当前位置：首页 > 职场文档 > 合同协议书> 合同管理在项目实施中的作用和控制论文

合同管理在项目实施中的作用和控制论文

时间：2022-09-07 07:50:22 合同协议书收藏本文下载本文

合同管理在项目实施中的作用和控制论文（共14篇）由网友“双流高中陈卓璇”投稿提供，下面是小编整理过的合同管理在项目实施中的作用和控制论文，希望能帮助到大家!

合同管理在项目实施中的作用和控制论文

篇1：合同管理在项目实施中的作用和控制论文

合同管理在项目实施中的作用和控制论文

摘要：工程施工合同，是建设工程发包人和承包人必须共同遵守的法律性文件，也是双方必须履行的技术经济文件，它是中期工程计量进度款及最终确定工程结算价款的重要依据。本文从施工单位对业主、对分包两个方面，阐述“工程合同管理”在项目合同实施全过程的重要作用和各个施工阶段控制要点。

关键词：工程合同；分包；工程变更；结算

0引言

近年来，随着建筑市场的逐步规范，合同主体的法律意识逐步提高。国家于颁布《合同法》、《建设工程清单计价规范等》等一系列法律、规范陆续出台。在工程合同不断走向规范化、市场化的背景下，重视工程合同签订、加强工程合同管理对合同的顺利实施和维护施工单位利益的作用是十分重要的。

1项目实施中的工程合同管理

工程合同管理应包括工程合同的订立、实施、控制和综合评价等。其范围涉及项目进度控制、图纸和规范、施工设备、材料、质量控制、施工条件、安全检查、合同变更和索赔、工程风险合理负担、工程验收、劳务和分包合同管理、仲裁和纠纷的处理、档案管理等。下面从施工单位对业主、对分包两个方面阐述工程合同管理在施工个阶段的控制要点。

1.1合同签订阶段

1.1.1、对业主合同的签订，0在项目承揽对业主签订合同中除考虑为中标所做的工作外，为保证合同实施的顺利进行、规避风险，还应考虑工程价款的支付条件及支付方式、价格调整条款、双方责任及工作界面划分、违约责任赔偿等问题，尤其要重视违约罚则和高风险霸王条款。1.1.2、对分包合同的签订，在分包合同的签订中，要以对业主签订的合同为依据，作为对分包单位签订合同的支付范围、价格、工作界面、职责划分等方面的限制条件。尤其在质保金的支付期方面，施工单位对分包单位质保期要不小于对业主合同的质保期；另外签订合同时要考虑尽量减少日后工程变更的发生。

1.2合同实施阶段

中期工程计量和进度款的支付是合同实施阶段的重要工作，他是施工单位能够持续经营的资金保证。另外，搞好施工过程中工程资料和合同各方的来往函件等的搜集和整理，也是合同实施阶段的重要工作之一。

1.2.1、对业主中期工程计量、工程变更

1.2.1.1、工作内容：

⑴要熟读合同、招标文件、投标文件及其他相关资料，明确合同交货条件、工程价款的支付条件（范围）及支付方式、价格调整条款、双方责任及工作界面的划分、违约责任的赔偿等问题，以便在计量工作中有目的.的搜集和掌握第一手资料和证据，为日后可能出现的工程变更和合同纠纷做准备；

⑵熟悉设计图纸及变更设计图纸、计算全项目工程量，了解合同各分部分项工程的一般工序要求和施工方法，为工程计量月报（或季度报）、工程变更的报价和谈判做准备；

1.2.1.2、中期工程计量控制要点：如果在中期工程计量中发生上报数量与审批时间发生矛盾时，比如本期上报计量中有小部分审批手续繁琐且难以保证，可做本期暂不上报处理，保证大宗资金的回笼，余下小部分日后上报；另外在上报计量的时间上，要提前做好包括计算当期计量工程数量、质检资料等相关资料的准备，一般在拟上报计量具备支付条件前20-30天左右开始准备为宜，太早准备数据的变化会导致资料的多次重做、太晚耽误上报时间。

1.2.1.3、工程变更索赔控制要点：工程变更索赔的成立，必须满足三个条件：正当的索赔理由、有效的索赔证据、在合同约定的时间时限内提出。索赔证据应满足真实性、全面性、关联性、及时性和有效性的基本要求。通过工程变更的调查取证，使工程变更的依据形成一条合理且理由充分的证据链条。一般工程变更处理的工作程序：

⑴要明确施工单位为完成本变更的实际成本或支出；

⑵要了解变更项目在市场上的公认价格或市场行情；

⑶编制变更报价并上报监理、业主，报价的编制要依据充分，证据确凿。工程变更的依据：

⑴合同、招标文件或投标文件中明确了工程变更报价、组价规定的按合同规定实施。如：合同中明确只是图纸数量发生变化，施工工艺为原合同技术工艺的，实施原合同价格；本合同标段没有工程变更相关价格的参考本项目其他标段价格等。

⑵合同中没有工程变更相关或类似工程价格的，在遵守合同规定的前提下，可参考国家或地方相关定额进行工程变更报价和组价。

⑶合同中没有工程变更相关或类似工程价格且没有可参考定额的，根据施工单位实际发生施工费用再加成管理费、利润、税金等进行工程变更报价和组价。

1.2.2、对分包中期工程计量、工程变更，对分包单位的合同管理主要是通过工程付款控制实现的,工程付款控制是有效的对分包单位管理的控制手段,是各项工作按合同规定程序进行的保证。另一方面通过付款对分包单位工程质量和工期具有很强的否决权。因此，在对分包单位的合同管理工作中，要建立一套完整的工程计量、变更管理程序。在具体工作中还要注意以下几点：

⑴对分包单位计量、合同管理的根本依据是施工单位对业主以及对分包的合同文件，所有工作的开展都要按合同规定实施。

⑵建立一套详细的计量、变更审核程序，用于与分包单位工程款的结算以及工程变更的处理。

⑶要注意分包单位使用水、电、气及其他耗材的计量结算；要加强分包单位领用劳保、工具等物资的结算管理。

⑷对分包单位各类考核、奖罚等在工程款计量中的结算,监督分包单位劳务用工工资的结算，分包单位进出场费用的结算。

1.3合同结算、决算阶段

1.3.1、合同结算,合同结算是业主方对承包方全部合同工作的最终认可，其前期全部的已付款项和预付款项全部在结算中予以重新核算，是合同总价格最终的确定，合同结算依据一般包括：国家或地方、行业相关规定，相关合同文件或补充协议，工程图纸和双方确认的工程量，双方确认的增减合同价款（包括工程变更），以及竣工验收相关的资料等。合同结算一般工作内容：计量范围内竣工图纸数量的核算、所有工程变更的最终核算、合同总价的最终核算、合同规定的违约赔偿及纠纷、相关资料的整理归档以及其他需要在工程结算中解决的问题等。

1.3.2、合同决算,在与业主方结算工作完成后，施工单位要组织相关人员完成项目的合同决算工作。统计项目投入的总成本，对比结算合同价格做项目的盈亏分析，总结经验教训并改进技术方案、提高合同管理水平。

2工程合同管理人员的培养

工程合同管理的目的是通过工程合同管理人员的工作实现的。工程合同涉及内容多,专业面广,工程计量、合同管理人员需要有一定的专业技术知识、财务知识、法律知识和造价管理知识。工程合同管理人员的业务素质和技术水平直接决定了工程合同管理的效果，因此施工单位要设立专门的工程合同管理部门、形成长效的工程合同管理制度、加强工程合同管理人员的培养。鼓励员工自学、定期组织培训、建立有效的奖惩机制,不断的提高工程合同管理人员水平和工程合同管理的实施力。

3总结

加强合同管理是完成项目施工的重要保证，同时也是搞好结算工作的关键环节。使工程竣工结算工作可以按照施工合同有条不紊地进行，才能减少合同纠纷，避免施工单位的经济损失，更好的维护施工单位的利益。

参考文献

[1]工程项目管理[M].中国建筑工业出版社,丁士昭主编,

[2]工程分包与劳务分包的控制与管理[J].韩春景.四川建材.(06)

[3]合同法[M].中国人民大学出版社,王利明等著,

篇2：项目管理控制论文

项目管理控制论文

1.前言

我国自80年代在云南鲁布格水电站项目首次引人项目管理以来，发展了近35年。目前项目管理现状主要体现为每年经营大型项目数万个，资金数以亿计,从事项目管理事业的人员数百万;许多不懂或不精通项目管理人员正在管理几百万到数十亿人民币的项目。为了更加深刻的体现项目管理，本文主要从成本控制、质量控制和进度控制进行简要阐述。

2.成本控制

施工企业往往将工作重心放在企业效益方式,注重采取相应的措施来降低工程成本，以获取最大的经济利益。但对成本核算工作不重视,甚至缺乏成本核算意识，制约了成本核算各项工作的顺利开展,对整个工程项目建设带来负面影响。

加强合同管理。对招标文件深人研究和全面分析,正确理解招标文件,吃透业主意图和要求,全面分析投标人须知，详细勘察现场，审查图纸，复核工程量,分析合同条款，以减少合同签订后的风险。

加强资金使用管控。根据工程施工进度，合理投人资金,保证工程建设初期的资金供应,保证工程顺利进行。建立严格的资金管理控制制度，明确资金拨付的程序和权限。对施工人员的付款严格按合同执行，既不拖欠，也不超拨。按月编制现金计划,科学合理地安排和调度资金。

加强投资风险管控。工程项目建设期较长，不利于对市场风险的预测分析。从目前国内宏观形势分析，因国家采取措施控制固定投资的过快增长,控制部分过热的投资领域，对平抑主要建筑材料市场物价是利好消息，并且经济实现平稳软着陆可能性加大。这些有利因素将会减少项目建设期的市场风险。

完善各项制度。建立成本核算责任制,明确各部门和各单位的职责，促进他们在实际工作中认真完成核算任务。完善奖惩激励机制’激发工作人员的积极性，使施工企业在实际工作中更好的开展成本核算的各项工作,提高成本核算水平。

加强过程控制。施工过程中,全面收集各项原始资料，特别是变更和索赔基础资料的收集，只有在资料完整的基础上，并对其它费用进行全面总和的考虑,才能提髙成本核算的科学性和合理性。对设计变更调整的内容重点掌控，现场签证是否有效，内容是否明确。以提髙设计变更和现场签证核算水平，实现对工程成本的有效控制。

3.质量控制

工程施工质量管理乃是确保工程质量的关键，按照设计文件和技术标准规范，采取正确的施工方案,合理组织施工是确保施工质量的依据。影响质量的五大因素即人、方法、机械、材料、和环境因素全控制工程质量的目的。

人作为工程建设主体之一的决策者、管理者、指挥者和施工操作者是影响工程质量的第一要素。尤其是企业领导不重视,一切免谈。在工程建设中，把人进行重点管控，建立管理体系,制定管理制度,调动积极性’要求人人管工程。

针对工程特点,制定质量管控方案。建立完善的质量管理体系，明确质量职责和质量活动的内容和要求，明确施工过程中的质量控制程序，以“质量为本”的思想、科学的管理手段来确保工程质量。

机械设备也会对工程质量造成一定影响,设备管控也是质量控制的重点。所有进场的机械设备必须达到机械设备的要求,并且状况良好,性能优良。操作人员必须持上岗证，严格按机械操作规程操作。严格按照保养手册建立履历档案，按规定时间安排保养计划’并合理利用每月安排的机械整修时间保养检修,保证计划的有效实施。设备保养维修人员培训合格后才能上岗,人员数量满足要求。要严格把控机械设备的选型;设备性能参数和使用操作要求。

工程材料将直接影响建设工程使用功能和使用安全。材料是指投人工程建设的原材料、成品、半成品、构配件等。对准备进库的原材料要査明是否有厂家的产品合格证，无合格证的`不进库;同时要分次抽验原材料，不合格的坚决退货，杜绝伪劣产品混进仓库。

环境因素并不是一成不变的，在不同时间，环境因素也是变化的。如高温、夏季、冬季和季节性灾害等。根据不同时间点所能造成的影响，需要制定相应的措施,减低或者减少环境因素对工程带来的影响。

4.进度控制

采用进度计划编制工具。采用MicrosoftProject工程计划管理软件，根据施工图纸和建设单位下达的计划指令，编制实施性施工组织方案。在施工组织中采取一切措施,确保关键工期的工程完成。

进度计划动态控制。施工过程中,将总体计划网络按各个阶段所展开的工序逐一分解到作业层,采用各种控制手段保证项目及各项工程活动按计划开始，在施工过程中i己录各个工程活动的开始和结束时间及完成程度。在各个阶段结束(月末、季末、一个工程阶段结束)后按各活动的完成程度对比计划，确定整个项目的完成程度，并结合工期、生产成果、劳动生产率、材料的实际进货、消耗和存储量等指标，评网络,建立新的网络工序线路,指导施工。

采取例会协调制度。每周组织召开周进度计划大会，落实当周计划完成情况及确定下周工作计划，重大问题及时上报，组织协调实施。根据总体目标和实施进度、施工难度、外部因素等特点,提前预测有可能发生的工序间交叉配合不到位的现象，采取有效措施，抓住重点，攻克难点，优化资源组合,合理调配劳动力及机械设备等生产因素。

5.结语

成功的工程项目管理能够给项目本身和相关企业带来巨大的经济效益’还能给社会带来良好的社会效益,因此，城市建设者应该加强工程的项目管理工作，不断总结经验，开拓创新，才能促进建设行业的良好发展,满足城市规划的需要，创造出更和谐的社会环境。

篇3：浅析在项目施工中商务管理的控制论文

浅析在项目施工中关于商务管理的控制论文

一、项目商务策划

项目商务策划是施工阶段商务管理的核心，具有重要指导性。商务策划要覆盖项目的全过程，要精细缜密，编制商务策划建立完成成本预算书的基础上，根据工期计划与成本预算书编制分包工程及材料招标计划，依据合同条款编制资金回收计划，熟解合同，找出合同漏洞及偏差，分析项目风险点。难点。亏损点，与现场施工条件，与施工技术与标准相结合拟定相关对策。依据合同约定。工期要求编制结算计划。

二、项目商务管理与控制

没有任何一个工程项目是完全相同的，同样对于每一个工程项目的管理也应该制定不同的方法，就商务管理而言，方法可以有千万种，但是理念却是统一的，那就是开源节流，如何做到开源节流需具备以下几点：

1、全员参与

团队的力量是最大的，项目的商务管理不仅仅是项目经理及项目商务经理的范畴，而是由每一个项目部成员共同完成的。并要求团队成员有成本意识，在施工过程中各专业工程师是现场施工监控第一人，要及时准确的反映现场施工情况，如图纸错误、变更返工情况等要第一时间反馈给技术负责人及商务人员，并配合技术指导现场施工，配合商务人员收集现场签证资料等。

2、优化施工方案

（1）在施工组织设计过程中，要注重降低成本，制定经济合理的施工方案。例如在进行基础施工过程中，机械的选用合理性。井点设置以及基坑支护方案确定等等均直接影响到工程施工成本。（2）构建完善的工程质量保障体系，依照响应的施工工艺程序，提高施工工序安排合理性，以此显著降低返工率及资源浪费，如部分过梁及下挂板是否与主体一起浇筑，二次构造采用预留钢筋等都对工程成本有影响。每个项目均必须要构建相应的质量保障体系，可以由项目经理担任组长，在各个工序中均必须要专门派遣质检员进行质量检测，以此强化工序施工质量监督。

3、材料、设备的采购与管理

在整个工程造价中，材料费占总造价的60?70%，因此也就是整个工程成本控制的重点，在材料计算。采购。使用。领用、监督以及回收等各个环节必须要加强管理，制定相应的环节责任制，真正将责任落实到人。在材料采购之前其进行材料及设备投标报价以及成本控制价对比，根据预算工程量计划采购，考虑市场价格变动趋势对其影响，经多家对比合理选择有实力的供应商，不能一律选择低价中标，要考察供应商的资金实力，货源渠道，材料质量及规格等，在验收环节要严格按样板质量及规格尺寸验收，并做好现场储存。领用及使用要有记录跟踪。

4、合格的专业分包及劳务班组配置

目前施工现场以班组承包方式较多，但是因为各个劳动力来源具有差异，以此技术水平差异也比较大，施工企业则需要对劳动力进行合理的筛选，以此显著提高施工质量。在各个工作作业中可以选择技术熟练的人员组成相应的班组承包制，这样不但有助于显著提高施工质量，保证工期，节约成本。

5、工期、质量、商务与技术结合成本管控

（1）工程提前或者拖后均会提高整个工程施工成本。所以在实际施工中，项目负责人进行工期安排的时候，一定要明确认识到工期和成本的辨证统一关系，确保整个工程能够均衡有节奏施工，在对施工资源合理有效使用基础上，保证工期，降低成本。

（2）保证施工质量的同时优化施工工艺，尽可能的降低成本投入，如地下室底板设计回填石子，无纺布上做砼保护层，现场将回填石子加高，减少保护层厚度，从材料单价上节约成本等，如构造柱。圈过梁设计基本都是C20砼设计，施工时增加设计变更调整砼标号变成C20细石砼，既可以便于现场浇筑又可以提高外观质量等。

6、各类商务资料管理

在施工企业管理中，合同管理是其重要组成内容，同时也是降低工程施工成本，提高企业经济效益的有效措施。尤其加强施工过程中的合同管理，要求项目商务人员熟解合同，找出合同漏洞及监控施工过程中合同履约情况。具体措施可以从以下着手：

（1）在合同签订前加强管理。随着我国工程施工领域的的法律法规逐渐得到完善，比如《合同法》。《招标投标法》的出台，就针对合同管理和工程招投标规定了具体的要求。所以，合同双方当事人在合同签订前必须仔细阅读合同文本，全面掌握施工合同律法知识，并且要认真的阅读合同条款的每项内容，结合当事人的`自身情况和项目的特点，对合同的质量要求。计量标准。付款方式。违约责任等作出具体明确的解释，防止日后出现歧义。于此同时，合同的条款要用词严谨，明确双方的权利和义务，在准备不足的情况下不能贸然的签立合同，以免在合同履行的过程中出现不必要的麻烦，给施工单位的合法权益造成损失。

（2）在招标阶段严审企业资质。合同双方能否在施工阶段顺利的履行合同，坚持合同审查制度是最有效的措施。合同审查内容主要包括：项目具备合同签订条件与否，合同内容符合法规与否，工程等级和技术要求具体详细与否，合同的条款用词恰当与否，简洁明了等，于此同时，还应该对投标单位的注册资金。主体资格。财务报表。企业荣誉。设备和技术条件等方面进行严格的审核，以此确保投标单位能保质保量的完成任务。

（3）强化合同的规范管理。签订合同的双方在施工过程中的利益不同。合同是否按规定履行，关乎着施工的造价控制。质量控制和进度控制等。因此，合同双方应该进行规范性的合同管理，进而有效的协调双方的关系，保证和合同内容相关的事项能够按原计划顺利的开展；要做到对已经建立的合同管理进行监督和跟踪，对于专用条款应该用在原计划的约定的事项上，做到专款专用，针对变更项目工程量的涉及到费用和曰期的要进行详细的记录，特别是隐蔽工程的验收签证；应严格的遵守合同规定的数量。价格以及期限等实施保修条款履行管理；必须做好补充合同。工程记录。签证。函件以及图表等相关整理与保存工作；必须与时俱进，利用计算机互联网技术，对合同的履行情况进行实时监控，于此同时，利用互联网技术建立计算机网络，分析公路实施计划与合同履行情况，若执行过程中存在偏差，必须仔细总结原因，并加以纠正，严厉惩处随意违反合同的行为。

篇4：项目管理中控制系统研究的论文

项目管理中控制系统研究的论文

一，项目控制的理论研究

各类控制工作都是技术很强的工作，而且要有理论的支撑。管理控制是靠决策、计划、组织、程序、过程等环节来实现的，理想状态是达到刚性目标，故对项目控制理论的研究与探讨就显得十分重要。

1.项目是可以控制的

项目是否可控，既是一个认识问题，也是一个理论问题，更是项目实施所面临的问题。无数成功的项目实施案例回答了这个问题：在一般情况下，项目是可按预定目标进行控制的。人们一般的认知是再难的工作总是可以控制的，项目经理更要认识到通过坚持不懈的努力，项目是可控的，是可以达到预期目标的。

2.控制的可能性空间

控制论的黑箱方法是研究项目管理的有效工具，这也为研究项目控制提供了一种很好的思想和方法。对于项目的具体实施者来说，力求将可控空间也就是项目实施的全过程变成一个“白箱”。“白箱”是对该事物的了解已经达到了全知全能的境界。相反，若对一个研究的事物全无所知，那么它就是“黑箱”。专业人员对项目进行结构分解，使项目结构层次化、透明化，项目的各方面情况和组成明确、清晰，这对于项目管理层和专业人员来说就接近于白箱。若对研究的事物不是十分了解，则称之为“灰箱”。对于众多的项目参与者及利益相关者，了解项目的概况，但对项目具体情况，如项目构成与设计、实施技术、管理过程等又非全部了解，这就呈现出灰箱的特点。对于非专业人士的项目业主、投资者和客户等，投入资金，得到和享有项目的最终成果，这基本上就接近于黑箱。在项目实施过程中，其关键是构建项目的可控性空间，可控性空间越小，标志着所需要的控制能力就越强。

3管理控制

项目控制具有过程控制、多目标控制、控制对象具有可分解性、多种控制模式并用、控制具有相关性等特点。项目控制既包括控制人，也包括控制物。故管理控制是不可或缺的重要方面。维纳的《控制论》是研究生命体、机器和社会的内部或彼此之间的控制的科学。而人的控制，即参与者行为的控制是项目控制理论研究的核心问题，也是管理控制要关注的重要方面。项目控制是复杂而综合的，不是纯粹的机械装置控制，不是刚性的，在黑箱理论、反馈理论和比较理论三种控制技术并用的基础上，还必须要辅之以管理控制。

二，项目控制的机理

控制思想的产生和控制技术的运用由来已久，而将控制技术运用于管理来研究，其历史并不长，应用于项目管理则是人们近几十年才重视起来的问题。

1.项目控制是整个项目得以顺利完成的重要保证

项目控制是指项目管理者根据跟踪项目所提供的信息，对比原计划（或既定目标），找出偏差、分析成因、研究纠偏对策、实施纠偏措施的全过程。有效的项目控制应落实到项目全生命周期的各个环节，即项目前期策划、中期实施和后期运营等。在此基础上，借助进度、质量、费用和风险等控制机制对项目进行有效管理。

2.项目控制是人员、过程和技术共同作用的结果

项目控制的实施是一项艰巨而复杂的任务执行过程，在这个过程中，人员和技术共同发挥着作用。人员是根本，技术不可或缺。集中控制的程度越高，就越不合个人的口味，越需要各级人员来筹划、来实施。技术则包括了几层含义，既有控制技术和相关的科学技术，还应包括体现在管理过程中的管理技术，这三个技术共同作用而完成控制任务。技术方案、施工工艺等方面有问题，无论管理人员再努力，控制措施多么完善，质量、成本、进度等仍然会失控。同样，再完美的技术方案，没有人员来实施管理，或没有实施系统的控制职能，项目照样会失控。例如，项目产出物的质量是靠项目的工作质量保证的，而项目的各项工作都是依靠人来完成的。同时，技术控制的强度越高，通过个人酌情处理的灵活性就越低。大量的规则、制度和措施可能使人与组织两者都产生机能失调的后果。

三，项目控制的关键是进行人的管理和控制

项目的实施以人为本，人是第一要素。越来越多的研究表明，项目参与者的行为是决定项目成败的重要因素。项目的技术层面是可以模仿的，如项目策划过程、实施过程和实施方式等，但效仿一支知识水平和工作积极性较高的项目团队是极为困难的。很多项目的成败差异都表现出这一点，即是否拥有高素质的项目参与人员，对项目参与者的管理和控制也是必不可少的内容。有效的人员管理会对项目的成功打下坚实的基础，起到积极的正向作用；与此相反，不当的人员管理必定会使整个项目产生极大的负效应。在控制人的基础上，同时也要对项目的技术进行有效控制。控制的基本任务，是要在理论上找到技术系统与生物系统之间在某些功能上的相似性、统一性，以便在技术上研制出模拟人的行为和功能（尤其是智能）的技术装置。不管是对人的控制还是对技术的控制，制订项目实施方案时，都必须结合项目的实施情况，从技术、组织、管理等多个方面进行全面分析，选择适当的方法技术，力求项目方案技术达到可行性强、经济合理、操作方便、成本低廉的目的。项目控制是对人与技术的共同控制，这样的作用机理表明，项目控制最重要的是实施对项目参与人员的控制，使项目参与者的行为更加规范化和标准化，其次才是技术控制。对于一个项目是否成功，起决定性因素的是人的控制，即对参与者的行为控制。

四，实现项目的控制必须具有更广阔的视角

项目的全过程管理包含很多内容，其控制范围有文化、管理、技术、行为等几个方面的内容。对项目控制的探究离不开项目参与者对项目的认知、自身的态度和价值观，文化是在人观念基础上所表现出来的具体形式，文化层面是项目管理与控制的底蕴，是整个项目的基础；对于管理层面，以项目管理知识体系中十大知识领域和管理科学中的职能与方法为基础，目的在于规范项目管理人员的管理行为；技术层面的特点在于科学技术是项目实施的支撑，很多项目的实施过程，都包含了项目参与者的知识和技能，技术层面在控制中主要在于规范项目参与者操作的规范性，即行为的规范；行为层面是整个项目实施时的具体体现，文化、管理和技术最终都要体现在行为上，即项目的实现归根结底是靠人的行为来完成和实现。

五，控制方法与控制系统

1.功能模拟方法在项目控制中的应用

在维纳的控制论体系中，基本方法有三种，即黑箱方法、功能模拟方法、反馈方法。一般研究工程控制、项目控制的文献中多分析、探讨反馈的方法。本文试图对功能模拟方法在项目控制中的应用做初步分析。

2.模拟方法的发展历史控制论把模拟方法发展到功能模拟的新阶段。功能模拟方法是模拟方法的高级形式，它集中体现了控制论的思想特点。功能模拟方法既是控制论的基本方法，又是具有相对独立性的科学研究方法。所谓功能模拟方法，简单地说，就是以功能和行为相似为基础，用模型模仿原型的功能和行为的一种方法。模拟方法随着人类实践活动的深入和科技水平的提高而不断发展。模拟方法的具体形式，从人类认识的不同阶段中产生，在不同的条件下应用，并在生产和科研中发挥着不同程度的作用。维纳等人大胆地抛弃了把动物和机器相等同的观点，保留了动物和机器相类比的旧形式。借助这一形式，抛开机器和生命机体不同的物质基质和结构，只在行为和功能方面寻找二者的统一性和相似性，从而创立了控制论这门新科学。控制论的创立，基于传统类比和模拟方法，又在功能模拟上达到了新的突破。

3.功能模拟方法的特点功能模拟强调模型和原型在行为、功能上具备相似性，且重在模拟有目的性的行为；功能模拟源自传统模拟，而又有质的增进，传统模拟在于认识生物原型本身，而功能模拟要求在认识生物原型的基础上，创造出具有类似生物目的行为特征的机器；功能模拟使用黑箱方法，不需要透彻分析系统内部的.运行机制，也无需强迫模型与原型在结构上完全相同，重在确保模型系统整体上的功能有效。

4.功能模拟方法的意义功能模拟方法使模拟由单纯认识原型的手段，发展成为改造世界的直接手段，这一点具有重大的理论和实践意义。首先，以功能模拟方法的创造为起点，人们开始借鉴模仿生物行为。控制论运用功能模拟方法，将相应的生物行为与机器行为联系在一起，通过模仿生物行为，创造高新技术，由此奠定了仿生学的科学基础。其次，功能模拟为人工智能的研究提供了有效方法。智能是高度发达的物质—人脑的特殊机能，它集中表现为记忆、判断、推理、选择、演算等思维活动。最后，功能模拟的发展必然带来认识和实践手段的新飞跃。随着功能模拟向智能模拟发展，智能机器的不断完善和广泛运用，必将带来人们的认识和实践手段与方法的质的飞跃。智能机器作为人脑的自然“延长”，不仅在认识活动的感性阶段充当人工认识器官，而且已经跨入人类认识的理性阶段，并无限地逼近人类智能。它带来人类认识能力的突破性发展，使人类认识跃进到现代科学认识的新阶段。功能模拟方法基本原理和特点的几点启发，一是模型和原型在功能和行为上需具备相似性，这是功能模拟方法的基础。这里的功能，可以理解为原模型的功能，也可以理解为已完成项目的管理功能。行为易于理解，项目控制就是要规范参与者行为。在理解了功能和行为相似之后，可以设想一种项目管理过程的模拟思路，即借鉴以往成功控制项目的管理经验，成功的方面保持并发扬，不足的地方予以改进。二是这一方法和黑箱方法有内在的联系，一般地说，采用功能模拟方法是因为不认识或完全不认识研究对象的结构，才从功能研究入手。这对于理解和应用这两种控制方法大有裨益。三是可以探索一种项目管理综合管理系统。这要以项目管理系统为平台，借鉴功能模拟方法，特别是人工智能技术，同时结合组织学、心理学、行为学的研究成果，结合项目管理十大知识领域和五个具体过程，来提高大型项目的管理水平和控制能力。

六，项目控制系统与实施过程

1.对控制系统的认识对控制系统的认识，有一个前提，即要分析清楚控制系统是有形的还是无形的。很多项目控制系统是与项目管理组织、各级项目管理负责人、各种管理与技术指标、各种管理规章制度交织在一起的。大型的、重要的项目，其控制系统必须是有形的，是有意建立的。它包括了赋予项目有关管理部门或小组以明确的任务，包括建立各种规章制度及监控体系，各任务小组分项、分类控制措施，即建立一个全面的控制体系，形成控制系统。而中小型项目，其控制任务则包括在管理职能中，是半显性或是隐形的，但其功能始终存在。

2.项目控制系统的运行项目控制是一项复杂的、综合的工作。现代大型项目的基本特征是所需资源量大且成本不断增加，技术条件复杂，涉及的人员、机构和职能相互依存的程度高、风险大。构建一个能对项目信息和活动进行管理和控制的系统，是项目成功的关键。项目的控制工作主要通过控制系统完成，控制系统有三大要素，即措施、信息和反馈。这一控制系统就是项目组织为了满足项目周期、预算和质量的目标要求，而建立的运用时间、资金、人力、材料和信息等资源来规范项目实施的保障体系。

3.项目控制的基础是知识体系经过半个多世纪逐渐建立起来的项目管理知识体系和项目管理实施的固定模式就是为了规范项目实施的具体过程。也就是说，凡是被称为“项目”的任务、工作，就可以“套用”项目实施的规范动作。正是有了知识体系，项目控制的实施，控制系统的运行才有了一个完整的框架，控制过程与项目实施过程才能融合，控制的目标与项目的目标才能一致，控制的指令、体系、措施才能落到实处，才能使项目实施一步步走向成功。

4.项目控制要着眼全局项目控制的实施是一个全方位的、全过程的任务。对于一些极度复杂的项目而言，如大型化工厂的建造或新型武器系统的研制等，往往需要更为周密而系统的控制。控制论着眼于从控制系统与特定环境的关系来考虑系统的控制功能。也就是说，控制系统的控制功能是在系统与环境之间的相互作用中实现的。这里的环境自然包括了项目实施的内部环境和外部环境。项目实施控制是一个积极的、持续改进的过程。控制的目标不仅仅是监督和责任落实，而是为了持续改进项目的实施过程，进行新的控制，包括采用新措施，开展持续的项目监督。具体的项目控制中，容易陷入控制系统及技术系统，关注各类数据、报表。这种局面也要防止，要胸怀项目整体目标和项目实施的方方面面，要有大局观。

七，结语

要进行有效的项目整体管理，项目经理首先需要分析清楚项目所处的内外部环境和整体情况，特别是要对项目主要的关系人进行分析和管理。其次，要设计好项目的控制系统，包括项目的组织架构、项目变更控制系统、冲突处理系统。最后，要按照项目管理知识体系的项目整合管理的规范过程来对项目进行整体管理。只有这样，项目控制的目的才能成功实现。

篇5：项目合同实施控制规定有哪些？

项目合同实施控制规定有哪些？

1 合同实施控制包括合同交底、合同跟踪与诊断、合同变更管理和索赔管理等工作，

2 在合同实施前，合同谈判人员应进行合同交底。合同交底应包括合同的主要内容、合同实施的主要风险、合同签订过程中的特殊问题、合同实施计划和合同实施责任分配等内容。

3 组织管理层应监督项目经理部的合同执行行为，并协调各分包人的合同实施工作。

4 进行合同跟踪和诊断应符合下列要求：

1 全面收集并分析合同实施的信息，将合同实施情况与合同实施计划进行对比分析，找出其中的偏差。

2 定期诊断合同履行情况，诊断内容应包括合同执行差异的原因分析、责任分析以及实施趋向预测，

应

及时通报合同实施情况及存在问题，提出合有关意见和建议，并采取相应措施。

5 合同变更管理应包括变更协商、变更处理程序、制定并落实变更措施、修改与变更相关的资料以及结果检查等工作。

6 承包人对发包人、分包人、供应单位之间的索赔管理工作应包括下列内容：

1 预测、寻找和发现索赔机会。

2 收集索赔的证据和理由，调查和分析干扰事件的影响，计算索赔值。

3 提出索赔意向和报告。

7 承包人对发包人、分包人、供应单位之间的反索赔管理工作应包括下列内容：

1 对收到的索赔报告进行审查分析，收集反驳理由和证据，复核索赔值，起草并提出反索赔报告。

2 通过合同管理，防止反索赔事件的发生。

篇6：公平理论在项目管理中的作用

摘要：本文将亚当斯的公平理论引入项目管理过程，着重从薪酬的角度研究了公平理论在项目管理中的作用，并引入管理学中的一个常用案例对此作了讨论，阐明了采用何种激励措施以最大化公平效果，对于项目管理实际具有一定的启发意义。

公平理论又称社会比较理论，它是美国行为科学家亚当斯在《工人关于工资不公平的内心冲突同其生产率的关系》（1962，与罗森合写）、《工资不公平对工作质量的影响》（1064，与雅各布森合写）、《社会交换中的不公平》（1965）等著作中提出来的一种激励理论。该理论侧重于研究工资报酬分配的合理性、公平性及其对职工生产积极性的影响。我们认为，公平理论的作用不仅仅体现在工资报酬分配这样一个狭小的范围内。本文将其引入项目管理，通过结合项目管理的实际，对公平理论的作用给出了新的注释。

公平理论的基本观点是：当一个人做出了成绩并取得了报酬以后，他不仅关心自己所得报酬的绝对量，而且关心自己所得报酬的相对量。因此，他要进行种种比较来确定自己所获报酬是否合理，比较的结果将直接影响今后工作的积极性。一种比较称为横向比较，即将自己获得的“报偿”（包括金钱、工作安排以及获得的赏识等）与自己的“投入”（包括教育程度、所作努力、用于工作的时间、精力和其它无形损耗等）的比值与组织内其他人作社会比较，只有相等时他才认为公平。另一种称为纵向比较，即把自己目前投入的努力与目前所获得报偿的比值，同自己过去投入的努力与过去所获报偿的比值进行比较，只有相等时他才认为公平。

在项目管理中，项目经理对开发人员的管理是一个很重要的内容。随着项目管理理论的日益发展与完善，越来越多的企业家特别是项目经理意识到在开发人员中倡导一种公平氛围的重要性。

但由于下面几个方面原因，公平本身是一个相当复杂的问题：

第一，它与个人的主观判断有关。在现实生活中无论是自己的或他人的投入和报偿都是个人感觉，而一般人总是对自己的投入估计过高，对别人的投入估计过低。特别地，目前许多软件开发人员刚从单打独斗的作坊式开发环境脱离出来，还带有那种对个人能力十分崇拜的情结。这使他们更加高估自身的投入。

第二，它与个人所持的公平标准有关。上面的公平标准是采取贡献率，也有采取需要率、平均率的。例如有的开发人员认为补助改为奖金才合理，有的开发人员认为在团队内部应平均分配才公平，也有的开发人员认为按经济困难程度分配才适当。

第三，它与业绩的评定标准有关。我们主张按绩效付报酬，并且各人之间应相对平衡。但如何评定绩效？是以工作成果的数量和质量，还是按工作能力、技能、资历和学历？一个刚博士毕业没有开发经验的软件人员和一个拥有软件开发经验的本科学历者，谁应获得较高的报酬呢？不同的评定办法会得到不同的结果。最好是按工作成果的数量和质量，用明确、客观、易于核实的标准来度量，但这在实际工作中往往难以做到，有时不得不采用其他的方法。

第四，它与评定人有关。绩效由谁来评定？是公司领导评定还是项目经理评定或自我评定，不同的评定人会得出不同的结果。由于同一组织内往往不是由同一人评定，因此会出现松紧不一、回避矛盾、姑息迁就、抱有成见等现象。

公平理论认为，当一个人察觉到自己的工作与所得到的报酬之比，同其他人的工作与报酬之比相等时，就公平，否则就不公平。公平能起到激励的作用，不公平会起消极的作用。人能否得到激励，不仅是他得到了什么样的报酬，更重要的是与别人相比，这样的报酬是否公平。公平的实质是平等，它体现在对人格及其权利的尊重上。

下面，我们来看一个简单的案例：

案例由两位年轻人辞职引起的薪资制度变革

一家在同行业居领先地位、注重高素质人才培养的高技术软件开发公司，不久前有两位精明能干的年轻软件开发人员提出辞职，到提供更高薪资的竞争对手公司里任职。其实，这家大公司的技术主管早在数月前也曾要求公司给这两位年轻人增加薪资，因为他们的工作表现十分出色。但人事部门的主管认为，这两位年轻软件开发人员的薪资水平，按同行业平均水平来说，已经是相当高的了，而且这种加薪要求与公司现行建立在职位、年龄和资历基础上的薪资制度不符合，因此拒绝给予加薪。

对这一辞职事件，公司里的人议论纷纷。有的人说，尽管这两位年轻人所得报酬的绝对量高于行业平均水平，但他们的表现那么出色，这样的报酬水准是很难令人满意的。也有的人质疑，公司人事部门的主管明显地反对该项提薪要求，但是否与公司雇用和保留优秀人才的需要相适应呢？公司是否应当制定出特殊的条例来吸引优秀的人才，或者还是让那些破坏现行制度的人离开算了？这些议论引起了公司总经理的注意，他责成人事部门牵头与技术、生产、销售、财务等各部门人员组成一个专案小组，就公司酬劳计付方式广泛征求各部门职工的意见，并提出几套方案，供下月初举行的公司常务会讨论和决策之用。

我们认为，作为一个项目经理，如何衡量开发人员的业绩并给予物质上的激励，在决定工作满意感，激发员工工作动机，增强团队凝聚力等方面起着重要的作用。合理的激励制度不但能有效地激发员工的积极性，主动性、促使员工不遗余力地为团队目标奋斗，提高项目开发效益，而且能在人力资源竞争日益激烈的知识经济下吸引和保留住一支高素质，具有竞争力的软件开发队伍。激励制度要有效发挥其激励作用有一个前提，那就是建立在公平基础上。亚当斯认为：公平感是员工是否对奖励感到满意的一个中介因素，只有当人们认为奖励是公平的，才会产生满意感，激发工作的积极性。激励与绩效挂钩是公平理论的一条基本原则，好的激励方案一定是公平的。

如何做到让每一个开发人员感到公平?

首先绩效评估体系应该科学合理。

①评估时要建立多层次考核目标，目标的设定应把握 SMART原则，即“S”是明确的（Specific），“M”是可衡量的（Measurable），“A”是可操作的(Attainable) ， “R”是相关的（Relevant），“T”是有时限的（Time-defined），

摩托罗拉公司在其员工业绩考核方面设定的目标不仅包括财政、客户关系、员工关系以及合作伙伴之间的表现，也包括对员工的领导能力、战略计划、客户关注程度、个人发展、过程管理方法等的考察，考察的目标具有多层次性、明确性、可量化性特征。

②量化评估结果。评估目标的多层次性决定了评估结果的复杂性，如对软件开发人员的评估可分为编写程序代码行数、每千行的出错率、每千行的编写时间等评估子目标，这些子目标的评估并不直观，所以必须有一套完善的量化机制，对各层次目标进行量化分析，最后按轻重加权得该员工的综合绩效。绩效评估的结果是给予软件开发人员何种激励的依据。对很多开发人员来说，他们所获得的激励不仅仅是钱的问题，更重要的是它还反映公司或开发团队如何看待他们的贡献，根据绩效确定的报酬，能反映其自身的价值，使其感到公平和满意。柯帕尔曼哈恩和比尔在对一个大型金融机构的研究报告中指出：这些把工作实绩和报酬相联系的分支机构在取得有价值的绩效方面远较那些在两者联系不够紧密的分支机构为优。

其次，采取灵活的激励形式。以薪资发放为例，良好的薪资发放形式能增强激励效果，改善人际关系和维护员工心理健康。目前，薪酬发放形式主要有两种，公开发放和秘密发放。

公开发放薪酬指薪酬的决策、分配、发放过程透明化，使每个开发人员的报酬情况均可被了解。

(1)优点

A 公开发放薪酬，使奖酬与绩效之间的关系公开，如果奖励公正，开发人员的业绩能在报酬中体现出来，他们就认为公平，从而产生较强的激励作用。

B 薪酬的透明易于改善组织的人际关系。公开的薪酬使员工与管理层，下级与上级，员工与员工之间的关系优化，形成一种信任、坦诚相对的关系，有利于增强企业的凝聚力，使团队全体成员共同努力实现组织目标。

C 公开发薪有利于先进推动后进，优秀开发人员当众领取高额报酬对其本身是很好的激励，同时对非优秀开发人员也是一种促进，

D 公开发薪可以减少项目经理凭个人主观代替客观标准发放薪资的暗箱行为，并能够及时从开发人员的反馈中得到建议，进而可对下一步薪酬设计进行修正，这样人事部门就能更有效更公平地作出薪酬决策。

(2)缺点:

A 公开发放可能会造成员工主观上的“不公平感”。人们在认知上常常会高估自己而低估他人，认为自己比别人优秀应该比别人拿更高的薪酬，这样往往是客观上的公平却被人们主观上认为不公平，从而公开的薪酬使人们的不公平感在比较中产生，这将大大减弱了薪酬的激励作用。

B公开发薪可能会给员工造成心理压力。首先，优秀员工在“非正式组织”（梅奥，人群关系论创始人）中将受到抵制，这时他们担心脱离群体，会自动降低投入，以求得归属，同时，优秀员工一旦失去高薪地位心理上又难以接受。其次，对非优秀员工来说，公开薪资虽在一定程度上，有催其奋进的作用，但公开低薪会使员工自卑，这种负强化对员工心理无疑是消极的，所以，公开发薪无论对优秀或非优秀员工都具有心理上的不良后果。

秘密薪酬模式指薪酬的决策，分配，发放过程均不公开，每个员工的报酬情况不可被了解。

秘密薪酬模式可以避免组织内成员互相攀比，消除某种程度上的不公平感，最重要的是可以缓解员工的心理压力，使高薪者不被非正式群体歧视，使低薪者不感到自卑，同时也不会产生高薪者轻视低薪者，低薪者嫉妒高薪者的现象。

当然秘密模式也有缺点，如可能造成员工与员工之间，员工与管理者之间猜忌，造成不信任感，模糊心理和身处局外的感觉，也可能造成管理者凭个人主观好恶分配报酬的暗箱行为，产生不公平，这样就弱化了薪酬的激励作用。

据以上分析，我们不难知道，公开、秘密发放薪酬的两种形式，各有其优势和不足，单纯采用某一种模式是不能达到最佳的激励效果的。一个优秀的项目经理应该将两种形式结合起来，取长补短，才能让员工感到满意，激发员工工作热情。

两种模式结合，并不意味着两种发放形式简单的折中，项目经理应根据开发人员的工作性质，受教育程度，努力水平，人员素质等条件灵活制定该员工的付酬模式比重。在案例中，如果该公司能够根据员工素质参差不齐的特点，采取月工资、奖金公开，年终奖金秘密发放的形式，或是发放薪资时不公开某一职员的具体薪金数额，只公布各不同数额的职工人数的薪金平均值，就可以较好的解决问题了。

公平的尺度是制度。一个先进的项目开发团队应在项目经理管理、开发人员管理和奖惩措施等方面都制定了比较完备的制度，这些制度充分体现着公平原则，只要严格落实这些制度，就能满足团队成员渴望公平的心理需求，起到公平的激励作用。造成不公平的原因，一是某些团队负责人私心作怪，违背团队制度，独断专行造成的；二是制度不完善，尤其是对项目负责人的决策行为还缺乏有效监督。根除不公平现象，重要的是建立和健全保证决策公平的规章制度。

公平的保证是公开和民主。要在项目开发团队内部建立一种平等的内部氛围，使每个普通的开发人员也能够参与团队的决策和管理。而这种参与的前提，是把决策的事情公开，在广泛听取团队成员意见的基础上再进行决策。坚持这一制度就可以保证决策公平，防止暗箱操作、个别人说了算。公开程度提高了，群众监督加强了，公平就有了可靠的保证。

坚持公平原则，还需要勇气和魄力。项目管理过程的不公平现象，尽管只局限在项目管理领域，说到底也是一种腐败现象，而消除腐败现象肯定会遇到各种阻力和压力。在涉及团队某些成员切身利益的一些问题上，必然会得罪人，会遭到他们激烈的反对。这就要求团队负责人要有敢于同不正之风作斗争的勇气和魄力，以公正无私的良好形象，树立正气，打击歪风邪气，从而激励大多数员工的工作热情。

在项目管理的过程中重视公平的激励作用，必定会极大地提高整个项目的效益。我们可以从亚当斯的公平理论得出重要的启示：首先影响激励效果的不仅有报酬的绝对值，还有报酬的相对值。其次，激励时应力求公平，使人们基本满意，尽管有主观判断的误差，也不致造成严重的不公平感。再次，在激励过程中应注意对被激励者公平心理的引导，使其树立正确的公平观，一是要认识到绝对的公平是不存在的，二是不要盲目攀比，三是不要按酬付劳，按酬付劳是在公平问题上造成恶性循环的主要杀手。这些，都是一个出色的项目管理人员应该具备的。

篇7：浅谈项目管理者在项目成本控制中的作用

浅谈项目管理者在项目成本控制中的作用

论文关键词：项目管理者成本控制项目利润最大化

论文摘要：施工项目中成本控制管理是实现项目成本最小化、施工项目利益实现最大化的有力保障。因此，笔者认为项目管理者必须在项目成本控制中起到必要的作用，这对于严格限制企业的各项成本支出，提高企业的经济效益，都有着重大的意义，本文中，笔者就这方面的经验进行探讨。

引言

项目成本管理是在满足项目工期和质量等所有其它项目目标要求的前提下，采取一切有效的手段和措施使项目的成本越小越好，即实现项目成本的最小化，同时使施工项目利益实现最大化。在施工成本管理中实行和运用目标成本管理制度和方法，对于严格限制企业的各项成本支出，提高企业的经济效益，提高工程项目的管理水平，发挥员工的积极性等，都有着重大的意义。笔者就自己的经验，谈谈管理者在项目成本控制方面的作用。

一、正确理解在施工企业中项目管理的内容

在施工企业中项目管理的内容是以研究如何高效率的实现项目目标为目的，以项目经理负责制为基础，对项目按照其内在逻辑规律进行有效的计划、组织、协调和控制，以适应内部及外部环境并组织高效的施工，使生产要素优化组合，合理配置，保证施工生产的均衡性，利用现代化的管理技术和手段，以实现项目目标和使企业获得良好的综合效益。编辑：www.11665.com 。

施工项目管理是为使项目实现所要求的质量，所规定的时间，所批准的工程费用进行的全过程、全方位的规划、组织、控制和协调。WWw.11665.Com

二、为了项目利润最大化，项目管理者应注重以下几点（一）必须强化施工项目成本观念建筑施工企业实行项目管理并以项目经理部作为核算单位，要求项目经理、项目管理班子和作业层全体人员都必须具有经济观念、效益观念和成本观念，对项目的盈亏负责，这是一项深化建筑业体制改革的重大措施。因此，要搞好施工项目成本管理，必须首先对企业和项目经理部人员加强项目成本管理教育，只有在施工项目中培养强烈的成本意识，让参与施工项目管理与实施的每一个人员都意识到加强施工项目成本管理对施工项目的经济利益及个人收入所产生的重大影响，各项成本管理工作才能在施工项目成本管理中得到贯彻和实施。（二）建立项目施工成本责任制项目的成本管理是通过项目经理部全体人员来完成的。为有效控制成本，项目经理一方面在管理人员的配备上要少而精，而其工作期限上要合理安排；另一方面应将成本责任分解落实到各个岗位，落实到专人，并且努力使项目经理部的每一位成员尽可能在追求成本目标，以及达到这一目标的手段上取得一致，用统一的规范和责任约束和指导个人的行动，保证整个项目各项施工活动达到预定的目标。同时，根据公司对项目经理部的奖惩办法，制定相应的`奖罚措施，以便对成本进行全过程管理、全员管理、动态管理，形成一个分工明确、责任到人的成本管理体系，使降低成本成为每一位管理人员的自觉行动。（三）控制人力、物质资源的消耗资源消耗的减少，就等于成本费用的节约，控制了资源消耗，也等于是控制了成本费用。在项目开工以前，根据设计图纸计算工程量，并按照企业定额或上级统一规定的施工预算定额编制整个工程项目的施工预算，作为指导和管理施工的依据。在施工生产中，对生产班组的任务安排，必须坚持签发施工任务单和限额领料单，并向生产班组进行技术交底。施工任务单和限额领料单的内容，应与施工预算完全相符，不允许无根据地更改施工预算，也不允许不按定额而胡乱估工。在现场发生估工后，根据企业的各自特点，联系相关业务部门如计划、劳资、施工等部门共同进行零工的测定工作。为了保证施工任务单和限额领料单结算的正确性，要求生产班组根据实际完成的工程量和实际发生的人工、消耗材料如实做好记录，相关业务部门应对施工任务单和限额领料单的实际执行情况进行认真的检查和验收。（四）建立财务收支计划制度建立施工项目月度财务收支计划制度，实行专款专用，以用款计划控制成本费用的支出。在施工过程中，我们经常会遇到这种情况，这个部门需要购买设备，那个部门需要购买文具，我们就盲目地进行批款。而这时其他地方因施工生产需要，须购买其他东西时，财务却无款可批，这就使工程无形中造成了损失。如果我们在本月对下月的用款计划提前申报，对于仅有的资金做保护重点项目的安排，就可避免以上情况的发生了。因此，我们要以月度工作计划为指导，以月度计划产值为当月财务收入计划，项目财务成本员根据部门的用款计划进行汇总，并根据用款的轻重缓急平衡调度，再将具体的用款计划报项目经理审批，然后付诸执行。实行施工项目财务月度收支计划制度，可以做到收支同步，避免支大

篇8：浅谈项目管理者在项目成本控制中的作用

论文关键词：项目管理者成本控制项目利润最大化

引言

一、正确理解在施工企业中项目管理的内容

二、为了项目利润最大化，项目管理者应注重以下几点（一）必须强化施工项目成本观念建筑施工企业实行项目管理并以项目经理部作为核算单位，要求项目经理、项目管理班子和作业层全体人员都必须具有经济观念、效益观念和成本观念，对项目的盈亏负责，这是一项深化建筑业体制改革的重大措施。因此，要搞好施工项目成本管理，必须首先对企业和项目经理部人员加强项目成本管理教育，只有在施工项目中培养强烈的成本意识，让参与施工项目管理与实施的每一个人员都意识到加强施工项目成本管理对施工项目的经济利益及个人收入所产生的重大影响，各项成本管理工作才能在施工项目成本管理中得到贯彻和实施。（二）建立项目施工成本责任制项目的成本管理是通过项目经理部全体人员来完成的。为有效控制成本，项目经理一方面在管理人员的配备上要少而精，而其工作期限上要合理安排；另一方面应将成本责任分解落实到各个岗位，落实到专人，并且努力使项目经理部的每一位成员尽可能在追求成本目标，以及达到这一目标的手段上取得一致，用统一的规范和责任约束和指导个人的行动，保证整个项目各项施工活动达到预定的目标。同时，根据公司对项目经理部的奖惩办法，制定相应的奖罚措施，以便对成本进行全过程管理、全员管理、动态管理，形成一个分工明确、责任到人的成本管理体系，使降低成本成为每一位管理人员的自觉行动。（三）控制人力、物质资源的消耗资源消耗的减少，就等于成本费用的节约，控制了资源消耗，也等于是控制了成本费用。在项目开工以前，根据设计图纸计算工程量，并按照企业定额或上级统一规定的施工预算定额编制整个工程项目的施工预算，作为指导和管理施工的依据。在施工生产中，对生产班组的任务安排，必须坚持签发施工任务单和限额领料单，并向生产班组进行技术交底。施工任务单和限额领料单的内容，应与施工预算完全相符，不允许无根据地更改施工预算，也不允许不按定额而胡乱估工。在现场发生估工后，根据企业的各自特点，联系相关业务部门如计划、劳资、施工等部门共同进行零工的测定工作。为了保证施工任务单和限额领料单结算的正确性，要求生产班组根据实际完成的工程量和实际发生的人工、消耗材料如实做好记录，相关业务部门应对施工任务单和限额领料单的实际执行情况进行认真的检查和验收。（四）建立财务收支计划制度建立施工项目月度财务收支计划制度，实行专款专用，以用款计划控制成本费用的支出。在施工过程中，我们经常会遇到这种情况，这个部门需要购买设备，那个部门需要购买文具，我们就盲目地进行批款。而这时其他地方因施工生产需要，须购买其他东西时，财务却无款可批，这就使工程无形中造成了损失。如果我们在本月对下月的用款计划提前申报，对于仅有的资金做保护重点项目的安排，就可避免以上情况的发生了。因此，我们要以月度工作计划为指导，以月度计划产值为当月财务收入计划，项目财务成本员根据部门的用款计划进行汇总，并根据用款的轻重缓急平衡调度，再将具体的用款计划报项目经理审批，然后付诸执行。实行施工项目财务月度收支计划制度，可以做到收支同步，避免支大于收，以至于造成资金紧张，使资金使用更加具有合理性，让一些不必要的费用开支得到严格的控制。

（五）采用激励制度只有用活用好激励制度，才能充分调动全体职工增产节约的积极性，才能更好地控制成本。项目经理部是公司最基层的生产部门，其工作的好坏对公司利润有较大影响，因此，内部承包合同中必须明确奖惩办法。在奖励方面，对项目经理部人员，包括项目经理，可以实行年薪制，但在施工期间，以发一部分为宜，完成目标成本后，再发余下的部分；也可以先发基本工资，视成本目标完成情况，按成本节约额提取一定比例，对项目班子实行奖励；还可以奖励新的项目；将项目经理提拔到更重要的岗位等等。在惩罚方面，对未完成目标，除实行经济处罚外，还可以让项目经理在一定年限内不再任新项目经理、降职等。同时，在项目完成后奖惩一定要兑现，以体现公司制度的严肃性，以利后续工程的成本管理。在施工过程控制方面，对于关键性工序施工的班组要进行重奖，这在施工现场尤为重要。在项目施工过程中，对于材料消耗特别大的工序，可以采取由班组直接承包的办法。如果我们提前将这些项目承包给班组，在材料到货后直接交由他们去保管直至施工，那么我们就可以避免材料的损失及浪费。同时制定一定的奖励制度，激发工人的工作主动性及热情，将为我们的成本控制起到良好的作用。

此外，重视控制质量成本、做好现场安全文明施工管理和制定经济合理的施工方案等对项目成本的控制也是非常重要的。因返工、停工整改、安全伤亡事故、施工方案出现失误调整等给项目带来的花费都是无从拟补的，损失的是净利润，这些问题产生的根源也是项目管理方面的问题。

四、结论

一个项目是由两种建设过程构成：一是建设项目的实现过程；二是建设项目的管理过程。如果一个建设项目管理过程出现问题，则该项目的实现过程就一定会出现问题，甚至会导致整个建设项目的失败，因此，重视建设项目的管理过程，尤其强调项目管理者在项目管理过程中的重要作用，对有效控制工程成本必将发挥巨大作用，对建设项目成果管理具有十分重大的经济意义。

参考文献：

[1]吴英。施工企业推行责任成本管理存在的问题及对策。河北企业。.

[2]周朝。论加强施工项目的成本控制。水利水电施工。.105（4）。

[3]李洁玉。建筑施工企业全面成本管理的研究。时代经贸。2008.6（93）。

[4]中华人民共和国建设部.建设工程项目管理规范[J].中国建筑工业出版社，，（3）

篇9：护理管理在口腔科感染控制中的作用论文

护理管理在口腔科感染控制中的作用论文

【摘要】目的探讨护理管理在口腔科门诊医院感染控制中的作用。方法研究对象为我院在~期间护理管理前后的口腔科门诊医院感染情况以及相关卫生标准达标情况。结果管理前感染率为8.32%，管理后感染率为1.92%，P<0.05；在手部卫生合格率上，管理前为80%，管理后为95%，P<0.05；空气质量合格率上，观察组为75%，对照组为90%，P<0.05；在使用器械合格率上，观察组为75%，对照组为95%，P<0.05。结论口腔科门诊中运用护理管理可以减少医院感染率，提升相关操作质量。

【关键词】护理管理；口腔科门诊；医院感染

口腔科门诊由于相关疾病的检查与诊断需要在患者口腔中进行，因此相关病原菌可以通过空气浮尘、器械物品、唾沫、血压和口腔黏膜组织进行传播，如果医护人员的手部、器械、空气等无法做到规范彻底消毒，容易导致医患、护患、患者间、医护间的交叉感染，因此需要对相关护理工作进行有效管理，针对存在的疏漏和危险问题做防控，从而控制医院感染的发生[1]。

1资料与方法

1.1一般资料：研究对象为我院在20~20期间护理管理前后的口腔科门诊情况，其中护理管理前收集患者案例5219例，护理管理后收集5018例；护理管理前后护理工作质量测评次数各为20次；护理管理前后在研究数量上没有显著性差异，具备可比性。1.2方法：护理管理操作主要从提升领导层重视、制定完善的管理制度、加强护理培训和强化消毒灭菌具体工作等方面进行，具体操作如下：1.2.1提升领导层对医院感染的重视：在护理管理工作中，要达到一定管理效果，首先需要从领导层提升足够重视高度，这样在领导之下的具体执行人员中才能充分提升重视和规范执行的意识和效率。为了降低医院管理，护理管理中需要必要的人力资源、物力资源支持，只有相关领导层充分认可相关操作的重要性才能积极的配合工作的开展，各科室领导之间达成一致的认可度，充分有效的沟通和提供工作支持，加强人员的投入和物力的支持，提供护理管理工作应有的硬件和软件支持[2]。1.2.2制定规范合理的护理管理制度：制度的确定是护理管理工作有效开展的标准与指引，将所有护理流程、注意事项和细节操作做规范的标准化依据，让所有工作的开展有章可循，而不是单纯的人管人的非理性管理，应该是制度管人。在制度的制定上要有效的符合实际医院科室情况和专业的护理工作规范，切实的解决实际护理操作中的问题。要及时的对现有护理管理中存在的问题做监督发现，而后将所存在的`问题做汇总分析，提出改善措施，进行制度化的完善。所有的护理工作要做定期的考核检查，成立专业的监督小组，实时的为护理工作问题做发现与纠正，检查内容包括空气培养、人员手部和物体表面细菌数检测等[3]。1.2.3优化培训管理：要提升护理人员操作的规范性，专业的培训管理必不可少。培训需要以理论和实际相结合的方式，针对科室现存的问题做针对性和现实案例的分析指导，提升护理人员在本科室中的操作能力。要充分强调医院感染的危害性，提升护理人员自身操作的谨慎意识。同时还需要将理论和实操同时做培训与考核，提升人员培训内容的重视程度，考核成绩进行公示，甚至可以与个人晋升相连。1.2.4消毒灭菌操作的强化规范：消毒灭菌管理的规范性直接影响医院感染水平。在器械处理中应该做分类管理，采用对应的消毒灭菌方式。可以承受耐高温的器械可以运用高温蒸汽来达到消毒灭菌；对于无法承受高温处理的可以通过消毒灭菌化学药剂做浸泡处理，浸泡处理时长应该超过10h。相关操作台、地面和物体要每天做消毒，同时口腔器械操作后要快速做污渍清洗，漂洗与烘干、封装、灭菌消毒处理等。同时日常要做好器械的养护和维修。1.3评估观察：评估观察护理管理前后医院感染率、护理工作卫生合格率。卫生合格率中包括护理人员手部卫生、器械和空气质量合格率。1.4统计学分析：将采集到的数据通过SPSS17.0统计学软件做分析，计数资料采用卡方检验，以P<0.05作为组间数据具备统计学意义的标准。

2结果

2.1护理管理前后医院感染率情况：管理前感染率为8.32%，管理后感染率为1.92%，两组具有显著性差异，P<0.05；见表1。2.2护理管理前后护理卫生质量情况：在手部卫生合格率上，管理前为80%，管理后为95%，两组具有显著性差异，P<0.05；空气质量合格率上，观察组为75%，对照组为90%，两组具有显著性差异，P<0.05；在使用器械合格率上，观察组为75%，对照组为95%，两组具有显著性差异，P<0.05。见表2。

3讨论

医院感染的防护是双方性的，一方面要保证患者的安全，另一方面要保证医护人员的安全。操作人员要佩戴专业医用帽、手套和口罩等，避免患者的血液、体液触及医护人员身体组织，乳胶手套采用一次性的一人一用一弃的处理。同时在操作后，要运用流动水和去菌肥皂对手部做完全性清晰，同时规范操作6步洗手法进行。定期要为医护人员做疫苗接种和健康体检，确保身体的良好状态。

参考文献

[1]王华.护理管理在口腔科门诊医院感染控制中的作用[J].贵阳中医学院学报,,34(4):248-250.

[2]尹沛.护理管理在口腔科门诊医院感染控制中的作用分析[J].中外妇儿健康,,19(5):56-57.

[3]黄天霞.门诊护理管理在医院感染控制中的作用[J].求医问药(下半月),,10(10):326.

篇10：成本控制方法在项目管理中的应用论文

成本控制方法在项目管理中的应用论文

中交一航局第五工程有限公司（以下简称航五公司）在大型水工项目中不乏采用工程分包法，分包工程合同额占到了项目施工总产值的一定份额，因此分包成本控制成为项目投标成功和公司利润保证的关键环节。本文结合航五公司项目管理实践，提出了几种创新的分包成本控制方法。

1.创新项目分包成本控制方法的必要性和紧迫性

1.1创新分包成本控制方法是施工企业可持续发展的需要

类似航五公司的大型施工企业，工程分包费用在施工总成本中所占的比重较大，工程分包费用对施工总成本和企业效益具有重要影响作用。创新分包成本控制方法，实现分包成本可控，持续推动分包成本降低，是项目管理的紧迫课题，也是大型施工企业生存和发展的需要。

1.2创新分包成本控制方法是避免企业成本失控的需要

由于客观条件的不确定性和管理人员素质以及人为因素，传统的工程分包模式经常产生以下问题，导致分包成本失控。

1)缺少成本策划，项目目标成本不清楚，分包价格“走到哪，说到哪”。

2)没有合理的分包策划。前后工序分包给不同分包商，多个分包商交叉作业，经常出现人机干扰情况和工序顺序性延期，引起分包商索赔。

3)项目管理因素导致分包商索赔。由于项目部供应材料、设备和服务不及时，造成分包商工期后延，给分包商“创造”出索赔点。

4)无限制增加公司的供应成本。由于分包商不负担主辅材料、船机设备费用，造成设备利用率低下，材料浪费现象严重，大幅度提高了项目施工成本。

5)不能规避物价上涨风险。对于物价波动引起的价格调整，业主方通常在超出3%或5%以上予以调差，项目部将承担这部分物价上涨费用，从而增加了项目成本。

以上问题使分包工程工期无法保证，分包商索赔点多，分包结算难度大，分包成本大幅增加甚至失控，项目管理处于被动状态。

1.3创新分包成本控制方法是宏观形势和行业竞争的要求

近几年，随着国家经济发展形势的变化和宏观经济调控，北方传统水工工程市场萎缩，竞争激烈，施工利润空间持续压缩，创新分包成本管理方法成为企业实现利润的必要手段。同时，国内大型施工企业的管理模式和水平不断向国际接轨，同业竞争不进则退，也要求施工企业主动创新分包成本管理。

2.创新分包成本控制方法在项目管理中应用的内涵和主要做法

2.1应用内涵

树立“成本可控”的管理理念，减少分包中不可控成本比例，提高可控成本比例，大胆创新分包工程成本控制方法，通过一系列机制的创立和实施，在确保分包工程顺利进行的同时，降低分包工程成本，确保企业获得合理利润。

2.2主要做法

2.2.1编制成本预控方案，明确分包项目最高限价本文建立了成本预控流程，如图1。

1)项目中标后，公司下达标后预算，作为项目部的责任成本，即项目经营成本最高限额。

2)项目部及时编制成本预控方案并上报公司。成本预控方案包括编制说明、项目成本控制职责与分工、实现项目成本目标的保证措施、项目索赔策划方案、主要施工方案、主要投人船机设备、主要经济指标、成本对照分析表等。

3)制定分包项目限价。参照发包市场的招投标限价制度，根据市场价、标后预算及已完类似工程价格，测算水工工程分包项目的强势指导价。项目部根据指导价格实施分包合同的单价控制，分包合同价格必须控制在指导价格的浮动范围内。

2.2.2科学进行分包策划，合理划分分包工序

尽可能将交叉作业工序或对紧后工序影响大的工序划分给一个分包商，一方面减少项目部对工序衔接分包商之间的协调工作，另一方面规避分包商工期索赔风险。

2.2.3分包模式因地制宜，减少施工不可控成本

在实际施工中，由于海况与天气的不确定性、项目部管理因素、分包商施工效率等原因，传统分包模式产生了大量不可控成本。因此，本文提出了新的分包模式。

1)推荐分包商自带船机设备，减少项目部提供船机设备。少量大型施工船舶和设备，市场上包月租赁同时租赁费用较高，分包商难以承受时由项目部负责租赁。除此之外的小型施工船机、工器具，强制推行由分包商负责购买或租赁。

2)除主材外的其他材料由分包商自行采购。钢筋、混凝土、大型组合模板等主要材料对工程质量影响巨大，必须由项目部负责供应；其他质量容易控制的材料、辅助的零星材料、小型简易模板等，强制推行由分包商自行采购，项目部进行质量监督和检查，质量不合格的必须清退出场。这样做能够降低项目部材料采购成本，减少人为因素影响，同时规避了项目部承担的物价波动风险。

3)项目部不承担施工过程中辅助用工。分包项目的测量、试验、用电由项目部进行监督检查，辅助用工由分包商自行负责。分包单价中包括了文明施工费用，由分包商负责组织，项目部只进行监督检查。

上述分包方式既可单独使用，也可组合使用，但是要以施工成本可控为目标，根据分包项目具体情况进行灵活合理的选用。

2.2.4引进比选竞争机制，选择优质优价的分包商

本文提出了图2的'招投标流程，筛选质优价廉的分包商。

1)成立分包招标组织。项目部成立以计合部长为组长，工程部、安质部负责人及预算员、合同管理员为成员的招标工作组，负责按照项目部基本情况和业主要求编写招标文件、发招标邀请、答疑、组织开标和评标、编写评标报告或会议纪要等。同时项目部成立以项目经理为组长，支部书记、副经理、总工为副组长，工程部、计合部、安质部、物资部、财务部的负责人全程参与的分包招标评审委员会，并邀请公司专家参加。评审委员会由5人以上的单数组成，坚持“独立评审、各自打分”的原则，使用综合评分法筛选出质优价廉的分包商。

2)分包项目招标遵循以下原则：第一，每个分包项目选择分包商时，项目部至少邀请3家以上有资质、有实力、信誉好的分包商进行投标。优先在公司每年年初发布的合格分包商名录中邀请投标人。第二，招标文件说明投标价为固定单价或固定总价。依据公司的分包指导价或最近市场价（没有分包指导价时）测算出分包投标限价，报价高于限价的投标文件不予评审。第三，以“质优价廉”为分包商中标原则。

3)依据分包项目难易程度确定投标方式。预制及现浇钢筋混凝土等施工难度大的分包项目，项目部编制招标文件，要求被邀请人的投标文件要包括投标函、清单报价表、施工方案及资质证书等。除混凝土以外的其它施工难度小的分包项目，项目部发送投标邀请函，投标人只需要报送报价文件（包括清单报价表及资质证书等)。

4)组织分包项目开标和评标。首先，进行符合性检查，投标人报价高于限价，或质量、工期承诺不符合招标要求，视为废标，不予评审。其次，进行投标评审，评审委员会对投标人的企业资质、质量管理措施、技术方案、工期计划、安全措施、工程造价控制方案、服务承诺、所报单价、合价和总价，以及拟派人员情况等详细评审，推荐合格中标候选人。第三，确定中标人，根据评审委员会的推荐，以“质优价廉”为原则依法确定中标的分包商。

5)实施分包项目招标的成果。在锦州港煤炭码头一期工程和葫芦岛港柳条沟港区6号、7号、8号、9号散杂泊位工程等项目施工中，项目部对全部分包项目进行了招标，共签订了33份分包合同，分包单价全部控制在公司的分包指导价以下。

2.2.5推行分包管理责任书，提高分包合同严谨性

严谨的分包合同有利于分包项目顺利实施，确保施工工期、质量和成本受控。经过探索，本文提出如下措施，规避分包合同风险，减少分包商的索赔点。

1)明确项目部供应材料的范围。除了钢筋和混凝土等工程主材、大型组合钢模板由项目部供应外，其他辅助零材料由分包商自行采购。在分包合同中明确项目部供应材料的时间、规格质量、数量及损耗系数，超过损耗系数以外的由分包商承担费用，促进分包商自觉节约使用材料，减少人为损坏，加强对材料的保管和保养，提高周转材料回收力度，降低材料成本。

2)认真执行合同评审和交底工作。严格执行分包合同两级评审制度，即项目部级和公司级，以此完善合同条款。项目部对分包合同条款、内容进行讨论，形成一级评审；公司各部门和主管领导进行二级评审。项目部注重分包合同交底工作，合同签订后，合同管理员将合同的主要内容，包括合同工程量、施工范围、质量标准、违约责任等，通过合同交底使每个相关部门和人员都能清楚职责、权限和标准，有利于分包工程管理顺畅。

3)实行分包管理责任书制度。分包合同签订后，项目部向分包商下达《分包管理责任书》，内容包括企业文化的延伸、质量目标、工期目标、安全环保目标，以及达不到管理目标的具体罚则。《分包管理责任书》由项目部经理与分包商负责人共同签订，推动分包商融人项目部管理，积极认真履行分包合同，促进分包项目工期和安全环保目标的实现，降低分包成本。

2.2.6监督检查分包过程，保证成本控制及时性

1)坚决禁止“以包代管”。在分包项目实施过程中，项目部注重对分包队伍的管理能力、员工技术素质及劳动生产率的跟踪，帮助分包商分析问题根源，尽可能为分包商提供帮助和解决问题，促进分包商提高施工效率和质量，有利于不断优化项目部制定的分包价格，降低分包成本。

2)每月召开成本分析会。对分包项目施工过程中成本执行情况进行监督检查和分析，查找原因，及时纠偏，保证分包成本处于受控状态。成本分析会由项目经理主持，项目部领导及各部门负责人参加，公布当月产值、成本、利润及收款情况；利用估价表比较工、料、机费用与实际支出情况，发现问题，分析原因，提出解决方案，并明确下月的成本控制计划；分析影响成本、利润的关键点，查找可能出现的分包商索赔点，提出应对措施，并安排责任到人；分析分包工程结算工作进展是否满足分包合同规定。

3.多种创新分包成本控制方法的实施效果

3.1提升项目成本控制能力，实现效益最大化

本文提出的分包成本控制系列做法和机制，减少了管理行为对分包成本的影响，提高了分包工程成本的掌控能力，促进了分包结算工作顺利进行。同时，引进招投标机制选择分包商，使得公司在选择分包商上具有绝对的主动权，能够选择到质优价低的分包商；规避了项目部与分包商的讨价还价，中标价即为最终分包合同价；由于分包商之间的竞争，降低了分包价格；通过标书比选可以发现更简便合理的施工工艺，促进施工顺利开展和降低成本。

3.2提升管理水平和履约能力，促进企业健康和谐发展

分包管理是项目管理的重点，通过分包成本控制，使分包合同更具有操作性，保障了分包项目的工期、质量和安全环保目标，公司的分包管理能力实现了较大进步，提升了项目履约能力，赢得了建设单位和主管部门的赞誉，更促进公司在国内外建筑市场上赢得更多机会。同时，也提高了分包商管理能力和技术水平，便于培育优秀的专业技术人员；降低成本，提高劳动生产率、利润率；提高应变能力，促进分包队伍发展，塑造公司与分包商之间长期合作、优势互补、诚信互利的双赢关系。

3.3顺应建筑市场的发展形势，在行业内发挥示范效应

在公司内部大力推行分包成本控制的系列做法和机制，极大提升了企业的核心竞争力，进一步强化了公司作为一级施工总承包商的行业代表性和影响力，对其他大型施工承包商具有很强的示范作用。

篇11：风险项目管理在资金控制中的应用论文

风险项目管理在资金控制中的应用论文

全球的金融海啸给世界带来了震撼，中国经济遭到了前所未有的困难。原材料价格上涨，特别是石油价格的上涨;劳动力成本的提高;人民币汇率的上涨，这都给企业资金控制活动带来了巨大风险。如何有效控制资金管理活动中的风险，成了企业财务管理工作的重中之重。为了实现企业的可持续发展，资金控制活动必须尊重客观规律，既要适度进行管理创新，又必须采取一些关于风险监督管理方面的措施。在资金控制活动中采用风险项目管理策略，引起绝大多数企业高级管理人员的高度关制必将发挥重大作用。其性质、规模、经营范围和业务特注。

一、在资金控制活动中应用风险

项目管理策略存在的几个主要问题资金活动，是指资金流入与流出企业以及资金在企业内部流转的总称，包括筹资、投资和资金营运等活动。企业应当科赞确定投融资战略目标和规划，建立和完善严格的资金授权、批准、审验等把关管理制度，加强资金活动的集中归日管理，明确筹资、投资、营运等各环节的职责权限和岗位分离要求，定期或不定期检查和评价资金活动情况，落实责任追究制度，明确资金安全和有效运行。针对资金控制中可能存在的风险因素，按照风险发生的可能性及影响程度等，对识别的风险进行分析和排序，确定关注重点和优先控制的风险，然后结合风险承受程度，权衡风险与收益，确定风险应对策略。从理论上来讲，采用风险项目管理策略对资金控制必将发挥重大作用。

(一)在资金控制中采用风险项

目管理策略时对风险因素的评估不到位主要表现在:目标设定不科学，串一项识别不合理，风险评估机制不健全。企业规模在过快扩张过程中，资金需求必定要增加，需要企业不断提升筹资能力，与此同时一企业必将面对相关风险。对相关风险评估是否到位，将对企业规模扩张成败与否起着非常重大的影响。

(二)风险项目方案的实施仅停

留在概念上主要表现在:企业经营管理层没有足够重视，搞风险项目管理仅是监管程序上的一种需要，对风险项目管理策略实施的重大意义存在认识上的不足。有些企业，在资金控制风险管理上，虽然制定厂切实可行的风险项目管理方案，但是在实际操作过程中却将其高高挂起、放置一边。

二、应用风险项目管理策略没

有达到预期效果的主要原因在资金控制活动中，企业应根据其性质、规模、经营范围和业务特点，对其可能存在的`风险进行全面充分地评估，综合运用风险项目管理的各种控制手段和方法(一)企业在设定经营目标时，缺乏与财务及其他相关邵门的充分沟通，忽视在资金控制方面可能产生的风险目标设定是管理当局在识别和评估实现目标的风险并采取行动来管理风险之前，采取恰当的程序去设定目标，确保所选定的目标支持和切合单位发展使命，并且与单位的风险承受能力相一致。目标设定是串一项识别、风险评估和风险应对的前提。目标设定既有战略目标，又有具体的经营目标(二)事项识别是管理当局从影响目标实现的内邵或外邵原因中识别潜在的事项它包括区分代表风险的串一项和代表机会的串一项。由丁经验的缺乏，大部分企业在识别风险项目时一，考虑较多的是资金控制中的不利因素，而往往忽视厂潜在机会。

(三)没有建立起健全的风险评

估机制由丁对资金控制活动中的风险缺少充分的考虑，从而导致在资金控制方面的风险评价相对片面或不周全(四)激励约束制度不合理、关键岗位人员管理不完善特别是对财务管理人员重视的不足，再加上激励约束制度不合理，必然导致风险项目管理}_作的效率低卜。在资金控制管理活动中实施风险项目管理策略的过程中，企、n关键管理人员大多数是应付}_作而已。

三、在资金控制活动中采用风

险项目管理策略的一些建议在资金控制活动中必然会存在各种各样的风险，采用风险项目管理策略不能避免风险的发生，但是可以在一定程度上控制风险，尽可能减少其给企业带来的损失。

(一)加强企业内邵信息交流

企业应当根据发展战略、风险控制和业绩考核要求，科学规范不同级次内部报告的指标体系，采用经营快报等多种形式，全面反映与企业生产经营管理相关的内外部信息。企业应当制定严密的内部报告流程，充分利用信息技术，强化内部报告信息集成和共享

(二)健全风险评估机制

在对资金控制中的风险进行评估时一，不仅要考虑财务风险，还要考虑经营风险;不仅要考虑企、n本身的风险，还要考虑行业风险等。对参与风险管理的相关人员要进行非常系统的培训学习，确保其胜任该项}_作的资格。

(三)完善人力资源管理

企业应当建立和完善人力资源激励约束机制，设置科学的业绩考核指标体系，将风险项目管理}_作纳人对相关管理人员的考核与评价指标中，将此作为该部分人员薪酬、职级调整和奖罚的重要依据，切实做到薪酬安排与贡献相协调，体现效率优先，兼顾公平综上所述，企业资金控制活动中应用风险项目管理策略，应根据企、n经营管理现状，因地制宜，采取一些切实可行性的措施，提高公司管理人员的风险意识和风险管理理念，在有效控制风险的同时一充分把握利用各种潜在的发展机会。

篇12：市政工程项目管理中的质量控制及项目总工的作用论文

市政工程项目管理中的质量控制及项目总工的作用论文

摘要：该文就市政工程质量存在的问题，分析影响市政工程质量的因素,提出市政工程项目管理中质量控制的基本要求,阐述了项目总工在项目质量管理中的作用。

关键词：市政工程;项目管理;项目总工;质量控制

0前言

工程项目管理作为一种先进的管理模式被广泛采用。近年来，很多市政工程施工管理中应用工程项目管理，取得了一定的经济效益和社会效益，但也存在一些问题，尤其是市政工程的特殊性，一些市政工程带有政府工程、形象工程的色彩，使得市政工程不能按照正常工期要求施工，人们重视工期而忽视质量，甚至搞人海战术，粗放型施工，人为降低了工程质量。因此，质量管理是市政工程项目管理中的关键，市政工程项目管理中要把质量管理工作放在头等重要的位置，只有抓住质量这个关键环节，工程施工才能顺利进行，企业才能获得良好的经济效益和社会信誉。

1市政工程质量管理中存在的问题

1.1市场规范化管理方面的缺陷市政工程的建设单位多为政府建设行政主管部门，有些部门由于自身的行政职能，在执行基本建设程序、履行项目法人制、实施工程招投标制、执行工程监理制、合同管理制等方面尚显不足。有的工程没有签订正式施工合同和监理合同，在不办理规划许可证、工程质量监督手续和施工许可证的情况下开始施工。有的政府投资工程一味压缩工期，甚至缩短设计周期，边设计边施工，导致工程项目设计上的功能不全或其他缺陷和施工质量隐患。

1.2参建各方的质量行为不规范

建设单位组建“工程指挥部”是各地市政工程的一大特点，派驻的甲方代表非专业人士，对工程建设管理、技术业务不熟悉，直接影响工程建设过程的质量管理。有的设计单位不具备相应的资质，采取挂靠或者联合承接业务，有的超越资质范围承接设计任务，缺乏设计经验，甚至边设计边变更，设计质量无法保证。有的施工单位不具备相应资质或根本没有资质，挂靠施工，施工管理人员素质低下，质量保证体系有名无实，有的施工单位以包代管，或分而不管，不承担总包应承担的责任。监理单位监管不到位，监理工作流于形式，在监管过程中发现不了问题，有的监理单位与施工单位串通一气，蒙骗建设单位，缺乏第三方监督的公正性。

1.3市政工程的特殊性，重工期轻质量市政工程主要是城市基础设施，从某些方面反映了城市的面貌，一些地方为了突出政绩，搞一些献礼工程、形象工程，要求施工单位当成政治任务限期完工，往往重视工期忽视质量，采取人海战术，日夜突击，工序之间没有合理工期。有的人认为，道路工程、排水工程与结构安全无多大关系，大不了坏了再修，人为地降低了工程质量，甚至出现当年竣工当年大修现象。

1.4行业的恶性竞争和地方保护

改革开放以来，市政工程建设也逐步引入市场机制，实施工程招投标制，有些施工单位为了能够揽到活，低价投标，甚至低于工程成本价投标，施工中采取偷工减料的手段弥补成本损失。有的地方和部门实行地方保护政策，将一些市政工程以大修、维护的方式，不通过招标交给素质低的施工企业施工。这些不正常的现象严重影响了市政工程建设的有序发展。

1.5落后的质量管理模式

在无序的市场环境下，施工单位存在不重视质量只顾眼前利益的倾向，企业内部质量保证体系不健全，质量管理意识薄弱，有些企业搞内部项目承包制，项目部只给企业交管理费，以包代管，质保体系不健全，这种类似转包挂靠的行为削弱了企业对项目的质量管理，导致施工质量低劣。有些施工单位不具备相应资质，只好挂靠施工，无相应配套的检验试验设备和人员。有的施工单位不按图纸施工，擅自变更设计，给工程质量留下隐患。

1.6监理机构不健全，监理效果达不到要求工程监理是工程建设的第三方对工程实施监督，监理工作的特点决定了监理人员要具备一定的专业水平，较强的管理能力，良好的品行和综合素质。目前，监理市场的低水平和低收入层次竞争激烈，大多数中小监理单位现场监理机构内部管理较差，人员的综合素质普遍较低，监理机构不健全，专业分工不明确，缺乏质量控制正常的程序、制度、手段，使监理工作流于形式。另外，有的业主对监理的工作干涉太多，现场监理机构有责无权，使监理工程师很难根据现场实际情况进行决策。

2项目质量控制的要求

项目是工程最基础的单元，是以单体为对象，以工程项目的工期、质量、安全、文明施工、成本核算等目标为主要内容的生产、组织管理，项目管理的过程就是整体分解和结合统一的过程，项目的质量控制是项目管理的重要环节。

控制是一定的主体，为实现特定的目标对所控制的对象采取的计划、监督、检查、引导和纠正，使其处于稳定状态的连续管理行为。因此，对市政工程项目质量控制有以下几个方面的基本要求。

2.1要有明确的'主体

企业质量控制和项目质量控制，其形式、内容和性质都存在异同之处，是两个不同概念和层次的管理。企业从总体角度出发，就质量管理的目标、方针、制度等进行管理，而项目质量管理的内容渗透到项目施工的全过程。项目质量的控制主体是项目经理部，为了实施项目质量控制，项目经理部应根据工程具体情况，组建质量管理团队，配备专职质量检查管理人员，负责项目质量的监督、检查指导和验收，专职质量管理人员设在项目经理部，是项目管理的基本要求。

2.2要有明确的目标

工程总质量目标在工程承包合同或任务书中明确规定，为了实现总目标还必须确定许多分目标，分目标是实现总目标的具体步骤。明确的目标就是项目控制活动在不超出一定的资源限定条件下，被控对象按预定的轨道和方向进行。整个工程的质量目标明确后，项目经理部在制定质量管理计划时，要以质量目标为依据，对实施工程过程中的各种要素进行科学合理的分析，制定出保证实现质量目标的切实可行、有效、经济的计划和措施，以及采取相应的技术标准。

2.3要按预定的计划和技术标准实施控制活动就是检查施工中实际发生的情况与预定的计划、技术标准相比较是否存在偏差，偏差是否在允许范围内，是否采取有力的整改措施。因此，实际施工中，项目质量控制的各个环节要按照制定的计划和技术标准，采取事前、事中、事后控制手段，对可能出现的质量问题事先做好防范。施工过程中经常检查，发现偏差及时纠正，保证项目质量控制按照预定的计划和技术标准实施，这样才能使项目质量达到预期的目标。

2.4质量管理要贯穿全过程

这里所说的全过程，并不仅仅只是施工过程，而是涵盖施工前准备阶段、施工阶段、竣工验收阶段、保修期阶段，是从投入资源、原材料的开始，直到完成工程保修期检验为止的全过程的系统控制。质量控制应对被控对象的所有要素和投入、产出的全过程进行全面的管理。因此，项目质量控制应从勘察现场、技术交底和图纸会审、施工组织设计编制与审批、原材料进场检验、施工工序控制、隐蔽工程检查验收、竣工资料编制整理、竣工验收后的保修都要进行全过程跟踪控制，必须从分析项目对象的基本特点着手，找出影响工程质量的因素和主要矛盾，进行全面的和有重点的管理。任何一个工程项目都是由分项工程、分部工程和单位工程所组成，而工程项目的建设，则是通过一道道工序来完成，所以施工项目的质量控制是从工序质量到分项工程质量、分部工程质量、单位工程质量和系统控制过程，在全过程控制中，特别需要重视对工序质量的控制。

3项目总工在项目质量控制中的作用

项目的质量管理是一种动态、全员参与、全过程的管理，项目总工作为项目经理部的重要成员，是质量管理的最高领导者，是贯彻技术方面的带头人和落实问题的主要督促者，在项目质量管理中起着不可替代的作用。

3.1施工前期准备

作为项目总工应充分认识施工前期准备的重要性，施工前期准备阶段，应制定项目技术管理制度，制定质量目标及实现目标的计划和措施，确定工程施工做法和质量标准。做好图纸会审和技术交底工作，组织现场工程技术人员认真熟悉图纸内容，了解设计意图，及时解决施工图纸中的疑难问题。只有做好施工前期的准备工作，才能确保工程施工顺利实施。

3.2科学合理地编制施工组织设计施工组织设计是指导项目施工全过程的技术经济、组织、协调和控制的综合性文件，是施工企业实现科学管理，提高施工水平和保证工程质量、工程进度的主要手段。项目总工作为施工组织设计的主持人，要发挥领导作用和技术权威作用，在编制施工组织设计时，充分发动技术人员、管理人员参与制定措施，进行详细的调查和研究，科学论证，编制切实可行的施工组织设计。

3.3以人为本，做好质量教育工作要搞好项目质量控制，项目总工必须组织做好一系列基础工作，其中最直接、最重要的是质量教育工作。人是直接参与施工的组织者和操作者，是质量的创造者，因此，质量控制必须“以人为本”，把人作为质量控制的动力，充分调动人的积极性、创造性，增强人的责任感，树立“质量第一”观念，提高人的素质，以高效率的工作质量，确保工序质量，促进工程质量，所以，项目总工要把质量教育工作，作为“第一道工序”来抓。

3.4建立健全质量责任制

建立质量责任制度是项目质量管理的一项重要工作，要明确各管理人员在质量工作上的具体任务、职责、权限，使质量管理工作做到事事有人管，人人有专责，办事有标准，工作有检查，检查有考核，考核有结果，以此将与质量有关的工作和职工的积极性结合起来，形成一个严密的质量保证体系。

3.5全面指导施工管理

在项目质量管理中，项目总工对内是项目技术管理方面的最高管理者，对外是该项目技术方面的最高负责人，对该项目的技术质量管理负主要责任。因此，项目总工应发挥技术专长优势，全面指导工程施工管理，及时解决施工中遇到的各种技术问题，保证工程施工顺利进行。项目总工在自己的工作岗位上，做好本部门的技术管理工作，同时应加强同其他部门的沟通与合作，发挥全面指导作用。

3.6开展质量管理小组活动

质量管理小组活动(简称QC小组活动)，一个项目如果仅仅依靠少数几个专职质量管理人员把质量管理工作搞好是不可能的，一定要发挥群众参加质量管理，实行专业管理与群众相结合。根据项目的质量目标，围绕提高工程质量、降低消耗、文明生产、改善管理和为用户服务等方面选择课题，建立QC小组，按PDCA循环分析法，应用质量管理方法、手段解决质量问题，使项目质量管理工作落到实处。

4结语

工程质量管理是一项多因一果的系统工程，需要多方共同努力，作为项目经理部起到至关重要的作用，既要为工程把好质量关，又要为企业创造良好的经济效益。项目总工作为项目质量管理最高领导者，就要赋予其相应的权利，明确其相应的职责。项目质量管理要以人为本，要以提高全员素质和质量意识为前提，在项目实施全过程中，严格按照质量目标和规范的执行，完善各种规章制度和检查检测手段，这样才能有效地控制项目工程的质量，发挥“工程项目管理”的作用。

篇13：施工合同管理控制项目造价研究论文

施工合同管理控制项目造价研究论文

一、我国施工合同管理的现状

第一，我国施工行业发展市场相对不完善，还存在许多不规范和不完整现象，尤其是施工合同管理中，更是问题重重。目前，市场上签订项目所使用的合同，形式简单，很多地方不符合合同标准要求，很多都是口头委托或者以政府命令方式，在施工的过程中，完全不能作为施工依据，施工过程中完全不按照合同的约定进行，利用不规范合同文本回避应尽义务，转嫁工程风险，导致施工合同管理现状混乱。第二，当前市场上专业的合同管理人员较少，一人多岗现象严重，造成合同内容不规范，经常出现随意更改现象，合同履行情况一团糟。当合同纠纷发生时，不及时采取相应法律手段解决出现的问题，而是采用一些不光彩手段，寻找逃避责任空隙，延误纠纷处理，最终造成不可挽回的损失。施工企业对施工合同管理重视程度不足，管理方法相对落后，合同不归档、不总结，管理手段跟不上时代发展要求，信息化采用不足，人员管理占据重要部位，合同整体处于分散管理和粗放式的状态，不能起到良好的监督作用。目前，我国施工合同管理，还处于落后状态，严重制约我国施工管理水平的提高，对工程造价控制没有起到积极作用。

二、强化施工合同管理，达到控制工程造价的目的

1.严审工程预结算

审定工程预结算时，需要注意的问题很多，诸如：工程量、定额、费用及不合理技术措施等，针对这些问题，需要在预结算中减掉增加费用，删除冗余内容，真正体现工程实际造价，以便达到控制造价的目标。

2.严把工程材料和设备价格

工程造价中建筑工程材料费用占据比例庞大，因此，严格把控工程材料和设备的价格，对于控制整个工程造价具有至关重要的意义。建设单位详细了解市场，掌握最新材料的价格信息，以便控制施工单位的材料价格，要求其做到物美价廉。

3.严控工程变更问题

工程变更是施工过程中常见的问题，具有决策时间短，决策科学性差，监督薄弱的特点。从以往工程造价控制经验不难得出，压缩工程实施过程中的工程变量，控制工程造价是工程造价控制的一个难点。实际发生工程变更主要由项目设计变更引起，施工进度随着发生改变，从而工程量发生改变，造价得到控制。因此，项目工程师要严格控制处理工程变更及价款。一旦发生工程变更，工程师需要及时处理并确认变更的`合理性，根据施工单价和工期的科学合理性，确定施工条件变化，引发合同变更，最终确定变更价款。

4.严管索赔问题

索赔是施工过程中经常出现的一个现象，具体指根据合同权利，承包商向业主提出补偿的要求。承包商向业主索赔，业主便积极进行反索赔，会尽量化解施工中的索赔问题，将其扼杀在摇篮里，最终控制工程造价。出现索赔问题的原因有以下几种：

（1）业主选择合同模式不得当；

（2）合同文件和合同管理质量水平达不到要求；

（3）合同执行的前提不完善，存在很多不确定情况。随着国际项目逐渐扩增，索赔管理已经走向国际化的道路，一旦索赔管理不良，后期索赔问题就会接踵而至，最终致使工程造价增大。针对这些问题，进行合理的合同管理势在必行，避免索赔条件成立，如果出现，要及时处理，尽全力协商解决，因为一旦到了仲裁或者诉讼阶段，就会浪费大量时间和资金，增加工程造价。

三、结束语

企业施工合同管理对企业来说具有重要意义，强化施工合同管理是企业管理的重点，必须作为长期目标发展，控制施工过程中的工程造价，提升企业自身水平。加大对施工合同管理的研究力度，不断提高管理方法和手段，确保企业经济效益最大化。

篇14：在施工过程中项目成本管理及控制论文

在施工过程中项目成本管理及控制论文

摘要：成本管理和控制，施工项目成本管理越显重要，成本管理成为施工管理的核心内容

随着我国经济体制改革进一步深化,建筑施工企业己全面实行改制,企业将全面走向市场,并在市场中竞争,这使企业更灵活自主,也将使它承担更大的风险。建筑施工企业的生存和发展,靠的是在竞争中获取更多的工程施工任务,并通过对项目组织实施,由此带来可观的经济效益和社会效益。那么实施建设好每一个施工项目,在保证质量、安全的前提下,节约成本投入,创造出满意的经济利润,并使其最大化,将是建设完成好每个施工项目的关键,也是施工企业生存的根本,同时也是为赢得更广阔的市场提供有利的条件和前提。换一角度看,就是说,施工项目成本管理就越显重要,成本管理成为施工项目管理的核心内容。实际上,质量管理、进度管理、资源管理、安全管理等,无不与其息息相关,在每一项管理内容的每一个过程中,成本都无不伸出无形的手,在制约、影响、推动或阻滞着各项专业管理活动,并且与管理的结果产生直接的关系。故就此,谈谈在施工过程中如何做好施工项目成本管理和控制有其现实意义。

1、项目成本管理及控制的条件、内容

1.1项目成本管理及控制的条件

项目成本管理,就是对在完成一个项目过程中可产生的成本费用支出,有组织、有系统地进行预测、计划、实施、核算、分析等一系列的科学管理工作。故其条件应为:

1)首先要求企业管理层、项目管理层和劳务作业层的人员必须具有经济观念、效益观念、成本观念。其中主要是施工工期不超过合同工期,施工质量达到合同要求,施工成本不超过中标价格。一切工作都应以此为出发点,要具有强烈的“成本意识”。

2)确定项目成本目标和以项目经理为首的目标控制体系。确定项目成本目标要从时间上来确定,包括有事前目标即预测成本、计划成本:有事中成本目标,即劳务作业层成本目标:还有事后成本目标,即分部分项、单位工程成本。由企业确定项目经理部的目标成本,项目经理部通过编制施工预算确定计划目标成本,进行目标成本分解,编制“目标成本控制措施表”,将分部分项工程成本控制目标和要求、各成本要素的控制目标和要求,落实到成本控制的责任者。

3)建立项目管理实施规划制度。在接受“项目管理目标责任书”的基础上,通过对项目管理的全面、系统、完整的策划,形成一份规划文件。该“实施规划”是在开工之前由项目经理主持编制的,旨在指导施工项目实施阶段的管理,该文件应具有较强的实施性和现实性,对项目经理部的项目管理具有指导作用。

1.2项目成本管理主要内容

内容包括:成本预测、成本决策、成本计划、成本控制、成本核算、成本分析和成本检查等。施工项目经理部在项目施工过程中,对所发生的各种成本信息,通过有组织、有系统地进行预测、计划、控制、核算和分析等一系列工作,促使施工项目系统内各种要素,按照一定的目标运行,使施工项目的实际成本能够控制在预定的计划成本范围内。

而成本预测、计划、控制、核算、考核、分析是加强工程成本管理的重要六大环节,这些环节是互为条件、互相制约的。成本预测和计划为成本控制与核算提供要求和目标:成本控制和核算为成本考核和分析提供依据:成本分析和考核的结果,反馈给成本预测与计划环节,作为下一阶段预测和计划的参考,以一个环节推动一个环节式的方法不断加强成本管理工作。

2、施工项目成本控制及考核

2.1采用技术、经济、组织措施控制法

工程项目在施工过程中,影响成本的因素很多,从投标报价开始,直到工程项目施工合同终止的全过程中,都要进行成本控制.因此,项目经理部须有一位既懂技术又懂经济的成本工程师担任施工项目成本控制者,他既要参与投标报价和签订合同,又参与施工方案、施工计划以及材料、设备供应等多方面工作的讨论。

从技术措施来看,项目经理部应对施工准备、施工过程和竣工验收三个阶段中的有关技术方面的方案,新工艺、新材料、新技术的采用,提高质量、缩短工期和降低成本的措施,都要进行研究比较,多方面来控制成本。

从经济措施来看,必须对以施工预算为基础的计划成本不断地与项目的预算成本,实际成本进行比较分析,严格审核各项费用的支出,减少开支,相应地建立成本责任制,落实到人,奖罚兑现与经济利益挂钩。

从组织措施来看,为了保证施工项目成本计划的贯彻执行,必须建立和健全项目成本管理机构,明确项目成本责任制,把控制成本的责任分解,落实到项目管理班子全体成员,使工程项目形成一个群管成网、责任成线、责任分明、分工合理的项目成本管理机制。

2.2指标偏差对比控制法

在施工过程中,对项目完成工作的预算成本、计划成本和实际成本的状况随时提供情报,对发生的问题及早发出警报,并提出改进意见,使施工项目严格地沿着预定的计划和成本目标前进,这种方法称从优成本控制法。其过程是:

1)寻找偏差

施工项目成本指标偏差有三个:计划偏差、目标偏差和实际偏差。此三种偏差的计算如下:

实际偏差=实际成本－预算成本

计划偏差=预算成本－计划成本

目标偏差=实际成本－计划成本

故在项目施工过程中,定期地计算上述三种偏差,并以目标偏差为目的进行控制。

2)分析偏差的原因

造成成本偏差的原因很多,不同的施工项目、不同的地点、不同的时间出现的差异也不完全相同。一般来说,有以下几方面原因:

①设计变更；

②资源供应；

③价格变动；

④现场条件；

⑤气候条件；

⑥定额和预算的误差；

⑦质量和安全事故。

此外,成本控制还可采用各种成本分析的表格,对人工费、设备费、材料费、合同费和管理费进行统计、汇总、分析、编制成本分析表,通过成本分析表,找出成本差异,做出控制决策,制定改善成本控制措施。

2.3成本分析考核

可采用对比分析法、连环代替法和差额计算法进行考核,并将成本分析的结果形成文件。企业对项目经理部在实施该施工项目时的成本管理进行考核,项目经理部则对项目内部各岗位及各作业队进行成本管理考核。考核内容应包括计划目标成本完成情况及成本管理工作业绩。

3、现实中存在主要问题

1)人员素质不高

项目管理是国际上进行建设工程项目管理的惯例,我国自上世纪80年代初引进以来近20年的实践中,已经取得了丰富的经验并进行了大量的创新,形成了一套施工项目管理理论和行之有效的科学方法,与项目管理相关的法律、法规、部门规章和标准（规范、规程）等逐步建立,并推动施工项目管理经验向科学化、规范化、法规化方向发展,这样又促进我国的项目管理与国际同行业的项目管理接轨。但不能回避的是,建筑施工企业在成本管理水平方面还比较低,这除了体制方面和行业方面的客观因素外,企业和项目经理部中的成本管理人员的素质不高,没能更好的将理论同实践进行有机结合是分不开的'。这是影响成本管理水平低的主要原因。

2)没有真正将责权利落到实处。

项目管理的核心人物是项目经理,它是管理目标的承担者和实现者,对项目的实施进行控制,既要对项目的成果性目标向建设单位负责,又要对项目管理的效益性目标向企业负责。这样,若没有具体、明确其基本责任、权限和利益,则会从根本上影响其对本施工企业和建设单位的负责。另则,由项目经理负责领导下的成员其责职和权利没有得到落实,没有按既定的“规划”实施,其管理程序步骤被打乱、被随意化,使其成员责职、权利受影响,则也会从根本上影响各个目标的实现,真正挫折他们工作热情和积极性,从而使应对项目经理负责不能实现。这种现象,不同程度的存在于我们周围实际工程中。

4、针对项目成本管理中存在问题采取措施

4.1应提高人员业务素质

1)由于在成本管理中,具体负责该项工作的人员,要对成本进行预测、负责编制成本计划,协助项目经理制订降低成本的措施,进行成本控制,成本分析和核算等管理工作,这就必须要求在理论基础知识方面要具有预测学、决策论、价值工程、管理会计及各种数学模式的经济管理方面的知识。只有用这些理论知识、来充实自己,才能更好地适应科学的成本管理要求,不断提高施工项目成本管理水平。

2)不但要具有财务和管理方面的理论知识,而且也应具备一定的建筑工程方面的工艺和技术方面的知识,最好还应具有现场施工经验。只有这样才能在施工项目成本管理活动中,能够依据财务成本管理文件,结合施工企业的特点和实际情况,研究施工项目成本管理中的新方法,并通过科学的决策程序,设计出最佳的成本方案。

3)由于项目成本管理在施工项目中处于很重要的地位,这就要求具体人员不仅要不断从各个管理部门各个工作岗位上获取信息,并向这些部门和岗位上的人员发布相关信息,而且对重要的信息还要持续跟踪。因此,这些人员要与企业和项目中各级人员打交道,没有良好的公共关系和素质是无法进行协作和交流的。

4.2按章办事,按项目管理规范办事,真正落实责权利相结合原则

国家标准《建设工程项目管理规范》(GB/T50326-20__)己于20__年5月1日起实施。该规范对建筑施工企业在施工项目管理方面提出相应的内容,它虽是个推荐性的国家标准,但在我国是填补建设工程领域空白的标准。其中对项目经理责、权、利进行了明确,并以此来建立有效运行的项目经理部,这就保证项目管理规范化有序进行。真正调动各级管理人员积极性和工作热情,使其工作与利益挂钩,真正做到“人人有责可负,事事有人负责”。

综上所述,要在施工过程中,将项目成本得到有效的管理和控制,须依据成本管理的条件、内容及采用相适应的成本控制方法,认真严格并克服流于形式、管理表面化,按成本控制的程序做好施工项目的成本预测、计划、实施、核算、分析、考核及整理文件资料和编制成本报告工作,才能真正保证有效控制好成本,并使成本投入最低化,赢得利润最大化,达到企业预期目标,为企业争取更多的发展空间。

★ 浅谈合同管理对工程造价的影响毕业论文范文

★ 教学管理类论文

★ 简谈建筑工程项目管理中的不足及对策分析论文

★ 建筑工程造价的合理有效控制与研究的论文