人力资源管理 HR必知:非财务绩效指标应慎用（合集8篇）由网友“小浣熊就是我”投稿提供，下面是小编精心整理的人力资源管理 HR必知:非财务绩效指标应慎用，仅供参考，大家一起来看看吧。
篇1：人力资源管理 HR必知:非财务绩效指标应慎用
从绩效的概念引进中国，绩效管理 之路就从未平坦。对绩效内涵的争议告一段落之后，为使绩效在中国实现本土化，众多有志之士开始了调整考核方法和考核指标的两种“绩效改进”，但绩效在中国仍像个弃之可惜、食之无味的鸡肋，追求卓越的企业家们饮鸩止渴般地追求绩效，怀着当前流行的绩效管理方式利大于弊的这一点希望，期待企业顺利渡过绩效管理在中国成长成熟之前的这段艰难日子。在财务绩效指标 发展如日中天的时候，随着平衡记分卡的诞生，非财务绩效指标实现了大翻身，在绩效指标体系中逐渐与财务指标分庭抗礼。顾客满意度、员工满意度、市场份额等非财务指标接二连三地被引用到绩效考核中，以达到财务与非财务指标、长期与短期、过程与结果、内部与外部的平衡。然而，这些非财务指标是否真的有用，是否真的对企业利润有所帮助呢?做过考核的人都知道，这个并没有办法给出肯定的回答，在理论上也没有得到充分的证明。
首先，非财务指标与财务绩效指标如何能联系起来?企业一切活动的绩效最终都体现在财务绩效上，如果要用非财务指标评价企业，就必须明确非财务指标的改进与财务绩效变化的关系。其次，哪些非财务指标是企业真正需要的?指标本身并无好坏之分，但是真正能反映企业真实绩效的指标才是企业需要的。目前存在很多非财务绩效评估框架，但是不同企业战略、企业性质、行业以及企业生命周期需要关注的非财务绩效是截然不同的。第三，非财务指标怎样用才是有效的?非财务绩效完成得好并不代表财务绩效会好，而且非财务绩效的作用怎样发挥，如何做到有效发挥，这些都是企业在选取与运用非财务指标时需要注意的问题。
一、非财务绩效指标为何从未遭到怀疑
1.现代管理模式的需要
管理模式的分析一般从管理目的和管理对象两个维度进行分析。管理模式从以完成工作任务为宗旨，对人的行为高度控制的传统管理模式转变为以人的发展为宗旨，培养员工的主人翁意识的现代管理模式。因此以经济利润为中心的财务指标已经无法满足随着社会生产方式改变的管理模式的需要，重视利益相关者的非财务指标应运而生。
非财务指标作为财务指标的补充，承担着使绩效指标体系更加科学全面的使命，随着管理的科学性逐渐与艺术性结合，非财务指标的重要性越来越突显。
2.绩效管理发展的必然
绩效管理最初源于欧美，20世纪初，杜邦三兄弟就提出了财务比率金字塔和投入产出(ROI)的方法，开启了绩效管理的时代。随着社会生产方式和社会生活方式的改变，在经历了从紧缺经济到剩余经济的转变后，客户的重要性慢慢得到重视，生产导向下传统管理方式中单纯的财务指标无法适应企业的战略选择的变化，因此R.KapIan和T.Johnson首先提出了增加客户的指标来衡量企业的绩效。随着1992年，Kaplan和Norton提出平衡计分卡的概念，绩效评价体系开始全面引进非财务指标。非财务指标的引进是绩效管理发展的必然，因此从一开始就被广大绩效研究者看好。
3.绩效管理在中国遇阻的契机
绩效作为“舶来品”，在中国企业运用中不断陷入困境，像一口无底深井，可怜的中国企业家不断尝试，头破血流，却越陷越深。与显性的财务指标所带来的直接结果相比，隐性的非财务指标代表着未知，未知就意味着可能无限大，因此在企业家们到处谋求绩效管理深井之下的突破口时，非财务指标对绩效管理的改善成为救命稻草。
二、非财务绩效指标的陷阱
1.非财务绩效指标的“平衡”论
以平衡记分卡为代表，“平衡”论的观点认为引进非财务指标可以使企业的绩效评价体系更加全面和科学，弥补财务指标的不足，做到财务与非财务、内部与外部、长期与短期、结果与过程的平衡。这是运用了辩证唯物主义矛盾不平衡性原理中两点论的哲学观点，摒弃只注重财务指标的做法。“平衡”论的初衷是好的，但是企业在构建绩效指标体系的实际操作过程中容易走进“平衡”论的陷阱，设计财务指标与非财务指标在量和质上的对等。然而，两点论不是平衡论。从力学原理上来说，平衡意味着静止。矛盾不平衡性原理要求做到两点论与重点论的统一，分清矛盾的主次，突出重点，把握次要矛盾。
主要矛盾的不断变化推动我们不断去打破平衡，推动历史的前进、追求进步。毋庸置疑，财务指标是企业一切活动的目标，是主要矛盾。因此，在绩效评估体系的设计中，要始终突出财务指标的重要性，辅之以非财务指标。在一场足球比赛中，进球才得分，但是要保证一场足球赛友好有序地进行，需要在可能影响比赛顺利进行的关键环节上进行监控，因此有了比赛规则的奖罚制度。非财务指标的作用在于，在企业盲目追求利润结果时对企业的利润实现过程进行控制，它所扮演的更多的是监控性指标的角色。
2.非财务绩效指标的“未来”说
非财务指标“未来”说的观点认为，财务指标反映的只是过去的绩效，并不能提供创造未来价值的动因。非财务指标则相反，它们往往是面向未来的。“未来”说容易将人引入一个误区，即用非财务指标来衡量所有趋向未来的关键过程。事实上，财务绩效指标也是面向未来的，它是一种承上启下的指标，对企业前一阶段的成果负责，同时为下一阶段的成果做指导。企业未来的盈利能力不仅与企业的内外环境有关，更与企业前期的积累以及盈利能力强弱有着至关重要的关系。财务指标与非财务指标的关系正如结果与过程的关系，结果反映过程，过程服务结果。组织绩效是过程与结果的结合，在企业运营过程中，通过过程进行监督，通过结果进行检验。
非财务指标最终需要转化为财务绩效才能显现它的价值。因此，在设计未来导向的绩效指标时，若可以量化为财务指标，应该优先考虑使用财务指标，对于财务指标的短期倾向，可以通过分期设计财务指标目标来解决。如成长与创新能力指标，常通过创新产品的质量和数量、一次检验通过率、开发周期等来进行衡量。然而创新的产品需经过利润的检验才能肯定其贡献，所有用来衡量的方面都为着同一个目的，即保证此次创新结果利润最大化。与其大费周章收集众多数据，不如直接衡量创新实物的利润率，通过市场检验成长与创新指标的完成情况。
3.非财务绩效指标的“全面”观
在全面质量管理的热潮下，各种“全面”的管理体系层出不穷，本着全面绩效管理的理念，众多学者提出构建全面绩效评价体系才是绩效管理在中国企业的出路。
“全面”观易让人误认为绩效指标越多越好，非财务指标越多越好，这让很多人力资源工作者伤透脑筋。全，意味着不精，意味着关键绩效指标的权重降低，影响组织80%绩效的20%关键环节的作用被稀释。绩效管理要遵从“实”和“简”的原则，既要保证绩效指标对企业利润的贡献，又要保证绩效数据的收集验证工作简单、易操作。而全面的绩效评价体系一方面对非财务指标与利润的因果关系并没有加以验证。盲目引进各类非财务指标的结果是淡化了财务指标的作用，降低员工的绩效得分。同时，有些与财务绩效具有冲突性质的非财务指标可能使绩效衡量失真。另一方面对非财务数据的收集和验证工作也没有比较科学简单的方法。为避免错误积累效应，非财务指标不应过多，在选取和运用时都应慎重。
三、慎重选取非财务绩效指标的“4y”原则
随着平衡记分卡的流行，我国很多企业都开始引用非财务绩效指标，但由于在选用指标时没有科学的方法来确定适合企业而且真正产生影响的非财务绩效指标，大多选择套用和模仿一些非财务绩效评估框架。因此，这里给出一些方向性建议，减少企业在选取非财务绩效指标时的失误。
指标的选取主要考虑两个因素：一是单个指标的代表性;二是指标体系的内部结构。 非财务绩效指标的代表性体现在战略导向性以及关键性，而绩效指标体系的内部结构主要表现为非财务绩效指标与财务绩效指标的评价内容弱共线性与评价目标强一致性。因此，在选用非财务绩效指标时需要慎重考虑以下几个问题，这里简称为“4y”原则。
1.Strategy(战略性)
战略，是绩效评价指标体系的起点。战略管理理论认为非财务绩效指标是为了弥补财务绩效指标的短期导向，让企业关注推动企业长远发展的关键因素。一个好的非财务绩效指标需要充分发挥对组织绩效控制和引导的作用。企业在选取非财务绩效指标时要慎重考虑指标对组织关键环节的控制程度和对组织发展的引导作用。而决定组织哪些环节关键，哪些促进发展的正是企业的战略。因此，企业选用非财务绩效指标的首要原则是战略性原则，驱动和鞭策那些有利于企业发展战略因素的成长和提高。
研究表明，战略是实现非财务绩效向财务绩效转化的桥梁。如图所示，战略为非财务绩效指标指导方向，通过转化成财务绩效，以对战略目标的贡献程度来验证指标的有效性。因此，遵循战略性原则，才能避免陷入非财务绩效指标与财务绩效弱关联性的误区。
2.key(关键性)
绩效管理需遵循简而实的原则，用少量的绩效指标测得组织的真实绩效才是绩效管理之道。非财务绩效指标需要充分代表影响组织绩效的关键环节，才能对财务结果作出贡献。否则，非财务绩效指标的使用成本可能远远大于其对组织利润的回报。
由于非财务绩效指标对财务绩效结果的影响是隐性的，目前对非财务绩效的衡量也较为粗糙，关键的非财务绩效指标常常依靠管理者的想象来确定，缺少数据和理论支撑。那么如何选择关键的非财务绩效指标呢?这里提供两种方法以供参考：(1)纵向正相关原则。选择关键的非财务绩效指标的一种方法是根据企业价值链进行纵向梳理，根据与财务结果的正相关性，选择对促进财务绩效有重要作用的指标。(2)横向反相关原则。选择关键非财务绩效指标的另一种方法是根据企业价值链上的关键环节，根据与财务结果的反相关性，选择对阻碍财务绩效有重要影响的指标。
3.Weak collinearity(弱共线性)
评价指标体系好坏的一个重要原则是指标之间的弱共线性。对于企业的绩效评价指标体系来说，弱共线性尤为重要。绩效评价指标的共线性意味着绩效内容的重复计算，导致衡量组织绩效时无法真实反映企业的
[人力资源管理 HR必知:非财务绩效指标应慎用]
篇2：人力资源管理绩效考评
绩效考评：从内涵上说就是对人及其工作状况进行评价，对人的工作结果，通过评价体现人在组织中的相对价值或贡献程度。从外延上来讲，就是有目的、有组织的对日常工作中的人进行观察、记录、分析和评价。其中：
一、绩效考评意义：1、从企业经营目标出发进行评价，并使评价和评价之后的人事待遇管理有助于企业经营目标的实现。2、作为人事管理系统的组成部分，运用一套系统的制度性规范、程序和方法进行评价。3、对组织成员在日常工作中体现出来的工作能力、工作态度和工作成绩，进行以事实为依据的评价。
二、绩效考评目的：1、考核员工工作绩效。2、建立公司有效的绩效考核制度、程序和方法。3、达成公司全体职工，特别是管理人员对绩效考评的认同、理解和操作的熟知。4、绩效考评制度的促进。5、公司整体工作绩效的改进和提升。
三、绩效考评的作用：(一)对公司来说1、绩效改进。2、员工培训。3、激励。4、人事调整。5、薪酬调整。6、将工作成果与目标比较，考察员工工作绩效如何。7、员工之间的绩效比较。
(二)对主管来说1、帮助下属建立职业工作关系。2、借以阐述主管对下属的期望。3、了解下属对其职责与目标任务的看法。4取得下属对主管对公司的看法和建议。5、提供主管向下属解释薪酬处理等人事决策的机会。6、共同探讨员工的培训和开发的需求及行动计划。
(三)对于员工来说1、加深了解自己的职责和目标。2、成就和能力获得上司的赏识。3、获得说明困难和解释误会的机会。4、了解与自己有关的各项政策的推行情况。5、了解自己的发展前程。6、在对自己有影响的工作评估过程中获得参与感。
四、绩效考评种类：1、年度考核2、平时考核3、专项考核
五、绩效考评工作程序分为：封闭式考评和开放式考评
六、短期绩效考评效果评估的主要指标有：1、考核完成率2、考核面谈所确定的行动方案3、考核结果的书面报告的质量4、上级和员工对考核的态度以及对所起作用的认识。5公平性。
七、长期效果的评估的主要指标：1、组织的绩效2、员工的素质3、员工的离职率4、员工对企业认同率的增加。
八、给予员工考核反馈的注意事项：1、试探性的2、乐于倾听3、具体化4、尊重下级5、全面地反馈6、建设性的7、不要过多地强调员工的缺点。
篇3：人力资源管理=绩效管理?
绩效管理是一个不断进行的沟通过程，也是企业管理中一个重要的支点。企业在发展中，如何把握绩效管理的要点，才能让员工时刻保持一股持续激情的干劲，这样，企业的发展才会越来越有希望。摩托罗拉公司将绩效管理上升到战略管理的层面，并给予高度重视的做法，值得国内企业学习、借鉴。
管理与绩效管理，摩托罗拉有一个观点，就是企业=产品+服务，企业管理=人力资源管理，人力资源管理=绩效管理。由此可见，绩效管理在摩托罗拉公司的地位的重要性。正因为如此，摩托罗拉公司的绩效管理才开展的好，正因为定位准确，摩托罗拉的业绩才会越来越好，员工才会越来越有干劲，企业的发展才会越来越有希望。
摩托罗拉将绩效管理上升到了战略管理的层面，并给予高度的重视，这给我们许多的企业做出了榜样，树立了学习的模范。企业的发展就是要走出去，引进来，不断学习先进的管理经验并应用于本企业，企业才会兴旺发达，员工才会努力工作，与企业共兴亡。
摩托罗拉给绩效管理下的定义是：
绩效管理是一个不断进行的沟通过程，在这个过程中员工和主管以合作伙伴的形式就下列问题达成一致：
1.员工应该完成的工作;
2.员工所做的工作如何为组织的目标实现做贡献;
3.用具体的内容描述怎样才算把工作做好;
4.员工和主管怎样才能共同努力帮助员工改进绩效;
5.如何衡量绩效;
6.确定影响绩效的障碍并将其克服。
从这个并不烦琐的定义里可以看出，绩效管理在摩托罗拉的地位，绩效管理关注的是员工绩效的提高，而员工绩效的提高又是为组织目标的实现服务，这就将员工和企业的发展绑在了一起，同时也将绩效管理的地位提升到了战略性的层面，战略性地看待绩效管理，战略性地制定绩效管理的策略并执行策略。
另外，定义还特别强调了员工和主管是合作伙伴的关系，这种改变不仅仅是观念的改变，而是更深层次的观念创新，给了员工更大的自主和民主，也一定程度上解放了管理者的思维。随着这种观念的深入，员工和主管的关系将更加和谐，之间将会有更多的互助、互补提高、共同进步，这也正是绩效管理致力要做到的工作和完成的任务。
同时，定义也强调了具体的可操作性，工作内容的描述要具体，衡量的标准要具体，影响绩效的障碍要具体，只有具体的东西，才有解决的操作性，因此，具体两个字包含着极其深刻的内涵。
沟通也是一个特别强调的用词，没有沟通的绩效管理无法想象，没有沟通的管理也不能给我们希望，因此，强调沟通，实施沟通在绩效管理中显得尤其重要。这些都是摩托罗拉给我们的启示，是我们必须学习和吸取的地方。
在定义之外，摩托罗拉进一步强调绩效管理是一个系统，用系统的观点看待绩效管理，将绩效管理置于系统之中，牛津管理评论[oxford.icxo.com]消息：使其各个组成部分互相作用，并以各自独立的方式一起工作去完成既定的目标。
摩托罗拉认为绩效管理是：
1.一个公司总体人力资源战略的一部分;
2.评价个人绩效的一种方式;
3.重点放在员工个人综合技能提高的过程;
4.将个人绩效与公司的任务与目标相联系的一种工具。
摩托罗拉认为绩效管理有如下5个组成部分：
一、绩效计划
在这个部分里，主管与员工就下列问题达成一致：
1.员工应该做什么?
2.工作应该做多好?
3.为什么要做该项工作?
4.什么时候要做该项工作?
5.其他相关的问题：环境、能力、职业前途、培训等等。
在这个过程中，主管和员工就上述问题进行充分的沟通，最终形成签字的记录，即是员工的绩效目标，它是整个绩效管理循环的依据和绩效考评的依据，其作用非常重要，需要花费必要的时间和精力来完成，摩托罗拉的第一个日历季度就是绩效目标制定季度。
摩托罗拉的绩效目标由两部分组成：
一部分是业务目标(Business Goals);一部分是行为标准(Behavior Standard)。这两部分就组成了员工的全年的绩效目标，两部分相辅相成、互为补充，共同为员工的绩效提高和组织的绩效目标的实现服务。
二、持续不断的绩效沟通
沟通应该贯穿在绩效管理的整个过程，不是仅仅年终的考核沟通，仅仅一次两次的沟通是远远不够的，也是违背绩效管理原则的，因此，摩托罗拉强调全年的沟通和全通道的沟通。
它主要包括如下几个方面：
1.沟通是一个双向的过程，目的是追踪绩效的进展，确定障碍，为双方提供所需信息;
2.防止问题的出现或及时解决问题(前瞻性);
3.定期或非定期，正式或非正式，就某一问题专门对话。
在这个过程中也要形成必要的文字记录，必要时经主管和员工双方签字认可。
三、事实的收集、观察和记录
为年终考核做准备，主管需要在平时注意收集事实，注意观察和记录必要的信息。包括以下两点：
1.收集与绩效有关的信息;
2.记录好的以及不好的行为。
收集信息应该全面，好的不好的都要记录，而且要形成书面文件，必要时要经主管与员工签字认可。
以上两个过程一般在二、三季度完成。
进入四季度，也就进入了绩效管理的收关阶段，到了检验一年绩效的时候了。
四、绩效评估会议
摩托罗拉的绩效评估会议是非常讲究效率的，一般集中一个时间，所有的主管集中在一起进行全年的绩效评估。它主要包括以下四个方面：
1.做好准备工作(员工自我评估);
2.对员工的绩效达成共识，根据事实而不是印象;
3.评出绩效的级别;
4.不仅是评估员工，而且是解决问题的机会。
最终形成书面的讨论结果，并以面谈沟通的形式将结果告知员工。
考核结束，不是说绩效管理就到此为止，还有一个非常重要的诊断过程。
五、绩效诊断和提高
这个过程是用来诊断绩效管理系统的有效性，用来改进和提高员工绩效，主要包括以下四个方面：
1.确定绩效缺陷及原因;
2.通过指导解决问题;
3.绩效不只是员工的责任;
4.应该不断进行。
关于这一点，摩托罗拉也有一个非常实际有效的工具衡量，包括以下10个方面：
1.我有针对我工作的具体、明确的目标;
2.这些目标具有挑战性，但合理(不太难，也不太容易);
3.我认为这些目标对我有意义;
4.我明白我的绩效(达到目标是如何评估的);
5.我觉得那些绩效标准是恰当的，因为它们测量的是我应该做的事情;
6.在达到目标方面我做得如何，我能得到及时的反馈;
7.我觉得我得到足够的培训，使我能得到及时准确的反馈;
8.公司给我提供了足够的资源(例如：钱、仪器、帮手等)，牛津管理评论[oxford.icxo.com]消息：使我达到目标成为可能;
9.当我达到目标时，我得到赞赏和认可;
10.奖励体系是公平的，我因为自己的成功而得到奖励。
每一项有5个评分标准，这样通过打分可以得知一年以来的绩效管理水平如何，差距在哪里，从而做到拾遗补缺，改进和提高绩效管理的水平。
此外，摩托罗拉的绩效考核表里没有分数，而是运用等级法，实行强制分布，这样既能分出员工绩效的差别，又尽可能地避免了在几分之差上的无休止的争论。
在与薪酬管理挂钩上，摩托罗拉也采取了简单的强制分布，而不是绞尽脑汁地去精确地联系，因为这样既耗费时间，也偏离了绩效管理的方向，绩效管理致力的是员工绩效的提高，而不仅仅是为了薪酬管理服务。
[人力资源管理=绩效管理?]
篇4：HR如何制定人力资源管理战略
中欧国际工商学院的杨国安教授认为,企业的绩效取决于战略与组织能力,而组织能力主要包括:员工能力、员工思维和员工治理方式。毋庸置疑,人力资源部门在打造组织能力上有着不可推的责任,在这个过程中,一个企业的人力资源部门确定什么样的战略和定位将会产生完全不同的效果。一般认为,思路决定出路,定位决定地位,深度决定高度!那么人力资源部该如何定位自己?从而更好地完成这个至关重要的任务?
就笔者所接触到的公司而言,人力资源的定位基本上可以分为三种不同的方式。
第一种定位是追求人力资源的专业化与职业化。
在这种定位阶段,人力资源从业者成功的关键是效率。其基本表现形式是:专业的招聘与面试技巧、课程体系的设计、岗位体系与能力模型的打造、专业的薪酬体系设计等。在这一阶段,人力资源从业资格证书会是他们的一个标识。这种定位者大多来自于成长中的公司,这也与其公司追求专业化和职业化有关。也有一些大公司也如此定位,这也就是我们所说的在大公司,每个人都是一颗螺丝钉的原因。当一个人加入一个这样的大公司,基本上你的工作职责在哪个领域,你所能知道的就是哪个领域的内容了,这些内容也基本构成你专业化和职业化的核心。这种定位在当下很有市场,基本上大学里开设的专业就是为这些而服务的。从职业定位角度看,甚至很多女孩子认为这是一个很好的职业选择,因为其有一定的专业性,又没有如同业务部门般的数字业绩压力。在这样的指导思想下,HR成为一个专业的内容,在专业咨询公司的帮助下,一个个专业术语被不断提出,有的公司甚至把薪酬搞得很神秘,从而突显自己的专业性与独特性,但这样一来,最终也就与业务渐行渐远。
第二种定位是成为业务伙伴。
这是当下许多公司人力资源部的口号。在这种定位阶段,人力资源从业者成功的关键是信任,能否获得业务部门的信任对于这一定位的实现起着至关重要的作用。之所以有这种定位,一般来说是因为公司大到一定的程度,因为不同的业务单元存在,人力资源部为了更好地接近业务,因而产生了业务部门的HR.在这种定位下,人力资源从业者会更加关注人的问题。人不仅产生人力成本,更是一种资源,需要大力开发。资源利用得好与不好会对业务产生很大的影响,因此这个定位基本上是为了帮助业务部门更好地开发人力这个资源而存在的。伙伴有两种,一种是真正能帮到业务部门的,也被认可的伙伴。而另外一种则是你认为是伙伴,而你的伙伴并不这样认为。在后一种情形下,HR一般会认为自己并没有得到相应的重视,甚至有些公司的人力资源负责人并不是向总裁汇报工作的。其实,成为业务伙伴的首要关键是与业务部门有共同的语言体系,能听懂业务部门的话,知道业务需要什么,知道什么是业务的战略目标,知道如何能帮助业务目标的实现。由此能切切实实从人力资源的角度提出有效的解决方案。帮一线经理人完成管理团队的任务,能提供有效的工具,甚至包括教会一线经理人如何使用这些工具。
第三种定位是成为业务的一部分。
这种定位成功的关键是效果。当HR定位为业务伙伴的时候,一个潜在的假设是:我只是业务伙伴,因而业务的好坏与人力资源部关系不是很大,业务部门才是对业务的成败负主要责任的。事实上,我们从未见过一个公司的财务部、销售部或市场部提过要成为业务伙伴这样的口号,这是为什么呢?原因很简单,他们有主人翁的意识。我们都知道,业务的好坏第一个要素就是人,因为所有业务都是要靠人去完成的。成为业务的一部分,实质上是树立起主人翁意识,主动站在业务的立场上,主动承担起责任,一切以业务部门为重,此时,已经不存在共同语言的问题了,而是在某种程度上人力资源会极大主导和影响业务的发展,HR已经成为制定业务战略时不可或缺的最重要的角色。这个阶段成功的标志是如同管理大师彼得?杜拉克所说的:企业管理的实质是人力资源管理,人力资源管理是企业管理的代名词。做到这种定位,人力资源部真正在做的事情当然就不再是业务本身,而是超越业务,因为人力资源部其实是在打造这家企业的企业文化,如同我们所思考的问题那样:为了实现公司的战略目标,我们需要什么样的人?这些人具有什么样的特征?他们存在于市场的哪个地方?我们如何才能得到这些人?现有的人离我们的要求有多远?我们如何才能将现有的人提升到这样的水平?现有的优秀人才如何才能被很好地保留?能够很好地回答这些问题的HR才能被称为业务的一部分。无论是引入所需要的人,还是打磨现有的人成为所需的人,这些都是企业文化形成的一部分。只有强势文化才会如此影响到人。企业文化的建设推手完全在于企业的最高领导层,而人力资源部也是其中的一部分,因为文化的形成首先是精神层,它取决于最高领导;其次是制度层,这极大地取决于人力资源部;再次是物质层,取决于人力资源部和各级管理者的执行;最后是行为层,只有把前面三个层次完全做好,我们才可以很容易地做到第四层,只有到了第四层,才可以说企业文化基本形成。人力资源管理者任重而道远,最终采取什么样的定位还要与企业目前的发展阶段相结合,不可盲目地提出不切合企业实际水平的管理方法,定位也与整个管理团队的管理水平和一线经理人的成熟度有着极大的关系。
1.HR如何制定人才发展战略
2.HR如何推动战略定位落实于行动
3.战略型HR教你如何招聘
4.HR智慧：如何战略定位
5.HR如何制定薪酬及薪资结构？
6.HR智慧：如何制定年终考核方案
7.HR实战：如何制定人才招聘计划
8.HR智慧：如何制定薪酬、薪资结构？
9.HR如何进行有效的人力资源管理
10.HR如何做好人力资源管理
篇5：浅议证券公司人力资源管理绩效问题
浅议证券公司人力资源管理绩效问题
浅议证券公司人力资源管理绩效问题作者：宋志艳
摘要：伴随着国民经济持续快速增长和资本市场的发展壮大，尤其是近年来，在国家政策的扶持下，国内证券公司的实力已日渐增强。但是目前证券公司营业部的业务结构还比较单一，对于以交易通道服务为主的经纪业务依赖还比较大，经纪业务收入和利润占了公司收入和利润的70%以上。如何全面推进证券证券公司经纪业务的变革，需要积极探索证券公司人力资源管理模式，为证券公司及营业部往-财富管理方向发展提供坚实有力的支持。
关键词：绩效；薪酬管理；合规性
一、人力资源绩效管理的意义
1.有助于提高企业的管理绩效
一方面，在绩效管理的过程中，员工通过参与设定自己的工作目标而具有自我实现的感觉；促使员工个人目标和企业目标达到一致和统一。另一方面，通过自上而下地分解目标，避免团队与员工目标偏离企业战备目标。一年中多次地评估与奖惩，实现企业对目标的监控实施，保证工作目标的按时完成。上述两方面都提高了企业或团队的管理 绩效，保证了企业战略目标的实现。
2.有助于提高企业内部沟通效率
绩效管理改变了以往纯粹的自上而下发布命令和检查的做法，要求管理者与被管理者双方定期就其工作行为与行沟通、评判、反馈、辅导，管理者要对被管理者的职业能培训、开发，对其职业发展进行辅导与激励，客观上为管理管理者之间提供了一个十分有效的信息沟通平台，提高了效率。
3.为企业人力资源管理与开发提供必要依据
通过绩效管理、实施绩效考核，为企业员工的管理决策退、晋升、转岗、降职等提供了必要的依据，同时也解决了培训、薪酬、职业规划等问题，使其行之有据，这也是绩效为人力资源管理各个环节中最重要环节的原因所在。
二、证券类企业人力资源绩效管理现状
1.绩效管理未体现现代企业“以人为本”的管理理念
人本管理思想已被大多数现代企业高层管理人员所接受和遵循，但证券类公司在对基层人员的薪资管理方面却往往存在执行不到位的现象。
（1）大多数证券公司在新员工（主要是证券经纪人）入职前实习期内，未给实习员工以任何经济上的补助（含奖金，交通补助、饭补等），但对于任何一名实习员工，衣食住行都是他们的基本需要。特别是对于那些刚刚走出校门的本科毕业生，他们在经济上尚未完全独立，且社会关系也处于初步积累阶段，在公司不给予任何补助的情况下，很难全身心地投入到市场开发当中，必然影响他们的工作效率和工作热情。
（2）员工人职门槛设置过高，不符合人本管理的理念。许多证券公司要求员工在入职前必须开发到一定数量和金额的有效客户，而这个门槛设置对刚毕业的大学生来说很难跨越，无形中降低了员工的工作热情度和参与度，他们无法真正地融入到公司整个团队的市场开发业务当中。
2.考核体系不尽完善
（1）考核指标设置不当。当前证券公司绩效考核指标设置存在3种做法：一是绩效考核指标过粗，过于泛化，与被考核者所从事的具体工作之间的'关联性不大；二是绩效考核指标过细、过全，看起来很科学、很合理，但执行起来很困难；三是盲目追求量化，只考核能量化的指标，不能量化的指标则被当作不重要的指标被取消掉。
（2）主体不明确。许多证券公司在开展绩效考核时声势浩大，要求所有的员工之间互相打分，然后算出一个平均分，似乎这样的评价才算得上科学和客观公正，()其主要目的是通过这种方式来评价员工的业绩，将其与员工的工资奖金挂钩。但这样做不能对员工提出改进意见，并进一步开发员工的潜能，不能对员工的工作绩效进行总体评价。
三、提升证券类企业绩效管理水平的建议
1.提升绩效管理理念
高层管理者应该从战略高度来考虑如何借助绩效管理来提升整个公司的绩效水平，以实现公司的战略目标。公司要使绩效管理顺利实施，必须建立以绩效为导向的企业文化。把有关人的各项决定即：岗位安排、薪酬、职位升降、员工解职等都看成是企业的控制手段，良好的企业文化能够带动员工树立与企业一致的目标，也为员工营造一种鼓励积极创造的工作氛围。
2.明确营业部用人策略
国信证券的“雏鹰计划”,为营业部人员招聘培养提供了许多借鉴方法。证券公司要找什么样的人，采取什么样的用人策略？那就是要找符合未来需要的高素质的优秀人才！也就是需要严格用人标准和素质要求，以质取胜！在这么多年的发展中，一些证券公司在营业部人才招聘培养方面也有许多自己的创新实践，例如兴业证券从开始的金牛计划，为公司总部和经纪业务培养了非常多的优秀人才；在公司总部的系统招聘选拔的同时，还需要营业部根据公司财富管理转型的要求，通过有效招聘，招到所需要的人才。
3.实现差别化的员工薪酬绩效政策
为了保持营业部员工，尤其是优秀员工的收入水平在市场上的竞争力水平，要考虑在进一步提高人员质量的基础上，增加营业部员工的底薪，尤其是新人和优秀投资顾问的固定薪资水平。同时，考虑目前佣金率下滑和营业部投资顾问提成比例采取逐年低减的方式，拟根据投资顾问的工作年限，逐年上调底薪标准。同时考虑适当降低提成在员工收入中的比重，增加员工绩效统筹发放额度，上述需要根据市场整体水平和公司的承受能力，经过测算来具体加以确定。
4.完善证券营业部绩效考核方法
根据公司财富管理转型要求，进一步明确营业部各类人员的工作要求及业绩标准，为了进一步适应公司二次转型需要，在前中台人员考核中，在强调新增资产的同时，增加资产保值增值、产品化率等相关指标，在后台人员考核中增加服务态度考核。同时根据《关于加强证券经纪业务管理的规定》：“证券公司对证券经纪业务人员的绩效考核和激励，不应简单与客户开户数、客户交易量挂钩，应当将被考核人员行为的合规性、服务的适当性、客户投诉的情况等作为考核的重要内容，考核结果应当以书面保存。”
参考文献：
[1]张攀平，企业人力资本投资与竞争力提升[J].合作经济与科技，（3）
[2]中国证券业协会，证券交易[M].中国财政经济出版社，
篇6：浅议证券公司人力资源管理绩效问题
三、提升证券类企业绩效管理水平的建议
1.提升绩效管理理念
高层管理者应该从战略高度来考虑如何借助绩效管理来提升整个公司的绩效水平，以实现公司的战略目标。公司要使绩效管理顺利实施，必须建立以绩效为导向的企业文化。把有关人的各项决定即：岗位安排、薪酬、职位升降、员工解职等都看成是企业的控制手段，良好的企业文化能够带动员工树立与企业一致的目标，也为员工营造一种鼓励积极创造的工作氛围。
2.明确营业部用人策略
国信证券的“雏鹰计划”，为营业部人员招聘培养提供了许多借鉴方法。证券公司要找什么样的人，采取什么样的用人策略?那就是要找符合未来需要的高素质的优秀人才!也就是需要严格用人标准和素质要求，以质取胜!在这么多年的发展中，一些证券公司在营业部人才招聘培养方面也有许多自己的创新实践，例如兴业证券从20开始的金牛计划，为公司总部和经纪业务培养了非常多的优秀人才；在公司总部的系统招聘选拔的同时，还需要营业部根据公司财富管理转型的要求，通过有效招聘，招到所需要的人才。
3.实现差别化的员工薪酬绩效政策
为了保持营业部员工，尤其是优秀员工的收入水平在市场上的竞争力水平，要考虑在进一步提高人员质量的基础上，增加营业部员工的底薪，尤其是新人和优秀投资顾问的固定薪资水平。同时，考虑目前佣金率下滑和营业部投资顾问提成比例采取逐年低减的方式，拟根据投资顾问的工作年限，逐年上调底薪标准。同时考虑适当降低提成在员工收入中的比重，增加员工绩效统筹发放额度，上述需要根据市场整体水平和公司的承受能力，经过测算来具体加以确定。
4.完善证券营业部绩效考核方法
根据公司财富管理转型要求，进一步明确营业部各类人员的工作要求及业绩标准，为了进一步适应公司二次转型需要，在前中台人员考核中，在强调新增资产的同时，增加资产保值增值、产品化率等相关指标，在后台人员考核中增加服务态度考核。同时根据《关于加强证券经纪业务管理的规定》：“证券公司对证券经纪业务人员的绩效考核和激励，不应简单与客户开户数、客户交易量挂钩，应当将被考核人员行为的合规性、服务的适当性、客户投诉的情况等作为考核的重要内容，考核结果应当以书面保存。”
参考文献：
[1]张攀平，企业人力资本投资与竞争力提升[J].合作经济与科技,2009(3)
[2]中国证券业协会，证券交易[M].中国财政经济出版社，2010
篇7：浅议证券公司人力资源管理绩效问题
浅议证券公司人力资源管理绩效问题
摘要：伴随着国民经济持续快速增长和资本市场的发展壮大，尤其是近年来，在国家政策的扶持下，国内证券公司的实力已日渐增强。但是目前证券公司营业部的业务结构还比较单一，对于以交易通道服务为主的经纪业务依赖还比较大，经纪业务收入和利润占了公司收入和利润的70%以上。如何全面推进证券证券公司经纪业务的变革，需要积极探索证券公司人力资源管理模式，为证券公司及营业部往-财富管理方向发展提供坚实有力的支持。
关键词：绩效;薪酬管理;合规性
一、人力资源绩效管理的意义
1.有助于提高企业的管理绩效
一方面，在绩效管理的过程中，员工通过参与设定自己的工作目标而具有自我实现的感觉;促使员工个人目标和企业目标达到一致和统一。另一方面，通过自上而下地分解目标，避免团队与员工目标偏离企业战备目标。一年中多次地评估与奖惩，实现企业对目标的监控实施，保证工作目标的按时完成。上述两方面都提高了企业或团队的管理 绩效，保证了企业战略目标的实现。
2.有助于提高企业内部沟通效率
绩效管理改变了以往纯粹的自上而下发布命令和检查的做法，要求管理者与被管理者双方定期就其工作行为与行沟通、评判、反馈、辅导，管理者要对被管理者的职业能培训、开发，对其职业发展进行辅导与激励，客观上为管理管理者之间提供了一个十分有效的信息沟通平台，提高了效率。
3.为企业人力资源管理与开发提供必要依据
通过绩效管理、实施绩效考核，为企业员工的管理决策退、晋升、转岗、降职等提供了必要的依据，同时也解决了培训、薪酬、职业规划等问题，使其行之有据，这也是绩效为人力资源管理各个环节中最重要环节的原因所在。
二、证券类企业人力资源绩效管理现状
1.绩效管理未体现现代企业“以人为本”的管理理念
人本管理思想已被大多数现代企业高层管理人员所接受和遵循，但证券类公司在对基层人员的薪资管理方面却往往存在执行不到位的现象。
(1)大多数证券公司在新员工(主要是证券经纪人)入职前实习期内，未给实习员工以任何经济上的补助(含奖金，交通补助、饭补等)，但对于任何一名实习员工，衣食住行都是他们的基本需要。特别是对于那些刚刚走出校门的本科毕业生，他们在经济上尚未完全独立，且社会关系也处于初步积累阶段，在公司不给予任何补助的情况下，很难全身心地投入到市场开发当中，必然影响他们的工作效率和工作热情。
(2)员工人职门槛设置过高，不符合人本管理的理念。许多证券公司要求员工在入职前必须开发到一定数量和金额的有效客户，而这个门槛设置对刚毕业的大学生来说很难跨越，无形中降低了员工的工作热情度和参与度，他们无法真正地融入到公司整个团队的市场开发业务当中。
2.考核体系不尽完善
(1)考核指标设置不当。当前证券公司绩效考核指标设置存在3种做法：一是绩效考核指标过粗，过于泛化，与被考核者所从事的具体工作之间的关联性不大;二是绩效考核指标过细、过全，看起来很科学、很合理，但执行起来很困难;三是盲目追求量化，只考核能量化的指标，不能量化的指标则被当作不重要的指标被取消掉。
(2)主体不明确。许多证券公司在开展绩效考核时声势浩大，要求所有的员工之间互相打分，然后算出一个平均分，似乎这样的评价才算得上科学和客观公正，其主要目的是通过这种方式来评价员工的业绩，将其与员工的工资奖金挂钩。但这样做不能对员工提出改进意见，并进一步开发员工的潜能，不能对员工的工作绩效进行总体评价。
三、提升证券类企业绩效管理水平的建议
1.提升绩效管理理念
高层管理者应该从战略高度来考虑如何借助绩效管理来提升整个公司的绩效水平，以实现公司的战略目标。公司要使绩效管理顺利实施，必须建立以绩效为导向的企业文化。把有关人的各项决定即：岗位安排、薪酬、职位升降、员工解职等都看成是企业的控制手段，良好的.企业文化能够带动员工树立与企业一致的目标，也为员工营造一种鼓励积极创造的工作氛围。
2.明确营业部用人策略
国信证券的“雏鹰计划”，为营业部人员招聘培养提供了许多借鉴方法。证券公司要找什么样的人，采取什么样的用人策略?那就是要找符合未来需要的高素质的优秀人才!也就是需要严格用人标准和素质要求，以质取胜!在这么多年的发展中，一些证券公司在营业部人才招聘培养方面也有许多自己的创新实践，例如兴业证券从开始的金牛计划，为公司总部和经纪业务培养了非常多的优秀人才;在公司总部的系统招聘选拔的同时，还需要营业部根据公司财富管理转型的要求，通过有效招聘，招到所需要的人才。
3.实现差别化的员工薪酬绩效政策
为了保持营业部员工，尤其是优秀员工的收入水平在市场上的竞争力水平，要考虑在进一步提高人员质量的基础上，增加营业部员工的底薪，尤其是新人和优秀投资顾问的固定薪资水平。同时，考虑目前佣金率下滑和营业部投资顾问提成比例采取逐年低减的方式，拟根据投资顾问的工作年限，逐年上调底薪标准。同时考虑适当降低提成在员工收入中的比重，增加员工绩效统筹发放额度，上述需要根据市场整体水平和公司的承受能力，经过测算来具体加以确定。
4.完善证券营业部绩效考核方法
根据公司财富管理转型要求，进一步明确营业部各类人员的工作要求及业绩标准，为了进一步适应公司二次转型需要，在前中台人员考核中，在强调新增资产的同时，增加资产保值增值、产品化率等相关指标，在后台人员考核中增加服务态度考核。同时根据《关于加强证券经纪业务管理的规定》：“证券公司对证券经纪业务人员的绩效考核和激励，不应简单与客户开户数、客户交易量挂钩，应当将被考核人员行为的合规性、服务的适当性、客户投诉的情况等作为考核的重要内容，考核结果应当以书面保存。”
篇8：浅议证券公司人力资源管理绩效问题
摘要：伴随着国民经济持续快速增长和资本市场的发展壮大，尤其是近年来，在国家政策的扶持下，国内证券公司的实力已日渐增强。但是目前证券公司营业部的业务结构还比较单一，对于以交易通道服务为主的经纪业务依赖还比较大，经纪业务收入和利润占了公司收入和利润的70％以上。如何全面推进证券证券公司经纪业务的变革，需要积极探索证券公司人力资源管理模式，为证券公司及营业部往-财富管理方向发展提供坚实有力的支持。
关键词：绩效；薪酬管理；合规性
一、人力资源绩效管理的意义
1.有助于提高企业的管理绩效
一方面，在绩效管理的过程中，员工通过参与设定自己的工作目标而具有自我实现的感觉；促使员工个人目标和企业目标达到一致和统一。另一方面，通过自上而下地分解目标，避免团队与员工目标偏离企业战备目标。一年中多次地评估与奖惩，实现企业对目标的监控实施，保证工作目标的按时完成。上述两方面都提高了企业或团队的管理 绩效，保证了企业战略目标的实现。
2.有助于提高企业内部沟通效率
绩效管理改变了以往纯粹的自上而下发布命令和检查的做法，要求管理者与被管理者双方定期就其工作行为与行沟通、评判、反馈、辅导，管理者要对被管理者的职业能培训、开发，对其职业发展进行辅导与激励，客观上为管理管理者之间提供了一个十分有效的信息沟通平台，提高了效率。
3.为企业人力资源管理与开发提供必要依据
通过绩效管理、实施绩效考核，为企业员工的管理决策退、晋升、转岗、降职等提供了必要的依据，同时也解决了培训、薪酬、职业规划等问题，使其行之有据，这也是绩效为人力资源管理各个环节中最重要环节的原因所在。
二、证券类企业人力资源绩效管理现状
1.绩效管理未体现现代企业“以人为本”的管理理念
人本管理思想已被大多数现代企业高层管理人员所接受和遵循，但证券类公司在对基层人员的薪资管理方面却往往存在执行不到位的现象。
(1)大多数证券公司在新员工(主要是证券经纪人)入职前实习期内，未给实习员工以任何经济上的补助(含奖金，交通补助、饭补等)，但对于任何一名实习员工，衣食住行都是他们的基本需要。特别是对于那些刚刚走出校门的本科毕业生，他们在经济上尚未完全独立，且社会关系也处于初步积累阶段，在公司不给予任何补助的情况下，很难全身心地投入到市场开发当中，必然影响他们的工作效率和工作热情。
(2)员工人职门槛设置过高，不符合人本管理的理念。许多证券公司要求员工在入职前必须开发到一定数量和金额的有效客户，而这个门槛设置对刚毕业的大学生来说很难跨越，无形中降低了员工的工作热情度和参与度，他们无法真正地融入到公司整个团队的市场开发业务当中。
2.考核体系不尽完善
(1)考核指标设置不当。当前证券公司绩效考核指标设置存在3种做法：一是绩效考核指标过粗，过于泛化，与被考核者所从事的具体工作之间的关联性不大；二是绩效考核指标过细、过全，看起来很科学、很合理，但执行起来很困难；三是盲目追求量化，只考核能量化的指标，不能量化的指标则被当作不重要的指标被取消掉。
(2)主体不明确。许多证券公司在开展绩效考核时声势浩大，要求所有的员工之间互相打分，然后算出一个平均分，似乎这样的评价才算得上科学和客观公正，其主要目的是通过这种方式来评价员工的业绩，将其与员工的工资奖金挂钩。但这样做不能对员工提出改进意见，并进一步开发员工的潜能，不能对员工的工作绩效进行总体评价。
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