制度培育员工。企业如果能够选择到符合企业要求的员工，是非常有利的。但多数情况下，是很难的。所以企业更应该用良好的企业文化和企业管理制度培育出企业所需要的员工，并保留这些员工。

2.在企业管理的实践活动中培育企业文化、丰富企业管理体制的内涵。

企业文化只有建立在企业管理制度的基础上，与企业实践活动相结合才能真正发挥其作用。企业管理制度是企业制定的，带有强制性的行为规范。一个企业把自己倡导的理念在长期的实践活动中持之以恒，积淀成一种特定的文化。但要使这种文化成为企业所需要的企业文化，还必须把它制度化,使企业的企业精神、管理理念及员工的价值观等都充分地体现在企业的各项活动中。在实践管理中培育共同的企业价值观，形成团队精神。企业的价值观不是自发形成的，是在企业管理的实践活动中，通过员工凝聚力和向心力的提升而形成的。努力的方向就是通过实践活动形成“自我行为与集体行为结合、企业文化与企业制度并重”的企业价值观理念,引导员工认同团队，在团队中找准自己的位置和职责。

篇5：企业文化与人力资源融合的理论模型

企业文化与人力资源融合的理论模型

一、概念界定

企业文化是一个仁者说仁、智者见智的概念，据不完全统计，目前世界上关于企业文化的定义已有300多个。为了统一认识、方便讨论，在本文中，我们将企业文界定为企业主流理念和主流行为方式的总和。这里的主流，有两重含义：一是从人数上讲，企业文化中的理念和行为方式是大多数员工根深蒂固的信念和已经成了习惯的行为；二是从影响力上讲，企业文化中的理念和行为方式为企业主流人群特别是企业家所推崇和支持，因而它们能在企业众多的理念和行为方式中脱颖而出并占据统治地位。

一般认为，企业文化有两种状态：

现实态。即企业中实际存在的主流理念和主流行为方式；

理想态。即为提升企业绩效、增强企业核心能力而提出的，有利于企业实现其战略目标的理念和行为方式。

从这个角度讲，企业文化的建设过程，就是借助和运用组织资源，通过一系列的手段和方法，把理想态的企业文化变成现实态的企业文化、并在新的现实态的基础上，提出新的理想态的企业文化的这样一个循环往复、不断提升的过程。本文发表于博锐|boraid|二、理论模型

虽然使理想态的企业文化真正转化为现实态的企业文化的方法和途径很多，但其中最重要的一条，是把企业文化和企业管理特别是人力资源管理紧密结合起来，不实现这种结合，企业文化和企业管理各行其是，那么企业文化就难逃飘在空中的宿命。

企业文化和人力资源管理的融合是通过以下两条途径来实现的：

企业文化影响甚至决定人力资源管理的理念、模式和制度的选择。这种影响体现在两个层面，一是现实态的文化对人力资源管理的影响，二是理想态的文化对人力资源管理的影响。前者表现在，企业在做人力资源管理决策的时候，必须把现实态的企业文化当作强大制约变量：当管理和现实态的文化拟合时，这个时管理将事半功倍，反之拂逆文化要求的管理将在执行的过程中遇到很大的挑战和阻力，其结果很可能会事倍功半。但这并不是说，人力资源管理在现实态的企业文化面前就无所作为了，特别是当现实态的企业文化已被证明成为阻碍企业改革和发展的桎梏时，企业就必须敢于突破它。后者的影响是导向性的，即为了使理想态的企业文化落地，企业人力资源的管理决策应当与其相融而不能相左。后者之所以成为可能，是因为人们在做决策的时候，总有其背后的假设和价值取向，而这里假设和价值取向，就其本质而言，就是文化理念的核心组成部分。

人力资源管理管理实践体现企业文化的要求，从而为企业文化的落地提供强有力的支撑。这种体现，就其对象而言可分为两类，即现实态的文化和理想态的文化。现实态的文化，是人力资源管理实践如何继承和延续其中的'优秀成份，并改造和抛弃其落后部分。理想态的文化，从其落地讲，主要是通过人力资源管理实践来塑造的。人力资源管理实践之所以能起到这样的作用，是因为企业文化其实不外是理念和行为方式，而人力资源管理实践，就其对象而言，是人，具体地说，是人的思想和行为，而这两者是高度拟合的，正因如此，人力资源管理实践才真正能成为企业文化落地最有力的工具。

三、基本方法

基本方法要回答的问题是，要强化现有态的文化并使理想态的文化落地，公司管理特别是人力资源管理工作应当做？或者说，我们怎样才能使员工接受企业所提出的理念、从而按企业所希望的思维方式进行思考；又怎样让员工接受企业所提出的行为方式、从而展示出企业所希望的行为呢？许多企业的企业文化建设之所以最终失败，很重要的一个原因就是没有很好地解决这两个问题。

抽象地说，解决上述两个问题的办法有：

晓之以情。即以摆事实、讲道理的方式，使员工意识到，“我”原本就应当这样想，就应该这么做。在大多数情况下，这种方式是能够奏效的。而且一经奏效，便能比较长久地维系下去。

动之以利。利用人趋利避害的本性，通过各种利益刺激如奖励、晋升、惩罚等，引诱或迫使员工改变行为模式，从而展示企业所希望的行为。这是文化功利性的又一表现：不但企业在建设文化的过程中有很强的功利性，而且受众的角度讲，员工接受企业文化也是有很强的功利性的。没有功利作为背后的支撑，即使现在是“主流”或盛行一时的东西，也将逐步随时间的推移而消逝。儒家文化之所以在统治中国社会二千多年后会渐趋式微，其根本原因在于，上个世纪新文化运动以来人们学习儒家文化的功利动机的消亡。