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篇1：HR必须知道：五维度人力资源管理论
HR必须知道：五维度人力资源管理论
如何改进、整合、优化企业人力资源管理运行环境，建立并导入科学的人力资源管理方法论，是当今中国国情下企业人力资源管理科学的重要课题。在长期的企业管理实践中，笔者根据宇宙数理空间原理理论，结合现代企业人力资源管理实际，提出“五维度人力资源”论，并偿试建立“五维度人力资源管理模型”，用于企业人力资源管理实践。“五维度人力资源管理”，即“能力素质、价值绩效、学习成长、职业发展、人本激励”五个维度，是基于企业实现员工与股东价值双赢目的，在现代企业人才管理理论指导下，结合企业用人管理实践探索而成。旨在为现代企业人力资源管理提供务实的管理方法与实践模型，指导企业人力资源管理向更科学、健全、健康环境方向优化改进。
“五维度人力资源管理”原理概述
1、五维度数理空间理论基本观点及其原理：
数理空间理论认为世界是“五维”的，即：一维直线、二维平面、三维空间、四维时间、五维思维。
五维度数理空间逻辑基本原理：
零维度空间是一个点，无限小的点，不占任何空间，点就是零维空间。当无数点集合排列之后，形成了线，直线就是一维空间，无数的线构成了一个平面，平面就是二维空间。无数的平面并列构成了三维空间，也就是立体的空间。三维的世界是静止的，当三维世界以时间为基准发生变化时，四维空间就产生了。如果把时间看作一根轴线，则这个轴线上的任意一个点，都是一个三维空间，也就是说无数个三维空间依据时间轴线集合，构成了动态的四维空间。第五维即是人的思维，如果说前四维是自然法则，那么人是创造世界的主体，重视人在改变客观世界所发挥的能动作用，正是第五维的作用。五维空间理论观点表明，对待世界事物要从多面性、关联性、发展性角度，还要从人的心智与思维角度认识世界。
2、从“五维”角度认识人力资源开发与管理
“五维度人力资源管理”基本观点：
人力资源管理科学，从理论到实践是一个完善过程，要最大效益发挥发挥人力资源作用，需要从管理科学角度调整对人力资源开发与管理的认识维度。人力资源开发与管理亦有其五个维度，即：能力素质维度、价值胜任维度、学习成长维度、职业发展维度、人本激励维度。(能力素质测评人、价值绩效评价人、学习成长培育人、职业发展成就人、人本激励尊重人)。对人力资源管理从五维度认识，可以提高对人才管理多面性、关联性、发展性与人的思维的全面认识，可以从系统角度对人力资源进行开发与管理，调整指导人才开发与管理实践中方法与角度，更有效地提高人力资源管理开发与管理效益。
首先是多面性的，无论是人才引进、人才的使用、人才成长、人才发展，都不是单一面，需要多维度开发与管理。其次人力资源开发与管理是关联性的、各模快都相互联系与脉络相通，彼此因果联系，不能顾此失彼。再次人力资源开发与管理是一个动态发展的过程，要从发展观点看待人才管理。最后人力资源管理要体现人的主导思维，人才管理自始致终要体现主体人的基本思维理念。
3、“五维度人力资源管理”基本模型：
一维直线(能力素质直线)二维平面(绩效价值平面)三维空间(学习成长空间)四维时间(职业发展时间)五维思维(人本激励思维)
4、“五维度人力资源管理”基本原理：
能力素质维度：
单纯的“自然人”，从数理空间理论角度可视为一个点，即零空间。当“社会人”经过专业教育学习、有一定的知识、工作经验积累，具有一定从事社会职业的能力素质，可认为是人的若干个“能力素质点”的集合排列的延续，即形成的人才的“能力素质直线”，从“能力素质”看，可认为是人才的“一维空间”。从这个维度出发，企业选拔人才就是对人才“能力素质”的一种测量、评价、选取的过程，即企业结合其岗位需要，更多地从人才的“专业知识素质、教育培训经历、工作实践经验、个人发展潜能”等若干个可利用“能力素质点”进行正确评估，及对人才未来价值绩效回报的期望性预测。能力素质维度的根本指导思想是“选准人”，即选取与岗位匹配的能力素质型人才。这种“能力素质”被认为是人力资源开发与管理第一维度。(能力素质直线)
价值绩效维度：
如果说“选人”是从能力素质维度出发，那么“用人”则是给人才提供一个匹配岗位平台，让其产生价值绩效，则是用人的全部目的。“用人”是“选人”延伸，正好与“选人”构成人才一个合理的逻辑平面。选准了人，为人才找到匹配的岗位、产生价值绩效，则被认为“用对”了人。从人才的能力素质与价值绩效关联性考虑，可以理解为是人的无数个“能力素质直线”自然延伸形成了岗位“价值绩效”平面。即：构成了人与岗位的二维空间，这个二维空间被认为是价值绩效维度。值得思考的是，人的“能力素质”能否自然延伸成岗位价值绩效平面，关键是人与岗位二者“匹配”度。人与岗位匹配两相宜，人的能力素质向价值绩效延伸便有了可能。反之，人与岗位不匹配，二不相宜，人的能力素质直线很难形成一个有“形”的价值绩效平面。这是一个“用人”的反复过程，是人与岗位适应、匹配与磨合的复杂过程，也是人才使用方法、人才价值转换、人才效益产出的环节。价值绩效维度的指导思想是“用对人”，只有用对人，人才会胜其职、利其事、产其效。人才的价值与效益才能体现，用人的目的`才能达到。即“价值绩效”被视为人力资源管理与开发的第二维度。(价值绩效平面)
学习成长维度：
如果说“选人与用人”构成二维平面，那么“育人”则构成人才管理的一个立面空间，即人才管理的第三空间维度。因为“育人”是“用人”的延续，要用好人，就必须育好人，就是要将人才置于适宜于其成长的环境、机制与气候里，让其正常存活与良性成长。人才如同植物生长一样需要精心培育，如适宜的环境温度、空气湿度、肥分养料等基本的环境条件。良性、健全、科学的人才环境、机制与氛围，需要从人才理念、人才策略、人才价值观、人才管理机制、人才成长环境、企业文化等软性因素角度去建立、营造。实践证明，关注人才学习成长、既能提升人才能力素质，又能改变人才价值与绩效，而且还有利于更大地“激活”人才潜能与价值，使其更有激情与动力为企业创造效益。人才“学习成长”与人才“能力素质”、“价值绩效”三者相互关联，又相对独立，这种人力资源管理的“铁三角”，从形式与内容上无疑构成人力资源管理的第三空间。这种以“学习成长”为导向的人才培育的维度，被称为人力资源管理与开发的第三维度。(学习成长空间)
职业发展维度：
如果将“选人、用人、育人”构成人力资源管理的静态的三维空间，那么人才的职业生涯则可以认为是人力资源管理一个时间轴线，立足于这个三维空间，在职业生涯时间轴线上，对人才个人成长及职业规划进行动态设计、规划，即构成人力资源管理第四空间。生而有涯，职而有涯，如何规划设计人才的职业生涯，完全是一个动态的发展过程，企业在人才有限的职业生涯里，对人才个人成长与职业发展做出合理发展规划与行动，畅通员工发展晋升通道，设计员工发展路线，是企发展人才、留住人才的战略性策略。这种基于人才“职业发展”维度，被视为人才管理与开发的第四维度。(职业发展规划)
人本激励维度：
人才的属性本质是人，人是事业之根本，没有人就没有一切，从这个意义上讲，企业人才开发与管理实践，股东或管理者要从尊重人才的自然属性与社会属性出发，首先要重视人作为企业发展的第一要素，在管理实践中放手调动发挥人的积极性，建立“人本化管理思维“与“激励式管理机制”，充分“尊重人、关爱人”、“尊重知识、尊重人才”、“用好人、用活人”，企业应满足人的需求，建立具有激励性的薪资福利体系与优越工作劳动环境，为员工提供基本劳动保护条件、健康优美工作环境、基本的社会福利保障，让员工安居乐业，履行好企业应尽的社会义务。在人才管理实践中，企业人本激励，更多地体现在管理者的人性化态度与激励化的用人方法艺术，即如何在企业管理实践中，创造激励性与人性化的管理氛围，让员工最大效益地为企业工作。所以，如果说“选人、用人、育人、留人”四个层面，是基于“能力、价值、成长、发展”四个维度评价，那么“人本激励”则更多地从管理者心智与观念思维的维度来体现，“人本激励”不仅是人力资源管理境界之跨越，更可视为一种“管理和谐”要素成分，是中国文化“仁本”思想理念体现，更符合“人和”东方哲学思想内涵，“人本激励”可谓人力资源管理之极至;这种“人本激励”的理念，即构成人力资源管理第五维度。
篇2：HR必须知道的50个网站
HR门户 HR沙龙 www.hrsalon.org
中人网 www.chinahrd.net
三茅网 www.hrloo.com
中国人力资源网 www.hr.com.cn
HR媒体 HROOT www.hroot.com
第一资源 www.tophr.net
价值中国 www.chinavalue.net
HR会议网 www.hrhuiyi.com
人力资源管理杂志 www.rlzygl.com
HR论坛 HR369论坛 bbs.hr369.com
HR Bar论坛 www.hrbar.com
中国人力资源经理 www.chrmn.com
三人行HR论坛 www.hrstudy.org
中国人力资源论坛 www.chinahrbbs.cn
HR商学院论坛 club.zgrcjyw.com
栖息谷 bbs.21manager.com
HR研究网 bbs.chochina.com
中国HR俱乐部论坛 www.hrclubchina.com
HR劳动法 中国劳动争议网 www.btophr.com
中国劳动咨询网 www.51labour.com
我要社保网 www.51shebao.com
HR培训 培训人社区 shequ.taoke.com
淘课网 www.taoke.com
www.china-train.net
HR猎头 猎聘网 www.liepin.com
精英前程 www.vipcareer.com
云猎头网 www.yunlietou.com
老猎头网 bbs.laolietou.com
推猎网 bbs.tuilie.com
猎头论坛 www.lietou007.com
职海领航 www.mutualhunter.com
HR测评 SHL测评 ceb.shl.com.cn
北森测评 www.beisen.com
诺姆测评 www.normstar.com
倍智测评 www.powerhr.com
HR管理 世界经理人 www.ceconline.com
经理人分享 www.managershare.com
经理人网 www.sino-manager.com
中外管理 www.zwgl.com.cn
HR垂直
中国人事行政网 www.51hrd.net
HR直通车 www.meethr.cn
HR会员 HR智享会 www.hrecchina.org
HR伯乐会 www.bolehui.org
中国人力资源公会 www.hrunion.org
HR其他 中国NLP学院 www.nlp.cn
人力资源同学会 www.hrsu.cn
围一桌 www.wewehr.com
遇见招聘官 www.zhaopiner.com
GHR www.ghrlib.com
篇3：HR应该知道的“人力资源回归模型”
“回归模型”是统计学上的一个非常重要的基础模型，包括一元回归模型和多元回归模型等，一般运用为对数据的定量分析和预测，但是以人力资源管理为代表的社会学科除了指标量化分析外，如何对其进行模型分析，以便更为深入的了解员工的行为、并对其进行预测和控制，尚不存在此方面的理论。本文以实践为基础，结合人力资源管理理论、社会心理学理论以及统计学理论，提出“人力资源回归模型”，为完善人力资源管理、提高其效率提供有效的指导。
“人力资源回归模型”不同于统计上的回归模型，其模型不是通过数据建立，而是通过“人口统计学特征”、个人的经历和过去所取得的成就，对其以后的管理指标建立模型，该模型也不具有自变量系数的数字固定性，而是根据其不同的环境、不同的因变量进行相对强弱的变化。想要非常熟练高效的运用“人力资源回归模型” 解决实践中的人力资源管理问题，不仅需要较为扎实的人力资源管理理论、社会心理学理论和统计学理论知识，还要丰富的人力资源管理经验。
“人力资源回归模型”的理论基础是“规律”。规律是从现象中抽象出来的事物发展的倾向性。任何事情的发展都会表现出一定的规律性，人力资源管理者要善于对管理实践中重复发生的现象进行观察，总结归纳出共同的本质，并对其原因进行分析，当真正发现该现象发生的本质原因时，每当出现该原因时，你就可能预测出会发生什么样的现象，就可能在不好的现象发生之前采取抑制措施，避免此想象的发生，实现人力资源管理的目的。
“人力资源回归模型”的自变量一般包括个体的性别、年龄、民族、籍贯、政治面貌、学历、学位、具备技能、工作履历、过去的工作绩效等，因变量一般包括出勤率、离职率、工作效率、工作效果、组织公民行为、员工敬业度、工作场所中的越轨行为、组织承诺等。因其自变量的部分指标在不断地变化，致使该模型表现出较强的动态性，一般情况下“人口统计学特征”指标是是比较固定的，年龄是变化的，政治面貌、学历学位也可能发生变化，任何自变量的变化都可能影响因变量指标的变化。该模型所表现出的内部效应在于固定的内部环境，排除其他因素的干扰。
下面通过人力资源管理模块中的绩效管理为例，阐述“人力资源回归模型”对员工绩效的分析、预测和控制。
自变量选择个体的性别、年龄、学历、学位、过去的绩效、工作态度。如果员工是25岁的男性，博士研究生毕业，在校学习成绩非常优秀、并且项目成果非常多，工作踏实认真，严谨细致、积极主动，可能他在工作当中也能取得较高的绩效水平，有时虽然短时间内工作成绩不是很显著，但是从长期角度来看，如果保持自变量的一贯性，相信一定会取得很好的成绩，在控制方面，作为人力资源管理者就应该采用一些激励的措施，是该员工继续保持其自变量的一贯性，引导其行为向好的绩效结果方向发展。如果员工工作态度不好，其他条件都不错，很显然通过经验预测，该员工很难取得卓越成就，这时人力资源管理者就应该对该员工进行分析，是什么原因导致其工作态度不良，找到根本原因之后，通过沟通协调，帮助其排除这些原因的影响，这样才可能使其取得好的绩效结果。
“人力资源回归模型”在人力资源管理的各模块均能得到很好地运用，其对人力资源管理的效率的提高和效果的改善将产生巨大的影响。
篇4：HR必须知道的绩效管理工具
经济增加值模型(EVA)
1991年，斯特恩・斯图尔特公司提出了经济增加值模型(Economic Value Added，简称EVA)，这是一种新型的价值分析工具和业绩评价指标，是基于剩余收益思想发展起来的价值模型。其基本理念是：资本获得的收益至少要要能补偿投资者承担的风险，股东必须赚取至少等与资本市场上类似风险投资回报的收益率。
EVA优于传统财务业绩评价指标体系的地方在于它考虑了权益资本成本，能够更好反映公司价值和经营治理水平。能够激发公司决策者与治理者提高资本使用效率，从而使公司价值在现在与将来有显著地提高;其不足在于，衡量权益资本成本的准确性决定了EVA数据核算的准确性，而且股东个人偏好不同，以股东个人期望薪酬为基础的综合资本成本也不尽准确，除此之外，从我国现有的法人治理结构和会计准则要求等方面的缺失，更加加大了准确获取EVA的难度。
20世纪50年代前，非财务角度的绩效管理仅限于绩效评价范畴，由主管领导根据绩效周期内员工的工作表现对其做出评价或打分，这种模式成为表现性评价。其中比较有代表性的评价方法是20世纪30年代的行为等级评价理论和40年代的关键事件技术。
关键事件技术(CIT)
1954年福莱・诺格和伯恩斯共同创立了关键事件技术(CriticalIncidents Technique，简称CIT)，即由上级主管者记录员工工作中出现做得特别好或者是特别不好的具体事件，在预定时间，通常是半年或一年之后，利用积累的纪录，有主管者与被测评者讨论相关事件，并以此为基础，为员工绩效测评分数提供依据。
关键事件技术是以事实为依据，对每一件事发生的原因和背景、员工特别有效或多余的行为，关键行为的后果进行详细描述，其优点在于考核焦点集中在可观察的和可测量的职务行为上，一方面，确保绩效结果是员工在整个年度的工作表现而非考核时点上的工作表现;一方面，为解释员工绩效评价结果提供了一些确定的事实工具，而不足则在于管理者要花费大量的时间去记录和整理。
目标管理理论(MBO)
几乎在同年，彼得・德鲁克提出了目标管理理论(ManagementByObjective，简称MBO)。目标管理是以目标为导向，以人为中心，以成果为标准，使组织和个人取得最佳业绩的一种管理方法。
目标管理作为一种管理哲学与技巧，允许组织和员工自行设定各自的目标与绩效标准，具有很大激励性，所以目标管理法在20世纪50年代到80年代之间，得到了广泛应用。但是它的假设是建立在员工愿意接受有挑战性目标的基础上，对员工惰性几乎忽略不计，这种假设理论缺陷使目标管理的效果大打折扣。
行为等级评级评价理论(BARS)
20世纪60年代，美国学者史密斯和德尔提出了行为锚定等级评价法(Behaviorally Anchored Rating Scale，简称BARS)，也称行为定位法，这是一种同一职务工作可能发生的各种典型行为进行评分度量，建立一个锚定评分表，以此为依据，对员工工作中的实际行为进行测评的考评方法。
行为锚定等级评价法实质上是把关键事件法与评级量表法结合起来，通过一张行为等级评价表将绩效水平按等级量化，可以使考评的结果更有效、更公平，它使工作承担者直接参与了绩效评估，是考核结果便于为大家所接受，但不足之处在于，由于每个不同工作都有不同的表格，导致文字描述耗时多，管理成本较高。
360度评价
20世纪80年代，爱德华和埃文等首次提出360度绩效评估法，后经1993年美国《华尔街时报》与《财富》杂志引用后，开始得到广泛关注与应用。它是一种从不同角度获取组织成员工作行为表现的观察资料，然后对获得的资料进行分析评估的方法，它包括来自上级、同事、下属及客户的评价，同时也包括被评者自己的评价。这种方法的优点是比较全面的进行评估，易于作出比较公正的评价，同时通过反馈可以促进工作能力，也有利于团队建设和沟通。
它的缺点是因为来自各方面的评估，工作量比较大;也可能存在非正式组织，影响评价的公正性;还需要员工有相关的评估知识，所以大多都是流于形式，很难做到公平、公正和有效评价。
平衡计分卡(BSC)
1980年开始，罗伯特・卡普兰和大卫・诺顿，在总结十几家绩效管理处于领先地位公司经验的基础上，开始向全球推广平衡计分卡(TheBalanced ScoreCard，简称BSC)的方法。平衡计分卡把企业战略放在公司管理过程的核心地位，以一种简单、一致的方法，从财务、顾客、内部运营及学习与发展等四个互为关联维度来平衡定位和考核公司各个层次的绩效水平。
平衡计分卡是一种战略管理系统，也是一种绩效管理的理论框架，它描述了公司整体远景、战略和目标，并将其转化为四个维度的目标、指标和目标值，从而使各个层次对远景和战略达成共识，它通过分解公司整体目标，建立业务单元、部门、个人等各个层面的平衡计分卡。
平衡计分卡的优点在于克服了传统绩效评价体系的片面性、滞后性，强化了对目标制定、行为引导、绩效提升等方面的管理，使得组织绩效目标在制度上得到保证;并且强调循环往复和持续改进，有利于企业管理的持续提升;与此同时，平衡计分卡强调“平衡”的重要性，如财务指标与非财务指标的平衡、长期指标与短期指标的平衡，外部群体与内部群体的平衡，客观指标与主观指标的平衡，前置指标与滞后指标的平衡。其不足在于对企业管理基础以及战略规范性有较高要求，所以在使用平衡计分卡这一工具时，要考虑自身管理基础和管理成本压力。
关键绩效指标(KPI)
关键绩效指标(KeyPerformanceIndicator，简称KPI)的理论基础是二八原理，是由意大利经济学家帕累托提出的一个经济学原理，即一个企业在价值创造过程中，每个部门和每一位员工80%的工作任务由20%的关键行为完成，抓住20%的关键，就抓住了主体。
KPI是通过提炼和归纳组织运行过程中关键成功要素，采取一系列分解方法，把企业战略目标分解为可操作的工作目标的工具，把个人目标、部门目标与公司整体目标联系起来，同时起到内外部价值牵引和导向的作用。
KPI的优点在于目标明确集中，有利于实现考核目标;倡导员工工作价值目的在于为企业内外部客户创造价值;策略性地目标分解，有利于组织利益与个人利益达成一致。其不足在于KPI更多是倾向于定量化的指标，这些量化指标是否能够对企业绩效产生关键性的影响，如果没有运用专业化的工具，界定起来比较困难;同时过分地依赖考核指标，而很少顾及人为因素和弹性因素，在考核时容易引起争端和异议，还可能由于过分地关注KPI而带来其他管理风险。
BSC和KPI是两个最常用的绩效管理工具，除了这两个工具之外，还有其他很多绩效管理工具可供灵活应用。
杜邦分析法(ROI)
20世纪初期，杜邦公司开发使用了投资报酬率(ReturnOnInvestment，简称ROI)对公司进行考核，并在实践过程中逐步建立了杜邦分析系统。杜邦分析法最基本思想将若干个用以评价企业经营效率和财务状况的比率按其内在联系有机地结合起来，形成一个完整的指标体系，并最终通过权益收益率来综合反映。
杜邦分析法的优点在于，有助于使企业管理层更加清晰地看到权益资本收益率的决定因素，以及销售净利润率与总资产周转率、债务比率之间的互联关系，给管理层提供了一张明晰的考察公司资产管理效率和是否最大化股东投资回报的路线图。其局限在于，只包括财务方面的信息，不能全面反映企业实力，且对短期财务结果过分重视，有可能忽略企业长期的价值创造。
作业成本分析法(ABC)
20世纪50年代，埃里克・科勒教授，首次提出了作业、作业账户、作业会计等概念。20世纪70年代，乔治・斯托布斯教授对这些概念开展了全面系统的讨论，作业成本分析法(Activity-Based Costing，简称ABC)从此开始在理论界受到关注，20世纪80年代后期，青年学者库伯和卡普兰教授提出了以作业为基础的成本计算，这标志着作业成本分析法开始在实业界收到关注。
ABC主要关注生产运作过程，它将成产运作过程中的资源按资源动因分配到作业或作业中心，再把作业成本按作业动因分配到产品。其优点在于一方面加强了运作管理，使员工关注具体活动及相应的成本，一方面强化了基于活动的成本管理，使得企业管理者能够看到成本的消耗和所从事工作之间的直接联系。但不足之处在于，成本动因和企业的业务是变化的，只有通过定期修订各项数据，才能确保ABC数据和分析结果有效。
篇5：HR必须知道的九个绩效管理工具
在绩效管理理论的发展进程中，先后涌现多了多种思想与工具，每种思想在当时的背景下都具有广泛的影响力，同时，每种思想也都有自己适用的范围和情境，也就是说，没有哪一种方法可以适合所有时期的企业，因此，根据每个企业当下的状态，对应每种绩效管理工具的优缺点进行选择就非常必要，一句话，没有最好，只有最合适。接下来，就让我们看一下这九种绩效工具。
平衡计分卡（BSC）工具一
1980年开始，罗伯特・卡普兰和大卫・诺顿，在总结十几家绩效管理处于领先地位公司经验的基础上，开始向全球推广平衡计分卡（TheBalanced ScoreCard，简称BSC）的方法。平衡计分卡把企业战略放在公司管理过程的核心地位，以一种简单、一致的方法，从财务、顾客、内部运营及学习与发展等四个互为关联维度来平衡定位和考核公司各个层次的绩效水平。
平衡计分卡是一种战略管理系统，也是一种绩效管理的理论框架，它描述了公司整体远景、战略和目标，并将其转化为四个维度的目标、指标和目标值，从而使各个层次对远景和战略达成共识，它通过分解公司整体目标，建立业务单元、部门、个人等各个层面的平衡计分卡。
平衡计分卡的优点在于克服了传统绩效评价体系的片面性、滞后性，强化了对目标制定、行为引导、绩效提升等方面的管理，使得组织绩效目标在制度上得到保证；并且强调循环往复和持续改进，有利于企业管理的持续提升；与此同时，平衡计分卡强调“平衡”的重要性，如财务指标与非财务指标的平衡、长期指标与短期指标的平衡，外部群体与内部群体的平衡，客观指标与主观指标的平衡，前置指标与滞后指标的平衡。其不足在于对企业管理基础以及战略规范性有较高要求，所以在使用平衡计分卡这一工具时，要考虑自身管理基础和管理成本压力。
关键绩效指标（KPI）工具二
关键绩效指标（KeyPerformanceIndicator，简称KPI）的理论基础是二八原理，是由意大利经济学家帕累托提出的一个经济学原理，即一个企业在价值创造过程中，每个部门和每一位员工80%的工作任务由20%的关键行为完成，抓住20%的关键，就抓住了主体。
KPI是通过提炼和归纳组织运行过程中关键成功要素，采取一系列分解方法，把企业战略目标分解为可操作的工作目标的工具，把个人目标、部门目标与公司整体目标联系起来，同时起到内外部价值牵引和导向的作用。
KPI的优点在于目标明确集中，有利于实现考核目标；倡导员工工作价值目的在于为企业内外部客户创造价值；策略性地目标分解，有利于组织利益与个人利益达成一致。其不足在于KPI更多是倾向于定量化的指标，这些量化指标是否能够对企业绩效产生关键性的影响，如果没有运用专业化的工具，界定起来比较困难；同时过分地依赖考核指标，而很少顾及人为因素和弹性因素，在考核时容易引起争端和异议，还可能由于过分地关注KPI而带来其他管理风险。
BSC和KPI是两个最常用的绩效管理工具，除了这两个工具之外，还有其他很多绩效管理工具可供灵活应用。
杜邦分析法（ROI）工具三
20世纪初期，杜邦公司开发使用了投资报酬率（ReturnOnInvestment，简称ROI）对公司进行考核，并在实践过程中逐步建立了杜邦分析系统。杜邦分析法最基本思想将若干个用以评价企业经营效率和财务状况的比率按其内在联系有机地结合起来，形成一个完整的指标体系，并最终通过权益收益率来综合反映。
杜邦分析法的优点在于，有助于使企业管理层更加清晰地看到权益资本收益率的决定因素，以及销售净利润率与总资产周转率、债务比率之间的互联关系，给管理层提供了一张明晰的考察公司资产管理效率和是否最大化股东投资回报的路线图。其局限在于，只包括财务方面的信息，不能全面反映企业实力，且对短期财务结果过分重视，有可能忽略企业长期的价值创造。
作业成本分析法（ABC）工具四
20世纪50年代，埃里克・科勒教授，首次提出了作业、作业账户、作业会计等概念。20世纪70年代，乔治・斯托布斯教授对这些概念开展了全面系统的讨论，作业成本分析法（Activity-Based Costing，简称ABC）从此开始在理论界受到关注，20世纪80年代后期，青年学者库伯和卡普兰教授提出了以作业为基础的成本计算，这标志着作业成本分析法开始在实业界收到关注。
ABC主要关注生产运作过程，它将成产运作过程中的资源按资源动因分配到作业或作业中心，再把作业成本按作业动因分配到产品。其优点在于一方面加强了运作管理，使员工关注具体活动及相应的成本，一方面强化了基于活动的成本管理，使得企业管理者能够看到成本的消耗和所从事工作之间的直接联系。但不足之处在于，成本动因和企业的业务是变化的，只有通过定期修订各项数据，才能确保ABC数据和分析结果有效。
经济增加值模型（EVA）工具五
1991年，斯特恩・斯图尔特公司提出了经济增加值模型（Economic Value Added，简称EVA），这是一种新型的价值分析工具和业绩评价指标，是基于剩余收益思想发展起来的价值模型。其基本理念是：资本获得的收益至少要要能补偿投资者承担的风险，股东必须赚取至少等与资本市场上类似风险投资回报的收益率。
EVA优于传统财务业绩评价指标体系的地方在于它考虑了权益资本成本，能够更好反映公司价值和经营治理水平。能够激发公司决策者与治理者提高资本使用效率，从而使公司价值在现在与将来有显著地提高；其不足在于，衡量权益资本成本的准确性决定了EVA数据核算的准确性，而且股东个人偏好不同，以股东个人期望薪酬为基础的综合资本成本也不尽准确，除此之外，从我国现有的法人治理结构和会计准则要求等方面的缺失，更加加大了准确获取EVA的难度。
20世纪50年代前，非财务角度的绩效管理仅限于绩效评价范畴，由主管领导根据绩效周期内员工的工作表现对其做出评价或打分，这种模式成为表现性评价。其中比较有代表性的评价方法是20世纪30年代的行为等级评价理论和40年代的关键事件技术。
关键事件技术（CIT）工具六
1954年福莱・诺格和伯恩斯共同创立了关键事件技术（CriticalIncidents Technique，简称CIT），即由上级主管者记录员工工作中出现做得特别好或者是特别不好的具体事件，在预定时间，通常是半年或一年之后，利用积累的纪录，有主管者与被测评者讨论相关事件，并以此为基础，为员工绩效测评分数提供依据。
关键事件技术是以事实为依据，对每一件事发生的原因和背景、员工特别有效或多余的行为，关键行为的后果进行详细描述，其优点在于考核焦点集中在可观察的和可测量的职务行为上，一方面，确保绩效结果是员工在整个年度的工作表现而非考核时点上的工作表现；一方面，为解释员工绩效评价结果提供了一些确定的事实工具，而不足则在于管理者要花费大量的时间去记录和整理。
目标管理理论（MBO）工具七
几乎在同年，彼得・德鲁克提出了目标管理理论（ManagementByObjective，简称MBO）。目标管理是以目标为导向，以人为中心，以成果为标准，使组织和个人取得最佳业绩的一种管理方法。
目标管理作为一种管理哲学与技巧，允许组织和员工自行设定各自的目标与绩效标准，具有很大激励性，所以目标管理法在20世纪50年代到80年代之间，得到了广泛应用。但是它的假设是建立在员工愿意接受有挑战性目标的基础上，对员工惰性几乎忽略不计，这种假设理论缺陷使目标管理的效果大打折扣。
行为等级评级评价理论（BARS）工具八
20世纪60年代，美国学者史密斯和德尔提出了行为锚定等级评价法（Behaviorally Anchored Rating Scale，简称BARS），也称行为定位法，这是一种同一职务工作可能发生的各种典型行为进行评分度量，建立一个锚定评分表，以此为依据，对员工工作中的实际行为进行测评的考评方法。
行为锚定等级评价法实质上是把关键事件法与评级量表法结合起来，通过一张行为等级评价表将绩效水平按等级量化，可以使考评的结果更有效、更公平，它使工作承担者直接参与了绩效评估，是考核结果便于为大家所接受，但不足之处在于，由于每个不同工作都有不同的表格，导致文字描述耗时多，管理成本较高。
360度评价工具九
20世纪80年代，爱德华和埃文等首次提出360度绩效评估法，后经1993年美国《华尔街时报》与《财富》杂志引用后，开始得到广泛关注与应用。它是一种从不同角度获取组织成员工作行为表现的观察资料，然后对获得的资料进行分析评估的方法，它包括来自上级、同事、下属及客户的评价，同时也包括被评者自己的评价。这种方法的优点是比较全面的进行评估，易于作出比较公正的评价，同时通过反馈可以促进工作能力，也有利于团队建设和沟通。
它的缺点是因为来自各方面的评估，工作量比较大；也可能存在非正式组织，影响评价的公正性；还需要员工有相关的评估知识，所以大多都是流于形式，很难做到公平、公正和有效评价。
在了解了以上九种绩效管理工具之后，我们需要思考的是，哪一种工具最适合我的企业？同时，对于不同部门，不同岗位的员工，是否要使用不同的绩效管理工具？ 还是那句话，合适才好。
1.HR必须知道的绩效管理工具
2.HR都应该知道的绩效法则
3.HR绩效管理工具：532绩效考核模型
4.十六大HR绩效考核管理工具
5.HR不可不知的绩效管理工具
6.HR必备知识管理工具
7.HR必须知道的法律10个公式
8.HR必须知道的流行测评工具：DISC
9.HR必须要知道的无效病假情形
10.HR智慧管理工具：档案管理条例
篇6：考研英语复习必须知道的五点
考研英语复习必须知道的五点
1．的题目会偏难吗？我看了很多同学的提问，有很多同学是说让我们预测一下今年的阅读题目，是会难一些还是会变得简单一些？我觉得这个问题现在大家没有必要考虑它，并不是说这4篇文章的难度到底是什么，有一些同学说你能不能给我们押上几篇文章，我觉得这是没有必要的。
其实每年考的文章还是有很大的相通性的，所以我不建议大家再去碰任何一道模拟题，尤其在现在这个时候。其实有很多同学是从寒假开始复习的，不论这个时间早晚，在最后这40天当中，你还是要把这个真题踏踏实实地拿出来，把自己以前会的题再拿出来。千万不要有这种误区，就是多做模拟题会有一个提高，不是这样的。
2．最后四十天英语还可能有大的提高吗？
如果说还有地方可能提高，那就是分析。怎样分析呢，有的同学到现在，一般是复习了三轮之后，可能这个选项都背下来了。你要拿出这个做汇总的复习，怎样汇总复习呢，首先你要看哪样的文章，就是可以分类。比如说经济学的文章读的怎么样，这样做一个汇总和类别。
比如说你可以从特征角度来做最后的梳理。因为每个同学的情况是不一样的，可能你们错的原因是不一样的，你要对自己选择的错误选项做一种特别细致入微的纵向的比较。就我和大部分的同学交流来看，我觉得到了现在这个阶段了，通常情况下被大部分同学选错的选项，大概的意思是相近的，是一种程度和范围上的差异。
如果你现在达到了26分这样，总有一个瓶颈可能就是在这个地方，自己要想想是不是在这个选项上的把握上，是程度和范围上出了问题。所以我觉得有这样几点：
[1] 什么样的文章你做的最差
[2] 什么样的题型
[3] 什么样的问题影响了你答题的准确度
3．最后时间需要整套题一起做吗？考试的时候怎么分配时间？做题顺序应该怎样安排？
我稍微说一下，就是说大家把的真题先留着不要做，不过做模拟题的话，比如说做了180分钟，就是说通过模拟题的练习是否就可以保证你能把握好最后的考试呢？因为模拟题和真题还是有所差别的。还有我有一个建议，通常情况下对于大部分的考生来说，比较适合的作题时间和作题顺序，我只是说个人的看法。
现在考研可能是国内考试中很少的一种不规定考试顺序的，为什么这样呢，就是因为如果不固定顺序的话，可能是有的同学把阅读的句子搬到了作文上。可是现在我们的考研没有这样的规定，你可以自由安排自己的'作题顺序。
我特别建议大家，这4篇阅读理解分成两部分来做，因为你一下子做可能会感觉比较疲乏。很有意思的是，有很多同学问我，因为做到最后非常累，最后一篇是不是可以不做。不过通过我们的分析，这4篇文章的难度系数是相近的，为什么你做最后一篇文章的时候可能会觉得难呢，是因为你前面已经很累了。所以我建议大家在写完作文之后，再做另外的两篇阅读。
而且我觉得也不一定要按题目的顺序这样做，你可以按自己的习惯去做，但是这4篇文章要给足了，通常是给出70分钟左右，45―50分钟放在作文上。这两块稳固之后，下面你再自己做一些调整就可以了。
4．难题会占据多大的比重？
大家不要特别关注非常难的题，现在已经很少出难度系数非常高的题目了。通常有2道题是非常简单的，还有一大部分题目是中等档次的，另外那些非常难的只是非常少的一部分，所以你没有必要关注那些超难的题目，只是把自己可以拿到的题目拿到，就可以了。
5．科技类的题目总是看不太懂，而且会心烦，怎么办？
这也是一个人之常情，不过到了现在大家不要再去复习掌握的比较扎实的东西了，最后能否保证你是否考上的是在于你做的最差的文章。另外，别的类的文章你读好，科技类的文章你也不太可能读的很差，因为现在出的就是基于在你没有这样科技的背景以下可以完全读懂。
◇中国大学网篇7：HR必看：要想成为优秀的HR必须做到的五点
任何要想成为优秀的HR经理人，必须加强以下五项修炼。
第一项修炼 HR要成为组织的战略合作伙伴
战略合作伙伴当今应该是HR部门最响亮的称呼，然而大多数人力资源部门往往未将自己如此定位。某知名咨询公司曾做过一份调查研究，结果表明：
少于7.8%的受访者认为自己“有很高的专业”，能够从人力资源价值性的角度对企业有所贡献;
74.5%都认为自己在这方面的能力仅有一般水平;
超过88%受访者，不太知道该如何衡量人力资源部门对企业的贡献!
尽管有人建议，人力资源部门需要把更多的时间花在有附加价值的活动上，把较少的时间与精力花在无附加价值的传统人事工作上。但是根据研究结果，这种状况还不在少数。经营环境日益竞争的今天，正是HR部门协助组织累积无形资产的时刻。凡是组织变革、新事业战略的扩张等，都是HR部门可以提供协助之处;但遗憾的是，很多企业仍将HR视为“成本中心”，而非“利润中心”。
从实践的角度来看，战略合作伙伴应包括：组织设计、战略调整与战略更新、业务流程、团队管理、管理技能开发等。
人力资源如何升华为战略合作伙伴?有一点需要请HR经理们特别注意：一个公司的HR业务是不是受到公司的战略和业务流程来驱动的?这点非常关键!HR的业务接受公司战略和业务流程驱动的程度越高，则越表明该公司的HR业务对战略和业务的支撑作用!HR经理人必须从整个企业经营的角度去看待人力资源的管理问题。这就要求HR经理人必须理解企业的战略，思考如何将人力资源的策略与企业的经营战略结合在一起，然后通过人力资源管理来实现企业的战略目标。
确定人力资源在企业中是否扮演战略合作伙伴的九个问题
1、人力资源管理在向公司内部客户提供增值服务方面做些什么?
2、人力资源部门能够为企业的利润增长贡献什么?
3、你们怎样衡量人力资源管理的有效性?
4、我们如何对员工进行再投资?
5、我们应当运用什么样的人力资源战略才能使企业从A点到达B点?
6、是什么原因导致员工愿意留在我们的公司?
7、我们将怎样对人力资源管理进行投资，从而拥有一个比竞争对手更好的人力资源管理部门?
8、从人力资源管理的角度来看，我们现在应该做些什么来改善我们的市场地位?
9、我们能够为将来进行的最优变革是什么?
例如：笔者曾服务的某大型客车制造公司(甲公司)，在实施国际化战略进程中，年度营业额由2007年的46亿增长到2008年的55亿。
从实践的角度来看：作为企业的HR经理人必须了解：甲公司的经营价值链是什么?新的市场增长点将会在哪里?如何才能达成55亿的总目标?实施国际化战略与产品结构转型的市场推广中，如何寻找到熟悉海外客车市场且具有丰富经验的人员?目前公司产品链人员的能力是否能够适应产品结构的转型吗?供应链人员的能力能够适应这种市场转型吗?我们需要多少这样的人员?这些人员具备什么样的技能和能力?通过什么样的渠道来寻找具备这样技能和能力的人员?如何训练这些人员?如何给付薪资?他们需要什么样的福利?如何为他们做好生涯规划?如何激励这些人员?这些人员需要什么的一个工作环境和氛围?我们需要做好哪些事情才能留住他们?这些业务活动都是HR经理们成为公司的战略合作伙伴必须优先思考的问题。
第二项修炼 HR要成为直线经理的亲密战友
人力资源部门单独负责的业务活动包括：遵守《劳动法》、保持员工人事记录、社会保险的缴纳增减、薪资的计算与发放等。
从实践的角度来看：在招聘面试、绩效管理、员工纪律、培训发展、员工职业生涯规划、质量改善和生产率提高等方面，HR经理最有可能与直线经理们进行合作。HR部门是设计和规划这些人力资源管理制度的部门，而直线经理们是执行和操作这些由HR部门设计好的人力资源管理制度。HR经理能否在设计这些制度的时候，邀请直线经理们一起参与进来。这样上下游之间做好对接关系，日后实施这些管理制度的时候也更具有针对性。
HR经理需要牵手业务，方能成为直线经理们的亲密战友!HR经理需要从哪些地方着手，才能增加对业务知识的了解呢?
第一HR经理一定要能理解公司价值链。HR经理需要熟悉公司经营价值链的各个环节，能够理解业务部门是如何对战略作贡献的，这是最基本的要求。最为重要的是HR经理还必须知道哪些是最关键的价值创造点，怎样整合不同的环节，这样才能对业务部门起到支撑作用。
第二多沟通。只有通过经常和直线部门进行沟通，HR经理才知道直线部门在干什么，他们是如何干的，和非人力资源的同事沟通，可以获得最新鲜的业务知识，了解到不同业务部门当前最重大的任务和最现实的问题。很多表现优秀的公司鼓励HR参与很多与人力资源无关的项目和工作组，让人力资源工作者与业务同事进行最亲密的工作接触，甚至有些大型公司让人力资源工作者在不同的业务部门间进行轮岗，这些努力都是希望人力资源工作者冲出HR的小房间，和直线经理们能够在一起。
第三多收集信息。HR经理需要掌握大量的信息，通过会议、各种报告、各种报表、产品说明等等。只有这样，HR经理们才有可能跟业务部门进行平等对话，否则谁又会去对话一个门外汉!例如，我曾了解到在很多企业在招聘过程中，用人部门提出了多少人力需求，人力资源部就照着用人部门提出的需求去招人。在这里HR经理是否需要评估招聘人员多少数量才是合适的?如果要招聘的是产线工人，HR经理能否评估他们的工作量有多大，每一天的产能是多少?需要加班多长时间才能完成生产任务?业绩体现在哪里等等。只有做到这步，HR经理的工作才能说算是到位了。
第三项修炼 HR要成为组织变革的推动者
如何留住好的员工?如何培育员工与接班人计划?如何让企业的中高层管理团队和业务骨干队伍不断提升能力，增强稳定性?这些都是组织变革中常常会碰到事情。
从实践的角度来看，组织变革包括：包括裁员瘦身、收购兼并、扩充新的事业、裁员管理、文化整合等都属于组织变革的范畴。HR经理必须站在战略的角度来思考：如何裁员?裁减什么样的人员?如何安置?如何根据国家法律法规来解除这些员工的劳动合同?如何面对社会媒体解释等等?如何稳定留下的人员?必须做出来一整套的方案出来。实现快速变革，创建具有竞争优势的组织文化。
第四项修炼 HR要成为企业员工的服务者
从实践的角度来看：员工关系、员工辅导计划(EAP)、冲突管理、劳资关系等都属于员工服务者的范畴。
从企业经营价值链的角度看：企业要赢得顾客的满意与忠诚，必须赢得员工的满意与忠诚。
如果我们从内部客户关系视角来看，那么HR经理则是其它直线经理的客户经理。所谓客户经理，就是要为企业各层级提供一揽子的人力资源系统解决方案。如何做好员工激励?比如：建立良好的沟通机制。通过人力资源部门既让所有员工了解公司的发展状况以及公司计划的机制，也有让公司的管理者了解员工关心哪些问题的机制。公司总经理与公司内的一大群员工见面，回答大家提出的各种问题，倾听他们发泄自己的不满和抱怨。当员工看到自己所关心的问题被公司领导层认真接受了，他们对公司的忠诚度和信任感自然就培养起来了。
第五项修炼HR要成为人力资源方面的专家
从实践的角度来看，人力资源专家包括：诊断技术、培训与开发、人力资源规划与策略、能力素质模型、招聘与配置、职位分析、人才与评价、绩效管理、薪酬与激励、eHR等。
要想成为优秀的HR经理，人力资源专家是HR经理人最基础的修炼。因为假如没有专业作为基础，HR经理们同样没有能力做好其它几项修炼的工作!
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