当前位置：首页 > 实用文档 > 其他范文> 优秀的HR如何进行薪资谈判

优秀的HR如何进行薪资谈判

时间：2022-05-06 21:38:51 其他范文收藏本文下载本文

优秀的HR如何进行薪资谈判(（锦集14篇））由网友“浩瀚星海”投稿提供，下面就是小编给大家带来的优秀的HR如何进行薪资谈判，希望能帮助到大家!

优秀的HR如何进行薪资谈判

篇1：优秀的HR如何进行薪资谈判

第一，适当打压

无论应聘者多么适合企业的岗位，在招聘过程中，HR都应该积极利用不同手段，合理、适当而精准给对方心理压力，对其心理期望值加以打压，从而确保对方在看待底薪时会更加务实。

在进行打压之前，HR必须要先摸清楚对方的心里底线，绝大多数应聘者在谈到底薪的时候，都会刻意进行上浮夸大，尤其是提到原企业薪酬时更是如此。这就要求HR既要能熟悉人力资源的市场行情，同时也要懂得心理博弈的微妙技巧，从而掌握更多主动权。

1、在初期就开始打压

在面试初期，HR就应该早于应聘者建立薪资谈判的意识，从多方面去了解对方真实的想法。

面试初期，应聘者面临众多竞争对手，更关注的是公司整体实力如何、工作前景如何，同时也关注自己是否能够顺利进入“下一轮”，在这种情况下，他们通常不会表露出对薪酬的过多关注，而愿意作出一定的让步。

在这个阶段，HR可以尽快压制对方薪资期待，避免其在后期太高期望，例如，在初期就告知应聘者，其原供职企业有员工在本企业工作;或者提前告知应聘者，公司今后确定薪酬时，会需要其提供原公司的收入证明等等。

2、对原薪酬结构进行拆分

HR需要全面了解应聘者的收入情况，包括其固定薪酬、绩效薪酬、奖金和提成、津贴与补助、期权股权、福利等等，另外，还应该问清楚薪酬是否含税等等。当应聘者提出较高薪酬期待时，HR要能够将之进行有效拆分，去除其中浮动或预期部分，抓住固定部分，通常，固定部分的薪酬数字，就是应聘者能够接受的底线。

3、提前告知薪酬原则

针对部分应聘者不切实际的想法，HR需要明确告诉他们系列要点：首先，定薪需要遵循公司原有的薪酬体系;其次，原有薪酬可以作为参考，但并非绝对依据;再次，公司目前的薪酬体系，是在对市场全面的调查基础上确定的，体现了公司的价值标准等等。

4、对应聘者的重要性加以弱化

即使HR内心很看重某个应聘者，但在薪资谈判时，必须要懂得适当弱化其自我评价的分量。

你可以向应聘者强调，有很多候选者正在竞聘该职位，公司也在权衡比较，这样就能够有效打压应聘者内心的自我评价、增加你的谈判筹码。

又如，你能够向应聘者点出其不足之处，进而实现对其重要性的弱化。比如可以使用下面的语言： “你的竞争优势，在于薪酬水平要求不高，因为你的潜力和经验并不是最好的，如果你要求更多薪酬，那可能公司需要重新权衡一下。”“如果你看到了工作的前进、未来的薪酬增长和总体福利待遇，你就能体会到我们的条件比较优越。而且，薪酬也不是我们公司所提供条件的全部价值。”

第二，强调优势

如果说压制应聘者是为了降低要求，那么强调公司优势就是为了转移对方注意力，弱化应聘者对薪酬的关注度。

1、可以展现“全面薪酬”

在谈判时，不能为了薪水而谈薪水，而是要将企业全部的核心价值点加以挖掘与认识。其中包括公司的品牌、工作的平台和环境、整体的福利等等，这样，企业在应聘者心目中的优势就会全部加以展现，并增强其对企业的信心、提升整体吸引力，当这些吸引点越多，你在薪酬谈判天平上的筹码也就越多、

2、描绘发展前景

你可以告诉对方，本行业具备强大的发展空间，无论是个人职业发展通道，还是薪酬提升空间，都能够形成充分的吸引力，同时你也可以举出内部员工的实际例子加以说明，从而引导应聘者学会往前看。

尤其应该向对方强调的是，目前的薪酬只是最初的基础，不会是一成不变的，如果个人能力、工作业绩有所提升，薪酬也会直接获得提升。这就需要招聘者首先能做到对公司充满信心，真正相信公司给应聘者提供了合理的薪酬与未来，这样，应聘者才会先行。

3、抓住对方需求

不同的应聘者，所各自看重的职业报酬重点是不同的，在谈判中，HR需要抓住对方最关注的重点来说服。

要从对方离职的原因进行分析，抓住其在原公司未能满足的部分来寻找需求。例如，在面试时，HR应该主动问对方不满之处，例如稳定性、锻炼机会、工作权限、团队氛围、加班情况甚至试用期的长短等等。从应聘者的表达中，抓住他们最关心的部分，从而予以施加影响，作出适当的吸引举措。

第三，放慢薪酬谈判的节奏

薪酬谈判通常都需要多次进行，不可能一蹴而就，越是高层管理者的薪酬谈判，就越是如此。因此，HR需要放慢薪酬谈判的节奏，具体方法如下。

1、从下而上分区间进行谈判

薪酬谈判的起点是非常重要的，如果最初探讨的薪酬范围和最终的薪酬存在过大差别，就会导致应聘者的不信任感。

因此，你可以先大致确定薪酬范围，之后可以从最低的三分之一区间开始谈判，如果应聘者的异议较为强烈，可以再逐步转移到中等的三分之一区间、最高薪酬的三分之一区间。

2、安排冷却时间

如果前两次薪酬沟通没有成功，应聘者有可能在离开谈判现场之后，继续通过电话、邮件等等，继续提出异议。此时， HR不需要马上进行回复，而是要通过1―2天的等待，让对方知道，薪酬的调整需要经过公司内部流程审批，造成必要的困难感，从而让对方知难而退。

3、适时“最后通牒”

如果应聘者要求的薪酬始终和企业标准差距较大，HR可以及时进行最后通牒，即明确告诉对方，自己已尽了最大努力进行特殊薪酬申请，但如果公司不同意，只能选择放弃。

其实，你可以在高层已经真正同意薪酬标准的前提下，使用“最后通牒”的技巧，但你绝不应该将消息透露给候选人，除非他们真正准备接受聘请了。这样的方法还能降低应聘者选择其他企业的机会，也阻止了他们再次打算讨价还价的可能。

薪酬谈判是HR工作中的重要技能，它既是一门科学，也能通过实践上升到艺术的标准。只有把握信息、捕捉心理，HR才能获得拥有的沟通立场，并达到薪酬谈判的成功。

篇2：如何进行面试薪资谈判

聘用谈判是你在公司事业的开始，它为你的聘用关系确立了一个基调。如果你要求得太少，将不利于你的事业；要价过狠，你将在聘用关系还没有开始之前就已经破坏了它。如何处理最初的谈判呢？

“实”与“虚”

诚实是重要的。如果你在谈判中撒谎，迟早会被发现，你将失去所有的信任。即使你不会因此丢掉工作，这也会使你处在一个极为不利的位置，为你今后的发展带来障碍，

但是，完全的坦率也是不必要的。

如果一名雇主拿不准出多少薪水才能雇到你，他的第一次报价往往接近最理想的数额。如果你泄露过多的信息，雇主也许会考虑降低报价。因此，不要明确地透露你现有的薪水和离开现在单位的要求。这样可以使你从潜在的雇主那里获得最佳的报价。

你也许不会得到想要的一切，但你至少应该保证争取可能得到的一切，将注意力集中在整体价值上，看看是否可以通过其他方法达到你的目的。在眼前利益上做出一些让步以确保长远利益的增加，不要拘泥于自己工作的“要求”。你还可以根据公司的情况，在比较灵活的方面提出更有“创造性”的条件，取代你希望得到而公司无法满足的要求。

篇3：HR的面试薪资谈判技巧

HR必备的面试薪资谈判技巧

1、不要一开始就谈薪水

面试时，应该避免过早讨论薪酬。HR需要在面试过程中积累对候选人的了解程度，也需要让候选人对公司及职务有一定程度的认识，否则当双方不够了解彼此时，就盲目说出薪酬的数字，会破坏谈判的可能性。

2、不要直接问对方期望薪资

很多HR在面试时，会直接问候选人“你的期望薪资是多少?”其实这样已经给应聘者开价的权力了，往往对企业较为不利。特别是当候选人说出理想的待遇，而企业又无法满足时，便很容易谈崩。

所以，应该先询问候选人“目前/上一份工作的薪资是多少?”这样企业才会有较为合理的参考标准。

当候选人的目前薪资 < 企业预设的最高薪资，HR可根据候选人的加入欲望，适当调整薪资，吸引候选人;

当候选人的目前薪资 > 企业预设的最高薪资，HR可用职务晋升、长期发展等说服他。

3、只告诉对方薪酬范围的中间值

每个岗位都有一个特定的薪酬范围，很多公司喜欢在公布职位时，直接在招聘广告中写明，想以最高薪资以此吸引更多的求职者，然而这样做会导致大多数求职者对薪酬期望过高。

一般应保留薪酬范围的上限，只告知求职者薪酬范围的下限及中间值。这样可以直接过滤掉对薪酬期望过高的求职者，另一方面，又保留了谈判空间，遇到经验丰富或者条件极佳的求职者，还有能够上调的弹性空间。

4、对其薪酬结构进行拆分

HR需要全面了解应聘者的收入情况，包括其固定薪酬、绩效薪酬、奖金和提成、津贴与补助、期权股权、福利等，另外，还应问清应聘者，他所说的薪酬是税前还是税后。

当应聘者提出较高薪酬期待时，HR要能够将之进行有效拆分，去除其中浮动或预期部分，抓住固定部分。通常，固定部分的薪酬数字，就是应聘者能够接受的底线。

这样知己知彼，HR在谈薪的过程中，才能占据主动权，降低候选人的心理预期。

5、提前告知公司的薪酬原则

针对一些应聘者过高的薪酬期待，HR要明确告知他以下几点原则：

①定薪需要遵循公司现有的薪酬体系;

②原有薪酬可以作为参考，但并非绝对依据;

③公司目前的薪酬体系，是在对市场全面的调查基础上确定的，体现了公司的价值标准等等。

6、突出强调其他优渥条件

除了固定薪资外，HR还可以告诉应聘者企业在薪酬方面的竞争力和吸引力，如：各种保险齐全，实行内部赠股制度等。这样可以减少双方在薪资上的分歧。

甚至对某些求职者而言，弹性的上下班时间、休假、培训的机会等，虽然不是直接的薪资报酬，但是可能也是他们决定是否接受一项工作的重要参照。

面试最难成功的五种求职者

1.隐瞒真实个人资料不诚实的人

你的简历是求职的第一步，只关心你的简历面试官会通知你面试。适当突出在你的简历中的个人特色，体现自己的工作，这是明智的吸引眼球的人力资源。然而，简历不必隐瞒真相或欺骗面试官个人的做法，将让面试官留下不诚实的印象，而这种印象将决定是否你的能力，你可以不考虑。因为，为公司，为员工的性格更重要。

由于工作压力太大，有些人有机会采访到的一些工作，经常注意在你的简历中的水分。小张是一个大学毕业生，看到某大公司招聘工程师，但候选人所需的最低学历是大专，进入这家大公司的采访，他送拷贝到人事部说，“毕业”的简历，面试官后采访中，他只好让他去上班的公司，但收到后部人员承认，他放弃了电话。因为经过调查后发现，他的学历是假的。事实上，写外部招聘的本科学历要求的时候，如果有经验不够，大专学历也将予以考虑。如果它不是小张不诚实，也许手头的工作。

第二，频繁跳槽的稳定性不高

职业规划师经常遇到这样的情况：每份工作持续不到两年，甚至每隔几个月就换一份工作，往往会走到最后，结果发现跳槽变得更糟。

有类人在职场，特别是那些刚毕业的大学生，他戒烟始终不同意。的确感到不舒服或个人价值没有体现在薪水会频繁跳槽。这样的人是不可能在采访中承认，无论怎样的招聘公司，员工可以随时为公司希望能引起很长的时间点，所以你遇到的人频繁跳槽，面试官也不敢录取你即使你的工作能力。许多工作需要大量的工作的员工，长期坚持，如果你喜欢这样频繁的跳槽左右，恢复为主，或者也许是公司的时间，新人的招募。

当然，每个人都有不同的跳槽理由，不能一概而论跳槽不好。但在跳槽之前一定要好好想想，不要在简历上留下不好的记录。

3. 不在乎自己职业形象的人

投递简历后收到面试通知后，你通常会做些什么?选择一套服装，准备好需要呈现给面试官的材料等，然后在规定的时间内计算去公司面试的时间，到达面试公司。

而总有那么那么求职者急急忙忙赶到面试的公司，不迟到，着装也已经过时，面试官的第一印象是，你甚至不注重的形象，这样的人如何缓解交付工作给他?

那些不注意自己个人职业形象的人往往会发现人力资源部很难对他有进一步的了解或被信任。所以在面试中适当包装自己，一定要注意自己的职业形象..

4. 只谈论过高的薪水

一家公司需要招聘工程师和技术人员，许多著名的大学生来面试。其中一位面试官在面试后觉得很不错，但只是一个没有经验的大一新生，他们提供的薪水比硕士学位高，甚至是在N年工作过的高级工程师。在合理的时间谈论工资也是在面试中要学习的东西。也许薪水是你的第一考虑。但不要谈报酬。

无论你是刚出来工作场所退伍军人中专以上工作经验，面试一定是你的第一个步骤，以展示自己，让你的面试官觉得你是适合这份工作。如果你开始谈薪水，别人不知道你是否适合此工作或真实水平，你必须考虑这个人的钱。每个面试官，他们会反感。即使你是一个非常难得的人才。

还有谈薪酬找市场后开盘，漫天要价可能被面试官抛弃..很多大公司对不同学历、不同背景的人都有标准的薪水，面试成功后你就会拿到薪水。

5. 在工作压力面前表现出恐惧的人

当你在面试官面前展示你的技能时，面试官会告诉你这份工作的职能以及它面临的困难和压力，俗话说，“丑陋的谈话就在前面。”如果你表现出恐惧或衡量你的无能，一个有经验的面试官不会承认你。你需要为新工作的艰难和压力做好准备。如果你没有勇气努力工作，面对巨大的压力，你怎么能得到这份工作?

求职面试中常见一犯再犯的错误

1、不善于打破沉默

面试开始时，应试者不善“破冰”(即打破沉默)，而等待面试官打开话匣。实际上，无论是面试前或面试中，面试者主动致意与交谈，会留给面试官热情和善于与人交谈的良好印象。

2、与面试官“套近乎”

具备一定专业素养的面试官是忌讳与应试者套近乎的，因为面试中双方关系过于随便或过于紧张都会影响面试官的评判。聪明的应试者可以例举一至两件有根有据的事情来赞扬招聘单位，从而表现出您对这家公司的兴趣。

3、为偏见或成见所左右

有时候，参加面试前自己所了解的有关面试官或该招聘单位的负面评价会左右自己面试中的思维。误认为貌似冷淡的面试官或是严厉或是对应试者不满意，因此十分紧张。还有些时候，面试官是一位看上去比自己年轻许多的小姐，心中便开始嘀咕：“她怎么能有资格面试我呢?”其实，在招聘面试这种特殊的采购关系中，应试者作为供方，需要积极面对不同风格的面试官即客户。一个真正的销售员在面对客户的时候，他的态度是无法选择的。

4，强烈，但不能举实例

当应聘者谈论他们的成就，优点和技能时，聪明的面试官会问: “你能给我举一两个例子吗? ” ? 候选人无言以对。另一方面，采访者认为事实不言自明。

5、缺乏积极态势

面试官经常想出或触及一些让候选人尴尬的事情。很多人都是面红耳赤，或者敷衍了事，而不是诚实的回答，正面的解释..你为什么在五年内换了三次工作?而不是告诉面试官这份工作有多难，有人可能会谈论学习很多和成熟很多是多么困难。

6、丧失专业风采

在良好的各方面性能的一些候选人的采访，但一旦问所在的公司现在时或之前，该公司将愤怒地抨击其老板或者公司，甚至大肆滥用。在众多国际化的大公司，或者在面试前的专业知识，这种行为是非常忌讳的。

7、不善于提问

有些人不应该在这个问题问的问题，在面试过程中面试官打断了谈话，并提出问题。有些人没有面试前充分的准备发问，转向有机会问问题时却不知该说些什么。事实上，一个很好的问题，比许多笔墨的简历，会打动面试官。

8.对个人职业发展计划模糊

个人职业发展计划，很多人只有目标，没有思路。当如当被问及“如何在未来五年的职业发展计划?”，很多人会回答，“我希望能够做到在五年内全国销售总监一职。”如果面试官接着问“为什么”，考生往往你会百思不得其解。事实上，任何具体的职业目标是从你目前的技能和粗线条的个人评价分不开的计划所需要的技能发展，已经摸索出适合胜任职业目标。

9、假扮完美

面试官经常问：“你在性格上有什么弱点?你曾经遭受过职业挫折吗?有人会毫不犹豫地回答：不。没有人没有弱点，没有人没有遭受挫折。只有充分认识到自己的弱点，只有正确认识到自己的挫折，才能创造出真正成熟的人格。

10.被“引君入瓮”

有时面试官会评估识字技能和应聘者的商业判断的商业道德。例如：关于公司诚实守信的企业文化或者干脆没有报道的采访后，问道：“你作为财务经理，如果我(总经理)要求您为1000万逃税的一年之内，你会如何做到这一点吗?“如果你认为你是当场抓耳搔腮逃税计划，或文思泉涌，立即列举了很多方案，都证明您上了他们的圈套。

11. 主动打探薪酬福利

有些应聘者会愿意在面试结束时向面试官询问这份工作的薪水和福利。具有人力资源专业知识的面试官是禁忌..事实上，如果招聘人员对应聘者感兴趣，询问他的薪水是很自然的。

12，不知如何收场

许多求职者在面试结束时，要么是因为成功的喜悦，要么是因为害怕失败，会语无伦次，茫然不知所措。事实上，在面试结束的时候，作为一个应聘者，你可能希望表达你对这个职位的理解，热情地告诉面试官你对这个职位感兴趣，然后问下一个职位是什么，微笑并与面试官握手，感谢面试官的接待和考虑。

篇4：HR需要解决的薪资谈判问题

在如今这个招聘2.0时代，想要招一个企业满意、本人愿意的人才是难于上青天。其实，在众多HR的心中常常纠结的不是真的能招到这样的人，而是当你看上了某一个人才时，彼此又都合适时却卡在了薪酬谈判的门槛上。

面对自己心仪的人才，HR到底该如何与其谈薪资?谈薪酬时又该掌握哪些技巧呢?

以下是广大HR最为关注的17个问题：

1、应聘人员要的薪酬公司给不了，怎么进行洽谈?

解答：

薪酬谈判要达到两个目标：一是吸引与激励人才，二是保证内部员工的公平，这两点是薪酬谈判的出发点，必须把握好两者的平衡。坚持以内部的标准去进行薪酬谈判，薪酬水平如远远低于市场平均水平的情况下，结果导致“见光死”的现象，薪酬一开出来就把应聘者给吓跑了，或者经过一轮“拉锯战”后已经接近市场水平，但是应聘者已经在薪酬谈判的过程中产生很大的挫折感，对企业也丧失了原有的信任与信心，最后导致你“到了嘴边的鸭子又飞了”，这是吃力不讨好的事情。

薪酬要体现应聘者本身的市场价值，包括其素质、能力、经验与过往业绩状况。如果候选人经验丰富、能力很强，薪酬水平应相应提高，反之则适当降低。关键看公司的薪酬标准了，看有无弹性。如果真是公司所需的优秀人才，可考虑向领导申请特批待遇。

2、一个好的薪酬设计方案最基本的应该分哪些细项，例如工资分哪些?

解答：

设计薪酬方案，可以分为7步：

薪酬变革前期准备工作;

薪酬战略澄清;

职位评估或者职层排序;

薪酬数据收集与深度分析;

薪酬架构设计;

福利设计;

设计薪酬管理的运作体系。

至于工资分为哪些，从工资结构上来说，有岗位工资(保障员工基本生活)、绩效工资(保障员工干得好)、福利工资(保证员工走不了)、技能工资(人性化管理的需要)

3、应聘人员一开始就问工资多少，转正要达到多少，该如何回答?

解答：

在回答这些问题之前，我们必须要知道公司给薪的底线和最高上限，但是只告诉应聘者给薪范围的下限及中间值，这样一方面可以替公司筛选掉对薪资有过高预期的应聘者，一方面又保留了谈判空间，遇到经验丰富或者条件极佳的应聘者时，还可以有往上调整的弹性空间。

4、如果应聘者想了解宽带薪酬设置的段数分配比率是多少，而公司没有实行这些，这种情况下的薪酬该怎么谈?

解答：

要根据市场薪酬调研结果，结合公司的薪酬政策确定每个职级对应的薪资区间及基本工资和绩效工资标准。公司可以将每个职级对应的薪资区间划分为员工级、主管级、经理级、总监级、高管级，同一职级的员工根据其不同的能力水平和业绩表现，其基本薪资标准处于薪资区间中的不同位置。

5、在初试中谈薪资好像比较尴尬，不谈又不能解开应聘者的疑惑。整个面试的过程中，是开始谈还是结束谈会比较好一些?

解答：

对于基础岗位建议可以直接在初试中谈及会提高招聘效率。

管理或技术类的则根据面试节奏来安排，您可以在面试过程中了解应聘者的薪资需求，告知大致的薪资区间，从而避免因薪资问题而导致优秀人才流失。

篇5：薪资谈判技巧

。求职者：我的基本工资是年薪3元，加上奖金及其它福利，年薪收入大约41000元。

面试人：在我们这儿工作，您希望有什么样的薪资待遇？

提示：了解该公司所在地区、所属行业、公司规模等信息，你的薪水要求应该在该公司所在地区、行业、公司规模相应的薪水范围之内。尽可能提供一个你期望的薪水范围，而不是具体的薪金数。求职者：其实工资并不是我决定工作机会的唯一因素，如果您一定要我回答这个问题，只能说我希望以我所受的教育背景及工作经验，我希望我的工资不低于年薪50,000元。

面试人：你认为我们应该付给你多少薪水？为什么？

提示：面试人员可能早已在心里确定好了你的薪金范围！尽量了解此行业现行的工资水平，有可能的话，最好是该公司的工资水平。避免说出具体的数额，除非对方有这样的要求。求职者：我当然希望我的收入符合我的学历水平及工作经验。我想你肯定会理解：我不希望自己的薪水太高于或太低于一起工作的同事。

面试人：你认为每年加薪的幅度是多少？

提示：通常, 比较可靠的回答是: 你希望收入的增长和生活水平的提高保持一致。你还应该提到，你的业绩将是加薪的主要因素。求职者：总体来说，取决于我个人的业绩和公司的业绩（盈利状况）。但一般而言，至少和生活水平的提高保持一致。

面试人：你会考虑不要报酬的工作吗？在什么情况下，你会考虑？

提示：大多数面试中你不会遇到这个问题，除非在应聘实习职位的时候。如果你正好应聘这个职位，记住：面试人员更愿意考虑不要报酬的人。在面试之前，尽量了解到这个职位是付酬的还是不付报酬的。求职者：我愿意。有报酬当然更好。不过，通过实习获得更多的经验、增长更多见识是我考虑的主要原因。

面试人：如果你被雇用后，会被分配到外地去，你愿意吗？

提示：如果你不同意，就立刻让面试人员知道。这个工作需要你经常出差，假如你不情愿这样，就不要再浪费你的时间或者面试人员的时间。

求职者：当然会。我愿意在您公司的任何分支机构工作。

面试人：你的薪资要求是多少？

提示：最好能够了解到面试人员可以提供的薪资数额。如果没有这种途径，事先弄清楚公司的性质、行业及它的地理位置，根据这些制定出自己的薪资范围。对于你的最低标准做到心里有数，当然，不要把这个数字透露给面试人员。求职者：我在这个领域已经有五年的工作经验，而且能很快适应新的环境，相信在这个职位上也能马上得心应手。如果年薪能到60,000-90,000元将是比较理想的。

面试人：你期望月薪的最低标准是多少？

提示：虽然你应该仔细计算自己的工资需求，但千万不要告诉面试人员你的最低数额！求职者：我更希望你能根据我的背景、工作经验和工作的积极性，来决定应付给我的薪水。

面试人：你认为你价值多少？

提示：这个问题的`重点在于说明你对于此公司的价值是什么，如果面试人员不要求，不要说出具体的数额。求职者：我认为聘用我将是贵公司的一项成功的投资。在仔细阅读了贵公司的目标后，我相信我的加入对于贵公司的发展目标的很多方面，将很有价值。我能具体解释一下吗？

面试人：能否告诉我，你的工资调整纪录？

提示：在这个问题中，面试人员只是想知道是否你一直原职不变，或者说是否你不断得到晋升的机会。所以，尽量避免提供薪资具体数额，除非他们要求。求职者：三年来，我一直在ABC公司工作，曾得到两次职务提升。ABC公司每年薪资调整的幅度不是太大，但由于我的工作总是十分优秀，每年的薪资调整都接近调整的最高水平。我目前的工资已比我开始工作的第一年提高近40%。

面试人：你上一份工作的收入是多少？

提示：有时候面试人员希望得到一个比较明确的答案，记住，在陈述你的收入时，要把你的整个福利收入也加在上面。在有的公司福利收入可以使你的年收入增加30%或更多。求职者：我过去的三年内一直在ABC公司工作，我是大学一毕业就在这个公司的，当时并没有管理经验。这三年中，我积累了很多管理和财务方面的技巧。现在ABC公司给我的薪水是非常富有竞争性的。

面试人：你希望的收入是多少？

提示：这是一个“危险”的问题！尽可能不要在第一次面试时提供薪资数额。你或许会因此而丢掉一份工作，或者（更坏的情况是）你将低估了自己的价值。在说出任何数字之前，尽量了解面试人员所认可的薪资范围。求职者：我很荣幸您有兴趣把我作为贵公司管理团体的一员。经过这三次的面试，我想，您已经很熟悉我的背景和经历，也了解我在以前公司做出的业绩。我相信您会根据我的能力制定给我的薪水。不知你是否已有具体的想法？

面试人：你愿意降低你的标准吗？

提示：如果这确实是你非常希望得到的工作，那么，你应该考虑在开始时工资有所降低。应强调你可以把工作做得很好，并设法了解公司调整你薪水的时间。另外，对你能够接受的最低数额应心里有数，但千万不要把这个数字告诉给面试人员。求职者：由于我对该职位非常感兴趣，我可以考虑接受低一些的薪水，你也需要时间让我证明我的能力。我相信我可以干得十分出色，如果我能证明我的能力，你是否会考虑对我的薪水作一些调整呢，比如说，在三个月后。

面试人：我想我们不能够接受你要求的薪水数额。

提示：这个问题中，面试人员可能在等你给他一些充分的理由说明你的要求。求职者：我认为你希望聘用的员工可以促进公司的业务。我会在我的新工作中付出加倍的努力，我会证明给您看，您对我的投资将会得到最高的回报。

面试人：我们对这个职位不能支付更高的报酬。

提示：很多企业中，每个职位都有明确的薪资范围，他们所能提供的最高薪水不会超出这个范围的上限。这样规定有一定的原因：如果两个人做的几乎是同样的工作，可能会发现其中一个的薪水比另一个高了很多。薪资范围的规定，将有助于维持办公室的和和谐。求职者：我知道这个职位有一个薪水范畴。您是否能够告诉我它的上限，也许我们可以找到双方都可以接受的薪资数额？

面试人：在证明你自己的价值后，你才可以获得更高工资。

提示：如果该公司提供的薪水可以维持你的生活，接受下来。然后，询问一下什么时间可以给你调整工资。求职者：我理解你需要我证明我的价值所在。如果三个月试用期过后，我已经成功向您展示了我的价值，您是否会考虑对我的工资作适当调整？

面试人：对不起，在薪资问题上，我们不能够讨价还价。

提示：多数公司在薪资上有商量的余地，即使面试人员告诉你工资数已经订死了。但倘若你发觉他真的不会再就这个问题讨价还价，你应该转而讨论除薪水外的其他福利待遇，对你来说或许会更有利。求职者：我理解，对于薪资数额是有一些限制的。那么我们能不能谈一谈其他福利方面的事情？

面试人：从现在开始的三年内，你的薪资目标是什么？

提示：最好能够了解到同行业的薪资递增幅度, 当然能了解该公司内部的薪资增长幅度更好。你可以说出一个百分比或者一个浮动范围。求职者：我很自信自己在这个职位中将是佼佼者，我希望收入符合我的能力，同时也希望我的职务和责任都有所提高。我期望的收入是每年80,000到100,000元之间。

面试人：你认为我们提供给你的薪水如何？

提示：在回答这个问题之前，首先确定这是否是正式聘用的工资数额，也许面试人只是想了解你的工资要求。如果是正式聘用的工资数额，你要确定自己是否能够接受这个数额。在西方国家，多数雇主希望你能跟他们进一步商量；而在亚洲国家，则相反。如果这个数目大大低于你的期望，可以有技巧性地询问其它的福利项目是怎样的。求职者：这个数字跟我期望的非常接近，不过我的期望值要稍高些。您是否可以提供一个大致的薪资范围？

篇6：面试薪资谈判秘笈

面试薪资谈判秘笈

面试人：你目前的工资是多少？

提示：

记住！你的收入不仅包括你的工资，还包括奖金、津贴及其它福利，将各项福利换算成现金，并计算在你的收入中，

面试薪资谈判秘笈

。

求职者：

我的基本工资是年薪32000元，加上奖金及其它福利，年薪收入大约41000元。

面试人：在我们这儿工作，您希望有什么样的薪资待遇？

提示：

了解该公司所在地区、所属行业、公司规模等信息，你的薪水要求应该在该公司所在地区、行业、公司规模相应的薪水范围之内。尽可能提供一个你期望的薪水范围，而不是具体的薪金数。

求职者：

其实工资并不是我决定工作机会的唯一因素，如果您一定要我回答这个问题，只能说我希望以我所受的教育背景及工作经验，我希望我的工资不低于年薪50,000元。

面试人：你认为我们应该付给你多少薪水？为什么？

提示：

面试人员可能早已在心里确定好了你的薪金范围！尽量了解此行业现行的工资水平，有可能的话，最好是该公司的工资水平。避免说出具体的数额，除非对方有这样的要求。

求职者：

我当然希望我的收入符合我的学历水平及工作经验。我想你肯定会理解：我不希望自己的薪水太高于或太低于一起工作的同事。

面试人：你认为每年加薪的幅度是多少？

提示：

通常，比较可靠的回答是：你希望收入的增长和生活水平的提高保持一致。你还应该提到，你的业绩将是加薪的主要因素。

求职者：

总体来说，取决于我个人的业绩和公司的业绩（盈利状况）。但一般而言，至少和生活水平的.提高保持一致。

面试人：你会考虑不要报酬的工作吗？在什么情况下，你会考虑？

提示：

大多数面试中你不会遇到这个问题，除非在应聘实习职位的时候。如果你正好应聘这个职位，记住：面试人员更愿意考虑不要报酬的人。在面试之前，尽量了解到这个职位是付酬的还是不付报酬的。

求职者：

我愿意。有报酬当然更好。不过，通过实习获得更多的经验、增长更多见识是我考虑的主要原因。

面试人：如果你被雇用后，会被分配到外地去，你愿意吗？

提示：

如果你不同意，就立刻让面试人员知道。这个工作需要你经常出差，假如你不情愿这样，就不要再浪费你的时间或者面试人员的时间。

求职者：

当然会。我愿意在您公司的任何分支机构工作。

面试人：你的薪资要求是多少？

提示：

最好能够了解到面试人员可以提供的薪资数额。如果没有这种途径，事先弄清楚公司的性质、行业及它的地理位置，根据这些制定出自己的薪资范围。对于你的最低标准做到心里有数，当然，不要把这个数字透露给面试人员。

求职者：

我在这个领域已经有五年的工作经验，而且能很快适应新的环境，相信在这个职位上也能马上得心应手。如果年薪能到60,000-90,000元将是比较理想的。

面试人：你期望月薪的最低标准是多少？

提示：

虽然你应该仔细计算自己的工资需求，但千万不要告诉面试人员你的最低数额！

求职者：

我更希望你能根据我的背景、工作经验和工作的积极性，来决定应付给我的薪水，

面试人：你认为你价值多少？

提示：

这个问题的重点在于说明你对于此公司的价值是什么，如果面试人员不要求，不要说出具体的数额。

求职者：

我认为聘用我将是贵公司的一项成功的投资。在仔细阅读了贵公司的目标后，我相信我的加入对于贵公司的发展目标的很多方面，将很有价值。我能具体解释一下吗？

面试人：能否告诉我，你的工资调整纪录？

提示：

在这个问题中，面试人员只是想知道是否你一直原职不变，或者说是否你不断得到晋升的机会。所以，尽量避免提供薪资具体数额，除非他们要求。

求职者：

三年来，我一直在abc公司工作，曾得到两次职务提升。abc公司每年薪资调整的幅度不是太大，但由于我的工作总是十分优秀，每年的薪资调整都接近调整的最高水平。我目前的工资已比我开始工作的第一年提高近40%。

面试人：你上一份工作的收入是多少？

提示：

有时候面试人员希望得到一个比较明确的答案。记住，在陈述你的收入时，要把你的整个福利收入也加在上面。在有的公司福利收入可以使你的年收入增加30%或更多。

求职者：

我过去的三年内一直在abc公司工作，我是大学一毕业就在这个公司的，当时并没有管理经验。这三年中，我积累了很多管理和财务方面的技巧。现在abc公司给我的薪水是非常富有竞争性的。

面试人：你希望的收入是多少？

提示：

这是一个“危险”的问题！尽可能不要在第一次面试时提供薪资数额。你或许会因此而丢掉一份工作，或者（更坏的情况是）你将低估了自己的价值。在说出任何数字之前，尽量了解面试人员所认可的薪资范围。

求职者：

我很荣幸您有兴趣把我作为贵公司管理团体的一员。经过这三次的面试，我想，您已经很熟悉我的背景和经历，也了解我在以前公司做出的业绩。我相信您会根据我的能力制定给我的薪水。不知你是否已有具体的想法？

面试人：你愿意降低你的标准吗？

提示：

如果这确实是你非常希望得到的工作，那么，你应该考虑在开始时工资有所降低。应强调你可以把工作做得很好，并设法了解公司调整你薪水的时间。另外，对你能够接受的最低数额应心里有数，但千万不要把这个数字告诉给面试人员。

求职者：

由于我对该职位非常感兴趣，我可以考虑接受低一些的薪水，你也需要时间让我证明我的能力。我相信我可以干得十分出色，如果我能证明我的能力，你是否会考虑对我的薪水作一些调整呢，比如说，在三个月后。

面试人：我想我们不能够接受你要求的薪水数额。

提示：

这个问题中，面试人员可能在等你给他一些充分的理由说明你的要求。

求职者：

篇7：毕业生薪资谈判窍门

。专家表示：一味压低工资只求份工作并不利于个人职业生涯发展。只能积极提升个人工作能力，符合企业用人需求才能达到共赢。

错误观念：开价低就能找到满意工作

部分毕业生认为只要自己向企业开出的工资低企业就会接受自己，就这个问题有关专家表示：一个人的薪酬是与其能力、作用、表现、贡献等息息相关的，如果面试主考官能和你谈到薪酬问题，说明他已经是对你工作能力进行了肯定，这时你可以大胆提出自己的要求，同时注意结合实际情况。而并非开价低就一定能够找到适合自己的好工作。

如果遇到自己满意的符合自己职业生涯规划的理想工作，起薪低一点也无大碍，自己权衡把握即可。最好是面试前设法了解该行业薪酬福利和职位空缺情况。

大学生求职面试如何谈薪水？

要善于发问

应聘者谈薪酬是有一定技巧的。第一步是了解对方可以提供的薪酬幅度是多少，这里的关键是善于发问，让对方多讲，而自己了解足够的信息。

当经过几轮面试后，面试官会问应聘者：“你还有什么想了解的问题吗？”应聘者就可问：“像你们这样的大企业都有自己的一套薪酬体系，请问可以简单介绍一下吗？”面试官一般就会简单介绍一下，如果介绍得不是太详细，还可以问：“贵公司的薪酬水平在同行业中的位置是怎样的？除了工资之外还有哪些奖金、福利和培训机会？试用期后工资的加幅是多少？”等问题，从对方的回答中，你再对照一下市场行情心里就有底了。

第二步是根据以上信息，提出自己的期望薪酬，如果对自己想提的薪资还是把握不准，那也可以把问题抛给对方：“我想请教一个问题，以我现在的经历、学历和您对我面试的了解，在公司的薪酬体系中大约能达到怎么样的水平？”对方就会透露给你准备开的工资水平。

迂回战术求高薪

如果你对该公司开出的薪资标准不太满意，就可以尝试用探讨式、协商式的口气去争取高一些：比如“我认为工作最重要的是合作开心，薪酬是其次的，不过我原来的`月薪是××元，如果跳槽的话就希望自己能有点进步，如果不是让您太为难的话，您看这个工资是不是可以有一点提高？”这时要看对方的口气是否可以松动，松动的话则可以再举出你值更高价的理由。如果对方的口气坚决，则可以迂回争取试用期的缩短，比如说：“我对自己是比较有自信的，您看能不能一步到位直接拿转正期的工资，或者把3个月的试用期缩短为1个月？”

额外“工资”多争取

很多企业除了正式的工资以外，都会产生一些奖金、福利等额外工资，在这方面应聘者就要大胆争取了。应聘者要注意察言观色见好就收，不要过度要求，否则让对方破例后，到时你进来后对方也会以更高的要求来考核你，还可能答应了最后也不兑现。为了保险起见，应聘者最好让对方在接收函上写明薪酬、试用期限、上班时间等，这样可免去日后口说无凭的纠纷。

总之，好的薪水是要靠实力得到的,但多调查和多注意这方面的资讯,使自己在面试前做到对这个职位的大致薪水有个了解，就会使你不至于提太高或太低不切实际的要求，从而失去到手的工作。还有，谈薪水关键在于充分地展示自己的实力，如果公司很认同你的实力，那么如果你要的薪水不是高得太离谱，大部分情况下都会成功。

薪资是个人能力与水平的体现，一味压低薪资并不利于自身长远的发展。另外掌握一些基本的谈薪技巧对于大学生求职而言也是很有必要的。

篇8：薪资谈判取胜之道

薪资如何谈判才能制胜呢？中国人才网的一位咨询顾问，总结了一套行之有效的薪资谈判经验。

一、“己”与“彼”

任何薪资谈判都是一场交易。想在谈判中取胜，你需要明确自己最主要的需求：你是接受低额工资还是高额股票?你是否有能力应付年收入上的大起大落?工作稳定度对你有多重要?

了解你的需要和公司本身在组织机构和预算方面的局限，能够使你正确估计得失，从而为自己谋得最大的利益。如果你找工作的第一要义是薪资水平，那你可要看准了。三资企业里，分厂矿型的合资企业、外国公司的办事处和外商独资的生产型企业三种。如果拿大学毕业生的起点工资作比较的话，厂矿企业的工资水平偏低，办事处性质的公司起薪最高，居中的是生产型企业。当然，考上“接班人培训”项目的除外。这种为培养公司的管理人员而设的培训，像P&G、英美烟草、可口可乐和微软等公司都有这类项目，非常难考，但起薪很诱人。

二、“高”与“低”

求职者最犯愁的是，在被问到“目前薪资”和“期望薪资”时该怎么回答。因为一般来说，“期望薪资”是“目前薪资”的120%，“期望薪资”要高了吧，有漫天要价之嫌，“目前薪资”说低了吧，会不会被压低价钱?若是实在无法回避这两个问题，那你应该表现得既老实，又要有策略。

你期望的薪金是多少?人力资源经理问这个问题时可能有两种不同的态度：一种是试探性的，只是想根据你的回答来对你的定位、稳定性进行评估;另一种则是纯粹对你的期望薪金进行询问。

首先要判断他到底是试探还是纯粹的询问，如果是前者可以这样作答：“根据公司在社会上的知名度和完善的用人体系，我相信公司肯定会给我合理的薪酬”，这样你就可以将“皮球”踢给对方;如果是后者，你可以根据自己对这个公司、行业以及社会环境和自身素质的了解，说出自己认为合理的期望薪酬。

三、“强”与“弱”

有时，你不但拥有公司要求的所有技能，而且恰好是惟一通过面试的合格人选，更巧的是公司正急需用人;或者，公司已经确定你是最佳人选，这时你可以稍稍拖延一下讨价还价的时间。一旦公司做出聘用你的决定，便是你谈条件的最佳时机。在另一种情况中，你可能只是公司考虑的人选之一。对于他们来说，随便录取你们中的哪一个都很好。于是，对待遇的要求成为公司选择的关键。应该估计一下形势，尽量了解竞争者的情况，掌握好进退的时机。

四、“实”与“虚”

诚实是重要的。如果你在谈判中撒谎，迟早会被发现，你将失去所有的信任。即使你不会因此丢掉工作，也会为你今后的发展带来障碍。但是，完全的坦率也是不必要的。你不必非得直接回答对你提出的每个细节问题，除非答案将对你有利。

如果一名雇主拿不准出多少薪水才能雇到你，他的第一次报价往往接近最理想的数额。如果你泄露过多的信息，雇主也许会考虑降低报价。因此，不要明确地透露你现有薪水和离开现在单位的要求。

你也许不会得到想要的一切，但你至少应该保证争取可能得到的一切。将注意力集中在整体价值上，看看是否可以通过其他方法达到目的。在眼前利益上做出让步，以确保长远利益的增加。不要拘泥于自己的“要求”。如果你有足够的创造性，应该能把自己的要求以公司能够接受的方式表达出来。

篇9：如何进行价格谈判？

What do you think about the price?这个价格你觉得怎么样?

It seems acceptable. 这个价格我可以接受。

I can’t acceptable. 我无法接受。

It’s too high . 这个价格太贵了。

I’m afraid I can’t agree withyou here. 恐怕我不能接受。

Your price is much too high, can you comedown a little? 你们的价格太高了，能降点吗?

What do you mean? 你们觉得多少合适?

How about a discount of 5%? 5%的折扣怎么样?

That’s impossible. 不可能。

What kind of a reduction did you have inmind then? 那么你想要减少多少呢?

I think a discount of about 20% would besufficient. 我认为20%的折扣就足够了。

We can give you no more than $ 200 per set.Can you sell it on that? 我们最多能支付每台200美元，这个价格你们能卖吗?

Can we meet each other half way? 我们折中一下怎么样?

How much would you like it to be? 你打算出多少钱?

You should think about the quality. 你得考虑质量因素。

篇10：如何进行跨文化谈判

如何进行跨文化谈判

入世后的中国，涉及国际商贸的谈判与日俱增，如何进行有效的跨文化谈判的命题被提到了议事日程。文化差异对跨国谈判而言，是极其重要而又繁琐的变量。正如原中美合资天津奥的斯电梯公司的一位美方代表所言，“中国伙伴在谈判桌上表现出与我们不同的文化价值观念，中国人对合同或协议的看法，对合作伙伴选择的标准，对知识和软件的看法等等，都与我们不同，谈判有时会因此陷入困境……”(引自 1988 年第 4 期《哈佛商评》)。对此，美国一位资深企业家甚至断言：“如果能有效地克服文化障碍，美国对华投资、贸易量可以比现在增加两倍。”(出处同上)。从交易费用的角度来看，和任何企业一样，跨国公司要在东道国从事商务活动均需要下列成本。进入市场的信息成本、谈判成本、缔约成本、履约成本和仲裁成本。然而，有效的跨文化沟通谈判可以大大节约国际交易的费用。美国西北大学凯洛格管理学院研究生院(J.L. Kellogg Graduate School of Management，Northwestern University) 争端解决研究中心的主任和创始成员――珍妮.M.布莱特 (Jeanne M.Brett)，致力于研究、讲学和咨询全球环境中的谈判策略，成果颇丰并因此获得“小德威特.W.巴查南(Dewitt W.Buchanan Jr.) 争端解决与组织杰出教授”称号。她的新著《全球谈判：跨文化交易谈判、争端解决和决策制定》(Negotiating Globally：How to Negotiate Deals ，Resolve Disputes ，and Make Decisions Across Cultural Boundaries) 提供了一个清晰的、通用的分析框架，帮助谈判人在谈判桌上出现文化差异时管理文化差异。深刻的思想往往是简单的。为便于理解，在这里，将布莱特的关于跨文化谈判的理论与操作体系的内容和特色概述为下文的“一个核心理念”、“两种谈判结果”、“三对文化范畴”和“四项谈判策略”。一个核心理念：跨文化谈判文化 (cu1ture)，涉及了人类生活的广大方面。按通常的定义，文化即详指并受限于在共同生活中起着实质性作用的物质存在，诸如房屋、工农业生产中的用具和机器、运输方式、战争器具等构成社会生活中的物质基础等；同时，文化又是一种积淀物，是知识、经验、信仰、价值观、处世态度、赋义方法、社会阶层的结构、社会角色、宗教、时间观念、空间关系观念、宇宙观以及物质财富等等的积淀，是一个大的群体通过若干代的个人和群体努力而获取的。这些共同接受并采用的言行模式和沟通体式，使我们在某一特定的时间内，生活于具有一定技术技能的、受到一定地理环境限制的社会之中。布莱特在该书中所讨论的文化属于此种民族文化范畴，并主要泛指社会群体的独有特征，既包括心理要素，即群体成员共享的价值观和规范，也包括社会结构要素：作为社会交往背景的经济、社会、政治和宗教体制等。当双方跨越文化进行谈判的时候，双方都把各自的文化摆到了谈判桌上。在这个过程中，文化常以一种微妙的方式影响人们的谈判态度与谈判行为。这种效应好似“以石投水”，石子激起涟漪，向整个池面漾去，文化就弥漫在整个水面之中，并且渗透在谈判的方方面面。布莱特认为，基于出发点考虑，跨文化谈判拥有三种类型：交易谈判 (deal- making negotiations，)即买和卖的谈判；决策谈判 (decision-making negotiations)，即当存在多种可能和冲突性选择的时候达成协议的过程；争端解决谈判(dispute resolution negotiations)，解决由于提出的求偿遭拒绝所产生冲突的谈判。布莱特认为，此三种谈判分别要求拥有不同的跨文化谈判策略，这一点又超越了传统论述，因为在传统的关于跨文化谈判的文献中，此三者经常被混为一谈。布莱特还认为，无论何种谈判，存有三大受到广泛研究的文化特征与谈判策略在不同文化间的变异有关：个人主义与集体主义的文化价值观；平等主义与等级主义的文化价值观；沟通的低背景规范与高背景规范等――三方面正构成了跨文化谈判困惑的渊源之所在。有效的跨文化谈判不仅能够化解矛盾，而且还能走向协同(synergy)。两种谈判结果：分配性与整合性协议布莱特认为，谈判的实质既可是索取价值，也可以是创造价值。这样，就存在两种谈判结果：分配性的与整合性协议。所谓分配性协议 (Distributive agreement)，指的是分配一定量资源的谈判协议；整合性协议 (Integrative agreement) 指的是扩大了可分配的资源，使其大于一方占有所有资源或两方在所有问题上妥协 (割裂差异) 时可以分配的资源。布莱特认为，令双方都满意的谈判在于对协议进行评价，而不是对协议的分类。不能期待或找到一份整合性协议的谈判人可能对一份分配性协议也相当满意。然而，最成功的跨文化谈判产生的结果，其所达成的协议一般既是一份整合性又是分配性的.协议，这份协议把增加了的资源总量分配给谈判双方。所以，跨文化谈判它不仅是价值索取型谈判 (Value-claiming negotiation)，还可以是价值创造型谈判(Value-creating negotiation)。这取决于跨文化谈判者对文化的关切、处理，以及对跨文化谈判策略的运用程度。三对文化范畴：利益、权利与权力布莱特在《全球谈判》一书中着重分析了利益、权利、权力三对文化范畴对谈判 (尤其是争端解决谈判) 的影响：首先，利益文化范畴涉及利益与优先事项。利益 (interests) 是构成谈判人立场基础的需要或原因。优先事项 (priorities) 反映各种利益或立场的相对重要性。布莱特建议当考虑利益和文化时，务必牢记以下观念：文化影响了自身利益对于集体利益的相对重要性，而且这两种不同的利益的相对重要性导致了不同的结果；当与来自集体主义文化的争端方谈判时不要低估了集体利益的重要性，当与来自个人主义文化的争端方谈判时不要低估了自身利益的重要性；“为什么”是发现跨文化利益的基本问题。来自高语境文化的谈判者可能会对直接问题感觉不适，你提出建议来发现利益之所在会比较好些；当了解了利益，除了放弃低优先级利益来得到高优先级利益外，可以达成许多类型的一致。权利 (rights) 是公正、合约、法律或先例的标准。布莱特建议在考虑权利与文化时，要记住下列观念：文化影响了争端方对权利标准的依靠的强烈程度，以及他们更愿意采用的权利标准；由于有许多不同的权利标准，也因为文化中不同的方面支持不同的标准，所以，很难知道哪个标准会被争端另一方接受；由于争端的一方不太可能提出对自己无利可言的权利标准，所以权利标准不可信；使用权利标准解决争端的成功的关键是，要么提出争端另一方同意认为公平的标准，要么提供新的可靠的信息使提出的标准看上去公平。权力 (power)，指的是影响他人接受自己愿望的能力。布莱特建议考虑权力和文化时，应牢记下述观念：争端中的权力与交易中的权力在一个重要方面有所区别：与争端方的 BATNA 有所联系。所谓 BATNA(Best Alternative To a Negotiated Agreement)是指谈判协议的最佳替代方案。如果不能达成整合性协议，非常重要的是要考虑另一方可能对你做些什么，而不是考虑 BATNAD 考虑你的 WATNA(最坏替代方案)，而不是 BATNA。文化影响着地位被用作权力的基础的程度，第三方可能被召来解决问题。四项谈判策略：对峙、信息、影响和激励在谈判策略中处理文化差异需要在是否调整你的策略以利于对方或坚持己见中做出决定。有时候没有选择的机会。而有时维持你所偏好的策略会使你在谈判中处于不利的地位。基本的策略有四种： (1) 对峙 (Confrontation)。谈判人之间的对峙，或者是直接的 (面对面或利用电子媒介)，或者是间接的 (通过第三方或非语言行为)。在争端解决谈判中，想想什么样的第三方可能站在他的立场上。考虑一下其他对你的利益也许更有所帮助的第三方。当在跨国团队中做决定的时候，处理程序性冲突和人际冲突方面，间接对峙也许比直接对峙更有效。然而，如果这项任务需要团队所有成员的知识、技能和承诺，那么出现的冲突就需要直接面对了。 (2)信息(information)。信息对谈判就像货币一样重要。有关 BATNA、地位和其他公平标准的信息影响分配性协议。有关利益和优先事项的信息影响整合性协议。当谈判人不理解另一方传达的信息时，整合性潜力就几乎总是只能留在谈判桌上，有时谈判就会陷入僵局。如果你更喜欢直接共享信息，那么当与喜欢间接信息共享或其他冒着被利用风险的人谈判的时候，就要注意调整你的策略了。直接共享信息的好处是当它像我们所预期的那样发挥作用的时候，所谓的快速信任感就建立起来了。当谈判双方表明了各自的利益立场，而那些利益又得到了尊重，双方便开始在互重互惠的基础上发展彼此之间的关系。如果没有互惠，那么泄露了最多信息的谈判方就有可能得到最坏的结果。提建议并不能快速建立信任，这是因为该过程不需要揭示信息这一首要的敏感步骤。但是建议又是极其有用的。它们把整合性与分配性结果联系起来。如果谈判双方对于各自的偏好和优先权乐意开诚布公，那么谈判就很容易达成整合性协议。 (3) 影响 (influence)。影响力是影响谈判另一方接受你愿望的能力。在社会交往中有很多不同的影响力基础，但有两个基础对谈判似乎特别重要：BATNA 和公平标准。谈判人的 BATNA 越糟糕，谈判人对达成协议的依赖程度就越大，迫使对方让步的影响力就越小。公平标准 (fairness standards) 是披着公平外衣的决策规则。规则可以是先例，可以是合同或法律，还可以是社会地位 (如年龄或经验) 或社会意识形态 (如公平、平等或需要)。如果你来自于一个有着等级文化的国家，倾向于影响其他谈判方，是在跟一个来自平等文化国家的人谈判，而他们希望在谈判中把影响力降到最低，要注意谈判中有可能发生冲突而陷入僵局。如果谈判双方把注意力集中在谁对谁错或谁有最大的权力，是否这种权力与地位有关等问题上面，冲突就会愈演愈烈。 (4) 激励 (motivation)。激励都与谈判人利益有关。谈判人可能关心自我利益 (se1f- interests)、谈判对方的利益、或延伸到当前谈判桌外的集体利益 (collective interests)。如果

篇11：如何进行跨文化谈判

入世后的中国，涉及国际商贸的谈判与日俱增，如何进行有效的跨文化谈判的命题被提到了议事日程，

如何进行跨文化谈判

。文化差异对跨国谈判而言，是极其重要而又繁琐的变量。正如原中美合资天津奥的斯电梯公司的一位美方代表所言，“中国伙伴在谈判桌上表现出与我们不同的文化价值观念，中国人对合同或协议的看法，对合作伙伴选择的标准，对知识和软件的看法等等，都与我们不同，谈判有时会因此陷入困境……”(引自 1988 年第 4 期《哈佛商评》)。对此，美国一位资深企业家甚至断言：“如果能有效地克服文化障碍，美国对华投资、贸易量可以比现在增加两倍。”(出处同上)。从交易费用的角度来看，和任何企业一样，跨国公司要在东道国从事商务活动均需要下列成本。进入市场的信息成本、谈判成本、缔约成本、履约成本和仲裁成本。然而，有效的跨文化沟通谈判可以大大节约国际交易的费用。美国西北大学凯洛格管理学院研究生院(J.L. Kellogg Graduate School of Management，Northwestern University) 争端解决研究中心的主任和创始成员――珍妮.M.布莱特 (Jeanne M.Brett)，致力于研究、讲学和咨询全球环境中的谈判策略，成果颇丰并因此获得“小德威特.W.巴查南(Dewitt W.Buchanan Jr.) 争端解决与组织杰出教授”称号。她的新著《全球谈判：跨文化交易谈判、争端解决和决策制定》(Negotiating Globally：How to Negotiate Deals ，Resolve Disputes ，and Make Decisions Across Cultural Boundaries) 提供了一个清晰的、通用的分析框架，帮助谈判人在谈判桌上出现文化差异时管理文化差异。深刻的思想往往是简单的。为便于理解，在这里，将布莱特的关于跨文化谈判的理论与操作体系的内容和特色概述为下文的“一个核心理念”、“两种谈判结果”、“三对文化范畴”和“四项谈判策略”。一个核心理念：跨文化谈判文化 (cu1ture)，涉及了人类生活的广大方面。按通常的定义，文化即详指并受限于在共同生活中起着实质性作用的物质存在，诸如房屋、工农业生产中的用具和机器、运输方式、战争器具等构成社会生活中的物质基础等；同时，文化又是一种积淀物，是知识、经验、信仰、价值观、处世态度、赋义方法、社会阶层的结构、社会角色、宗教、时间观念、空间关系观念、宇宙观以及物质财富等等的积淀，是一个大的群体通过若干代的个人和群体努力而获取的。这些共同接受并采用的言行模式和沟通体式，使我们在某一特定的时间内，生活于具有一定技术技能的、受到一定地理环境限制的社会之中。布莱特在该书中所讨论的文化属于此种民族文化范畴，并主要泛指社会群体的独有特征，既包括心理要素，即群体成员共享的价值观和规范，也包括社会结构要素：作为社会交往背景的经济、社会、政治和宗教体制等。当双方跨越文化进行谈判的时候，双方都把各自的文化摆到了谈判桌上。在这个过程中，文化常以一种微妙的方式影响人们的谈判态度与谈判行为。这种效应好似“以石投水”，石子激起涟漪，向整个池面漾去，文化就弥漫在整个水面之中，并且渗透在谈判的方方面面。布莱特认为，基于出发点考虑，跨文化谈判拥有三种类型：交易谈判 (deal- making negotiations，)即买和卖的谈判；决策谈判 (decision-making negotiations)，即当存在多种可能和冲突性选择的时候达成协议的过程；争端解决谈判(dispute resolution negotiations)，解决由于提出的求偿遭拒绝所产生冲突的谈判。布莱特认为，此三种谈判分别要求拥有不同的跨文化谈判策略，这一点又超越了传统论述，因为在传统的关于跨文化谈判的文献中，此三者经常被混为一谈。布莱特还认为，无论何种谈判，存有三大受到广泛研究的文化特征与谈判策略在不同文化间的变异有关：个人主义与集体主义的文化价值观；平等主义与等级主义的文化价值观；沟通的低背景规范与高背景规范等――三方面正构成了跨文化谈判困惑的渊源之所在。有效的跨文化谈判不仅能够化解矛盾，而且还能走向协同(synergy)。两种谈判结果：分配性与整合性协议布莱特认为，谈判的实质既可是索取价值，也可以是创造价值。这样，就存在两种谈判结果：分配性的与整合性协议。所谓分配性协议 (Distributive agreement)，指的是分配一定量资源的谈判协议；整合性协议 (Integrative agreement) 指的是扩大了可分配的资源，使其大于一方占有所有资源或两方在所有问题上妥协 (割裂差异) 时可以分配的资源。布莱特认为，令双方都满意的谈判在于对协议进行评价，而不是对协议的分类，

篇12：如何进行跨文化谈判

不能期待或找到一份整合性协议的谈判人可能对一份分配性协议也相当满意。然而，最成功的跨文化谈判产生的结果，其所达成的协议一般既是一份整合性又是分配性的协议，这份协议把增加了的`资源总量分配给谈判双方。所以，跨文化谈判它不仅是价值索取型谈判 (Value-claiming negotiation)，还可以是价值创造型谈判(Value-creating negotiation)。这取决于跨文化谈判者对文化的关切、处理，以及对跨文化谈判策略的运用程度。三对文化范畴：利益、权利与权力布莱特在《全球谈判》一书中着重分析了利益、权利、权力三对文化范畴对谈判 (尤其是争端解决谈判) 的影响：首先，利益文化范畴涉及利益与优先事项。利益 (interests) 是构成谈判人立场基础的需要或原因。优先事项 (priorities) 反映各种利益或立场的相对重要性。布莱特建议当考虑利益和文化时，务必牢记以下观念：文化影响了自身利益对于集体利益的相对重要性，而且这两种不同的利益的相对重要性导致了不同的结果；当与来自集体主义文化的争端方谈判时不要低估了集体利益的重要性，当与来自个人主义文化的争端方谈判时不要低估了自身利益的重要性；“为什么”是发现跨文化利益的基本问题。来自高语境文化的谈判者可能会对直接问题感觉不适，你提出建议来发现利益之所在会比较好些；当了解了利益，除了放弃低优先级利益来得到高优先级利益外，可以达成许多类型的一致。权利 (rights) 是公正、合约、法律或先例的标准。布莱特建议在考虑权利与文化时，要记住下列观念：文化影响了争端方对权利标准的依靠的强烈程度，以及他们更愿意采用的权利标准；由于有许多不同的权利标准，也因为文化中不同的方面支持不同的标准，所以，很难知道哪个标准会被争端另一方接受；由于争端的一方不太可能提出对自己无利可言的权利标准，所以权利标准不可信；使用权利标准解决争端的成功的关键是，要么提出争端另一方同意认为公平的标准，要么提供新的可靠的信息使提出的标准看上去公平。权力 (power)，指的是影响他人接受自己愿望的能力。布莱特建议考虑权力和文化时，应牢记下述观念：争端中的权力与交易中的权力在一个重要方面有所区别：与争端方的 BATNA 有所联系。所谓 BATNA(Best Alternative To a Negotiated Agreement)是指谈判协议的最佳替代方案。如果不能达成整合性协议，非常重要的是要考虑另一方可能对你做些什么，而不是考虑 BATNAD 考虑你的 WATNA(最坏替代方案)，而不是 BATNA。文化影响着地位被用作权力的基础的程度，第三方可能被召来解决问题。四项谈判策略：对峙、信息、影响和激励在谈判策略中处理文化差异需要在是否调整你的策略以利于对方或坚持己见中做出决定。有时候没有选择的机会。而有时维持你所偏好的策略会使你在谈判中处于不利的地位。基本的策略有四种： (1) 对峙 (Confrontation)。谈判人之间的对峙，或者是直接的 (面对面或利用电子媒介)，或者是间接的 (通过第三方或非语言行为)。在争端解决谈判中，想想什么样的第三方可能站在他的立场上。考虑一下其他对你的利益也许更有所帮助的第三方。当在跨国团队中做决定的时候，处理程序性冲突和人际冲突方面，间接对峙也许比直接对峙更有效。然而，如果这项任务需要团队所有成员的知识、技能和承诺，那么出现的冲突就需要直接面对了。 (2)信息(information)。信息对谈判就像货币一样重要。有关 BATNA、地位和其他公平标准的信息影响分配性协议。有关利益和优先事项的信息影响整合性协议。当谈判人不理解另一方传达的信息时，整合性潜力就几乎总是只能留在谈判桌上，有时谈判就会陷入僵局。如果你更喜欢直接共享信息，那么当与喜欢间接信息共享或其他冒着被利用风险的人谈判的时候，就要注意调整你的策略了。直接共享信息的好处是当它像我们所预期的那样发挥作用的时候，所谓的快速信任感就建立起来了。当谈判双方表明了各自的利益立场，而那些利益又得到了尊重，双方便开始在互重互惠的基础上发展彼此之间的关系。如果没有互惠，那么泄露了最多信息的谈判方就有可能得到最坏的结果。提建议并不能快速建立信任，这是因为该过程不需要揭示信息这一首要的敏感步骤。但是建议又是极其有用的。它们把整合性与分配性结果联系起来。如果谈判双方对于各自的偏好和优先权乐意开诚布公，那么谈判就很容易达成整合性协议。 (3) 影响 (influence)。影响力是影响谈判另一方接受你愿望的能力。在社会交往中有很多不同的影响力基础，但有两个基础对谈判似乎特别重要：BATNA 和公平标准。谈判人的 BATNA 越糟糕，谈判人对达成协议的依赖程度就越大，迫使对方让步的影响力就越小。公平标准 (fairness standards) 是披着公平外衣的决策规则。规则可以是先例，可以是合同或法律，还可以是社会地位 (如年龄或经验) 或社会意识形态 (如公平、平等或需要)。如果你来自于一个有着等级文化的国家，倾向于影响其他谈判方，是在跟一个来自平等文化国家的人谈判，而他们希望在谈判中把影响力降到最低，要注意谈判中有可能发生冲突而陷入僵局。如果谈判双方把注意力集中在谁对谁错或谁有最大的权力，是否这种权力与地位有关等问题上面，冲突就会愈演愈烈。 (4) 激励 (motivation)。激励都与谈判人利益有关。谈判人可能关心自我利益 (se1f- interests)、谈判对方的利益、或延伸到当前谈判桌外的集体利益 (collective interests)。如果你来自于一个有着集体主义文化的国家，倾向于与圈内成员合作，而与国外成员竞争，那么当你跨文化谈判时，若不进行策略上的调整，则很可能处于下风。合作的谈判者善于整合，但却冒着让步的危险，只能达成分配性协议。高自我目标、权利感以及好的备选方案激励谈判者去寻找变通的解决办法，进而可能达成整合性协议。

篇13：HR最需要解决的20个薪资谈判问题

面对自己心仪的人才，HR到底该如何与其谈薪资？谈薪酬时又该掌握哪些技巧呢？

以下是广大HR最为关注的20个问题：

1、应聘人员要的薪酬公司给不了，怎么进行洽谈？

解答：薪酬谈判要达到两个目标：一是吸引与激励人才，二是保证内部员工的公平，这两点是薪酬谈判的出发点，必须把握好两者的平衡，坚持以内部的标准去进行薪酬谈判，薪酬水平如远远低于市场平均水平的情况下，结果导致“见光死”的现象，薪酬一开出来就把应聘者给吓跑了，或者经过一轮“拉锯战”后已经接近市场水平，但是应聘者已经在薪酬谈判的过程中产生很大的挫折感，对企业也丧失了原有的信任与信心，最后导致你“到了嘴边的鸭子又飞了”，这是吃力不讨好的事情。薪酬要体现应聘者本身的市场价值，包括其素质、能力、经验与过往业绩状况。如果候选人经验丰富、能力很强，薪酬水平应相应提高，反之则适当降低。关键看公司的薪酬标准了，看有无弹性。如果真是公司所需的优秀人才，可考虑向领导申请特批待遇。

2、一个好的薪酬设计方案最基本的应该分哪些细项，例如工资分哪些？

解答：设计薪酬方案，可以分为7步。（1）（薪酬变革前期准备工作；（2）薪酬战略澄清；（3）职位评估或者职层排序；（4）薪酬数据收集与深度分析；（5）薪酬架构设计；（6）福利设计；（7）设计薪酬管理的运作体系。

至于工资分为哪些，从工资结构上来说，有岗位工资（保障员工基本生活）、绩效工资（保障员工干得好）、福利工资（保证员工走不了）、技能工资（人性化管理的需要）

3、应聘人员一开始就问工资多少，转正要达到多少，该如何回答？

解答：在回答这些问题之前，我们必须要知道公司给薪的底线和最高上限，但是只告诉应聘者给薪范围的下限及中间值，这样一方面可以替公司筛选掉对薪资有过高预期的应聘者，一方面又保留了谈判空间，遇到经验丰富或者条件级佳的应聘者时，还可以有往上调整的弹性空间。

4、如果应聘者想了解宽带薪酬设置的段数分配比率是多少，而公司没有实行这些，这种情况下的薪酬该怎么谈？

解答：要根据市场薪酬调研结果，结合公司的薪酬政策确定每个职级对应的薪资区间及基本工资和绩效工资标准。公司可以将每个职级对应的薪资区间划分为员工级、主管级、经理级、总监级、高管级，同一职级的员工根据其不同的能力水平和业绩表现，其基本薪资标准处于薪资区间中的不同位置。

5、在初试中谈薪资好像比较尴尬，不谈又不能解开应聘者的疑惑。整个面试的过程中，是开始谈还是结束谈会比较好一些？

解答：对于基础岗位建议可以直接在初试中谈及会提高招聘效率。管理或技术类的则根据面试节奏来安排，您可以在面试过程中了解应聘者的薪资需求，告知大致的薪资区间，从而避免因薪资问题而导致的优秀的人才流失。

6、在面试的时候无法甄别技术工的技术的情况下如何谈薪资？

解答： 1对于技工类人员的招聘，考虑其可操作性能否增加实际操作考核，由用人部门组织考评，从而对应聘者技术水平得出一个初步结论，结合公司制度及岗位匹配度予以定薪。

7、招聘管理岗位人才，老板又没给薪资范围该如何谈薪资？

解答：管理类岗位的招聘，建议还是应与公司负责人沟通，给出大致的薪资区间，但在很多民营企业里也会存在由老总或领导直接决定薪资水平的情况，针对此类情况您先了解应聘者的薪资要求及原薪资情况将意见反馈给相关人员。

8、怎么在面试过程中洽谈工资待遇合适？

解答：首先要注意的是尽量避免摊出所有底牌，这样对公司很不利；其次可以询问他们目前或上一份的薪资，而不要直接问应聘者想要的薪资，这样当对方说出理想待遇而公司又达不到时，容易让对方产生负面影响；第三不要一开始就直奔薪资的话题，应先对应聘者有足够的了解，如果盲目说出数字会破坏谈判的可能性。

9、面试的时候求职者是说自己的希望薪资范围，还是委婉表达看公司的安排？

解答：首先你在面试之前要做点功课，了解一下你要应聘的职务在这个行业中的一个平均薪酬，然后你要对你应聘的公司有一定的了解，看他处于行业中的中上还是中下；最后你要给自己的薪酬定一个上限和底线，这样才可以在面试时，胸有成竹地给出合适的回答，

10、在面试过程当中如何跟公司要薪酬？

解答：（1）认识自己的价值。您必须清楚您能为组织做出多大贡献。并且要让招聘人员认同您的价值。（2）让雇主对您产生兴趣，这样他们会更加慷慨大方。（3）在开始谈判薪金前，您必须了解该岗位的平均薪金水平，您必须尽您所能了解到目标公司的薪金范围，或者该职位前任的收入。（4）什么都替代不了事前的准备工作。如果您准备充分，在谈判中，您就会信心百倍、胜券在握。（5）如果你是跳槽出来的，工资应该比上家单位要高，要以上家单位的工资为标的进行谈判。

11、面试过程中对于薪资谈判有什么技巧吗？

解答：站在用人单位的角度来看，面试中可问些相关问题，比如：在我们公司工作，你希望得到什么样的薪金待遇？你觉得自己每年加薪的幅度是多少？你愿意降低自己的薪水标准吗？从现在开始的三年内，你的薪金目标是什么？你认为我们给你提供的薪水如何等，侧面了解他对薪酬的看法。当求职者问用人单位薪酬相关时，要只告诉应聘者薪酬范围的下限及中间值，不能一开始就公布职位的薪酬范围，这种做法对公司不利。要适当给予求职者心理压力，降低其心理期望，让对方务实理性的看待薪酬，因为招聘过程中，经常出现招聘人员被求职者提供的原公司高薪唬住的现象。

12、新成立公司薪酬制度不完善，公司又需要大规模招人，怎么做既能留住面试者又不影响谈薪？

解答：个市场调查和领导敲定一个大概区间拟定一个试用期工资或者与领导沟通后保证一个大概水平告诉新人不会比同行业低。

13、招聘时经常遇见合适的人选，但是薪酬超过了岗位的最高薪酬标准该怎么办？

解答：（1）告知定薪原则。有的应聘者认为企业是可以依据他们提供的原薪酬与期望薪酬来定薪，存在很大的灵活性，这时候，要明确告知应聘者，定薪必须遵循公司的薪酬体系（2）弱化应聘者重要性。强调很多候选人在竞争该职位，公司正在比较与衡量，这样可以有效降低应聘者谈判筹码（3）展现“全面薪酬”。人才职业转换的影响因素是多方面的，包括公司品牌、工作平台、薪酬福利、工作环境等，要提炼出企业尽量多的卖点，逐步展现给应聘者，增强其对企业的信心，提升整体的吸引力。

14、谈薪有哪几个恰当的时间点？

解答：一般薪酬谈判都要经过2-3次以上，而非一蹴而就的。在每一次薪酬沟通之后，如果应聘者有异议并要求薪酬提升，不应立即回复，最好有1-2天作为缓冲。让对方知道企业的薪酬调整是需要内部审批的，制造一种“艰辛得来”之感，让对方自动降低期望。当薪酬明显超出公司薪酬标准时，可要求对方其提供原单位薪酬记录（工资条、存折），或坚持薪酬底线，中止薪酬谈判，给对方一定的考虑时间，隔一段时间再询问其意向，同时继续物色其他候选人。

15、公司对薪酬实习的是保密制度，面试时怎么才能绕开薪资话题进一步的面试？

解答：薪资本来就是敏感话题，不可能绕开，建议你们的面试流程可以分成几轮，初次筛选可以不回答这些问题，待到后面有进一步合作意向时，保留给薪范围上限，告诉下限及中间值，等到最后遇到条件级合适者时还可以有往上调整的弹性空间。

16、求职者想问薪资待遇带如何去问？

解答：我认为你要掌握好你的立场，作为一个HR，不必也不可能让每一位应聘者满意，否则你自己肯定不满意了。如果是作为应聘者，自己首先该有个工资的底线和上限，这样才能去跟录用单位谈，可以直接说出你的上限值，再视情况而定。

17、求职者应聘的岗位和他的工作经验不匹配，薪资还应该参考他以前的工资吗？

解答：不必参考，因为他在此岗位是新岗位，没有经验，建议遵循公司的岗位工资标准。

18、无法接触到公司的薪资标准，在面试的时候不得不涉及到薪资谈判该怎么办？

解答1：在跟应聘者沟通时可以先告知企业情况及岗位的一些信息，若应聘者询问工资问题时您可以先了解他的基本情况，告之公司薪资弹性较大会视人员工作能力及岗位情况确定薪资，具体该岗位的薪资在我们面试后结合您的情况来确定。从而传递给应聘者一个信息，我们知道您的大致要求，企业会综合考虑。

解答2：用人部门应该知道，建议与用人部门领导多沟通，若果用人部门也不知道，老板应该有一个能够接收的薪酬范围，与老板沟通，同时结合求职者本人的情况，界定一个比较合适的工资标准。

19、在不明确具体岗位的工资待遇时，求职者问到薪资该怎么样巧妙的绕开这个问题？

解答：就说我公司这个岗位不设上限，如果能力达到，月薪过万都不成问题，关键看你的面试和实际工作中的表现了，最终待遇我会在您通过面试后与公司领导协商后就是给予你一个回复。

20、应聘时答应员工的薪酬待遇与实际发放的不一样，但又没有书面的证据，员工也只是口头说，这种情况下如何处理？

解答：入职后实际得不到答应的？从员工工作还不够完善方面做一些心态上的引导让他将工资未能满足的情绪转移到工作还未达标上来。

篇14：HR如何进行年度调薪

综合考评是员工一年以来各方面的表现情况，主要包括年度绩效考核结果和日常的各种表现。一般绩效考核结果占的权重要大一些。

所在的职位簇。根据员工所在的职位簇不同，调整幅度会有所差异，进而设定不同的调薪系数。可替代性强的岗位设定的调薪系数相对小些;反之，调薪系数相对大些，如，涉及的是关键核心岗位，会考虑关键人才以及市场的稀缺性等，调薪系数较大，如果一般岗位的调薪系数为1的话，关键核心岗位的调薪系数由人力资源部评估设定为1-1.5之间，增强公司对人力资源市场中稀缺岗位人才的吸引力。

公司薪点表

员工工资在薪点表中的位置。作为调薪分析的基础数据源，薪点数据不仅是测算调薪比例和幅度的重要依据，而且也会减少“看人名、拍脑门”带来的随意性。比如，A公司薪酬分为15个职位等级，同一职位分为13个档次，带宽已经很“宽”了，每个岗位都有自己很宽的跑道(如表1)。员工工资在薪点表中的位置可以用目前所在岗位的薪酬与所在岗位等级中位值的比值(CR值)来表示，比值小、综合考评好，调薪幅度相对大些;比值大、综合考评差，调薪幅度可以小些。目的之一就是遵循小步快跑的原则，逐步缩小内部存在的薪酬差距。

调薪矩阵是关键根据什么调，调多少，就涉及到调薪矩阵了，调薪矩阵包括考评结果、CR值所在的范围，以及对应CR值范围所调整的比例(如表2)。

调薪矩阵

调薪矩阵中的百分比即为薪酬的调整比例，依据的是由公司整体绩效情况等制定的薪酬策略，一般调薪范围在5%-30%之间。当然，综合考评较差的，在薪点表中居于高位的，可以不调整，具体的数值保持一定的相对公平性即可。CR值作为员工调薪的参照值，原则上CR值越小，同等条件下，调薪比例越高。如：某员工年度综合评价结果为A，CR值为80%，所在职位簇的调薪系数为1.1，那么该员工的个人调薪比例为：15%×1.1-16.5%。在此多出一个调薪系数1.1，考虑的是相关职位簇的关系。比如，在地产企业，设计系列等相关岗位是市场稀缺的，则可考虑该职位簇的系数稍微放大，以满足市场竞争的需要。

根据调薪矩阵和相关系数计算出来的个人调薪比例是一个参考值，原则上会再设置一个浮动范围，比如设定为上下浮动区间为15%，那么针对上面员工的指导调薪比例为16.5%×(1±15%)，这个浮动范围由用人部门和人力资源部一起协调作为修正使用。

测算分析是保障调薪矩阵确定以后，下一步就是测算总体调薪额度的问题了，根据调薪矩阵，各岗位人员的调薪数值已经确定，那么，就可以算出总的薪酬额度，与下年度薪酬预算进行比较。如果差异不大，那么我们就把从该矩阵得出的增量定为基准调薪预算方案B，另外提出A、C增量方案，A方案比预算多2%-5%，C方案比预算少2%-5%，让公司高层选择，因为在大多数情况下，客观方案、主观选择是最好的运作模式，也容易让高层接受。

当然，还需要补充的是，公司花了这么多钱，薪酬包砸在什么地方，也就是哪些岗位上面，这个很关键，要进行分析。比如，核心层的比例占多少，关键岗位的比例占多少，都应该有个明细;高层看了之后一目了然;是不是该砸的地方没有砸，或者不该砸的地方却砸了，人力资源部要做到心中有数，确保有限的资源放到刀刃上(如表3)。

调薪分布情况

从表3可以看出，A公司核心层调薪占的比例为38.86%，比例较大，本次的薪酬包重点在核心层，也就是大部分部门经理、总监所分布的层次。

如果所在公司的战略意图是提高基层员工的收入，那么基础层、骨干层所占的比例相对应该大些。

这样测算分析后，不仅让调薪方案有据可依，而且对薪酬总量也心中有数，不再是高层“拍脑门”，各部门也更容易接受。