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管理你的愤怒美文

时间：2022-10-15 07:41:30 经典美文收藏本文下载本文

管理你的愤怒美文（锦集10篇）由网友“痴情快婿”投稿提供，以下是小编帮大家整理后的管理你的愤怒美文，仅供参考，欢迎大家阅读。

管理你的愤怒美文

篇1：管理你的愤怒美文

管理你的愤怒美文

张强是英语专业的大一男生，他来自安庆下面的一个小县城。进入大学后，张强和来自阜阳、池州、合肥的三个同学住一间寝室。张强内向拘谨，不善言语，经常被另外三位室友调侃。说者无意听者有心，张强每次都忍着不回应，时间长了，他的心里憋着满满的愤恨，却从没向人提起过。

终于有一天，当室友又一次拿张强开玩笑时，他再也压抑不住了，拿起桌上的水果刀径直向室友捅去，张强自己都不知道发生了什么。室友受伤住院，腿部留下了残疾，张强受到了学校的处分，没有拿到毕业证，还担负了昂贵的.医疗费、康复费。

在我们每一个人的成长过程中，都可能有类似的愤怒，或许是被调侃、或许是被轻视、或许是被忽略、或许是被嘲笑愤怒的时候，我们该怎么办？应对愤怒的情绪，应该有所区别。

当你受到别人的攻击或者欺负时，有所回应和反抗，会让自己变得强壮，这样可以减轻愤怒；

因为命运不济，待遇不公而感到愤怒，则需要先克制情绪，冷静分析；

若是受他人影响，愤怒情绪被“传导”到自己身上，则需要自我察觉和纠正。

承认愤怒。

哪怕你愤怒的对象是父母，或者是自己，不要怀疑，不要不承认，哪怕你在理智上认为不应该对父亲或母亲生气。事实上，生气只是情绪表现。

想一想自己为什么会愤怒？

你生气的原因仅仅是因为父亲喝了点酒或是母亲打了麻将。要明确对谁愤怒，明确愤怒的原因，哪怕这些原因看起来不值一提。

劝诫自己―选择适合自己的排解方式去排解自己的愤怒。

因为愤怒是对自己的攻击，也是对自己的惩罚。认识到这一点，我们可以选择将愤怒表达出来，用一种负责任的、不伤害别人的方式去表达。

你可以在脑海里想象如何调侃、轻视抑或忽略、嘲笑那些调侃、轻视，忽略、嘲笑你的人。

你可以在自己的想象中和让你愤怒的对象大吵一架、大打出手。

你可以对着枕头狠狠地捶打，并想象着你捶打的枕头就是那个让你愤怒的对象。

这样表达之后，让你的愤怒有个出口、得以发泄，将郁积在心里的怒气发泄出来，放松心情。

愤怒发泄之后，你或许还是和以前一样内向拘谨、不善言语，但是你内在的愤怒已经获得了释放，也不会把自己和别人都置于危险的境地了。

很多时候，我们会机械性地把自己内心的愤怒和压抑成倍地放大，学会承认我们的愤怒情绪，是为了更好地保护我们自己，不让自己受到愤怒情绪的伤害。

篇2：管理你自己

怎么管理你自己？杜拉克说，你要问自己五个问题，关键在于，回答问题后要采取相应的行动。

“认识你自己”，两千多年前，古希腊的哲人说。古希腊人比较形而上，没有说清楚怎么认识你自己。“管理你自己”，一九九九年，管理大师杜拉克发表文章说。杜拉克深刻而务实，终于向经理人说清楚了怎么认识你自己，而且把“认识”上升到了“管理”的高度。怎么管理你自己？杜拉克说，你要问自己五个问题。

第一个问题是：我的长处是什么？很少人真正知道正确答案。你应该向周围的人寻求反馈并加以分析，发现自己真正的长处，然后努力完善自己的长处。同时，找到那些妨碍了自己发挥长处的地方（比如轻视自己专业领域之外的某种重要的技能、或者在人际交往中缺乏应有的礼貌），把它们改掉。

第二个问题是：我做事的方式是什么？就像人的长处各有不同，做事方式也各有不同。比如你是“读者”（reader）还是“听者”（listener）？“读者”喜欢看书面资料，“听者”习惯听口头汇报，

又比如，你用什么方式学习？最常见的是“听”和“读”，但是也有许多人的主要学习方式是“写”或“说”。

在做事方式这个大问题下，要问的小问题还很多。比如，你是擅长团队合作，还是习惯单打独斗？你是擅长做一把手，还是习惯做副手？你是当决策者还是军师？你是在高压之下越战越勇，还是在和平有序的环境下才能出色发挥？你是在大公司还是在小企业更能取得绩效？关键不在于回答这些问题，而在于回答问题后并采取相应的行动。

第三个问题是：我的价值观是什么？人和企业都有自己的经营价值观，如果二者冲突，你就难以发挥绩效。比如，如果你信仰内部培养人才而企业喜欢空降外援，你追求长期业绩而企业追求短期结果，你倡导突破性创新而企业愿意持续改善，就是价值观的冲突，而不是谁对谁错的问题。

回答前三个问题后，你才能回答第四个问题：我该去哪里工作？或者，你至少知道你不该去哪里工作。知道该对什么样的工作机会说不，知道自己将以怎样的方式做一项新工作，并要求相应的预期和配合。

这时该回答第五个问题了：我该贡献什么？要考虑到三方面的因素：一是形势的要求，二是基于自己的长处、做事方式和价值观，怎样能做出最大贡献，三是什么样的结果影响深远。

认识你自己之后，要付诸相应的行动，才是管理你自己。鸡年到了，让我们闻鸡起舞、行动起来。这是我的新年祝愿，也是与广大读者的共勉。

篇3：管理你的工作重点

的立春，对于唐骏来说，不仅是春天的开始，也是自己即将展开新的职业旅程的开始，2月4日这天，盛大网络正式向外界宣布：经公司董事会批准，聘请原微软（中国）有限公司总裁唐骏出任盛大网络总裁，唐骏说，他希望他的加盟能给盛大带来一些变化，特别是怎么提高盛大的核心竞争力和业绩。

一年多过去了，唐骏的时间分配显示了他将盛大打造成网上迪斯尼的工作重心：205月他全程参与并完成盛大在美国纳斯达克的上市，为盛大赢得了未来发展的资金保证；7月以后先后主导收购了三家游戏网站、一家娱乐文学门户网站；又将盛大对新浪网站的持股提高到19.5%的份额。

以上粗线条地勾勒了一位中国商界的高层管理者的时间管理概况，它比较吻合管理大师彼得・杜拉克的观察：有效管理者并不是一开始就着手工作，他们往往从时间安排上着手。他们不以计划为起点，认识清楚自己的时间用在什么地方才是起点。时间管理体现的是工作重点。那么对于管理者来说，如何正确地找到工作重点？如何将工作重点与时间管理结合起来，指导自己的日常工作？如何高效率的工作？斯蒂法・妮温斯顿著述的《有序才能成功》给出了有益的思路。

要事第一。如何确定工作重点？书中给出了三种方法：一是你的工作重点要与你的上司的工作重点保持一致，因为上司对整个任务的内容、时间期限、达到的效果最清楚，所以与上司及时沟通工作重点并保持一致，是管理者本人做“正确的事”的前提，当目标明确时，方向和方法就不会出现偏差；二是为了激发自己专心做好最紧要的事，管理者可以创建一个不做的事的列表；三是工作重点应该体现在时间的分配上。

许多管理者都遇到过多项工作重点冲突的困惑，应用上面的三个原则可以帮助你决定优先次序。例如，保险公司的经理雷娜就遇到这样的问题，她所在的部门负责给公司最大的客户提供“照顾与给养”，

有一天她应邀去参加一个主题为“最近出现的主要客户问题”的会议讨论，与此同时，她的老板又让他为公司的客户服务代表改进开发一套培训课程。会议和培训课程都很重要，该如何决定呢？她认为“为上司提供实在的支持”是自己的工作重点，而做好培训开发课程能直接支持上司的工作，所以将它列为了优先级，而会议安排其他人去参加。她活用书中提到的第一种方法完满地解决了问题，时间管理上也体现了她的工作重点，取得了良好的工作成绩。

让工作重点指导时间分配和日常工作。作为管理者，进行人事决策是重要的工作，因为企业的发展和重大决策的设计执行依赖于卓越人才的能力，所以培养和选择“优秀人才”的技能，是高效管理者的致胜法宝之一。杰克・韦尔奇就是将时间管理和重点工作完美结合起来的典范。在韦尔奇掌舵通用公司的二十年间，他把50%的时间花在重点培养有天赋的管理人才上，给他们分派各种工作，增长他们的才干。为了明确这个目标，他每月都会发布会议时间，亲自到通用位于纽约克罗顿的培训中心讲课；与通用的各层次管理人员沟通，了解他们的特点和特长。二十年间，他一个很大的收获，就是培养了一个强有力的领导团队和一批顶级的CEO（包括因《执行》一书而进入管理大师行列的霍尼韦尔公司的拉里・博西迪），仅和两年，就至少有11名通用电气人到美国其它上市公司担任CEO。

集中精力，才能实现高效率的工作。书中提出了管理者应该每天为自己安排一个高效时段，通过利用变化而非控制变化，安排个人的自由时段，来提高自己的工作效率。这是可以自己来安排的，所以时间只要设立的合适，并不难。难的是做团队领导工作的管理者，其个人的工作效率与团队的工作效率密切相关。这样的管理者可以考虑利用最后的期限压力，使自己的注意力高度集中。杰克・韦尔奇就使用了它，采购团队在他分派任务一个月之后都没有取得多大的进展，他果断宣布会议中止，命令他们必须在4小时以内拿出最新成果。结果，他的下属在4个小时内取得的进展超过他们前一个月的进展。

随着外部环境、工作场所的变化，管理者各个时段的工作重点要随之变化，《有序才能成功》启示我们的是，我们要研究变化，再找出自己的速度，这样才能做自己的最佳时间管理者。

篇4：管理你的老板

怎样评估自己老板的风格？怎样与他高效协作？本文作者具备20多年IT管理经验，以自己在生死攸关时刻所做的抉择为例，为广大IT工作人员提供积极的建议，

每个人都意识到不对劲儿。高层主管失踪了。会议不是被取消了，而是被无视了。这气氛像是公司重组，但这家创业公司目前经营得还不错。我们刚刚完成第二轮融资，全体会议描绘的前景也很乐观。那么，高层主管都干嘛去了？最后，我被仓促地安排与高层主管和高级经理开会。

“我们决定辞退工程副总裁。”我老板托尼？他表现得还好吧。我想不通为什么会这样。

事后回想，谁都没有清楚地解释这位副总裁与其他高层主管之间有何嫌隙，但董事会里的勾心斗角不是本文的重点。尽管如此，从这件事中我们还是可以学到两点：首先，你喜欢的老板和其他人不一定能相处融洽；其次，准备接受意外。

公司很快就安排了一个可靠的人选替代托尼。作为新上任的老板，吉姆利的工作过渡得还算顺利。新官上任三把火，他很快和我安排了一次面谈，并且清楚地说明这是专属于我的时间，我有整整20分钟可以畅所欲言。“有什么话就说出来，兰兹，我洗耳恭听。”

这次面谈不是为了解决问题，而是要获得对公司环境的大致了解。作为老板，他想了解你的情况。吉姆利没说太多话，只是频频点头。不过，面谈即将结束时，他已准备好发出行军命令，总共只有一句话，一开始我还对这样的简洁有点失望。

“兰兹，我不喜欢意外。”

这是一个表面上简单的要求，而我越揣摩越觉出它分量不轻。它的涵义是：兰兹，我相信你明白何时该及时向我通报情况。

评估你的老板

有一件事是我可以确定的：你和你的老板之间存在很多不同。所有这些不同之处足够写成另一本书了，但本文重点将放在你和老板的沟通上，因为只有学会这一点，才能了解你们有多么不同。不管是刚换了新老板，还是已与现任老板相处了3年之久，下面的这一系列问题都有助于你洞悉他们的沟通方式，以及他们偏好哪种信息。

有一对一的面谈吗

关于你的老板，第一个问题就是：他是否抽出时间与你进行单独的谈话？一对一面谈是指你和老板之间的频繁的定期交谈，如果你们没有这种安排，那么我真不知该从何说起了。

老板要对你职业的健康发展负责，而一对一面谈是他例行检查并跟进事态发展的时机。没错，一对一面谈也是了解团队和项目状况的时机，但那些信息还可以从公司的其他渠道获取。一对一面谈中，应该定期开诚布公地讨论你工作中的表现。类似谷歌等成功大公司员工对经理的比率极高，也就意味着定期的一对一面谈无法实际操作。随之而来的问题是：“这些员工如何成长？”没错，编写代码、连续工作27小时以赶上最后期限，这些都会给你很多经验。但此时此刻，在你老板的脑袋里，很可能正好就有可供参考的免费宝贵经验。老板还要扮演导师的角色。他比你见多识广，意味着可以将任何问题、想法或者困难摆在他面前，而他会就此发表意见……很可能是有价值的。

缺乏一对一面谈，也就是缺乏指导，意味着你需要到工作第一线去获取经验。当事事都需要亲身体验时，试问你老板的价值体现在哪里？如果没有花时间把自己的已有经验传授下去，他的作用不就只是一个项目经理吗？如果你们没有安排一对一面谈，那就提出要求。也许没办法每周一次，那就每月一次，但这是重要时间，可以思考你的工作和事业，并进行规划。

部门会议是随意的还是事先安排的

老板对信息的偏好可以从他主持部门会议的方式来辨别。通过分析他如何安排和主持一次会议，你可以很清楚地看到他希望如何呈现信息。我有一套用于评估工程师的分类方法，同样适用于管理者。这套方法将管理者分为两类：有机型和机械型。接下来我会对两者进行简要的说明。

有机型管理者大量地使用“感觉”这个词。他了解团队中每个人的性格，原因当然是他会跟团队成员定期进行一对一面谈。他希望了解你的感受，因为他很清楚，一个人本性中的缺点会很大程度上影响团队和项目。

机械型管理者通过事物的结构认识世界。和任何典型的极客一样，他精神上遵循着“事物如何运行”的流程图来与世界互动。机械型管理者看重的是可预测性、一致性和事实。

根据这些简单的描述，让我们看看这两种人将会如何安排部门会议。

会议有议程？机械型。

会跟进？机械型。

鼓励自由辩论？有机型。

会在管理者不参与的情况下进行辩论？有机型。

辩论限制在指定的时间内？机械型。

分配给会议的时间都被塞得满满的？机械型。

可以搁置某些议题？有机型。

经常会搁置某些议题？有机型。

是一次有趣的会议？有机型。

了解你的老板是有机型还是机械型，只是大方向上的分类，而不是绝对的。我就是有机械型倾向的有机型管理者。你的老板也是两者的混合体，而且他性格的不同方面会在不同场合表现出来。我上一个老板是非常强烈的有机型；而当高级管理层开始倚重他后，他转变成了彻底的机械型。

如果想和老板沟通顺畅，就要搞清他是哪种独特的有机型/机械型混合体以及他会如何表现出来。

对偏向于有机型的管理者，你无需费心思调整或者改变自己的沟通方式来适应他，因为无论你的性格和沟通方式是怎样的，他都会主动地适应你。有机型管理者非常了解人性，而且可以熟练地引导谈话方向以得到他们需要的信息。机械型管理者要求结构性和可预测性。我曾经遇到这样一位老板，他的机械型是如此之典型，以至于我只是改变了一对一面谈时情况汇报的顺序，他都会明显地不安。和机械型在一起时，不要临场发挥。你要让他们知道计划是什么，然后按计划提供信息，最后确认信息接收无误。

截然不同的沟通方式会妨碍有效沟通。机械型认为有机型热衷于唠叨不休，而有机型则认为机械型是冷血的机器人。他们都错了。如果你和老板之间恰巧有这样一道沟通的鸿沟，请记住，架起一座桥梁既是你的责任，也是他的责任。

要求状态报告吗

职业生涯中，对于状态报告是否有价值这个问题，我的态度一直来回摇摆。我内心的机械型倾向喜欢这种每周定期安排的节奏，对工作进行回顾和交流；内心的有机型倾向则提醒我，如果过度依赖状态报告来了解公司动态，那说明我在办公室窝得太久了。

状态报告是机械型管理者的标志。要求状态报告的可能不是你的老板，可能是老板的老板，但这不是我们感兴趣的。我们假设是你的老板要求状态报告，从中你能得到什么信息？

在我看来，状态报告是一种迹象，说明老板觉得组织内的信息流通不顺畅，

不是说他是偏执狂，只是他获取信息的需求没有得到满足。所以他将状态报告看做填补自己感觉到的信息真空的手段。

你要搞清楚这个问题：为什么他会觉得存在信息真空？也许他是典型的机械型，不具备从走廊谈话中收集情报的社交技能。也许状态报告只是他惯用的信息收集方式，或者他其实更愿意从和你的一对一面谈中获得更多信息？

如果状态报告是公司更高层的强制性要求，或者就是公司文化的一部分，那你很可能无法摆脱，我建议就欣然接受吧。带有消极抗拒情绪的、枯燥无味的流水账不是优秀的状态报告。你应该把它当做一个机会，记下这一周发生了哪些事情，它们有哪些重要之处，下一步要怎么做。

如果你的老板不是出于任何有价值的目的，只是固执地要求状态报告，那你有必要让它停止。为此，首先你要搞清楚他是想填补哪个沟通缺口。

他是机械型，不喜欢进行面对面的沟通。好吧，确定好议程，提前发给他，并严格遵守议程，按时完成会谈。这算不上真正的一对一面谈，但这是一个开端，随着时间的推移，也许他会放松下来。

他有太多的直接下属，没有足够的时间。也没问题，不妨对部门会议进行调整，让它在某些方面变得像良好的一对一面谈？

我强烈建议进行面对面的直接沟通，因为虽然状态报告可能是有条理的、可靠的，但与对方四目交接时能够了解到的信息是其他任何方式无法比拟的。

安排什么类型的会议

评估你老板对信息偏好的另一个办法是，观察在一对一面谈和部门会议之外他都安排了哪些会议。这里所说的不是他出席的会议，而是那些他花时间安排的定期或一次性的会议。这些都不是他被迫参加的会议，而是他想参加的会议。你会发现这些会议分两种类型。

技术会议：对技术的深入探讨。这种类型的会议上，老板会乐意深入到技术中去。这种会议不是评审已做出的技术决定，而是经过讨论后作出决定。你的老板安排和主持技术型会议，是为了提醒自己曾经也是工程师。

协调会议：项目会议、状态会议、全体会议——协调会议有几万种不同的名称，但其目的都是一致的。它们是为了解答这个问题：“我们的步调是否一致？”这些会议通常是项目经理和产品经理负责的，用来为跨部门的项目把脉，所以问题是：“你的老板为什么要安排一次协调会议？”谁的步调不一致？

在对老板进行上述评估时，我们感兴趣的不是某一次会议，而是某一段时间内的所有会议。你需要回顾一下前两周老板安排的会议。有很多技术会议？说明他仍然认为自己是工程师。很多协调会议？你的老板正在试图协调公司中某些部门的不同意见。

传统观点认为，当成为管理者后，就要跳出自己职业生涯的技术层面去看问题，让那些和代码直接打交道的人做艰难的决定。但我认为在这个问题上需要取得平衡。完全技术型管理者将看不到项目大全景，遇到和人事有关的棘手问题挡道时会摔跟头。但过于专注项目的管理者则可能已经忘掉了那些能够激励工程师的基本原则。

和有机型/机械型分析一样，在你对老板的会议进行评估时，要观察他们落在技术/协调倾向型的哪一段上，这样你才能判断他们喜欢得到什么信息，你应该向他们描述技术细节还是项目细节。

会越俎代庖吗

如果一切顺利，老板可以从直属员工、自己的老板和同级别的同事身上得到想知道的一切。然而，“一切顺利”是很罕见的情况。公司里，有众多的影响因素，使信息传播的速度各不相同。有些时候，不知何故，你的老板“越俎代庖”。“越俎代庖”是一种比喻的表达，表示老板跨越了他不应该跨越的组织界限。典型的“越俎代庖”举动是，一名高级管理者绕过他的直接下属，与下属的直接下属对话。对这名管理者的举动，完全会有合情合理的解释，但这同样会从很多方面破坏团队的沟通和士气。

我来解释一下。假设高级经理弗兰克手下有一名叫鲍勃的经理，鲍勃手下有一批员工，其中一位名叫亚历克斯。某天，弗兰克为鲍勃的团队中一个未解决的Bug而忧心，但通过各种方式都联系不到鲍勃。万分沮丧之下，他直接找到了Bug的负责人亚历克斯，并询问Bug的解决进度。亚历克斯恰好检查过这个Bug，并且已检验出它属于用户错误，他马上就帮弗兰克解决了烦恼。皆大欢喜，不是吗？如果单就这件事来看还好，只是人与人之间的沟通过程。但现在弗兰克明白他可以即时从亚历克斯处获得Bug解决的进展，而亚历克斯也觉得自己获得了大老板的赏识。现在的问题是：他们把鲍勃放在哪儿了？军队中，要严格地令行禁止，但软件开发行业中不是这样。然而，组织架构图，以及管理者和员工的关系之所以存在，是有某种原因的。这些关系规定了每个人负责什么。前面的越俎代庖例子中，弗兰克的错误在于孤立了应该知情的人员。

越俎代庖侵权行为可能发生在组织架构图的任何方向上。它是指在信息流动和决策过程中，故意绕开某些人。如果你的老板是越俎代庖的侵权者，那么，不是因为他没有得到想要的信息，就是他不明白在团队中人们应该如何沟通。

基本要素

大事不妙。三楼的公司总部里，你在参与跨部门会议，有一名副总裁站起来说了几句无伤大雅的话。这几句话他只是轻轻带过，但你听出了弦外之音，看清了整体的局势：他想要对你老板手下的一个团队及其员工做出调动。噢，糟了，大事不妙。

获得这个信息后，下一个问题是：“你打算怎么将这个关键的、刻不容缓的、有争议的信息呈现给老板？”是的，假设你喜欢你的老板，并希望尽快告诉他这个消息。你该如何包装这条信息，以便有效地传达？有机型管理者想要在第一时间听到充满激情的表达：“他正在窃取你的团队！”机械型管理者则希望你在适当的时机慎重地、有条理地递交一份材料。

信息的包装不止于此。哪些不该说？哪里该补充上自己的想法？你本能地想和老板分享所有信息，这很好，但如果这就是你的策略，那你的行为和把资料从A点移动到B点有何不同？用即时通信软件、微博甚至对讲机就能做到同样的事情。

诀窍是将事情的基本要素提炼出来，在适当的地方加入自己的观点，并根据老板对信息的偏好，用适当的方式传达。你可以省略细节。相信我，他曾经听过这件事情，并不是完全一样的说法，所以他会问很多问题。他会凭着自己的经验，弄明白你讲的事情跟别人的有何不同。

及时通报

吉姆利表面上看来是有机型，但有着消极抗拒的机械型倾向。这意味着他会定期举行富有成效的一对一面谈，他能胜任走廊里的谈话，他能与各种性格的人良好互动。但当他感到压力，或者走投无路，或者生气时，他就变成了狂怒的机械型，他会细查每一个细节，自告奋勇参与代码编写，重新回归工程师的身份。

他一开始做出“我不喜欢意外”的要求，是因为他知道自己的性格会突变。他知道当有大事发生时，他会越过平常的界限，所以他说“我不喜欢意外”，其实是在暗示：“如果最后我措手不及，那你不会喜欢你自己需要承受的后果。”

本文节选自人民邮电出版社《你就是极客！—软件开发人员生存指南》一书。该书是软件工程师的职场指南，以虚构的人物和情景描述极客的日常工作，并巧妙回答了他们遇到的各类棘手问题。特此感谢人民邮电出版社图灵文化发展有限公司授权。

篇5：如何管理你的绩效

如果企业把绩效管理都做成数据与量化的考核网，而不是沟通与反馈的契约网，那令人更加崩溃的日子还在后头，那么作为企业你是如何管理你的绩效的呢?

企业的成长与发展离不开一条以建立高效的内部管理体系和制度来培育自身独特竞争力的道路。绩效管理作为一个将公司战略、资源、业务和行动有机结合的完整的管理体系，被企业决策者予以高度的关注。

绩效管理不是简单的对绩效结果评价，它既是一个指标体系，也是一个控制过程，其最终的目的是保证公司战略目标的实现。

战略的有效实施取决于企业的组织能力和员工个人能力，一个有效的组织体系能使企业的战略目标得以快速而准确的传递，同时，称职的员工能在其所处的战略位置发挥出应有的作用。在企业战略实施过程中，绩效管理运用一系列的管理手段对组织系统运行效率和结果进行控制与掌握，以保证战略目标的实现。

绩效管理系统的功能如下：

一、绩效管理是企业战略落地的载体

战略目标的实施必然通过组织体系落实到每个人头上，通过发挥组织中人的作用来实现目标。绩效管理给每一个职位都赋予战略任务，通过为每一员工制定有效的绩效目标，可以使战略、职位与人合为一体，通过绩效目标的制定使公司的战略目标层层传递下去。

二、绩效管理的导向作用

绩效管理在企业价值观传递中起到强化和构建的作用。企业价值观对于员工是不熟悉的，甚至有可能是抵触的;因此，必须通过绩效管理体系设计体现这些价值观的内容，通过绩效管理措施和指标的调整来强化员工的行为，使之符合公司的价值导向。

三、绩效管理是企业价值分配的基础

企业的经营运作过程，实质上就是价值不断创造的过程，绩效管理通过对价值创造的准确评价，为价值分配输入所需要的信息，保证价值分配的客观性，

四、绩效管理是提升管理水平的有效手段

1、提高计划管理的有效性aliqq

绩效管理首先是绩效计划管理，在绩效计划阶段，通过目标的层层分解，实现压力有效的向下传递，从而使得部门和员工的努力与公司的发展相协同，促进公司目标的达成;通过绩效反馈体系的建设，能保证计划的实施过程中及时地反馈信息并对计划进行及时地调整，对绩效的实施进行有效的管理;在绩效评估阶段，对绩效计划的实施结果进行准确的评估，并找出差距，分析原因，以利于对计划管理的改善。

2、提高各级管理者的管理水平

绩效管理的制度性要求强迫部门主管必须制定工作计划目标，必须对员工的工作做出评价，必须与下属充分的讨论工作绩效，并帮助下属提高绩效。通过制度化方法来规范每一位管理者的行为，从而有效提升管理者管理技能。

3、暴露企业管理问题

绩效管理过程中可以暴露出许多问题，如评估数据的获得、管理者的沟通技巧、目标制定的有效性、职责设置的清晰度和有效性等，而问题的暴露也会使企业找到其管理的方向。阿里巧巧

4、强化企业的聚焦能力、执行能力，提高企业快速反应能力

绩效管理与目标管理相结合，通过确定公司、部门和员工个人的工作目标，确定公司、部门和个人的聚焦主题，并借助早会、晚会、三级会议体系、三级报告体系等行政手段，对绩效目标实施过程进行有效的控制，以强化企业的聚焦能力和执行能力，并进而提高企业整体快速反应能力。

篇6：如何管理你的上司

大多数领导者是以跟随者的身份开始职业生涯的，他们成为杰出领导者的原因是他们最初都是聪明的跟随者，心态欠佳、不够机智的追随者是不会成为有能力的领导者的，这很少有例外。最有效地跟随领导者，往往能够很快地成为领导者。聪明的跟随者有很多机会包括从其领导者那里得到的机会--拿破仑·希尔。

一般来说，在现实工作中无论你官居何职、身处何地，都有有形的或无形的上级伴你左右。身为部下，虽然我们无法管理自己的上司，但是我们却能够管理好与上司的关系。从某种意义上说，上司与下属的关系好坏，部下应负相当大的责任。姑且不论管理级别的高低，单从普通的人际观念出发，双方关系的建立也是双方共同努力的结果，更何况身为下属。与上司处理好关系自然就是义不容辞的责任，起码应该建立和谐的工作关系。

忠于上司并让其感觉到你的忠诚

不言而喻，古今中外任何一位上司都希望其下属忠于自己。瞒天过海的欺骗伎俩和明修栈道、暗渡陈仓的计谋，早晚会被你的上司看穿。退一步说，即使不被你的现任上司所洞察，也会被其他人发觉而对你嗤之以鼻，或者在忐忑不安中落个“多行不义必自毙”的自欺欺人下场。因此，倘若你不忠于你的上司，却戴着假面具，摆出一幅效忠的样子，这样过日子太辛苦，毕竟忠于上司是无休止、无止境的。

那么，何谓效忠?古人谓之为：“严守分际、善尽职责”。大意是说，对外要严格遵守等级秩序，万不可盲目造次，自认为与上司私下交情不错而忽略了客观上业已存在的上下级别关系，让人感觉不伦不类、不孝不忠;对内要按照上司或本岗位职责，尽心尽力地把事情做好、办妥。在其位而谋其政，不在其位而不谋其政，努力扮演好属于自己的角色。是经理者就要有经理的样子，是员工者就要有员工的样子，恰不可颠倒是非，不在其位而谋其政或在其位而不谋其政。要不有取而代之的嫌疑，要不就有滥竽充数的显象。再者，在当今频繁的跳槽过程中，你可能会转职到新的公司，一旦涉及到原公司或上司利益的地方，最好不要妄加评论。说不定你现在就职的公司老板(或上司)与你原来就职的公司人员有关系，你效忠现在的公司和上司的同时，千万不可以侮辱、出卖原公司老板(或上司)为代价来取悦新的上司，因为不背叛旧主同样也可以效忠新主。

诚然，这样做还远远不够。很多人自认为自己已经很努力地做到以上所述的问题，但是却很少有人逆向思维，不去关心自己的上司是如何评价自己的，抱着“公理自在人心”的心理和“不做亏心事、不怕鬼敲门”的心态，遇到矛盾或误会的时候，自己安慰自己。但问题不仅在于你应该忠于你的上司，而关键在于你要让上司知道你是效忠他的。譬如，一个会开车的人不仅要自己遵守交通规则，不去伤害他人，而且还要提防不遵守交通规则的人来伤害你。同理，不仅要这样了解上司，而且还要清楚地了解上司对你的意见，极力消除上司对你的误会和曲解。

效忠二字，说起来容易做起来难。以下有七点总结，若有一件你没有做到，那么上司都可能会认定你是出卖他的叛徒，继而影响你与上司的关系。

一、以他为终极请示对象或终极报告对象。意思就是说不要无视上司的存在，不可轻易地越级报告或越级请示，尤其是在你顶头上司不知情的情况下，你向上司的上司报告或请示，他会认为你背叛了他。诚然，若事情紧急，他又不在场，则另当别论。即便如此，在汇报完后也要及时地补报，切不可为能与上司的上司交流而自豪，逞一时的暗自欢喜，而埋下后患无穷的阴影。

二、不在他的部门内兴风作浪。你的任何作为，威胁到上司进一步受到重用，影响到上司升官发财的前途，他就会觉得你背叛他。所以你必须小心谨慎，不做对上司有不利影响的事情，尤其是那些胆小怕事、缺乏自信心的上司。

三、不令外界人士介入他管区内的事物。假如你发现原来你与你的上司可以攀扯上一定的关系，于是你以此为荣，四处显耀，并打起他的招牌拉拢内部人际关系，甚至把与你关系甚好的人员也引荐到他的部门，那么时间久了，上司就会对你产生反感，认为你有非分的想法。

四、不能有抗命的事，特别是第三者在场时。不听话、抗命，是可忍孰不可忍也。尤其有外人在场时，你当面违抗上司的意图，等于是罪上加恶，一定会使你的上司恼羞成怒，对你恨之入骨。

五、当他即将犯错时，应及时提醒他，

“当局者迷旁观者清”，你预感到你的上司将要犯重大错误时，不可抱着看笑话甚至落井下石的思想。这时你若不提醒他，使他真的犯了错误，那么他会认为你是故意整他，见死不救，让他陷入尴尬局面，于是你以后的日子将比他更难过，毕竟他“成事不足、败事有余”，加害于你还是易如反掌。其实，上司犯错，正是下属效忠的良机，因为患难显真情!

六、不谈论他的是非。不要在背后议论上司的是非，这个道理很多人明白。古人云“无道人之短，勿说己之长”。纵然你平常在他面前唯唯诺诺，他也会认为你是面合心不合。万一有人非要谈论你的上司，也要切记多谈论是，少言及非，你一定不可以说慌，但是真话也未必一定要说，至少可以选择少说、不说。

七、为他维护形象或美化形象。上司都希望自己留给别人的是好的印象，也期待着你能美化他的形象。倘若你不能够做到这一点，他也会认为你不忠于他，因此，哪怕是赞美他唯一的优点--“发型”，也要极力去称赞、拥护，帮助其树立良好的形象。

把荣耀归功于你的上司

好的上司是不会把下属的功劳据为己有，气度大、心胸宽广的上司会把荣耀归于他的下属或集体，与之对应的是，气度不凡的下属也将荣誉奉献给上司，毫不在意。可是，实际工作中，这样的上司难得一个。试想，你经过多年的辛劳、研究终于形成一个创意，它将对整个公司产生巨大的效益。你把你的方案以书面的形式呈给上司，没有想到你的上司偷天换日，把你的名字抹掉，换上他的名字呈现给总裁，丝毫不言及你的贡献。遇到这样的情况你能咽下这口气吗?我想大多数的人即使不去告发上司，也会在心理上耿耿于怀，虽然表面上装成一幅无所谓的样子。

但是，你有没有思考过这样两个问题，其一，以你上司的名义和以你的名义上报给总裁，谁更能引起领导的关注和重视?!如果你不借助于你的上司渠道，即使再好的创意也很有可能夭折、流产，那么至少失去了你证明自己价值的机会，从这个思维角度出发，难道这不是一件好事吗?其二，站在你的立场，由于受到自身素质和接触公司战略层次的两个因素限制，很难说你的创意一定是完美无缺的产物，或许有瑕疵，或许与公司的战略发展相违背，那么这样的创意一旦惹起领导的反感或责任追究(耗消一定的时间与费用)时，这个黑锅是你的权限范围能背负得起的吗?如此一想，还不如主动地把自己的成果拱让给你的上司，落个两全其美的结局。假以时日你的上司飞黄腾达，他会牢记你的功劳，帮助你提升一个层次，以便于以后还有这样的机会助他一臂之力。

提升上司对你的依赖程度

一味地迁就上司、效忠于上司，而不能反牵制上司，恰如案板上的肉，只有任人宰割的份。既然身为下属，一定也有自己的能力和特长，如何巧妙地把自己的价值淋漓尽致的发挥出来，提升上司对你的依赖程度也是一门非学不可的艺术。

1、专业知识与技能。作为下属，平日要不断地想法增进你的专业知识，提高你的专业技能，谋求在某一领域的一技之长，公司或上司才会借助你的专业之长实现管理效应，日久天长，你的名声和影响力自然逐渐增大，直至公司或上司离不开你。

2、报偿力。把荣耀归于你的上司就是最大的报偿。不仅如此，平日提供给上司的报偿本可以信手拈来，如：善尽职责、避免上司犯错、替上司排忧解难、真诚地赞美上司等等。别忘了，你的上司也是一个人，他同样需要鼓励和鞭策。

3、威慑力。尽管你不能真的去威吓你的上司，但是前面所提及的各种报偿，它本身就是隐含着威慑。你平日不断地提供报偿给上司，他就会担心，说不定哪一天你不这象以前那样尽心尽力的提供报偿，他就无所适从了。这样，报偿本身就变成了威慑力量。

4、关联力。跳开公司的工作氛围和交际圈，你还有社会上各种各样的社交群体，无论党政军学，还是三教九流的关系，如果你平日极力的维持着与他们的联系，说不准你的公司或上司要借重于你的这些社会关系来解决实际问题。

5、职权。身为下属也要充分运用你的职权。某些下属不谙此道，不懂得运用自己的职权，盲目以为是尊重上司，早请示晚汇报，大小问题全部推到上司那里决策，孰不知这样反而会引起上司的厌烦，他会理解为你不能够胜任工作，并且占用了他的大量精力与时间。精明的下属应与上司确定职权范围(当然你不能越权)，只要是你的职权范围，你就主动决策执行，这样你的上司就会觉得：嘿!这件事找你做是找对人了!于是，变成上司依赖于你，而不是你依靠你的上司。

我们清醒的时间有一半以上是在工作机构中度过的，处理好与上司的关系等于是造就我们自己的日常幸福，甚至直接影响到人生前途，因而与上司的关系，不可等闲视之。妥善处理好与上司的关系，则我们个人成长、未来的发展，起码有了一半的机会，因为我们得到了公司内部强有力的保障。

篇7：管理你的目标

管理你的目标

神奇的石头汤一个旅行者来到一个偏僻贫穷的山村,他停在村子中央的'空地旁边休息,又累又饿,于是他向迎面走来的几个村民说: “我有一颗神奇的石头,可以煮出美味的石头汤.”村民们当然不相信,旅行者接着说: “如果有个锅,我就可以开始煮汤了.”

作者：作者单位：刊名：印刷经理人英文刊名：PRINTING MANAGER 年，卷(期)： “”(1) 分类号：关键词：

篇8：如何管理你的参考资料

很多你收集的资料并不要求你采取任何行动，但是它们都是具有重要价值的信息，你希望保存这些信息，并能在需要时进行查看，所以你可以先把这些信息以书面或者电子形式加以保存。

书面形式的资料―可以是当地一家餐馆的外卖菜单，也可以是一项环境美化工程的计划书、某些草图或者供应商信息―最好存储在一个伸手可及的便捷装置中。这些装置形式多种多样，你可以用一个活页夹或笔记本中的几页纸，来记录你所偏爱的一些饭馆的名字或者学校委员会成员的电话号码，也可以启用整个文件柜来存放公司合并的一切相关资料。

电子存储器中的内容更是包罗万象，可以是从网上下载的数据库资料，也可以是通信软件中的存档文件夹。

这里要特别提醒的是，保存的参考资料要能够在需要时毫不费力地查寻到。一般情况下，参考资料系统有两种形式：

（1）按特定主题或特定领域分类存储的系统；

（2）一般性参考资料归档系统。

第一种通常按照资料的内容进行分类保存―比如，某一文件夹专门用来存放按日期顺序排列的合同文本，而另一个文件夹仅用于保存有关雇员赔偿问题的机密文件；另外，还有几个文件柜专门用于已经了结案的法律案件的存档，以便日后查阅。

一般性参考资料归档系统

参考资料系统的第二种形式，是将资料保存在触手可及的地方，常备几个文件夹用于收集那些没有指定类别的信息。你总是需要有一个地方来存放移动电话的使用说明手册、某个特定工程的会议记录，以及你上一次去东京旅行结束时没来得及兑换的几个日元（下一次去时，还可以使用）。

对于个人行动管理系统，一个不能高效运行的一般性参考资料归档系统，通常成为整个系统的最大瓶颈。如果归档的程序烦琐而缓慢（甚至枯燥乏味），那么，你就很可能不会去进行归纳存档，而是仅仅将它们堆积在一起。如果你没有给参考资料设定清晰可辨的界线，那就无法区分哪些是可以采取行动的事件，哪些是暂时无法处理的工作，

大脑在面对这种局面时，会失去正常的反应能力，变得混沌麻木。因此，针对这类资料建立一个运行良好的系统，将是我们推行轻松高效行事方法的一个重要保障。我们将在第7章详细阐述。

回顾

在纸上记下你需要牛奶是一回事，而在商店里回想起需要牛奶就是另一回事了。同样，把“给朋友打电话，询问他推荐的房地产律师”记录下来，绝不等同于当你守着一部电话无事可做的时候，就能够唤起对此事的回忆。

你需要每隔一段时间，全面地回顾一下自己的生活和工作情况。对于大多数人而言，工作流程管理方法的神奇力量恰恰就是在不断对过去进行回顾的过程中体现出来的。就是说，你至少需要每周浏览一次那些未完善的工作和悬而未决的问题，在后文中，我将其称之为“万尺高度”（参见本章“总体检视工作的‘六层次法’”一节）。你应该把握住这个机会，快速地清理一下自己面临的行动和抉择，以便从根本上对某一时间需要处理的工作作出有效的判断。

回顾的内容和时机

如果你按照我所推荐的方法建立起个人的组织整理系统，那么拥有一个“项目”清单、一个日程表、“下一步行动”清单（一个或多个）和一个 “等待处理”清单就是回顾的全部内容。

这其中，浏览最为频繁的大概要数日程表了，它会提醒你这一天里的“必做任务”（这些任务如果不在这一天完成，便没有机会完成了）。这并不意味着这些写入日程表的事情就是最为“重要”的，其实，它们只不过是不得不在这一天完成的事情。在任何时候，只有在对不得不完成的事情和其要求的时间都了如指掌的情况下，你才有可能更加机动灵活地安排其他工作。处理日程表的最好方式是，将上面罗列的任务（如开会、打电话、完成报表的最终稿等）逐项完成，不要遗漏。

完成了对日程表的查看以后，就该转向你的“下一步行动”清单了。这类清单的内容是一些预先确定下来的具体行动，一旦时间允许就应该予以实施。如果你将这些任务按照不同情境编入不同的清单（比如“在家里”、“在电脑旁”、“与领导开会时”），这样一来，遇到合适的情境就可以按照对应的清单来完成行动了。

对于“项目”、“等待处理”和“将来/也许”清单，根据你的需要进行定期查阅，只要能保证你不会在心中对其中的内容念念不忘就行，因为那会影响你的工作效率。

篇9：如何管理你的坏情绪

为职场中人，难免会和同事发生矛盾，或对上司有所不满。遇到这种情况，我们要学会用理智的“闸门”控制住情绪的“洪水”，既要表达意见，又要为自己留有回旋的余地。这就需要我们加强心理品质修养。

1、转移注意力消减负面想法

譬如，在卧室或在办公桌上贴上“息怒”、“制怒”一类的警言，时刻提醒自己要冷静。还可通过转移法控制情绪：当发觉自己情绪激动时，为了避免立即爆发，可以有意识地转移话题或做点儿别的事情，把注意力转移到其他活动上，使紧张的情绪松弛下来。比如迅速离开现场，去干别的事情，找人谈谈心、散散步，或者干脆到外面猛跑几圈，这样可将内心压抑的能量释放出来，心情就会平静下来。再就是学会灵活行事，有很多事情是可以有多种处理办法的，有时可以退让一下，给对方改变主意和态度的机会，选择方法要考虑事情的效果。

2、学会心理换位增进理解

心理换位即站到对方的角度上想问题，与他人互换角色、位置，来体会别人的情绪与思想。俗话说：“将心比心”。通过心理换位，我们也许就会对对方的行为或做法多一些理解。当同事触犯自己时，我们也可以站在同事的角度想一想，可能就会觉得同事的行为情有可原。这样，不良情绪就会减弱，甚至烟消云散了。

3、用升华法变消极为积极

所谓升华，也就是将消极的情绪与头脑中的一些闪光点联系起来，将痛苦、烦恼、忧愁等其他不良的情绪转化为积极有益的行动。例如，当我们工作业绩不是很理想时，我们可能会情绪低落，但如果我们不甘心落后与失败，能振作精神，奋起直追，这样就把消极情绪转化为积极的行动了。

4、尽量平静地沟通

如果你怒气冲冲地找上司表示你对他的安排或做法不满，很可能把他也给惹火了。所以即使感到不公平、委屈，也应尽量先使自己心平气和下来，然后再就事论事地谈问题。过于情绪化将无法清晰地说明你的理由，而且还使得对方误以为你是对他本人不满。增强理智感，可以使我们遇事多思考，多想想别人，慎重处理。当有与人争吵的冲动时，可反复提醒自己：“千万别发怒，要冷静。”这样，就可以遏制情绪冲动，避免不良后果。

5、注意抱怨的场合

美国的罗宾森教授曾说：“人有时会很自然地改变自己的看法，但是如果有人当众说他错了，他会恼火，更加固执己见，甚至会全心全意地去维护自己的看法。不是那种看法本身多么珍贵，而是他的自尊心受到了威胁。”所以，当有问题需要沟通时，要多利用非正式场合，避免公开提意见和表示不满。这样做不仅能给自己留有回旋余地，也有利于维护上司的尊严，不至于使别人陷入被动和难堪。